Manual Basico Planes de Negocios+++

Manual Bsico para preparar Planes de Negocios de Unidades Productivas
ndice de contenidos
I. II. III. 1. 2. IV. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 7. 7.1. 7.2. 7.3. Presentacin Introduccin Definiciones Funcin Interna Funcin Externa Partes de un Plan de Negocios Naturaleza del Proyecto Descripcin de la actividad productiva o comercial Breve historia del proyecto Valoracin global del proyecto y coherencia Anlisis de Mercado Caractersticas del Mercado (anlisis de la demanda) Situacin de la Competencia (anlisis de la oferta) Ambiente de Negocios (anlisis del entorno) Anlisis FODA Anlisis Externo Anlisis Interno Combinacin de los Resultados Definicin de objetivos Plan Comercial Definicin del producto / servicio Determinacin del precio de venta y su comparacin con la competencia Promocin y publicidad Distribucin Ventas Plan de Produccin Proceso de Produccin Recursos e inversiones Costo unitario Equipos e infraestructura Plan de Gestin Estructura legal Organizacin funcional de la empresa Control de gestin 3 4 6 7 8 9 9 9 11 11 12 12 13 16 16 18 18 19 19 22 22 23 24 25 25 26 26 28 30 30 31 33 33 33
8.
Plan Financiero
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8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 9 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 10. 11. V. VI. 1. 2. 3. 4. 5. Plan de Inversin Inicial Plan de Financiacin Balance General Proyectado Clculo del punto de equilibrio Otros elementos optativos Evaluacin Privada Plan de Negocios Costos Ingresos Construccin de Flujo La consideracin del tiempo Evaluacin privada Anlisis de Riesgo Resumen Ejecutivo Evaluacin Social del Plan de Negocio Anexos Formato Formato Formato Formato Formato de de de de de Naturaleza del Proyecto Anlisis del Mercado Anlisis FODA Definicin de Objetivos Plan Comercial 35 36 39 41 43 44 46 47 48 52 54 56 57 58 60 61 66 74 75 76
I.
Presentacin
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El Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial (PIRDT) es un instrumento de inversin de carcter regional que tiene por objetivo general apoyar a comunidades rurales de escasos recursos a potenciar su desarrollo productivo y social en forma sostenible, mediante una gestin participativa en la cual se identifican y priorizan las iniciativas de inversin en un territorio determinado, definidas y validadas participativamente por todos los actores involucrados. Por otra parte, el mejoramiento de acceso, calidad y uso efectivo de servicios de infraestructura en el contexto que la inversin en infraestructura es una importante herramienta puesto al servicio de las opciones de desarrollo econmico de un territorio, que posibilita que stas se expresen y se conviertan en el eje ordenador de su desarrollo. Para ello, la Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo del del Interior, que impulsa este programa que cuenta con el apoyo financiero Mundial, ha favorecido la aplicacin de nuevas modalidades de gestin de y de alternativas tcnicas que posibiliten el acceso a infraestructura comunidades rurales. Ministerio del Banco proyectos a dichas
En este marco, es fundamental, entonces, contar con herramientas e instrumentos metodolgicos que permitan evaluar los proyectos de inversin que permitan compatibilizar los criterios de rentabilidad econmica de dichos proyectos (principalmente por economa de escala) con la rentabilidad social y la sostenibilidad de las inversiones, cuestin que forma parte de los requisitos de la Metodologa Integral de Formulacin y Evaluacin de Proyectos Identificados en el Plan Marco de Desarrollo Territorial encargada por la SUBDERE. Uno de los aspectos esenciales de esta metodologa corresponde a la preparacin de planes de negocio para unidades productivas de los subterritorios que permitan analizar, evaluar y presentar un proyecto productivo o comercial relacionado con el eje productivo seleccionado mediante la metodologa antes indicada dentro de un subterritorio. El presente documento denominado Manual Bsico para preparar Planes Negocios de Unidades Productivas del Subterritorio presenta sistemticamente etapas y los pasos necesarios y elementales para la formulacin de un Plan Negocios por parte de consultores que desarrollen la Metodologa Integral Formulacin y Evaluacin de Proyectos del Plan Marco de Desarrollo Territorial. de las de de
Se espera que este manual signifique una gua prctica y sistemtica para aquellos que deben formular los proyectos productivos de las comunidades rurales que forman parte de la intervencin del Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial.
II.
Introduccin
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Actualmente las sociedades experimentan profundas transformaciones econmicas, sociales y culturales en el contexto del proceso de globalizacin, lo que incide directamente en la vida local. Por una parte, tanto las grandes empresas, como tambin las medianas y pequeas empresas, tanto rurales como urbanas, estn siendo beneficiadas o afectadas por los nuevos escenarios de la globalizacin. De esta forma, considerando la vulnerabilidad social que enfrentan muchas comunidades en situacin de desmejoramiento en infraestructura, equipamientos, materialidad de viviendas, servicios y dems componentes del entorno, es imprescindible crear herramientas de inversin que posibiliten la generacin de unidades territoriales locales sostenibles sobre la base de infraestructura de calidad que favorezcan y potencien unidades productivas. As, el uso de instrumentos prcticos y la generacin de soluciones sinrgicas para responder a los retos necesarios, las cuales entreguen una visin de futuro, pueden servir de brjula hoy y en el futuro inmediato. Para ello se debe conocer a cabalidad y de forma participativa, las fortalezas y debilidades de los territorios, identificando cules son las oportunidades y amenazas que se deben enfrentar para desarrollar ideas de proyectos sostenibles. Las unidades productivas se constituyen en ejes esenciales de esta forma de desarrollo autosustentable, insertndose en la base econmica de dichos territorios y comprendiendo las tendencias de empoderamiento social, que actualmente plantea nuevas oportunidades. Sin embargo, el mayor peligro es la miopa de la mercadotecnia, la carencia de conocimientos tcnicos y conceptuales y la ausencia casi completa de planificacin estratgica orientada al consumidor y a descubrir los nuevos mercados y oportunidades. En otras palabras, es el peligro para aqullos que intentan sobrevivir, de forma rgida, sin adaptarse y sin proactividad. Ellos tienden a no planificar, o a planificar sin el conocimiento del entorno. Carecen de anlisis prospectivo y de metodologas participativas y sinrgicas. Es por ello, que la confeccin de un Manual Bsico para preparar Planes de Negocios de Unidades Productivas del Subterritorio tiene como primer objetivo servir de gua prctica para quienes desarrollen proyectos de carcter productivo en el marco de la Metodologa Integral de Formulacin y Evaluacin de Proyectos del Plan Marco de Desarrollo Territorial para el Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial. El segundo objetivo es brindar una gua al planificador, de forma creativa, que le permita conducir un proceso de gerencia eficaz. Es tambin una herramienta estratgica para el logro de la competitividad. El enfoque metodolgico de este manual incluye diversas pautas internacionales que han sido aceptadas en diferentes pases, como un proceso organizado y sistemtico, para preparar un Plan de Negocios, a fin de que las empresas puedan competir con mejores posibilidades de lograr resultados. Por consiguiente, no es slo una gua para dotar a emprendedores de una orientacin sobre cmo preparar un Plan de Negocios y fortalecer su visin empresarial y espritu emprendedor, sino, adems, para formular y evaluar proyectos de inters comunitario y socialmente rentables. De esta forma, el presente manual se estructura en tres partes, a saber: la primera con definiciones bsicas que ayudarn a la contextualizacin y generacin de condiciones del Plan de Negocios; una segunda parte con la estructura general del Plan de Negocios con las pautas metodolgicas para su construccin; y finalmente, la evaluacin del Plan de Negocios que considera los procedimientos para estimar, apreciar y calcular la rentabilidad de dicho plan.

Cabe destacar que la estructura del Plan de Negocios es meridianamente convencional, con lo cual, es imprescindible desarrollar cada parte del mismo para que quede completo. De esta manera, el Plan debe incluir un Resumen Ejecutivo; una Descripcin del Proyecto; el Anlisis de Mercado y el Anlisis FODA; la Definicin de los Objetivos; los Planes Comercial, de Produccin, de Gestin y Financiero; el Anlisis de Riesgo y la Evaluacin del Plan, todos los cuales son definidos y caracterizados en este manual.
III.
Definiciones
Un Plan de Negocios es un documento de planificacin estratgica orientado a los proyectos productivos o comerciales relacionados con el eje productivo seleccionado de un subterritorio. Debe ser escrito y contener, de forma amplia y detallada, la visin

y misin del proyecto que se quiere realizar. En consecuencia, el Plan de Negocios se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto productivo o comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante el proyecto, coherente con la situacin deseada y decidida por los productores y la poblacin del subterritorio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). Los objetivos que justifican la elaboracin de un Plan de Negocios son:
Asegurarse
de que el negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.
Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo el proyecto. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales
problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. Guiar la puesta en marcha del emprendimiento o negocio. Tener un documento de presentacin de un proyecto
financiadores pblicos y privados1.
potenciales
Disponer
de una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.
El Plan de Negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de las empresas, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro (mapa de oportunidades). Es as como el Plan de Negocios contiene:
El resumen de las variables: producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, costos, resultados y finanzas. Toda la informacin necesaria para evaluar lineamientos generales para ponerlo en marcha. el negocio y los
El o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). El Plan de Negocios es un instrumento bsico de direccin, que permite:
Interpretar el entorno de la actividad empresarial. Evaluar los resultados que se obtendrn al accionar
determinada manera.
sobre el entorno de una
Definir las variables involucradas en el proyecto.

1
En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el Plan de Negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante el negocio.

Decidir la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. Establecer la direccin, la orientacin concreta de la gestin
de las operaciones, en un perodo dado, para alcanzar sus objetivos (Que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, que pueda mantenerse un rumbo). las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, asocia y compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: planear, ejecutar y evaluar. rumbo en forma permanente.
Trazar
Dar estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del
Se trata de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica que pretende dar respuesta a las siguientes preguntas: Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado? Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un Plan de Negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos. El Plan de Negocios cuenta con estrategias que sirven como herramientas internas para la empresa, as como para su uso externo. O sea, tiene una funcin interna y una funcin externa.
1. Funcin Interna
Al elaborar un Plan de Negocios, se deber someter a prueba las ideas de negocios. Se puede analizar un grupo de ideas de negocios y reflexionar sobre cmo se pondran en prctica. Ms tarde, cuando pueda ser evaluada la factibilidad de esas ideas y cuando se tenga la informacin necesaria disponible, entonces el Plan de Negocios puede ser usado para obtener financiamiento. El Plan de Negocios puede servir como una herramienta de planificacin para describir las operaciones de negocios. Este responder a las siguientes preguntas: Dnde se est ahora? Hacia dnde se va? Cmo se alcanzar? El Plan de Negocios es un mapa con seales y puntos importantes, con los cuales se puede monitorear y evaluar el progreso.
2. Funcin Externa
Para obtener financiamiento, el Plan de Negocios es esencialmente una herramienta de venta. Al presentar un Plan de Negocios a una institucin externa, se podr vender la idea de negocios. Segn informacin de las empresas de capital de riesgo, se indica que aproximadamente el 85% de todos los Planes de Negocios son rechazados casi desde el inicio; un 15% recibe una consideracin seria; pero solamente un 5% alcanza la etapa de negociacin. Su meta debe ser este ltimo 5%. Otras observaciones en relacin al Plan de Negocios:

El perodo de planificacin depende del tamao del proyecto, as como del sector en que sta se ubica. Hay que enfatizar las oportunidades, pero no desestimar las amenazas. El contenido es lo ms importante, no tanto el estilo de redaccin. Solamente cerca del 1% de todas las ideas de negocios son exitosas. El proceso de escribir un Plan de Negocios puede ser muy til para ayudar a detectar si la idea est dentro de ese 1%. Servir como una gua para las operaciones de negocios. El desafo es convertir la idea de negocios en una realidad. Sin embargo, despus de plantearse la visin de su empresa, se deber necesariamente planificar. Muchos empresarios mantienen sus conceptos de negocios completamente en la mente. En esos casos, la informacin no es necesariamente compartida con las personas claves de la empresa. Cuando existe un plan en forma escrita, es ms fcil discutirlo y compartirlo con las personas claves del negocio. En resumen, el Plan de Negocios ayudar a:
Enfocar el futuro; Ampliar la visin; Analizar el mercado potencial, la competencia y los objetivos; Obtener financiamiento externo.
Cuadro 1 Caractersticas de un Plan de Negocios
Eficaz: Debe contener, ni ms ni menos, todo aquello que un eventual inversor espera conocer. Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido fcilmente. Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fcil comprensin. Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 pginas. Cmodo: Debe ser fcil de leer. Actualizado: el plan deber ser un documento que recoja informacin y datos recientes. Global: el plan debe abarcar todas las reas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo.
IV.
Partes de un Plan de Negocios
El Plan de Negocios debe considerar como partes integrantes del documento los siguientes apartados: 1. Resumen ejecutivo, que sintetiza todo el contenido del plan; 2. Naturaleza del Proyecto, donde se describe el proyecto;

3. Anlisis de Mercado, en la cual se analizan las caractersticas del mercado, la demanda, la oferta, el entorno y se caracterizan los sistemas de distribucin; 4. Anlisis FODA, para realizar comparativamente las potencialidades y dificultades externas e internas del proyecto productivo; 5. Definicin de Objetivos, a fin de definir las estrategias del proyecto; 6. Plan Comercial, que considera la definicin del producto, la promocin y publicidad, la distribucin y dems caracteres mercantiles; 7. Plan de Produccin, con la descripcin del proceso de produccin; 8. Plan de Gestin, tanto legal y administrativo como operacional; 8. Plan Financiero, con el balance general proyectado luego del anlisis de flujos; y 10.Anlisis de riesgo, que aborda los riesgos asociados con la propuesta de negocio.
1.
Naturaleza del Proyecto2
Previo a la formulacin del plan, se debe contextualizar el origen del proyecto en el marco del anlisis del subterritorio. Para ello se debe definir el problema existente y la solucin que se plantea, para luego sealar enfoques especficos del proyecto. En consecuencia, se debern describir sintticamente el problema socioeconmico del subterritorio considerando los principales elementos y factores que lo caracterizan, definiendo la base econmica y productiva del mismo y las variables que determinan la condicin actual. Una vez descrito la problemtica se realizar la descripcin del proyecto que permitira dar solucin a dicha dificultad social y econmica.
1.1. Descripcin de la actividad productiva o comercial

En este primer captulo del Plan de Negocios, debe presentarse ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos:
Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender. Sealar enfoques especficos del mismo. Resaltar los aspectos innovadores. Destacar los factores fundamentales de diferenciacin. Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.
Se deber tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente tcnica. Tambin puede ser til, en la medida de lo posible, la introduccin de grficos explicativos del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea ms clara de lo que se tiene en mente.
2
Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 1, Formato de Naturaleza del Proyecto
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Para esta descripcin se debern considerar los cuestionamientos del siguiente cuadro: Cuadro 2 Chequeo para la descripcin de la actividad productiva A qu grupo de empresas del subterritorio representa la unidad productiva tipo que se evaluar en el plan?.3 Cul es el nivel de produccin promedio de las unidades productiva y cuntas existen? Dnde estn ubicadas? Se piensan reubicar? (presentar un esquema de ubicacin territorial en el municipio y Regin). Cul es la visin, misin y trayectoria de las empresas actuales? En que se quieren transformar? En que consiste el negocio que interesa desarrollar? Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes en el subterritorio o fuera de l? Se puede crear demanda para este negocio? Cul ser o es adecuada a la actual estructura legal de las empresas? Cules son sus productos o servicios actuales? Pueden las empresas proporcionar un producto o servicio de mejor calidad? Cules son sus competidores directos (del subterritorio) y los indirectos y dnde se ubican? Qu caractersticas tiene el personal, como lo capacitan actualmente? Cul es el proceso productivo actual? Cules son sus proveedores y clientes y donde se ubican? Quines deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? Tienen inters estos proveedores en trabajar con las empresas del subterritorio? Qu equipos o suministros se requieren adicionalmente? Se necesitan cambios tecnolgicos en el proceso productivo? A que mercados llegan y cmo? Qu espacio del mercado se piensa ocupar? Qu financiamiento necesitarn? Qu niveles de rentabilidad tienen actualmente? Cmo se aumentara la rentabilidad con el nuevo negocio?
Se debe realizar un Plan de Negocios por cada unidad tipo del subterritorio.
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1.2. Breve historia del proyecto
Una vez descrita la idea del proyecto, es necesario entregar los antecedentes de los pasos que se han seguido, como por ejemplo:
Cmo se origin la idea? Tiempo transcurrido desde su origen y acciones que se han llevado a cabo. Cmo se han integrado los diferentes miembros del equipo? Principales problemas planteados Contactos e investigaciones que se han realizado.
Se trata de hacer un breve resumen de la evolucin del proyecto, es decir, cuales son las causas que han motivado a llevar adelante la idea y que contactos se han realizado, desde que se origin la idea hasta que esta se ha concretado y estructurado en el Plan de Negocio, resaltando el tiempo que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado de desarrollo actual. En consecuencia, se debe explicar el proceso desde que naci la idea hasta el momento actual, concretando quienes han sido los promotores y el grado de implicacin de cada uno de los participantes en el proyecto.
1.3. Valoracin global del proyecto y coherencia

En los apartados siguientes del Plan de Negocio se desarrollarn aspectos esenciales de las reas involucradas en el proyecto y se cuantificarn los aspectos ms importantes. Pero antes de disiparse en nmeros, resultados de investigaciones y estadsticas, en este apartado al final del primer captulo es muy positivo remarcar los aspectos que se consideren esenciales del proyecto, destacando:
Los puntos fuertes Los aspectos ms atractivos del mismo Una argumentacin de su coherencia interna Identificacin de los riesgos que puedan surgir
Este ltimo aspecto es muy importante ya que el anlisis de los posibles riesgos demostrar al posible inversor que ha pensado en ellos y que no sern obstculos importantes para el desarrollo del proyecto. Es importante poner ejemplos de posibles riesgos que puedan amenazar el xito de la empresa (por ejemplo, reacciones de la competencia, tecnologa no disponible, etc.) y proponer formas de afrontarlos y minimizar su impacto.
2.
4
Anlisis de Mercado4
Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 2, Formato de Anlisis de Mercado
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Muchas empresas con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan suficientemente la demanda de mercado. Iniciar un negocio sin un previo anlisis, es un esfuerzo fallido. Por consiguiente, el segundo paso ser evaluar el mercado para el producto definido. Para ello, se necesitar hacer algunas preguntas, comenzando con un amplio contexto, y despus examinar aspectos ms especficos del mercado. La investigacin de mercado tiene dos objetivos5:
Conocer
la demanda y sistematizar la informacin que permita responder las siguientes preguntas: quines son y qu quieren los consumidores? cules son las necesidades insatisfechas del mercado?, cul es el mercado potencial?, qu buscan los consumidores?, qu precios estn dispuestos a pagar?, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn?, por qu comprarn?, qu otros productos o servicios similares compran actualmente? la oferta y sistematizar la informacin que permita responder las siguientes preguntas: cules son las empresas o negocios similares? y qu beneficios ofrecen?
Conocer
Las siguientes tres secciones describen los tipos de informacin que se requerir revisar, para evaluar el mercado para el proyecto productivo.
2.1. Caractersticas del Mercado (anlisis de la demanda)

Primero, se debe analizar la necesidad que se espera satisfacer. Despus, se debe hacer una descripcin general de la cobertura del mercado:
Tamao estimado del mercado, tasa de crecimiento Extensin geogrfica y segmentos Clientes: necesidades, percepciones, comportamiento de compra Formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio, calidad, servicio, reputacin. Definicin del grupo potencial de clientes. Se debe explicar cmo est segmentado el mercado general e identificar los segmentos que son de inters para el negocio.
Para estas descripciones se debern considerar los cuestionamientos del cuadro 4. Se deber basarse en datos o estadsticas fcilmente verificables, distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos sern ms fciles de obtener a travs de estadsticas en prensa comercial, datos de organismos pblicos o de asociaciones comerciales, indicando de dnde tomamos los datos utilizados. En cambio si se trata de un mercado completamente nuevo ser necesario un pequeo estudio de mercado para la delimitacin del tamao del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a estimaciones.
5
Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresariales, Internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa.
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Cuadro 3 Preguntas guas para la investigacin del mercado
Cules
son los valores formales del producto? Tiene o tendr marca registrada, licencias u otros? Cules son los valores agregados que incluirn sus productos? Cul es el tamao del mercado? Cules son las tendencias del mercado donde se dirige? Cmo segmentar su mercado? Por nivel de ingresos, edad, gnero, consumo final e industrial y otros Cmo conseguir que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado Cul es el estimado de ventas a un ao? al segundo ao? a tres aos? Cules sern o son sus competidores directos? Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. Existen competidores potenciales? (empresas que podran entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no estn compitiendo) Caractersticas de los productos de sus principales competidores: Descripcin de sus productos, Marca, Reconocimiento en el mercado, Segmentacin, Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general), Precios, Promocin, Distribucin, Tecnologa, Costos, Proveedores.
2.2. Situacin de la Competencia (anlisis de la oferta)

Una vez identificado el mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los del proyecto y definirla desde diferentes perspectivas: dimensin, medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un producto completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cmo, hoy en da, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer. Hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o servicio similar al que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora. Muchas veces, este tipo de anlisis es menos complicado de lo que parece. Se deben emprender acciones tales como: revisar sus catlogos, aproximarse a los actuales clientes si el negocio ya existe y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Adems, se debera ver qu facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y cules seran los efectos en nuestro proyecto. Con esta informacin lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deber seguir para entrar y desarrollarse en el mercado.
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A la hora de posicionar un producto en el mercado existen, bsicamente, dos estrategias:
La competencia directa La diferenciacin
La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios. La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de mercado, a lo mejor ms pequeo, pero donde existe menos o ninguna competencia. La diferenciacin se puede conseguir a travs de destacar en diversos aspectos como el servicio de entrega, la documentacin tcnica, el servicio de post venta y la calidad. Adems, es conveniente enfatizar cules son las habilidades o competencias esenciales de la empresa, aqullas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo plazo. Cuadro 4 Clasificacin de los competidores
Competidores
directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el subterritorio (mismo mbito geogrfico)6. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios y estn ubicados dentro o fuera del subterritorio. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo subterritorio, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas forneas que podran ingresar al mercado local.
En consecuencia, un buen anlisis de competidores es crucial. Para ello, se deben contestar los siguientes cuestionamientos. Competidores: Quines son los potenciales competidores? Qu tan grandes son y cmo estn organizados? En cules reas son fuertes los competidores? Dnde son vulnerables y cmo se puede explotar su vulnerabilidad? Cuota de Mercado: Cmo est distribuida la cuota de mercado entre los diferentes actores existentes? Producto: Cmo se compara el producto con aqullos disponibles, en trminos de precio, desempeo, confiabilidad y otros? Qu hace al producto superior o diferente y cmo se puede proteger su originalidad de la imitacin?
Desde el punto de vista de cada unidad productiva son competidores, pero el proyecto se basa en la asociacin de las distintas unidades de negocio de modo que en conjunto tengan mejores posibilidades de xito en el nuevo negocio.
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Estrategias de Mercado: En base a qu compiten los rivales: precio, ventas, volumen, reputacin, diseo de producto, calidad, confiabilidad, servicio? Otras caractersticas: Cmo ven los potenciales clientes a la competencia? Qu problemas encara un nuevo competidor y cmo reaccionar la competencia a la entrada al mercado del negocio? El anlisis de la competencia puede generar una gran cantidad de informacin de mucha utilidad. El plan debe ser resumirla y demostrar se tiene una clara comprensin de cmo trabaja el mercado. El Plan de Negocios debe incluir un benchmarking7 de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como:
Marca Descripcin de producto/servicio Precios Estructura Procesos Recursos humanos Costos Tecnologa Imagen Proveedores
El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas competitivas8 de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de salida9. El benchmarking podr realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen, manejo de proveedores, etc). De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el Plan de Negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del entorno.
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Benchmarking: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia organizacin. 8 Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. 9 Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica.
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2.3. Ambiente de Negocios (anlisis del entorno)
Una vez realizado el anlisis de la oferta y la demanda, es necesario valorar que oportunidades o amenazas pueden acontecer a partir de analizar el entorno del negocio, es decir, por la valoracin de elementos externos y no controlados por la unidad productiva pero que pueden incidir en un futuro en su desarrollo. Por ejemplo: Demografa. Hbitos de consumo. Apreciaciones culturales. El papel de la mujer en la sociedad. Tendencias polticas y econmicas. Aspectos legales. Cambios tecnolgicos. Etc. Como conclusin de estos factores se puede determinar con mayor claridad, en el apartado siguiente las AMENAZAS u OPORTUNIDADES de este entorno.
3.
Anlisis FODA o (o SWOT10)
11
El siguiente paso es realizar un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin global que enfrenta el proyecto productivo. El anlisis FODA es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Esto comprende un anlisis externo e interno de la actividad productiva del proyecto y del mercado. El anlisis externo identifica las oportunidades y amenazas del ambiente para el negocio, mientras que el anlisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que puedan afectar la capacidad del proyecto para lograr sus objetivos. Con la ayuda de este anlisis, se puede estudiar cmo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas, aprovechar las oportunidades y corregir las debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar:
Los
10 11
principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos.

SWOT: Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 3, Formato de Anlisis FODA
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Las tendencias del mercado. El impacto de la globalizacin, Los
los competidores internacionales que ingresan al mercado local, las importaciones y exportaciones. factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector. Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse:
Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos. Capacidad de satisfacer al cliente.
La informacin generada por el anlisis FODA ser utilizada para establecer los objetivos y definir las estrategias, que son los siguientes pasos en el desarrollo del Plan de Negocios. Cuadro 5 Preguntas que deben responderse con el anlisis FODA:
Para qu se armar el Plan de Negocios? Quines lo elaborarn? Cules son los plazos? Cul es el punto de partida? Cules son los supuestos? Cules son los productos o servicios? Cules son las fortalezas que permitirn
tener xito en este negocio? Cules son las debilidades que se deben corregir? Cmo se corregirn? Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? Cmo se neutralizarn o enfrentarn? Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? Qu se conoce sobre la demanda? Quines son los consumidores? Qu buscan? Cmo se van a satisfacer sus necesidades? Cuntos son los consumidores potenciales? Y cuntos los que realmente comprarn? Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?
Bajo este anlisis, es importante identificar los factores especficos que afectan la implementacin del Plan de Negocios, tanto internos como externos.
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3.1. Anlisis Externo
Existen varios factores que rodean el ambiente de una organizacin y que afectan la operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectarla negativamente. An ms, el mismo factor puede influir de manera positiva en un negocio y negativamente en otro, dependiendo de la misin y objetivos de este. Factores externos: la organizacin tiene poca posibilidad para influir en los factores externos; ms bien, tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflacin). Factores Internos: la organizacin puede cambiar o influir en los factores internos (ejemplo: produccin, etc). Cuadro 6 Factores externos Oportunidades= Son todas aquellas posibilidades externas a la organizacin que tienen un impacto favorable en sus actividades. Amenazas= Son todas aquellas fuerzas externas a la organizacin que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades. Ejemplos de algunos factores externos: Factores macroeconmicos: econmicos, sociales, tecnolgicos. Factores del mercado y de la industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando al mercado, perspectivas futuras del mercado y de la industria, etc.
3.2. Anlisis Interno

Cada organizacin tiene una combinacin de recursos internos, nica y particular, dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante tomar en consideracin estos factores internos. Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales: produccin, comercializacin, organizacin y personal, finanzas y contabilidad.
Cuadro 7 Factores internos Fortalezas = Son los factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin.
19

Debilidades = Son los factores internos negativos que dificultan o imposibilitan el logro de los objetivos.
3.3. Combinacin de los Resultados

El siguiente paso es combinar los resultados del anlisis externo e interno, analizando cmo los diferentes factores listados pueden influenciar el negocio. Se debe comparar los resultados con la idea del proyecto. Es la situacin interna y externa oportuna o, por lo menos, tolerable para la idea de proyecto? Al combinar el anlisis interno y externo, se puede evaluar cmo las oportunidades y amenazas identificadas en el ambiente externo, pueden ser equiparadas con las fortalezas y debilidades de la organizacin. Es posible examinar si lo que se puede hacer bien (las fortalezas), pueden ser transformadas en ventajas competitivas. Algunas preguntas que pueden ayudar a examinar la situacin actual: Cmo pueden usarse las fortalezas para lograr los objetivos? Cmo se pueden superar las debilidades para lograr los objetivos? Cules son las oportunidades ms importantes y cmo se puede sacar ventaja? Cules son las amenazas ms significativas y cmo podran ser evitadas? Cmo los aspectos estudiados pueden ayudar a conocer el negocio y seguir adelante? El anlisis FODA tambin proporciona informacin sobre cmo evitar la vulnerabilidad; es decir, no estar sujeto a un ataque del competidor.
4.
Definicin de objetivos
12
El siguiente paso es establecer los fines y objetivos del proyecto. Los fines sealan a dnde quiere llegar la organizacin, en base a la idea de negocio (misin), con el apoyo del anlisis FODA. Estos fines se logran ms a futuro, dentro de un marco de tiempo de 3 a 6 aos. No se puede elaborar ningn plan detallado para alcanzarlos. Por consiguiente, se realizar una planificacin ms detallada para un plazo ms corto, usando etapas intermedias que son llamados objetivos.
Los objetivos en el Plan de Negocios deben ser:
Realistas Cuantificables, cuando sea posible Medibles Desafiantes

12
Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 4, Formato de Definicin de objetivos
20

Los objetivos estn relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad, cuota de mercado y productos o servicios provistos. Estos son algunos ejemplos: A finales del primer ao de operaciones, el negocio generar una ganancia neta de $xxxx. Despus del primer ao de operaciones, el volumen de ventas ser de xxxx unidades. Despus de dos aos de operaciones, el negocio se ubicar entre los tres principales proveedores del producto Z en el territorio Y (medido por el volumen de ventas). Una vez definidos los objetivos, se deber determinar la estrategia que definir el rumbo de la organizacin. Aun cuando las condiciones del mercado cambien se sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basndose en los anlisis desarrollados en los captulos anteriores, debe definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico, la ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda organizacin deber optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo
en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente. En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.
Diferenciacin:
Enfoque:
Los elementos principales que deben definirse son al menos los siguientes:
Estrategia a usar en forma predominante. Las alternativas son: Diferenciacin de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo ms competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) Factores crticos de xito13. Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son: ventas, costo promedio de insumos, recursos humanos, tasa de penetracin, tasa de retencin de clientes, tasa de errores de produccin, productividad del personal, plazo de entrega, cantidad de devoluciones, logstica imagen, Otros.
13
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione.
21

Mtodo de ventas. Puede ser una de las siguientes o una mezcla de las mismas: Ventas consumidor industrial, Ventas mayoristas, Ventas minoristas, Al consumidor final. Promocin. Las posibles alternativas son: Edicin de catlogo, brochure, carpeta, Publicidad en medios de comunicacin, Publicity (publicidad no pagada), Venta personalizada, Eventos de lanzamiento, Ferias, exposiciones, etc.
Distribucin. Las posibles alternativas son: Colocaciones por lugar o espacio fsico, Colocaciones por tipo de cliente.
Por otra parte, en esta etapa debe mostrarse tambin una evaluacin global que demuestre que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo?
Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?) clientes y de los proveedores?
Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?
Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios
para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo har?
Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue
probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?

Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se
requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel?
Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el
mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?
5.
Plan comercial
14
14
Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 5, Formato de Plan Comercial
22

El Plan Comercial es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento15 de la organizacin y el target 16al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro elementos fundamentales:
Producto/servicio: Precio:
Cules son los beneficios que producto/servicio generar para los potenciales clientes?
la
empresa
el
A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes?
Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio
de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
5.1. Definicin del producto / servicio

En esta seccin, deber concentrarse en los aspectos relativos al mercadeo del producto: caractersticas, diseo y calidad. La decisin acerca de estos tres aspectos afectar grandemente la respuesta de los clientes hacia el producto. Cuadro 8 Caractersticas, diseo y calidad del producto Caractersticas Producto: del - Diferenciar el producto. Ejemplo: un modelo de corte bajo. - Caractersticas extras que le dan mayor valor agregado. Diseo del Producto: Calidad del producto: - Estilo. Ejemplo: relojes Swatch, carros Porche, rasuradora Philips. - Durabilidad, confiabilidad, facilidad de operacin y reparacin. Se deber esforzar por una consistencia de alta calidad.
Descripcin
objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin.
Fuentes de materias prima y mercados de consumidores

15
Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. 16 Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.
23

Descripcin Marcar
de consumidores. los beneficios que el producto/servicio brinda a los
las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
Incluir planos, dibujos y fotos. Cual ser su volumen de ventas en los 3 primeros aos y lo facturado.
5.2. Determinacin del precio de venta y su comparacin con la competencia
Frecuentemente, la fijacin de precios y la competencia de precios son los aspectos ms difciles de establecer. Los errores ms comunes por ejemplo son: la fijacin de precios muy orientada al costo; precios que no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado; fijacin de precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix, y precios no suficientemente diferenciados para los distintos productos y segmentos. El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia razonable. Tambin, debe ser compatible con la definicin del valor que el cliente da al producto o servicio. Es importante responder a las siguientes preguntas:
Qu precios debo cobrar? Qu cantidades est planeando vender? Cules sern los costos?
La decisin sobre el precio est afectada por una serie de factores internos y externos. Los factores internos son los objetivos de comercializacin, la estrategia de comercializacin y los costos, mientras que los factores externos son el tipo de mercado y demanda, los precios y ofertas de los competidores, la inflacin, leyes, regulaciones gubernamentales, etc. Los costos establecen el precio mnimo que se debe cobrar por su producto. Se deber cobrar un precio que cubra todos los costos de produccin, distribucin y venta del producto y que tambin brinde una tasa de retorno favorable. Hay diferentes tipos de costos:
Costos Costos
Fijos (Costos Indirectos): Son costos que no dependen de la produccin o nivel de ventas, que no pueden ser fcilmente asignados a cada producto (ejemplo: electricidad, arriendo, mantenimiento, administracin, etc.) Variables (Costos Directos): Son costos que varan directamente con el volumen de produccin (ejemplo: materia prima, costo de mano de obra).
Costos Totales: Es la sumatoria de los costos fijos y variables.

Opciones bsicas para fijacin de precios: El precio que se va a cobrar oscilar entre aqul que es muy bajo para producir una ganancia y aqul que es muy alto para generar una demanda. Los costos de
24

produccin establecen la base para el precio. Otra opcin son las percepciones del cliente sobre el valor del producto, que establecen el techo. Es importante considerar los precios de los competidores y otros factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre estos dos extremos17. Las principales orientaciones para la fijacin de precios son: a) Precio basado en el costo: Costo del producto + xx (margen de ganancia deseado). Anlisis del punto crtico (es el volumen de ventas donde los costos fijos y variables quedan cubiertos). Ganancia meta (utilizando el punto crtico, se establecen objetivos para la ganancia meta). b) Precio basado en el comprador: El precio estar basado en el valor percibido del producto, no en los costos del vendedor. c) Precio basado en el mercado: El precio estar basado principalmente en el precio de los competidores (precio de tasa corriente). Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, se debe explicar porque ello ocurre. Por ejemplo: diferente estructura de costos, caractersticas superiores, etc. Se debe tener presente que una de las faltas ms comunes de cualquier nuevo negocio es la subestimacin de precios, reduciendo el margen de ganancia desde el inicio.
5.3. Promocin y publicidad

La promocin debe comunicar los atributos de los productos y convencer al Mercado de los beneficios que recibir al comprar el producto. Las principales herramientas de promocin son los anuncios, promocin de ventas, relaciones pblicas y ventas personales. Se deber escoger la mejor estrategia de mercadeo. El Plan de Negocios debe responder a las siguientes preguntas: Cules son los objetivos de las actividades promocionales que se van a realizar? Cul es el mensaje que se quiere enviar? Cules son los medios que se usarn? Cunto se gastar para promocionar el producto? Los criterios de promocin ms usados son: gastar lo que la organizacin puede absorber; usar un porcentaje de las ventas; segn sean los gastos de promocin de
17
El precio es el elemento de la estrategia comercial ms importante en la determinacin de la rentabilidad del proyecto, ya que ser el que defina en ltimo trmino el nivel de los ingresos. La definicin del precio de venta debe conciliar diversas variables que influyen sobre el comportamiento del mercado. En primer lugar, est la demanda asociada distintos niveles de precio, luego los precios de la competencia para productos iguales y sustitutos y por ltimo, los costos. La forma ms simple de calcular el precio de un producto es adicionar un porcentaje a los costos unitarios totales. Para ello, se calcula un margen ya sea sobre los precios o sobre los costos.
25

los competidores; segn sea la valoracin de los objetivos y metas de comunicacin de la organizacin.
Distribucin
Se deben describir cuales sern los circuitos de distribucin (al mayor /al detalle). En caso de que sean varios, mirar de establecer el volumen previsible de distribucin de cada uno. Explicar la gestin de estos: volumen normal, de seguridad, y su almacenaje. Los aspectos esenciales son:
Ubicacin del negocio y por qu. Identificacin de sus clientes y por qu Se vender a mayoristas o minoristas Especificar si la distribucin se har
internacional).
en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final.
Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (local, regional, nacional, Incluir un mapa del rea de cobertura. Canales de distribucin y medios de transporte Si el esquema de distribucin fuera complejo,
esquematice las etapas.
incluir un diagrama que
Justificar Se
la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas. debe explique dnde estn siendo vendidos los productos usualmente y cmo son llevados all. Estn los competidores vendindolos directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este ltimo caso, cules son los mrgenes de ganancia promedio de los intermediarios?
5.5. Ventas
Indicar si ser necesario disponer de una red de vendedores o representantes para comercializar el producto o servicios. En caso que as sea, detallar: Cuntos sern necesarios. Retribucin Situacin legal. Que objetivos tendrn. Seguimiento a su trabajo de la informacin de la que disponen.
6.
Plan de produccin
26

En este capitulo se deben describir las etapas del proceso productivo18, a partir desde la recepcin de las materias primas, sealndose los procesos unitarios y las relaciones entre ellos. Adems, se deber agregar un diagrama donde queden claramente indicados los flujos entre los distintos procesos unitarios. Para cada etapa se debe identificar el personal requerido y su perfil. Al diagrama del proceso debe agregarse un grfico en que se sealen los flujos de materiales y energa, con indicacin de las entradas y salidas para cada proceso. Habr que explicitar la compatibilizacin del proceso productivo con los resultados de los estudios de mercado y marketing. Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Plan Financiero). Para que la informacin sea lo ms exacta posible, cuando sea posible se recomienda pedir presupuestos a posibles proveedores. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se recomienda realizar una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
6.1. Proceso de produccin

Esta seccin debe incluir un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. La calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, se debe presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad. Las preguntas que deben responderse con la estrategia de produccin son al menos:
Cules Est
son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? resuelto el proceso de produccin que se va a seguir?19 Describa el proceso de produccin del bien o servicio y construya el flujograma correspondiente.
Existen "cuellos de botella" del proceso? Se requiere adquirir nueva tecnologa? Qu tipo de tecnologa?
18
Un proceso de produccin se define como la serie de transformaciones a que es sometido un conjunto de insumos, con el fin de obtener uno o varios productos. 19 Los factores que influyen en la eleccin del proceso de produccin son : la naturaleza del producto, la disponibilidad y costos de insumos principales y los secundarios, la disponibilidad y los costos de factores productivos, la capacidad tecnolgica de la empresa, el medio donde se establecer, la flexibilidad del proceso en cuanto se refiere a su adaptacin a nuevas tecnologas y a posibilidades de expansin de la capacidad productiva, las economas externas, los factores institucionales y las disposiciones reglamentarias sobre conservacin de recursos, prevencin de la contaminacin ambienta, etc.
27

Adjuntar
a este documento un dibujo simple del rea que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio.
Cules son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? Cul ser el mecanismo de reclutamiento del personal? Qu mtodo de control de calidad se va a utilizar? Qu garantas
mtodo a utilizar
ofrece el
Qu
locales y maquinaria se requieren? Cuales son los costos anuales de mantenimiento y reparaciones? 8 horas diarias) Cuales son los escalones de corto plazo para llegar al largo plazo?21
Cul es la capacidad planificada de produccin20? (100% maquinas funcionan Cul

es el tipo, calidad y cantidad de materia prima (mercaderas)? Esta disponible durante todo el ao?
Cul es el Coeficiente de conversin? (relacin materia prima - producto) Cules son los costos relacionada con la atencin al cliente?
La estrategia de produccin debe ir acompaada de un anlisis de recursos humanos que permita responder las siguientes preguntas:
Qu Qu Qu
estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)? estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)? cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco aos)?
Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?

20
Hay que tener en cuenta que puede referirse a su capacidad terica diseo o a su capacidad de produccin normal o a su capacidad mxima. La primera se refiere al volmen de produccin que, bajo condiciones tcnicas consideradas ptimas (temperatura, calidad de insumos, etc) se alcanza a un costo unitario mnimo. La capacidad de produccin normal es aquella que, bajo las condiciones de produccin que se estima regirn durante el mayor tiempo a lo largo del perodo considerado, se obtiene al costo unitario mnimo. La capacidad mxima se refiere a la mayor produccin que se puede obtener sometiendo los equipos al mximo esfuerzo, sin tener en cuenta los costos de produccin. La capacidad de produccin normal se puede expresar para cada una de las lneas de equipos o procesos existentes dentro de la unidad productora o bien para toda la planta en conjunto. Hay que tener en cuenta, entonces, al determinar la capacidad o tamao total, los distintos cuellos de botella que pueden existir en diferentes sectores de la unidad productora. 21 La mayor dificultad de pronosticar comportamientos se encuentra en la posibilidad de eventos que no hayan ocurrido anteriormente, como el desarrollo de nuevas tecnologas, la incorporacin de competidores con sistemas comerciales no tradicionales, variaciones en las polticas econmicas gubernamentales, etc. En este caso los antecedentes histricos sern variables referenciales para el analista del proyecto. Los resultados que se obtienen de los mtodos de proyeccin del mercado son slo indicadores de referencia para una estimacin definitiva, la cual, aunque difcilmente ser exacta, debe ser complementada con el juicio y apreciacin cualitativa del analista, quien probablemente trabajar con ms de un mtodo en la bsqueda de la solucin ms certera.
28

Cul ser el costo de contratacin y remuneracin?
6.2. Recursos e inversiones
Este apartado del Plan de Negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
Inmuebles (Obras fsicas)22 Seleccin y contratacin de personal Instalaciones Maquinarias Inscripciones, registros y licencias Capacitacin y entrenamiento Mercaderas Investigaciones de mercado Publicidad y promocin Capital de trabajo
Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, arriendo, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso. El anlisis de este apartado debe permitir responder las siguientes preguntas:
Cul es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? Se necesitan registros legales? (inscripcin, licencias de funcionamiento y de
marca)
Cual es el costo de los activos fijos que se necesitan? (maquinaria y equipos,

instalaciones, inmuebles)
22
Factores que influyen en las obras fsicas: tamao del proyecto, el proceso productivo y la localizacin. Por obras fsicas se entiende la construccin de edificios industriales, oficinas administrativas, talleres, depsitos, accesos camineros o ferroviarios, conexiones elctricas, sanitarias y de agua y la construccin de toda otra obra complementaria que se necesite para la operacin del proyecto.
29

Cul Cual Cual
es el costo de la seleccin, capacitacin y entrenamiento de personal que se requiere invertir? es el capital de trabajo necesario? (insumos, operaciones, creacin de inventarios mnimos, funcionamiento de oficina) es el costo de la Investigacin de mercado, gastos de promocin y distribucin?
Que otras inversiones se requieren? Cules son los requisitos totales del capital que ser necesario invertir?
En este apartado se debe presentar el Cuadros de Inversiones calendarizado como el calendario tipo del cuadro 10. En este apartado slo se debe indicar se es necesario adquirir materias primas o mercancas para su comercializacin. Para ello se deben definir los proveedores que se utilizarn y como se seleccionan. Brevemente se debe describir la poltica de stocs: cuanto stoc se requiere.
Cuadro 9 Calendario de Inversiones Tipo ITEM DE INVERSIN ACTIVOS FIJOS TERRENOS RECURSOS NATURALES OBRAS FISICAS EQUIPAMIENTO - MAQUINAS - MOBILIARIO - HERRAMIENTAS - VEHICULOS - OTROS INSTALAC. COMPL. - COMUNICACIONES - ELECTRICIDAD - OTROS TOTAL ACTIVOS FIJOS ACTIVOS NOMINALES GASTOS DE ORGANIZAC. GASTOS DE PUESTA EN MARCHA GASTOS DE CAPACITACIN. PATENTES Y LICENCIAS IMPREVISTOS OTROS TOTAL ACTIVOS NOMINALES CAPITAL DE TRABAJO INICIAL TOTAL INVERSIONES -n Meses -2 -1 0
30

6.3. Costo unitario
En este apartado se deben presentar los cuadros de costos operativos mensuales y anuales de: materiales, mano de obra, gastos generales operativos y gasto unitario (GGO). Los contenidos de cada uno e estos cuadros deben ser:
Cuadro Cuadro Cuadro
de materiales: descripcin, cantidad, precio unitario, costo mensual, Costo total anual de materiales (mercaderas). Detalle de mano de obra: tipo, calificacin, cantidad, salario, complementarios y total mensual Total gastos generales operativos: arriendo, manutencin, reparaciones y servicios (energa puede ser materia prima o GGO).
Gastos operativos total: gastos materiales, mano de obra y GGO Gasto operativo unitario: GGOT/Cantidad vendida al mes
6.4. Equipos e infraestructura

Describir la infraestructura que se necesita para realizar la actividad.
Maquinaria, herramientas y mobiliario. Locales e instalaciones. Medios de transporte. Equipos informticos y Software.
7.
Plan de gestin
Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, es importante definir un plan de gestin que responde cual es la visin de largo plazo, como estn preparados los socios, actividades necesaria par poner en marcha, gastos administrativos. La organizacin que asuma el proyecto tiene una doble incidencia econmica en su evaluacin:
un
efecto directo en las inversiones y costos asociados a un tamao determinado para la operacin, y
31

el
impacto indirecto en los costos de operacin derivados de los procedimientos administrativos asociados a un tamao, tecnologa y complejidad de la estructura organizativa diseada.
El estudio de la organizacin del proyecto, si bien debe tender a racionalizar el uso de los espacios fsicos en base a consideraciones tcnicas, tiene tambin que responder a variables comerciales que se manifiestan en condiciones ambientales que buscan vender cierta imagen de la empresa creada por el proyecto. Las preguntas que deben responderse respecto al plan de gestin son al menos las siguientes:
Como se ve la situacin de la empresa y de los socios en 10 aos? Cuales son los valores compartidos por los socios? Forma de organizacin de las empresas (propiedad unipersonal.
sociedad privada limitada, sociedad annima abierta)
sociedad,
Estructura Cual
organizacional de la empresa: Como estar administrada y como funcionar la empresa. es el perfil tcnico y de gestin de los socios (referencias bancarias, cuentas de ahorro, crditos anteriores, otros) de activos fijos para oficinas (maquinas, muebles e instalaciones: Cantidad, valor, especificaciones, propsito)
Relacin
Necesidades de ingreso de los socios Gastos administrativos: secretaria, chofer,
contador, personal de seguridad, depreciacin de activos fijos utilizados en las oficinas, comunicaciones, otros.
En este capitulo se debe presentar el Cuadro de Activos Fijos para oficinas y el Cuadro de Gastos administrativos mensuales. A continuacin se muestran los cuadros tipo correspondientes.
Cuadro 10
Resumen de Inversin en Muebles y Equipos Muebles y Equipos A B C D Cantidad Precio Unitario Costo total Vida Util Valor Residual
32

E TOTALES
Cuadro 11
Resumen de Gastos Administrativos ITEM UNIDADES
Propio Personal Profesionales Tcnicos Secretaria Mano de obra calificada Gastos generales Viticos Difusin Contratacin de estudios Gastos administrativ os Costo Total Extern o
PRECIO UNITARIO
Propio Externo
CANTIDAD
Propio Extern o
VALOR (M$)
Propio
TOTAL
Extern o
TOTAL (M$)
7.1. Estructura legal

Esta rea hace referencia a los aspectos legales que os afectaran en el momento de constituir la empresa y en el transcurso de la su actividad diaria. Una vez estimadas las diferentes alternativas legales indicar:
Forma jurdica a emplear. IAE Obligaciones fiscales propias de la actividad. Obligaciones laborales y rgimen de seguridad social. Patentes y marcas (si fuera necesario).
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Permisos, licencias y documentacin oficial requerida. Seguros a contratar.
7.2. Organizacin funcional de la empresa

Indicar como se organizarn los recursos humanos de la empresa.
Definicin de funciones a partir de los objetivos del proyecto y definicin de

los perfiles idneos para desarrollar cada una de las tareas.
Reparticin
profesional).
de funciones (justificado segn los curriculum y la experiencia
Organigrama. Perspectivas de evolucin de la plantilla. En Forma prevista de retribucin.

7.3. Control de gestin
caso de no contar con todo el personal necesario para iniciar la actividad, definir como se desarrollar el proceso de seleccin.
Planificar no es prever. El Plan de Negocios coordina y pone en sintona el conjunto de elementos que afectan a la gestin de la empresa para conseguir unos objetivos. Valora en que medida estos objetivos son realizables y viables. No obstante, no es posible prever lo que pasar con seguridad. El proceso es el siguiente:
Planificacin de los objetivos de empresa Establecer los indicadores a controlar. Definir como se obtendr la informacin para obtener los indicadores. Calenderizar cuando se har el control de estos indicadores.
8. Plan financiero
El propsito de este captulo es exponer las implicaciones financieras de sus estrategias e identificar la necesidad de financiamiento. Se requiere determinar la cantidad de financiamiento necesario para empezar el negocio, as como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores del negocio estarn especialmente interesados en conocer si el negocio tiene bases financieras seguras. Una organizacin necesita generar suficientes ganancias para que pueda ser rentable y generar riqueza a los socios o fundadores.
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Por tanto, en este apartado debe plantearse si el proyecto es viable desde un punto de vista econmico-financiero (rentabilidad privada). La viabilidad financiera parte de la necesidad de cumplir tres requisitos bien definidos:
El
negocio debe permitir obtener beneficios a medio plazo, teniendo en cuenta que el beneficio es la diferencia entre los ingresos de la actividad y el costo de obtener estos ingresos, los gastos. segunda condicin de viabilidad ser pues que la inversin debe ser igual a la financiacin, y no solo igual, debe estar equilibrado el tipo de inversin a realizar con las caractersticas de la financiacin requerida. ltimo trmino, se deber prever que en cada momento de la vida del proyecto la tesoreria debe ser positiva. es decir, para asegurar la viabilidad el negocio siempre debe poder afrontar todos los pagos que tiene comprometidos.
La
En
En este captulo, en consecuencia, se establecern todos los aspectos econmicos y financieros del Plan de Negocio y deber concluir acerca de la viabilidad econmica-financiera del proyecto empresarial. La vertiente econmico-financiera de un Plan de Negocio debe tratar cuatro puntos bsicos:

Determinar la inversin inicial necesaria. Estudio de las fuentes de financiacin disponibles.
Proyecciones de resultados de la actividad productiva (normalmente tres o cinco aos). Clculo del punto de equilibrio. Si bien en este captulo se desarrollarn los puntos indicados y se explicarn aspectos de carcter contable, no necesariamente deben incluirse en su totalidad en el Plan de Negocio. Debe considerarse que lo que realmente interesa para evaluar el proyecto productivo es un pequeo nmero de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por estudios econmicos ms amplios. Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sustentadas.
8.1. Plan de Inversin Inicial

Al momento de determinar la inversin inicial se deben tener en cuenta tres pasos:
35

Evaluar los elementos necesarios para desarrollar la actividad y cuantificacin de su costo. Los eventuales elementos que sern necesarios son aquellos que se han descrito en el punto 6.4. Adems de los costos citados debe ser considerado en todo caso el capital de trabajo23.
Es fundamental el clculo del capital de trabajo, especialmente en proyectos relativos al mbito de las TIC en las que los plazos de implantacin de los proyectos son dilatados mientras que los equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al principio del proyecto.
A partir del anlisis de los puntos anteriores, nos podemos formular la siguiente pregunta:
Cunto dinero se requiere para iniciar la actividad? Como es de esperar esta pregunta no se podr contestar hasta que no se hayan encajado todas las piezas del Plan de Negocio, pero ahora se tiene un punto de partida. Que se concreta en:
El coste de nuestra investigacin de mercado. La seleccin de los elementos necesarios para empezar (inversin). Y la determinacin del capital de trabajo. Cuadro 12 Plan de inversiones inicial
1 Edificios, locales y terrenos 2 Maquinaria y herramientas 3 Instalaciones 4 Elementos de transporte 5 Equipos informticos 6 Aplicaciones informticas 7 Mobiliario y herramientas 8 Derechos de traspaso, patentes y marcas 9 Depsitos y fianzas 10 Gastos de constitucin y puesta en marcha 11 Existencias 12 Otros gastos 13 Previsin de fondos TOTAL INVERSIONES
Notas aclaratorias:
1. EDIFICIOS, LOCALES Y TERRENOS: nicamente en caso de adquisicin 2. MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS: Todo tipo de mquinas necesarias para la produccin, as como las herramientas necesarias para la actividad.
Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de las compras y el periodo de cobro de las ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a los proveedores y el periodo de cobro de los clientes. La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al mximo los pagos y anticipar al mximo los cobros. Para ello se establecern medidas que posibiliten acortar los periodos de cobro, como por ejemplo mediante polticas de descuentos por pronto pago.
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3. INSTALACIONES: Importes pagados por la formalizacin de contratos de luz, agua, gas, telfono, etc. Adecuacin del local 4. ELEMENTOS DE TRANSPORTE: Vehculos, furgonetas, etc. 5. EQUIPOS INFORMTICOS: Computadores, impresoras y otros conjuntos electrnicos. 6. APLICACIONES INFORMTICAS: Corresponde a programas informticos para el negocio. 7. MOBILIARIO: Toda clase de mobiliario y equipos de oficina (sillas, mesas, estanteras, mquinas de escribir, de calcular, encuadernadores, etc.) 8. DERECHOS DE TRASPASO, PATENTES Y MARCAS: Importes pagados por derechos de arriendo de los locales y el dinero necesario para patentar o registrar la marca y/o el nombre comercial. 9. DEPSITOS Y FIANZAS: Efectivo librado a depsito o en garanta de cumplimiento de alguna obligacin. 10. GASTOS DE CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA: Gastos necesarios hasta que la empresa inicie su actividad productiva: Constitucin de sociedad: honorarios de asesores, Registros, ITPyAJD Permisos de apertura. Proyectos de ingeniera. Publicidad de lanzamiento. Instalacin o cambios de nombre de suministros: luz, agua, gas, telfono. Elaboracin de memorias - estudios de viabilidad. 11. EXISTENCIAS: En empresas comerciales, sern todas las mercancas destinadas a la venta que se deban adquirir inicialmente. En empresas productivas, las constituirn las adquisiciones de materias primas para la elaboracin de producto y la estimacin del promedio de productos semielaborados y terminados que la empresa deber disponer para satisfacer las necesidades de sus consumidores. 12. OTROS GASTOS: Material de oficina Productos de limpieza Imprevistos iniciales 13. PROVISIN DE FONDOS: Importes necesarios para mantener la empresa hasta cobrar las primeras facturaciones y que permita cubrir las primeras prdidas iniciales si stas si producen.
8.2. Plan de Financiacin

Una vez que se conoce cul es la inversin inicial necesaria, hay que determinar las fuentes econmicas de las que se obtendrn los fondos necesarios para financiar el plan de inversiones. Pero la pregunta es: Cmo financiar la inversin? Cul es la opcin ptima? Ello depender en gran medida del proyecto productivo que se est impulsando; es decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar la capacidad comercial para alcanzar las previsiones de ventas, etc. En definitiva de la consistencia global del Plan de Negocio. Tipos y caractersticas de las fuentes de financiacin: a) Prstamos familiares
Adecuado para proporcionar "dinero inicial" o "capital semilla". Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero. Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables.
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Desventajas: Tamao o crdito con frecuencia restringido.
b) Ayudas estatales
Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio. Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda (subvenciones).
Siempre hay que recopilar toda la informacin posible o acceder a un centro especializado para saber a que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a ellas. carencia y con bajo inters, subvenciones, etc.).
Ventajas: Trminos muy favorables en general (crditos con perodos de Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrtico con largos perodos de
espera. No debe enfocarse ningn proyecto con el objetivo de conseguir una determinada ayuda pblica.
c) Hipotecas
Adecuado para: financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo
plazo en activos de explotacin.
Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas. Ventajas:
son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters deducibles a impuestos, porcentajes de devolucin bajos durante largos perodos. objeto hipotecado.
Desventajas: pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del
c) Crditos bancarios
Adecuados para: capital de trabajo. Requisitos: normalmente se necesitan garantas o avales personales. Ventajas:
muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacionales, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters deducibles.
Desventajas: tipo de financiacin cara.
d) Leasing
Adecuado para: financiacin de maquinaria, equipamiento, vehculos, etc. Requisitos: El objeto de leasing debe ser fcil de vender (no puede ser
maquinaria especial).
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Ventajas: Financiacin del objeto completa, la propiedad de la empresa
permanece concentrada, pagos de inters deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuanto a devolucin/cambio del objeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una mquina ms potente). Ventajas fiscales. inters ms altos que otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos de cancelacin al terminar el contrato.
Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes de
e) Capital riesgo
Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realizacin. Requisitos: un plan empresarial slido y negocios con objetivos de alto
crecimiento.
Ventajas: no se pierde la mayora y se remunera en funcin de los resultados
del proyecto empresarial (dividendo o plusvala en la posterior venta de la participacin).

Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradicin en nuestro pas.
Cuadro 13 Plan de financiacin 1 2 3 Recursos propios Subvenciones Crditos o prstamos 3.1. A largo plazo (> 1 ao) 3.2. A corto plazo (< 1 ao) 4 Capitalizaciones 5 Otros TOTAL FINANCIACIN Notas aclaratorias:
1. RECURSOS PROPIOS: Ahorros aportados en concepto de capital. 2. SUBVENCIONES: Importes previstos al iniciar la actividad. 3. CAPITALITZACIN: Cobro del pago nico de prestaciones. 4. CRDITOS O PRSTAMOS: Los concedidos por entidades financieras o por particulares. 5. OTROS: Cualquier otro no especificado anteriormente.
8.3. Balance General Proyectado

Corresponde al desarrollo de las previsiones de los ingresos y gastos previstos detallados anualmente.
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Con el objetivo de poder analizar de forma adecuada el Presupuesto de Prdidas y Ganancias, proponemos ordenar el conjunto de ingresos y gastos de acuerdo al esquema del cuadro 14. Un gasto ser proporcional en la medida en la que un incremento en la venta tambin suponga un incremento en el costo. Por ejemplo, una tienda de comestibles tendr como coste proporcional la propia compra de la comida. Los costos fijos o de estructura son los que no varan en proporcin a la facturacin, por ejemplo, el arriendo de un local. De los costos fijos de estructura se separan los costos de amortizacin. Cuadro 14 Presupuesto de prdidas y ganancias Item A VENTAS B COSTOS PROPORCIONALES Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
C MARGEN BRUTO (A B) D COSTOS FIJOS E RECURSOS GENERADOS (C D) F AMORTIZACIONES G BAII (BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS) (E F) H COSTOS FINANCIEROS I BAI (BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS) (G H) J IMPUESTOS BENEFICIOS K BENEFICIO NETO (I J) Como ejemplos de ingresos y gastos se presentan los siguientes:
INGRESOS
SOBRE
Facturacin por servicios o productos.
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Otros ingresos. Provenientes de actividades que no son principales de la empresa.
GASTOS
Costo de las ventas: consumo de materias primas o productos terminados vendidos valorados a su costo. Compras de otros aprovisionamientos: material de oficina, papel, etc. Costo de empresa del Personal: incluye sueldo bruto y seguridad social de la organizacin del personal proporcional. No se debe olvidar el clculo del sueldo del propietario. Seguridad social de autnomos Dietas y primas de personal: indiquen los complementos no consolidables del personal. Personal subcontratado: gastos del personal de produccin que no pertenece a la plantilla fija o temporal de la empresa. Trabajos de otras empresas Comisionistas y representantes Gastos de distribucin. Promocin y publicidad. Viajes y desplazamientos. Servicios exteriores de asesoramiento. Reparaciones: mantenimiento y reparaciones. Material de oficina Arriendos. Seguros. Comunicaciones: telfono, correos, Internet. Suministros: Luz, agua, gas. Tributos: todo tipo de tasa, contribuciones y impuestos estatales o locales (IAE). Otros gastos de estructura.
GASTOS DE AMORTIZACIN.
La amortizacin econmica incorpora el costo de utilizar un elemento de inversin que dura ms de un ao: ACTIVO FIJO por cada uno de los aos en que se utiliza (mobiliario, equipos informticos etc.). As, se puede considerar que una mquina de $ 6.000.000, que se tiene en la organizacin durante 5 aos costar en razn de $ 1.200. 000 anuales, en definitiva, el valor de adquisicin dividido para la vida til: AMORTITZACIN ECONMICA = VALOR ADQUISICIN VIDA TIL En este caso: AMORTITZACIN ECONMICA = 6.000.000 = 1.200.000 /ao 5 a.
GASTOS FINANCIEROS
Intereses a pagar por prstamos concedidos, plizas de crdito, descuento de letras, etc.
IMPUESTOS SOBRE BENEFICIOS
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Importe que sale de aplicar el porcentaje que, de acuerdo al tipo de negocio escogido, corresponda tributar sobre los beneficios a obtener
8.4. Clculo del punto de equilibrio

Se refiere al nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costos de la actividad. Exceder esa cifra implica obtener beneficios, evidentemente no llegar significa operar con prdidas. Uno de los elementos ms interesante para valorar el riesgo que se asume al iniciar una actividad y establecer las oportunas estrategias entorno a los precios a facturar los productos y servicios, consiste en determinar el punto de equilibrio de la actividad: Para el clculo, se puede utilizar el presupuesto elaborado en el apartado anterior y efectuar el siguiente clculo: PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTO FIJO + AMORTIZACIN + COSTO FINANCIERO MARGEN BRUTO VENTAS La forma ms sencilla de aplicarlo es con un ejemplo prctico: Datos facilitados: Tipo de empresa: Fuente de ingresos: Precio (previsto): Personal: Ingresos previstos: Anlisis de la previsin: Implantaciones x mes Precio Profesionales: Clculo: 12 250.000 3 11 meses x 12 implantaciones x 250.000 pesos = 33.000.000 pesos Empresa de implantacin componentes elaborados con tecnologa propia Facturacin por cada implantacin 250.000 pesos 3 profesionales 33.000.000 pesos electrnicos
Previsin razonable: se posee capacidad tcnica suficiente para conseguirlo, las previsiones comerciales son vlidas.
Costo de las ventas: Precio de venta Materia prima A Materia prima B 250.000 -100.000 -25.000
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Margen 125.000
Supuesto previsin de costes y gastos: Compras Arriendo Telfono Varios Tributos Gasto de personal Seguridad social empresa Amortizaciones Previsin del resultado: CUENTA DE RESULTADOS Descripcin Ventas Compras (V) Margen Bruto Gastos comerciales Margen de Contribucin Gastos de explotacin Servicios externos (F) Impuestos (F) Gastos de personal (F) Amortizaciones (F) BAII Gastos financieros BAI Impuestos Beneficio Neto Amortizaciones Cash-Flow Importe 33.000.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 1.860.000 150.000 11.520.000 340.000 2.630.000 2.630.000 920.500 1.709.500 340.000 2.049.500 12 imp. x 11 meses x 125.000 Mat. Prima A y B 120.000 pesos x mes 10.000 pesos x mes Globalmente (transportes, mat. Oficina, etc.) I.A.E. 3.000.000 x 3 personas Salario bruto x 0,28 Variable segn inversin inicial (supuesto) 16.500.0 00 1.440.00 0 120.000 300.000 150.000 9.000.00 0 2.520.00 0 340.000
El clculo del punto muerto, para el caso expuesto:

13.870.000
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Punto = muerto ____________________ 116.500.000 ___________________ 33.000.000 = 27.740.000 Margen comercial de las ventas = 50%
Lo cual supone: 27.740.000 / 250.000 = 110,96 unidades 111 unidades Se tienen que vender 111 unidades para cubrir gastos. Cada unidad vendida a partir de 111 reporta beneficio.
8.5. Otros elementos optativos

El plan de tesorera, no es ms que un cuadro donde iremos colocando, razonable y razonadamente todas nuestras previsiones. Recordar que las ventas y cobros no suelen coincidir, de igual manera que compras y pagos. El cash flow es la medida real de cuantos ingresos est teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotacin estn generando o consumiendo dinero. Se tiene que partir necesariamente de la situacin inicial que determina el plan de inversiones inicial y la financiacin de las mismas y utilizar el resultado que va generando la propia actividad de la empresa. La importancia de con unos resultados comercial, puede no previsin de tesorera atender sus pagos. plantearlo correctamente radica en que un plan de empresa, previstos aceptables desde los puntos de vista tcnico y ser viable porqu la previsin financiera concretada en la muestre un desequilibrio, de forma que la empresa no puede
La previsin econmica es nica y la previsin financiera, requiere normalmente un proceso reiterativo de ajustes hasta que se llega a conseguir un determinado equilibrio, en dicho proceso puede darse el caso en que la previsin econmica se vea afectada, normalmente por el coste financiero de disponer de fondos ajenos. El esquema de presupuesto de tesorera es el siguiente:
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Cuadro 15 Plan Tesorera ITEM COBROS Ventas IVA a recuperar Subvenciones Otros TOTAL COBROS (1) PAGOS Proveedores Personal (neto) Previsin social IVA a pagar Publicidad y promocin Arriendos Suministros Pagos diversos Devolucin de prstamos Otros TOTAL PAGOS (2) Diferencia (1 2) Saldo anterior Necesidad de fondos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
El plan de tesorera es una herramienta dinmica sobre la que hay que hacer un seguimiento continuo, analizando las desviaciones sobre la previsin inicial, y qu efecto tienen las mismas. Pueden suceder 2 cosas: 1. Previsiones conservadoras que la realidad supera, se genera un excedente que se debe utilizar adecuadamente para aumentar el beneficio. 2. Previsiones optimistas que no se cumplen, se deben tomar medidas correctivas y/o analizar posibles soluciones para poder cumplir con los pagos.
9.
Evaluacin Privada del Plan de Negocios
La base de este captulo es la construccin del flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del Plan de Negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un
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aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo el dinero que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. La proyeccin de un flujo de fondos constituye una de las tareas ms importantes para el preparador del proyecto, ya que la evaluacin del mismo se efectuar sobre los resultados que en ella se determinen. La informacin bsica para realizar esta proyeccin, est contenida en los estudios de mercado, tcnico y organizacional, as como en el clculo de las inversiones a que se hizo referencia en el captulo anterior. Al proyectarse el flujo de fondos ser preciso contar con informacin adicional relacionada, principalmente con los efectos tributarios de la depreciacin y las utilidades y el valor residual del proyecto. El flujo de fondos de cualquier proyecto se compone de cuatro elementos bsicos:
Las inversiones (que incluyen el capital de trabajo calculado) Los ingresos y egresos de operacin El momento en que ocurren estos ingresos y egresos El valor de desecho del proyecto
Los egresos iniciales corresponden al total de la inversin inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicar siempre un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operacin, se considerar tambin como un egreso en el momento cero, ya que deber quedar disponible para que el administrador del proyecto pueda utilizarlo en su gestin. De acuerdo con lo indicado anteriormente, la inversin en capital de trabajo puede diferirse en varios perodos. Si tal fuese el caso slo aquella parte que efectivamente deber estar disponible antes de la puesta en marcha, se considerar dentro de los egresos iniciales. Los ingresos y egresos de operacin constituyen todos los flujos de entradas y salidas reales de fondos. Es usual encontrar en estudios de proyectos clculos de ingresos y egresos basados en los flujos contables, los cuales por su carcter de devengados, no ocurren simultneamente con los flujos reales. Por ejemplo, la contabilidad considera como ingreso el total de la venta, no reconociendo la posible recepcin diferida de los ingresos, si sta se hubiese efectuado a crdito. Similarmente, considera como egreso la totalidad del costo de venta, que por definicin corresponde al costo de los productos vendidos solamente, sin inclusin de
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aquellos costos en que se haya incurrido por concepto de elaboracin de productos para existencias. La diferenciacin entre devengados y reales, se hace necesaria ya que el momento en que se hacen efectivos realmente, el ingreso y egreso ser determinante para la elaboracin del proyecto. El clculo del valor de desecho del proyecto es, quizs, el anlisis ms relevante que corresponde hacer al proyectar el flujo de fondos del mismo. Esto se debe a que el proyecto se evala en funcin del flujo de fondos que se espera recibir como respuesta a un desembolso inicial en un lapso que puede ser distinto de la vida real del proyecto. Para ello se diferenciar entre perodo de evaluacin y vida til de ste. Debido a que normalmente el perodo de evaluacin es menor que la vida til, se necesita asignarle al proyecto un valor de desecho que supone la recepcin de un ingreso por su venta al trmino del perodo de evaluacin. 9.1. Costos. Los costos que componen el flujo de fondo, se derivan de los estudios de mercado, tcnico y organizacional analizados anteriormente. Cada uno de ellos defini los recursos bsicos necesarios para la operacin ptima en cada rea y cuantific los costos de su utilizacin. Costos que no han sido determinados por otros estudios y que deben ser considerados en la composicin del flujo de fondos, son los impuestos y los gastos financieros. El clculo de los impuestos, a su vez requerir de la cuantificacin de la depreciacin, la cual sin ser un egreso efectivo de fondos, condiciona el monto de los tributos por pagar. Una clasificacin usual de costos los agrupa segn el objeto del gasto, en costos de fabricacin, gastos de operacin, gastos financieros y otros gastos. Los costos de fabricacin pueden ser directos o indirectos. Los costos directos los componen los materiales directos y la mano de obra directa, la que debe incluir la remuneracin, la previsin social, las indemnizaciones, gratificaciones y otros desembolsos relacionados con un salario o sueldo. Los costos indirectos, por su parte estn compuestos por la mano de obra indirecta (jefes de produccin, choferes, personal de reparacin y mantenimiento, personal de limpieza, guardias de seguridad, etc.); materiales indirectos (repuestos, combustibles y lubricantes, tiles de aseo, etc.) y los gastos indirectos como energa, comunicaciones (telfono, radio, tlex, etc). seguros, arriendos, depreciaciones etc. Los gastos de operacin pueden ser gastos de ventas o gastos generales y de administracin. Los gastos de ventas estn compuestos por los gastos en comisiones de venta y de cobranzas, publicidad, empaques, transportes y almacenamiento. Los gastos generales y de administracin componen los gastos laborales, de representacin, seguros, arriendos, materiales y tiles de oficina, depreciacin de edificios administrativos y equipos de oficina, impuesto y otros. Los gastos financieros los constituyen los gastos de intereses por prstamos obtenidos. En el tem Otros gastos, se agrupan la estimacin de incobrables y un castigo por imprevistos, que usualmente corresponden a un porcentaje sobre el total.
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Un elemento de costo no analizado en los captulos anteriores y que influye directamente sobre el gasto de imprevistos es la depreciacin, que representa el desgaste de la inversin en obra fsica y equipamiento que se produce por su uso. Los terrenos y el capital de trabajo no estn sujetos a depreciacin, ya que no se produce un desgaste derivado de su uso. Puesto que el desembolso se origina al adquirirse el activo, los cargos por depreciacin no implican un gasto en efectivo, sino que uno contable para compensar, mediante una reduccin en el pago de impuesto de las ganancias reportadas por el proyecto. Mientras mayor sea el gasto por depreciacin el ingreso grabable disminuye y por lo tanto tambin el impuesto pagadero por las utilidades del negocio. Los mtodos de depreciacin ms comunes son los de lnea recta, suma de los dgitos, doble taza sobre saldo decreciente y unidades de produccin. Un costo que puede tener una alta influencia en la composicin de flujo de fondos es el impuesto al valor agregado, IVA. Si este impuesto es del 19% sobre el valor de las ventas ste se paga descontando el IVA cancelado en la compra de los insumos. Al comprar algn activo y pagar el IVA incluido en su precio, se adquiere un crdito fiscal. Al vender con IVA se genera un dbito fiscal. La diferencia entre ambos corresponde al desembolso que se hace efectivo al mes siguiente de su ocurrencia. Cuando se hace la inversin inicial del proyecto, normalmente se adquiere un crdito fiscal elevado que se recupera durante varios meses de operacin, ya que ste es acumulativo, evitando un desembolso por este concepto durante esos meses. 9.2. Ingresos. Los ingresos ms relevantes que considerar en el proyecto son aquellos que se derivan de la venta del bien o servicio que producir el proyecto. Sin embargo, hay otros ingresos que necesariamente debern considerarse para evaluar con mayor objetividad el proyecto. Ya se mencionaron en captulos anteriores los ingresos que se generan por la venta de los activos de reemplazo, por la venta de subproductos o por la prestacin de algn servicio complementario, como el arrendamiento de bodega o la venta de servicios computacionales. Al igual que en el clculo de los costos, aqu interesa determinar el momento en que se percibe el ingreso, y no el momento en que se efecta la venta. Para ello ser imprescindible considerar los resultados del estudio de mercado en lo que respectiva a la variable precio, vale decir, condiciones de crdito, polticas de descuento por volumen y pronto pago, etc. Por ltimo, se debe considerar el valor residual del proyecto como un todo. Al respecto, se disponen de tres mtodos bsicos: a) Valor en libros de los activos: es el mtodo ms simple y consiste en calcular cul es el valor contable de cada uno b) Valor de mercado de los activos: consiste en determinar para cada activo individualmente su valor de mercado al momento de la liquidacin c) Valor actual de los beneficios netos futuros: este mtodo supone que el proyecto es factible de venderse funcionando como un todo y por lo tanto, el inversionista
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que est dispuesto a adquirirlo lo har a un precio tal que le permita recuperarse ese precio y adems obtener la rentabilidad por l deseada 9.3 Construccin de flujo Determinacin del flujo de fondos netos:
El flujo de fondos netos no es ms que la diferencia existente, en cada ao entre los ingresos brutos y los costos brutos totales, compuestos, estos ltimos por los costos de inversin y costos de operacin del proyecto
Cuadro 16 Determinacin del Flujo de Fondos Netos.

Costos de Inversin Costos de Operacin Costos Brutos Ingresos Brutos Beneficios Netos o Flujos de Fondos Netos
Aos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Los costos de inversin, a su vez, corresponden como se observa en el ejemplo del Cuadro No 17 al total de inversiones del proyecto, compuestas por inversiones ya realizadas y las por realizar, las que se deben especificar ao por ao.
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Cuadro 17 Inversiones Fijas y por realizar
Inversiones por Inversin tot realizar Ao al 25 Ao 2 Ao 3 1) Construccin y obras Civiles -2) Maquinarias y Equipos 3) Ganadera--4) Empastadas 5) Plantaciones 6) Gasto puesta en marcha 26 7) Gastos, Estudios y Organizacin 8) Otras aqu no consideradas
FUENTE: Departamento de Fomento, Banco del Estado de Chile.
ITEM
Inversiones ya realizadas 24
Los costos de operacin, en tanto se dividen en costos directos e indirectos (Ver Cuadro No 18), los primeros incluyen tems como por ejemplo salarios, gastos veterinarios, etc. por otro lado las contribuciones, seguros, etc. corresponden a ejemplos de costos indirectos.
24
Inversin ya realizada, considera slo las directamente imputables al proyecto, que no estn depreciadas y hechas con anterioridad a la presentacin del proyecto. 25 Por ao no se entendie el ao actual, sino que el primer ao del proyecto. 26 Incluye el pago de los gastos de la puesta en marcha del proyecto.
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Cuadro 18 Costos de operacin
ITEM Costos Directos (variables) Sueldos, salarios y Ls. S.S. Energa y combustibles Semillas Fertilizantes Pesticidas Arriendo maquinaria Gastos veterinarios Alimentos ganado Fletes Costos de Comercializacin Otros. SUB TOTAL COSTOS DIRECTOS Costos Indirectos (fijos) Contribuciones. Derechos de agua Mantencin activos. Seguros Gastos generales SUB TOTAL COSTOS INDIRECTOS COSTOS TOTALES...........
Nota: Los clculos debern efectuarse sobre la base de valores actuales sin considerar inflacin.
Ao 1 Ao 2
.....
Ao n
Por ltimo en el Cuadro No 19 aparecen desagregados los ingresos brutos en el caso de un proyecto ganadero, que se resume en la multiplicacin de la cantidad total de producto vendido por el precio unitario obtenido en la transaccin.
Cuadro N 19
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Separados para cada Proyecto o Categora de venta y venta Novillos, Venta desechos, etc. 1. VENTAS ANUALES (UNIDADES/AO) 2. PRECIO VENTA UNITARIO 3. INGRESO BRUTO TOTAL
La construccin del flujo de fondos no tiene un esquema nico, sino que permite la aplicacin de modelos optativos27. Si no hubiera diferencias relevantes entre los flujos devengados (contables) y los reales, bastar con aplicar la siguiente expresin, que incorpora los ingresos y egresos de cada perodo del proyecto desde el punto de vista del proyecto (total de la inversin):
FFNt = (Yt - Et - GFt - Dt) (1 - j) + GFt + Dt

donde FFN representa el flujo neto de fondos, t el perodo, Y los ingresos, E los egresos o costos, GF la carga financiera, D la depreciacin y j la tasa de impuesto a las utilidades28. Al restarle a los ingresos todos los egresos, los gastos financieros y la depreciacin, se obtiene la utilidad antes de impuesto, que al multiplicarse por (1 j) permite determinar la utilidad neta despues de impuestos. Se suman la depreciacin, por no constituir un egreso real de caja, y los gastos financieros, para no considerar doblemente sus efectos en el flujo y en la tasa de descuento. El ltimo perodo (n) incluir, a diferencia de los anteriores, los ingresos derivados de la valoracin del proyecto en ese memento ms la recuperacin del capital de trabajo, as como los impuestos (o sus ahorros) que originara la venta del proyecto. Las inversiones del proyecto podrn capitalizarse a un momento cero, que corresponder a la puesta en marcha del proyecto, o expresarlas en el momento de su ocurrencia y determinar el momento cero como aqul en que se efecta la primera inversin. El grfico N1 representa una composicin tpica de los fondos netos del proyecto donde se reconoce un flujo negativo fuerte en el momento cero, que corresponde a
Esto tien que ver con la discucin respecto a si la evaluacin debe realizare sobre el flujo del proyecto o sobre el flujo del inversionista. En todos los casos el resultado de la evaluacin ser el mismo si el flujo de fondos es consecuente con la tasa de descuento que se utilice para evaluar el proyecto (Ejemplo: tasa ponderada entre capital propio y otras fuentes de financiamiento o solo tasa de capital propio). Si hubiere diferencias importantes entre la composicin del flujo de fondos real y contable, deber calcularse primero el impuesto y despus deducir este flujo de fondos real. Esto se debe a que el impuesto por pagar (egreso real de fondos) se calcula sobre bases contables devengadas, y no sobre el flujo real de caja del proyecto.
28 27
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la inversin inicial capitalizada, un perodo de operacin tambin con saldo negativo derivado de posibles costos iniciales altos y de cierta lentitud en captar una mayor cobertura del mercado, varios perodos normales con saldos netos fluctuantes y un perodo de altos ingresos derivados de la estimacin de venta del proyecto.
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Grfico N 1 + Flujo de Fondos
0 TIEMPO (-)
La comparacin entre el calendario de costos de inversin y de operacin y el ingreso, permite determinar el monto de financiamiento requerido y su distribucin en el tiempo. En consecuencia, sirve de base para analizar alternativas de financiamiento. El objetivo de este estudio consiste en analizar las alternativas de financiamiento disponibles, de modo de seleccionar la ms apropiada. Adems, se tiene que demostrar la fuente de financiamiento, por la cual se ha optado, es accesible y que las posibilidades recurrir a ella guardan relacin con las caractersticas reales del proyecto. Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin ya descrita, es fundamental incluir:
Monto exacto de los fondos que se solicitan Perodo por el que se pide el crdito Qu uso especfico se dar al prstamo
equipamiento, etc.)
(capital de trabajo, instalaciones,
Un
flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
9.4. La consideracin del tiempo

No obstante obtenido el flujo de fondos netos, inmediatamente se plantea un problema; si los proyectos duran ms de un ao, como ocurre en la mayora de los casos, se deben poner en juego el "valor tiempo del dinero" de tal forma de poder
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evaluar mejor los mritos propios del proyecto as como para poder comparar proyectos de diferente duracin y cuyas corrientes de costos y beneficios futuros adoptan distintas formas. El mtodo normal de comparacin consiste en valerse de la actualizacin. La actualizacin no es otra cosa que el proceso de determinacin del valor actual de un ingreso futuro. Para clarificar ms esta idea tenemos el siguiente ejemplo: Un prestatario promete pagar $ 1.000 dentro de un ao a partir de hoy y la tasa de inters supuesta es del 9% al ao. A cunto dinero de hoy equivale esa promesa? Dicho de otro modo, cul es el valor actual de $ 1.000 entregados dentro de 1 ao? Para determinarlo, hay que dividir la suma por 1,09 (expresin del inters)
Suma prometida al final del ao 1.000 Tasa de Inters 1.09 Valor al principio del ao 917
Es decir, el valor actual de un ingreso de $ 1.000 dentro de 1 ao es de $ 917. El mismo prestatario promete pagar $ 1.000 dentro de 5 aos y la tasa de inters sigue siendo 9% al ao. A cunto dinero de hoy equivale esa promesa? Para obtener el valor actual se usa el mismo procedimiento anteriormente descrito es decir, hay que dividir la cantidad total prometida por 1.09.
Suma prometida al final del ao 1.000 917 841 772 708 650 Tasa de inters del ao 1.09 1.09 1.09 1.09 1.09 Valor al principio del ao 917 841 772 708 650 -
Ao t5 2012 t4 2011 t3 2010 t2 2009 t1 2008 to 2007
Del cuadro se desprende la siguiente frmula general para encontrar el valor actual o valor presente.
55
Donde: i = Tasa de descuento expresada como decimal n = Perodo de aos considerados P = Valor presente F = Valor prometido dentro de n aos
9.5. Evaluacin privada

Una vez finalizado el Plan Financiero el proyecto debe ser evaluado a fin de establecer la conveniencia tcnico-econmica de ejecutarlo. Para la evaluacin se adopta un enfoque costo beneficio. El Plan Financiero proporciona los antecedentes bsicos que permiten generar dicha evaluacin para el horizonte de planeamiento, lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos neto (utilizar 10 aos o justificar otro horizonte). La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalizacin. Los flujos de fondos relevantes para la evaluacin privada son los calculados en el plan financiero: Inversn total como costo ms flujos netos despues de impuestos para todos los aos sin considerar gastos financieros. Un proyecto ser rentable si la capitalizacin (a la tasa de inters pertinente para el negocio), de su flujo neto de fondos es mayor que cero al trmino de su vida til. De esta forma, una decisin considera los principales factores condicionantes de la rentabilidad de las inversiones: la cuanta de los flujos efectivos de fondos, el valor del dinero en el tiempo y la oportunidad de los movimientos de fondos. La consideracin de los flujos en el tiempo requiere la determinacin de una tasa de inters "i" adecuada que represente la equivalencia de dos sumas de dinero en dos perodos diferentes. El objetivo de descontar los flujos de fondos proyectados es, entonces determinar si la inversin en estudio rinde mayores beneficios que los usos de alternativa de la misma suma de dinero requerida por el proyecto. Los principales mtodos que utilizan el concepto de flujo de fondos descontados son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y periodo de recuperacin. El criterio del valor actual neto (VAN) plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual. Utilizando las
56

ecuaciones del apartado anterior, se puede expresar la formulacin matemtica de este criterio de la siguiente forma:
n VAN =
FFNt - Io ( 1 + i)
t
t=1
donde FFNt representa el flujo de fondos netos en el perodo t, I0 el total de inversin capitalizada al ao cero. Al aplicar el criterio del VAN se puede hallar un resultado igual a cero. Esto no significa que la utilidad del proyecto sea nula. Por el contrario, indica que proporciona igual utilidad que la mejor alternativa de inversin. Esto se debe a que la tasa de descuento utilizada incluye el costo implicado de la oportunidad de la inversin. Por lo tanto, si se acepta un proyecto con VAN igual a cero, se estarn recuperando todos los desembolsos ms la ganancia exigida por el inversionista implcita en la tasa de descuento utilizada. El criterio de decisin al utilizar el VAN es el siguiente: - Si el VAN es positivo: es conveniente ejecutar el proyecto - Si el VAN es igual a 0: es indiferente ejecutar el proyecto - Si el VAN es negativo: no es conveniente ejecutar el proyecto Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa de descuento seleccionada y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones:
El inters del mercado La tasa de rentabilidad de la empresa Una tasa cualquiera elegida por el inversor Una tasa que refleje el costo de oportunidad
El criterio de la tasa interna de retorno (TIR) evala el proyecto en funcin de una nica tasa de rendimiento anual, en donde la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual. La tasa interna de retorno puede calcularse aplicando la siguiente ecuacin:
Yt = ( 1 + r)t
Et
t=1
(1 + r)t
Io
t=1
Puede apreciarse que este criterio es equivalente a hacer el VAN igual a cero y determinar la tasa que permite al flujo actualizado ser cero.
57

La tasa as calculada se compara con la tasa de costo de capital de la empresa. Si la TIR es igual o mayor que sta, el proyecto debe aceptarse si es menor debe rechazarse. La consideracin de aceptacin de un proyecto cuyo TIR es igual a la tasa de costo de capital se basa en los mismos aspectos que la tasa de aceptacin de un proyecto cuyo VAN es cero. Es decir, la tasa de costo de capital es una medida de rendimiento del inversionista que asegura cubrir sus desembolsos de efectivo y su costo de oportunidad. Ntese que si el VAN de un proyecto es cero, necesariamente su TIR ser igual a la tasa de descuento empleada. En consecuencia, la Tasa Interna de Retorno es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. Perodo de recuperacin. Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan pesos de un momento con pesos de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
10. Anlisis de riesgo

Existen dos formas de analizar los riesgos inherentes a su futuro negocio: a) abordando los riesgos asociados con la propuesta, en cada etapa en que stos ocurren (es decir, produccin, fijacin de precios, etc.) b) concluyendo el Plan de Negocios con un capitulo separado para abordar los riesgos. En cualquier opcin que se escoja, es importante que:
Ser realista en la valoracin de riesgos. No ser selectivo ni sobre pesimista acerca de las dificultades. Claridad acerca de cmo se pretende minimizar los riesgos. Cuidarse de potenciales objeciones a la propuesta.
11. Resumen ejecutivo
58

El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves del Plan de Negocio. Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto productivo debera, despus de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de informacin suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto. Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas, lo que requerir un importante ejercicio de sntesis y de estructuracin mental por parte de los participantes. Debe remarcarse la importancia de la presentacin del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del Plan de Negocios como "carta de presentacin" del mismo y ha de estimular la inversin externa e interesarse por el Plan de Negocio que se presenta. Por este motivo es un captulo al que se debe prestar mucha atencin y se debe estudiar su contenido y presentacin con detenimiento. Preguntas gua para la redaccin del resumen ejecutivo:
Qu
recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn?
Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se financiarn? Cul es el monto de la inversin inicial? Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable
tcnicamente?
Cules
son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto est funcionando?
Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios? Cules son los costos fijos que debern afrontarse? Cules son los costos variables del proyecto? Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara
ni perdera?
En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias? Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin
de la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del proyecto?
Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los
que se basa el flujo de fondos?
59

V.
Evaluacin Social del Plan de Negocio
Para la evaluacion social la inversin y los flujos netos anuales cambian. Es as como para contruir los flujos netos deben considerarse lo siguientes: Todos los precios son sin IVA (ingresos y costos) La inversin total del proyecto debe desagregarse en inversin en moneda nacional e dolares. La correspndiente a dolares se corrige por el factor de correccin del precio social de la divisa publidad por MIDEPLAN. Lo que corresponde a mano de obra de la inversin nacional, se desagrega en mano de obra calificada, semicalifica y no calificad. La correspondiente a mano de obra semi y no calificada se corrige por los factores que publica MIDEPLAN. Se agrega la inversin pblica en el entrono y cualquier inversin marginal necesria para entregar beneficios adicionales a la poblacion por en uso compartido de la infraestructura. Toda a precios sociales de la divisa y mano de obra. Los costo de operacion si tienen componente importada se corrige por el precio social . La mono de obra tambien se contabiliza a precio social. Se agregan los costos de operacion de los servicios que se entregan ala comunidad por uso compartido de la infraestrustura. Los ingresos se mantiene como en la evaluacion privada, y solo si se importa se corrige por el factor de la divisa para transforma los beneficios a sociales. A los beneficios sociales se les agrega los beneficios productos de las externalidades positivas de la infraestructura del entomo. El clculo de dichos beneficios se realiza aplicando las metodologias vigentes de MIDEPLAN. Para la construccin de los flujos netos sociales se consideran los flujos antes de impuestos.
Construidos los flujos netos sociales deben calcularse los indicadores de rentabilidad. El VAN social se calcula mediante la siguiente ecuacin:
10 VANSocial =
BSNt - Iso ( 1 + rs)t
t=1
donde: Is0 : inversin inicial social BSNn: beneficio social neto del ao i rs: tasa social de descuento29 La tasa interna de retorno social puede calcularse aplicando la siguiente ecuacin:
29
El valor actual de los beneficios netos sociales se calcula utilizando las tasas sociales de descuento publicadas por MIDEPLAN.
60

10 VANSocial = BSNt - Iso = 0 ( 1 + TIRSs)t
n=1
Los criterios de decisin al aplicar el VANS son iguales que los de la evaluacion privada. Los criterios de decisin al aplicar el TIRS son iguales que los de la evaluacin privada pero referidos a la tasa social de descuente (rs)
61

VI.
1. 2. 3. 4. 5.
Anexos
Formato de Naturaleza del Proyecto Formato de Anlisis del Mercado Formato de Anlisis FODA Formato de Definicin de Objetivos Formato de Plan Comercial
62

1. Formato de Naturaleza del Proyecto
Descripcin de la actividad productiva
Nombre del subterritorio Tipo de negocio o actividad productiva
Nombre del proyecto productivo Localizacin (adjuntar croquis de ubicacin territorial en el municipio y Regin) Visin del negocio
Misin del proyecto productivo
Breve descripcin del proyecto productivo30
30
Contestar las preguntas del cuadro 2.
63
Continuacin
Breve descripcin de la actividad que se va a desarrollar
64
Breve historia del proyecto

Origen del proyecto productivo
Deteccin de la oportunidad de negocio
Problemas experimentados
Acciones desarrolladas a la fecha
65
Valoracin general del proyecto y coherencia31

Identificacin de puntos fuertes32
Aspectos relevantes o atractivos del proyecto productivo
31
Se aconseja redactar este apartado una vez estn definidos y redactados los apartados posteriores 32 Explicar por qu ser un buen negocio y cules son las ventajas comparativas del mismo.
66
Argumentacin de la coherencia interna
Identificacin de los riesgos que probables
67
2. Formato de Anlisis del Mercado

Caractersticas del Mercado (anlisis de la demanda)
Tipo de mercado33
33
Tamao, volumen de consumo, tasa de crecimiento del mercado, estabilidad estacional, factores que intervienen en la estructura del mercado.
68
Tipo de clientela34
34
Tipo de clientes a los que se vender el producto o servicio, tamao en relacin al mercado, caractersticas socioeconmicas, hbitos de consumo.
69
1. Clientes que son personas naturales: En el caso de que los clientes sean personas naturales, identificarlos de acuerdo a las categoras que mejor respondan a la realidad del negocio. As, por ejemplo: Categora Cliente Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
2. Clientes que son empresas: En el caso que sus clientes sean empresas, identificarlos mediante las categoras que mejor respondan a la realidad de su negocio. Por ejemplo, de acuerdo a su nombre y rubro al que se dedican: Cliente 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rubro al que se dedica
70

7.
Situacin de la Competencia (anlisis de la oferta)

Identificacin de la competencia35
35
Descripcin sumaria de los principales competidores, dnde se localizan, su imagen en el mercado, su volumen de negocio, las caractersticas diferenciales de sus productos y los precios de sus productos. Utilizar clasificacin del cuadro 4.
71

Reaccin estimada de la competencia36
Barreras de entrada37
36 37
Estimacin de la reaccin de la competencia ante la entrada del nuevo negocio al mercado. Determinacin de las principales barreras de entrada que se pueden encontrar en el mercado en el que se comercializar el producto o servicio.
72

Intermediarios38
Benchmarking de la competencia Competencia 1

38
Competencia 2
Competencia 3
Anlisis de los intermediarios en el sector del negocio y descripcin de sus caractersticas, imagen en el mercado, su volumen de negocio, condiciones de contratacin y servicios complementarios que ofrecen.
73

Descripcin de producto/servicio
Marca
Precios
Estructura
Procesos
Recursos humanos
Costos
Tecnologa
Imagen
Proveedores
Ambiente de Negocios (anlisis del entorno)

Identificacin de los elementos y factores del entorno que pueden favorecer o perjudicar el desarrollo del proyecto productivo.
74
3. Formato de Anlisis FODA

Factores internos Fortalezas Factores externos Oportunidades
75
Debilidades
Amenazas
4. Formato de Definicin de Objetivos

Objetivo general
Objetivos especficos
Indicador medicin
de
Meta de cumplimiento
76
Estrategia
5. Formato de Plan Comercial

Definicin del producto / servicio
Descripcin del producto o servicio39
39
Considerar el cuadro 8
77
Identificacin de necesidades que cubre o satisface el producto
78
Ventajas tcnicas y/o econmicas del producto o servicio
Diferencias entre el producto/servicio y los de la competencia
79
Determinacin del precio de venta y su comparacin con la competencia

Precio del producto ms econmico de la competencia Precio del producto ms caro de la competencia Precio calculado sobre la base del costo Precio calculado sobre la base del comprador Precio basado en el mercado Precio definitivo del producto
80
Presentar en el siguiente cuadro los costos fijos y variables para cada uno de los productos o servicios que comercializar el negocio. Producto o servicio Costo variable unitario Costo fijo unitario Costo total unitario
Costos totales de la organizacin
Comentarios:
Realizar un estudio de los precios de la competencia Establecer el margen de utilidad (en $ y en %) que aplicar a cada uno de los productos y servicios. Posteriormente, determine el precio que tendr cada uno ellos. Justificar cada margen aplicado. Producto Costo unitario total (costo fijo unitario + costo variable unitario) Utilidad deseada $ $ (.%) $ (.%) $ (.%) $ (%) Precio de venta
81

(.%) $ (.%) $ (.%)
Justificar las decisiones:
Promocin y publicidad
I. Principales argumentos que destacan el producto o servicio (Racionales, emocionales o econmicos) Argumento 1: Argumento 2: Argumento 3: Argumento 4: II. Principales medios publicitarios para comunicarse con los clientes Los medios que se utilizarn para tomar contacto con los clientes son: Medio 1: Justificacin: Medio 1: Justificacin: Medio 1: Justificacin: Medio 1: Justificacin:
Distribucin
Describir los mecanismos y tipos de distribucin de los productos.
82
Ventas
Indicar si ser necesario disponer de una red de vendedores o representantes para comercializar el producto o servicios. Detallar cuntos sern necesarios, retribucin, situacin legal, objetivos, seguimiento a su trabajo de la informacin de la que disponen.
83
84

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de que el negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.

problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

sobre el entorno de una

Definir las variables involucradas en el proyecto.

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Partes de un Plan de Negocios

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Naturaleza del Proyecto2

1.1. Descripcin de la actividad productiva o comercial

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1.3. Valoracin global del proyecto y coherencia

Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 2, Formato de Anlisis de Mercado

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2.1. Caractersticas del Mercado (anlisis de la demanda)

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2.2. Situacin de la Competencia (anlisis de la oferta)

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La competencia directa La diferenciacin

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Anlisis FODA o (o SWOT10)

principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos.

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3.2. Anlisis Interno

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3.3. Combinacin de los Resultados

Los objetivos en el Plan de Negocios deben ser:

Realistas Cuantificables, cuando sea posible Medibles Desafiantes

Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 4, Formato de Definicin de objetivos

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Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?) clientes y de los proveedores?

seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?

Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios

probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?

requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel?

Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el

mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

Para el desarrollo de este captulo, vase el anexo 5, Formato de Plan Comercial

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Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio

5.1. Definicin del producto / servicio

Fuentes de materias prima y mercados de consumidores

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las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.

Costos Totales: Es la sumatoria de los costos fijos y variables.

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5.3. Promocin y publicidad

Manual Bsico para preparar Planes de Negocios de Unidades Productivas

incluir un diagrama que

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6.1. Proceso de produccin

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Cul es la capacidad planificada de produccin20? (100% maquinas funcionan Cul

Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?