INTRODUCCIN AL TEMA Y AL SUBTEMA El tema general del presente estudio es la Administracin de Recursos Humanos, por lo que se darn a conocer

algunos aspectos de inters. La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente reciente, as como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin. La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la s capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cue nta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miemb ros. La Administracin de Recursos Humanos est constituida por subsistemas independiente s: Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye la investigacin del mercado , mano de obra, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Incluye anlisis y descripcin de los p estos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneracin, planes d e beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas d e informacin de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos. Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes. La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la organizacin, e n el desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el de sempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individua les relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales obje tivos la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directam ente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin. El presente estudio investigativo contiene una justificacin de su elaboracin y de la eleccin que se hizo de investigar del tema Administracin de Recursos Humanos el subtema Planeacin de Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere de un fu ncionamiento eficiente, el cual implica planear todas las actividades de la orga nizacin y de los recursos humanos, se considera de gran importancia investigar lo s aspectos relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos. Luego se presentan el objetivo general, el cual describe los aspectos generales que presenta la Planeacin de Recursos Humanos que se abordarn con el fin de conoce r ampliamente su mbito de accin, y los objetivos especficos los cuales se desglosan explicando los aspectos a estudiar de cada subtema para despus pasar al desarrol lo de los subtemas. La investigacin se basa en la Planeacin de Recursos Humanos, para lo cual se decid i abordar seis subtemas, los cuales son: 1. Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos 2. La Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos 3. Dotacin de personal a la Administracin 4. Pronsticos de las Necesidades de Personal 5. Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos 6. La Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones del Proce so de Administracin de Recursos Humanos. En el primer subtema explicaremos las Generalidades de la Planeacin de Recursos H umanos, su concepto y objetivos. Luego describiremos el proceso de planeacin de r

ecursos humanos. Abordaremos las polticas, su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventaja s. Despus, analizaremos las polticas de planeacin de recursos humanos. Para luego d ar la clasificacin y caractersticas de las polticas. Despus, analizaremos los modelos de planeacin de recursos humanos. Luego, describi remos la importancia, caractersticas, funciones y el alcance de la planeacin de re cursos humanos. En el segundo subtema que es Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos dic hos trminos estn interrelacionados, debido que el trabajo humano es el insumo ms cr ucial de cualquier empresa por ello se decidi abordarlo de manera breve pero conc isa. La planeacin de la organizacin tiene una concepcin de los recursos humanos ms a mplia, pues toma en cuenta todos los recursos como capital, materia prima, equip os, terrenos, adems del trabajo humano. Luego se conceptualizarn la planeacin de la organizacin y luego se analizarn las var iables que la afectan. Despus se compararn los trminos de planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos. Para terminar el desarrollo del segundo subtema se abordar la auditora y planeacin de recursos humanos, la cual es un importante paso para obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. El tercer subtema trata de la Dotacin de Personal a la Administracin, en el cual s e explicar la planeacin del personal en las empresas privadas y en las organizacio nes pblicas. Adems que se analizar la determinacin de las necesidades de la dotacin d e personal. En el cuarto subtema, Pronsticos de las Necesidades de Personal, se abordarn las p royecciones de los requerimientos de personal, as como las distintas tcnicas para determinar los requerimientos de personal como el anlisis de tendencia, anlisis de margen, anlisis de correlacin, uso de la computadora para proyectar los requerimi entos de personal, el juicio administrativo. Tambin otros mtodos como los pronstico s basados en la experiencia, pronsticos basados en tendencias, anlisis de presupue stos y planeacin y anlisis de nuevas operaciones. Este subtema es importante puesto que para realizar una buena planeacin se deben conocer todas las proyecciones de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se encuentran los sistemas manuales y cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de informacin, los ingredientes bsicos de un inventario computariza do. Adems de conocer todas las proyecciones de suministro de candidatos externos a travs del estudio de las condiciones econmicas generales, condiciones del mercad o local y las condiciones del mercado ocupacional. Se finalizar este subtema con el estudio de los factores que afectan a los pronsti cos como son la cantidad de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda y la planeacin de carrera. En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos, se abordar l a matriz para clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto potenc ial, de rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran potencial pe ro con actitudes problemticas y de bajo potencial y rendimiento. En este mismo subtema se estudiar el sistema general de planeacin de personal y el informe de potencial humano. El sexto y ltimo subtema es la Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso de Administracin de Recursos Humanos como son el reclutamie nto, seleccin, capacitacin de empleados, desarrollo gerencial, relaciones laborale s, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones. Despus de haber desarrollado los seis subtemas se presentan conclusiones a las cu ales se ha llegado sobre la planeacin de recursos humanos. JUSTIFICACIN La presente investigacin cientfica estudia acerca del tema Administracin de Recurso s Humanos enfatizando en el subtema Planeacin de Recursos Humanos. Se seleccion el subtema Planeacin de Recursos Humanos porque es el proceso que per mite determinar en forma sistemtica y cientfica la provisin y demanda de la fuerza de trabajo necesaria para el funcionamiento de una empresa. De esta actividad el Departamento de Personal de cualquier empresa puede planear sus labores de recl utamiento, seleccin, capacitacin, entre otras.

Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento armnico, el cual implica pl anear todas las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, consider amos de gran importancia investigar los aspectos relacionados a la Planeacin de R ecursos Humanos. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Realizar un estudio cientfico sobre los aspectos generales que presenta la planea cin de recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin hacien do nfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeacin de los recursos human os en las organizaciones como son: la dotacin de personal a la administracin, los pronsticos de las necesidades de personal, el portafolio de inversiones de recurs os humanos y presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las func iones del proceso de administracin de recursos humanos. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos. Ta mbin sobre polticas dando su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas y polticas de planeacin de recursos humanos. Asi mismo la clasificacin, caractersti cas, modelos, importancia, caractersticas y alcance de la planeacin de recursos hu manos. 2. Explicar la planeacin de la organizacin y de recursos humanos, cuales son las variables que afectan la planeacin de la organizacin, la interrelacin entre pla neacin de la organizacin y planeacin de recursos humanos y la auditora y planeacin de recursos humanos. 3. Explicar cmo se da la dotacin de personal a la administracin, cmo se da la p laneacin de personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. As c omo tambin como se determinan las necesidades de la dotacin de personal. 4. Explicar los pronsticos de las necesidades de personal; cmo se proyecta el suministro de candidatos internos y externos. Adems de explicar los factores que afectan a los pronsticos. 5. Dar a conocer qu es el portafolio de inversiones de recursos humanos y la s diferentes clasificaciones de recursos humanos cmo son los empleados de alto po tencial; de rendimiento consistente, pero de potencial limitado; de gran potenci al, pero con actitudes problemticas y los de bajo potencial y rendimiento. 6. Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, relaciones laborales, contratacin colectiva, prestacione s y compensaciones. DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS 1. GENERALIDADES DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el proces o por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la f orma en que deben alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una importan cia vital porque los principales desafos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corpora tivas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y ext erna de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo esp ecfico de tiempo. 1. La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigenci as de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de event os o una serie de pasos cronolgicos".1 La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de person al puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos

5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las e mpresas grandes. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que to mar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin pue de cambiarse fcilmente. La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los c ursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimien to de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas met as, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategia s y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano q u tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo l levar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intel ectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescr itos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organiz acin deben creer en el valor de la planeacin de recursos humanos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2 Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el nmero de personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas cierta s cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma ta mbin en consideracin la capacidad de las personas porque, cuanto ms se acierte en e ncontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, ms sa tisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad. 2. Conceptos 3. Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes: Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con e l fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empre sa subrayando el futuro en vez del presente. Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las c apacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cu ando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos so n continuos. Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea org anizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales com binados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa to me mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar lo s peligros. Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 1.2.1- Objetivos y perodos Aunque el propsito a largo plazo de la planeacin de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos ms inmediatos y especficos de los planes de recursos human os dependen de la amplitud del perodo que se elija, por ejemplo, un objetivo a co rto plazo (que se realice en menos de un ao) podra ser la contratacin de diez perso nas para capacitarlas. Un objetivo a largo plazo (para realizar en el trmino de c

inco a diez aos) podra ser la instalacin de un grupo de miembros en los puestos adm inistrativos medios y altos. A continuacin se presenta una figura con los objetivos y lapsos. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1.2.2- Interrelacin de los objetivos Todos los objetivos de la planeacin de recursos humanos, independientemente de su dimensin de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, estn ntimament e relacionados entre s, debido a que el largo plazo est compuesto de numerosos cor tos plazos, y que el propsito en su totalidad slo se puede lograr si se cumplen va rias submetas iniciales, los objetivos de la planeacin de recursos humanos estn in evitablemente ligados en su forma altamente integrada. El propsito final slo se pu ede lograr por medio del trabajo en un perodo de numerosas subpartes interdependi entes. 1. Proceso de Planeacin de Recursos Humanos La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo c omo del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgi ca es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la admin istracin de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacion al. La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado lo s planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una es trategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la or ganizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas d uplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos emplead os. La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponib ilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar e l tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. E stas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de dispo nibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (pe rsonas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cu ando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la emp resa puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encont rarse formas de reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Alguno s de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la j ornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabaja dores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la seleccin extern as. Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rpidamente , el proceso de planeacin de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes podran afectar la organizacin entera, lo que requerira una modificacin ex tensa de las proyecciones. La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1. Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa. 2. Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados n ecesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz. 1. Polticas 1. Concepto

"Es una gua orientadora de la accin administrativa."3 1.4.2- Definicin Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetivos planeados. Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones au nque flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber desarro lllarse la accin administrativa. Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son co munes las polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de venta (como tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al mercado). Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuest as a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia. 1.4.3- Objetivos de las polticas Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto. Entender de una manera correcta las necesidades del cliente. Mejorar la delegacin de responsabilidades. Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa 1.4.4- Ventajas y Desventajas Ventajas Desventajas Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de R.R.H.H Limita la creati vidad al slo enmarcarse a determinadas polticas Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organiz acin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad Las polticas no preveen situaciones inesperadas Adecuacin de salarios y de beneficios Si las polticas no estn bien definidas pue den crear confusin en los empleados Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organ izacin Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportu nidades dentro de la organizacin Obtencin de una efectiva participacin de los empleados Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen fun ciones indeseables o pongan en riesgo el desempeo de funciones especficas. 1.4.5- Polticas de Planeacin de Recursos Humanos Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos), anua les o mensuales. El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico gene ral de toda la empresa. Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no debe n sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia. Los objetivos de la planeacin de recursos humanos deben ser realistas, medibles y claros, adems de ser coherentes con la planeacin general de la empresa. Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos h umanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido. El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, p ero si el ambiente es turbulento los planes deben ser informales, flexibles y po co detallados. 1.4.6- Clasificacin Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: a. b. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cu ales deben conformarse todas las dems polticas. c. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos d

e alto nivel de la empresa. d. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisore s del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutiv os de alta direccin. e. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. 1. En cuanto al contenido: a. Planeacin b. Reclutamiento c. Seleccin d. Salarios e. Beneficios sociales f. Entrenamiento g. Admisin h. Seguridad 1.4.7- Caractersticas Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas. Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios. Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin. Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento. 1.5- Modelos de Planeacin de Recursos Humanos Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el rgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a l a organizacin es extremadamente importante para ese departamento. Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre s. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recur sos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades inter na y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organiza cin. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos dep ender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto e n el mercado. El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en: a. b. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las ne cesidades de mano de obra c. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratg ico d. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional e. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, co rrelacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondien te. Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan l a organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas per sonas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anli sis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incl uir: 1. Objetivos de Recursos Humanos 2. Planeacin de la Organizacin 3. Auditora de Recursos Humanos 4. Pronsticos de Recursos Humanos 5. Programas de accin. Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de lo s recursos humanos. Planeacin de organizacin: Es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo p ara efectuar un cambio positivo de crecimiento. Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y anali za sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin. Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea para prev er ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presion es y los cambios externos. Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para ejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de forma r grupos de trabajo eficientes. (Anexo N 2) A continuacin se presenta una figura sobre el modelo de sistema de planeacin de re cursos humanos Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior CICLO DE RETROALIMENTACIN Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra. Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interre lacionados de manera dinmica. Adems de ser cclico, el proceso de planeacin de recursos humanos tambin es recclico, o sea que las actividades de la planeacin se formulan y reformulan sobre una base continua. 1.6- Importancia La planeacin de recursos humanos es importante por las siguientes razones: Mejora la utilizacin de los recursos humanos. Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objeti vos globales de la organizacin. Economiza en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin d e personal ms capacitado. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal a decuado en el momento adecuado. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo adecuad o de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el f uturo. Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra). Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la compet ncia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posiciona miento, etc. Proporciona informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo que le permita a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o cules no te ner en cuenta en la propia empresa. Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas qu e van a ser asignadas. Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para d eterminar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa.

 Proporciona informacin sobre si existen polticas de reduccin de trabajadores, ince tivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Debido a que el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por al razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuide n al consumidor, hace que la planeacin de recursos humanos tenga un papel primord ial. 7. Caractersticas Las caractersticas de la planeacin de recursos humanos son las siguientes: Todos los componentes y facetas del proceso de planeacin de recursos humanos estn timamente interrelacionados en una forma sistemtica, dinmica y progresiva. La planificacin de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel centra l por personal especialmente formado en recursos humanos. Los programas de planeacin de recursos humanos casi siempre deben incluir aspecto s de relaciones laborales y contratacin colectiva. La planeacin de recursos humanos es un procedimiento sistemtico que identifica las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizac in, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa. La planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o p uede implicar la creacin de otros nuevos. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy com plejas. A travs de un plan estratgico se fijan los objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. La planeacin de recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como exter namente. 8. Funciones Dentro de las funciones que tiene la planeacin de recursos humanos se encuentran las siguientes: Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la misin y el pla bsico de la compaa. Disear polticas de capacitacin para que los empleados mejoren su toma de decisione . Mejorar la delegacin de responsabilidades. Crear una poltica de personal que involucre varias estrategias que finalmente lle guen a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier empresa. Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cab o con eficiencia. Planificar el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin. Suministrar el personal adecuado en el momento justo. Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el fu turo. 8. Alcance Las empresas que no realizan una planeacin de recursos humanos puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recur rir a despidos. El fracaso de la planeacin de recursos humanos puede llevar a costos econmicos sig nificativos. Por ejemplo, las empresas que despiden un gran nmero de empleados se ven obligada s a pagar las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que pi den a sus empleados trabajar horas extraordinarias se les exige retribuir a stos con una prima salarial. Los directores de lnea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de r ecursos humanos, tales como la seleccin de una perspectiva concreta para la forma cin de sus empleados. Adems pueden disponer de una gran capacidad de decisin sobre la retribucin de los e mpleados. Por lo tanto, estn en la posicin de tomar decisiones de recursos humanos

que son esencialmente estratgicas. Sin embargo, la planeacin de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formad o en recursos humanos. 1. 2. PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS HUMANOS Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos. 2.1- Planeacin de la organizacin En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmin o planeacin de la organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la organizacin es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento" .4 La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efect ividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos l os miembros de la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas. 2.1.1- Variables que afectan a la planeacin de la organizacin Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la organizacin son las siguientes: Pronsticos de negocios Expansin y crecimiento Cambios estructurales y de diseo Filosofa administrativa Papel del gobierno Papel del sindicato Mezcla de habilidad humana y producto Competencia internacional Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los productos o s ervicios de una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin supone r eorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua administrativa. Esto se puede lograr de tres formas: 1. Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las resp onsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administracin para simpli ficar la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrat ivos, a quienes se le asigna ms responsabilidades. 2. La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e inde pendientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La descentralizacin tam bin permite que cada unidad adopte su propia estructura y tecnologa a las activida des que realiza y a su entorno. 3. La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las es pecialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a increm entar la moral. Una expresin de esta tendencia es la cantidad de dinero que los e mpleados pueden gastar sin pedir autorizacin. Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en supo siciones bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagr ada el trabajo, si pueden ser creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin. No ca

be la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicia l, basada en sus experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo, esa filosofa no esta grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que acumu la nuevos conocimientos y experiencias. Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn en dep endencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno. Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan acti vamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representa ntes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los serv icios como la cafetera, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xi to estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de rela ciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, tcnicas, apt itudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtencin de p roductos o servicios con altos estndares de calidad. Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comer cio, la misma industria y que representan un desafo a superar por la organizacin. 2.1.2- Planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn inter relacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucia l, la planeacin de la organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de tr abajo. De estos dos conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le d a una concepcin y una interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recur sos (terrenos, capital, equipo, materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo humano) se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin. Es mejor ver la planeacin de los recursos humanos y de la organizacin como actividades parc ialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto considerar estos conce ptos de planeacin como actividades totalmente distintas o completamente semejante s. 2.2- Auditora y planeacin de recursos humanos Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en ob tener informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin: Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias pa ra su trabajo?, Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas ante riores permitirn a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del pers onal con los requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. "Promover desde adentro tambin fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal". 5 En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los indi viduos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin. 1. 3.1- La planeacin del personal en las empresas privadas Puesto que la carga de trabajo de una compaa y sus necesidades de personal estn det erminados por sus ventas, la planeacin efectiva con respecto a esta funcin, le per mitir anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de produccin ms establ e. Adems la planeacin efectiva de las ventas puede hacer posible que una compaa infl uya en la demanda de sus productos, disendolos y promovindolos sobre la base de una investigacin que indique lo que el cliente desea. La presin de los sindicatos para que las compaas proporcionen empleos estables y el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotacin de empleados, han hecho que muchas compaas dediquen ms tiempo a la planeacin de las ventas, en un esf

uerzo para minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos pa ra estabilizar las ventas son en especial esenciales para la compaas afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden incluir la planeacin de campaas de promociones especiales y disminucin de precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en cantidad es ms pequeas pero recurrentes; tambin pueden incluir la planeacin de nuevos product os y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada. "Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuacione s cclicas son ms difciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de natura leza temporal".6 Mediante el uso de las tcnicas de pronstico, una compaa puede descu brir las tendencias cclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento de la organizacin y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su propia actividad. La planeacin de personal y de ventas tambin debe tomar en cuent a las polticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situ acin internacional, las penetraciones tecnolgicas y las huelgas laborales. El ndice de produccin de una compaa, por lo general est determinado por los pedidos a ctuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las toleranci as adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En trminos gener ales los programas generales de produccin se formulan para una temporada o para a lgn otro perodo adecuado y, subsecuentemente, para perodos mensuales o semanales. S i bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de produccin a ciertos ajust es en los planes de produccin a largo plazo, su formulacin es esencial para una bu ena planeacin de personal. La adquisicin y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en t oda la organizacin puede necesitar varios meses o incluso aos de tiempo requerido, el cual slo puede proporcionar la planeacin a largo plazo. Las fluctuaciones temporales en el ritmo de produccin no necesitan de que se haga n cambios en el nmero de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el u so de tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores t emporales o utilizando los servicios de compaas que proporcionan empleados eventua les. Y a la inversa, las disminuciones temporales pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asign ando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan acumulado con este propsito. 3.2- La planeacin del personal en las organizaciones pblicas La necesidad de una planeacin efectiva de personal de ninguna manera est limitada a las empresas privada. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativ as, los hospitales y otros servicios pblicos tambin deben operar con eficiencia de ntro de los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por natural eza. Muchas de esas empresas pblicas tambin experimentan cambios a largo y corto plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios. Los cambios y las variaciones en la poblacin, las tensiones y los conflictos inte rnacionales, las presiones polticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los servicios que una institucin o agencia pblica pueda necesitar proveer o del presupuesto con el cual deba operar. Estos factores tambin pueden afectar el nmero y tipos de posiciones que deban cubr irse con personal para cualquier perodo determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte de la planeacin del programa de personal. 3.3- Determinacin de las necesidades de la dotacin de personal Los requerimientos de recursos humanos de una organizacin determinados por el vol umen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puest os y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajuste s para el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Ta mbin deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ausentismo s, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba p

agarse a cada puesto. Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele exi stir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos e stn faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan ms de lo que s u departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado un departam ento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayor incentivos para reducir los costos al no cont ar con personal innecesario empleado en sus departamentos. 2. DOTACIN DE PERSONAL A LA ADMINISTRACIN 3. PRONSTICOS DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL 4.1- Proyeccin de los requerimientos de personal De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una or ganizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla l o mejor posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms gr andes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) val e la pena hacer algo de planeacin y proyecciones. No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de pe rsonal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben se r desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la org anizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Extern amente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plan tas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes d e personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar es tos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal gen eralmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los can didatos internos disponibles. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo pue de ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se ne cesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la planea cin de recursos humanos".7 En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos par a ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servic ios de la empresa la que determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a emplear. En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requ erimientos de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros t rabajos que se espera que la organizacin proporcione al pblico. Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y la rgo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades pro bables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y la s tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro d e contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, e s decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproxim ados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especiali stas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constit uyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos human os, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica. Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la empr esa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos human os, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, l os recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados. 4.2- Tcnicas para determinar los requerimientos de personal Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy com plejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis de tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecci ones computarizadas. 4.2.1- Anlisis de tendencia Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente. Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada u no de los ltimos cinco aos, o quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores, pers onal de produccin, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos aos. El propsito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen en el futuro. El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio y a que los niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) af ectarn tambin las necesidades futuras en cuanto a planta de personal. 4.2.2- Anlisis de margen "El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades fu turas de personal utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos".8 Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el vol umen de ventas) y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vende dores). Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad s e mantiene aproximadamente igual. 4.2.3- Anlisis de correlacin El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica. En el caso de la proyeccin de personal requerido se debe determinar si dos factor es (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) estn relaci onados. Si lo estn, y si es posible proyectar el indicador de la actividad comerc ial, entonces tambin se podrn proyectar los requerimientos de personal. El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms precisa que la que ofrece el anli sis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades d el personal. Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliacin a 1200 camas en los siguientes cinco aos. El director de enfermera y el director de personal dese an proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo tanto, determinar la relacin entre el tamao del hospital (en trmino s de nmero de camas) y el nmero de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos tamaos y obtiene las siguientes cifras: Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior Una forma de determinar la relacin entre el tamao del hospital y las enfermeras se

ra dibujar una grfica donde el tamao del hospital se muestra en el eje horizontal. El nmero de enfermeras se muestra en el eje vertical. Si los dos factores estn cor relacionados, entonces los puntos tendern a correr a lo largo de una lnea recta. S i despus se dibuja una lnea de tal forma que se minimicen las distancias entre la lnea y cada uno de los puntos marcados, se podr estimar el nmero de enfermeras que se requerirn para cada tamao de hospital dado. Por lo tanto, para un hospital de 1 200 camas, el director de personal deber asumir que necesitar unas 1210 enfermeras . DETERMINACIN DE LAS RELACIONES ENTRE EL TAMAO DEL HOSPITAL Y EL NMERO DE ENFERMERAS Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 4.2.4- Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecc iones de requerimiento de personal. Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rpidamente las estimacio nes de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de nece sidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos nive les de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal. Los modelos de computadora incorporan peridicamente los cambios que van ocurriend o en el mundo real para mantener vigente su capacidad de prediccin. 4.2.5- Juicio administrativo Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempea un pa pel muy importante. Es difcil que cualquier tendencia histrica, margen o relacin se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronstico con base en factores que se considere que cambiarn en el fu turo. Los factores importantes que podran modificar la proyeccin de requerimientos de personal son: 1. Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incurs ionar en nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o s ervicios de la organizacin. 2. Cambios tecnolgicos y administrativos que signifiquen una mayor productiv idad. Una mayor eficacia (en trminos de produccin por hora) podra reducir las neces idades de personal y podra lograrse, por ejemplo, a travs de la instalacin de equip o nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros. 3) Los recursos financieros disponibles. 4.2.6- Otros mtodos 4.2.6.1- Pronsticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin a mplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea , las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de exper tos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como interm ediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inqu irir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este proc edimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los ger entes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mis mos perciben mejor sus necesidades. 4.2.6.2- Pronsticos basados en tendencias Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapol acin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clc ulo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de creci miento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectiv o o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto pla zo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organi

zaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prev er los cambios que motivan la demanda. 4.2.6.3- Anlisis de presupuestos y planeacin Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general ela boran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financ ieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumado s a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden p roporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de l os presupuestos a 2, 4 o 5 aos. 4.2.6.4- Anlisis de nuevas operaciones Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con ot ras compaas que llevan a cabo operaciones similares. 4.3- Proyeccin del suministro de candidatos internos La proyeccin de los requerimientos de personal responde a la pregunta, "Cuntos empl eados se necesitarn?" sin embargo, antes de determinar cuntos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario sabe r primero cuntos candidatos para las vacantes proyectada vendrn de los empleados e xistentes dentro de la organizacin; determinar esto es el propsito de proyectar el suministro de candidatos internos. Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar primero alguna manera de reunir la informacin sobre sus calificaciones. Estos inventarios de ca lificaciones contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido. Est a informacin puede ser reunida ya sea manualmente o en un sistema computarizado. "El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promo vidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar ".9 Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos prese ntes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativament e qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. 4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de reemplazo Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e inventario de personal. Se rene la informacin sobre cada empleado y despus se colo ca en el inventario. Esta informacin incluye educacin, cursos a los que haya asist ido patrocinados por la compaa, intereses de desarrollo, carreras, idiomas y exper iencia. Informacin como sta se puede utilizar posteriormente para determinar cules de los empleados actuales estn disponibles para una promocin o transferencia a las posiciones que se proyecta que se abrirn. Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para llevar un registro de los candidatos internos para sus posiciones ms importantes. Estas ta blas muestran el desempeo y la posibilidad de promocin actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la empresa. Por el otro lado, es po sible desarrollar una tabla de reemplazo por puesto. En este caso, se elabora una tarjeta para cada posicin, que muestre posibles reem plazos as como el desempeo actual, el potencial de promocin y la capacitacin requeri da por cada candidato posible. La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de prom ociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del pote ncial humano con que cuenta la organizacin. Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, l a capacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial del empl eado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la idoneidad para ser pro

movido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el des empeo y las caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar c on una garanta ms de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre su desempeo. Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por l o menos una vez al ao. Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos c asos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puest o, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subord inados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, la bores gerenciales anteriores. Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacin visual de las po sibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtien e del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puesto s de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reempl azo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de o tros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desemp eo. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener e n un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas prevision es mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suple mento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el q ue se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada pue sto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas. Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potenc ial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna re quiere una contratacin externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben m antenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles. 4.3.2- Sistemas computarizados de informacin Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar manualmente y ma ntener inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tan to, muchas empresas han computarizado esta informacin, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en paquete para lograr esta computarizacin. En un sistema as, los empleados responden a un folleto de doce pginas en el que de scriben sus antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la compu tarizacin. Toda esta informacin se almacena en la computadora. Cuando un gerente n ecesita una persona calificada para cubrir una posicin, describe la posicin (por e jemplo, en trminos de la instruccin y habilidades que requiere) y en seguida alime nta esta informacin en la computadora. Despus de analizar su banco de posibles can didatos, el programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos c alificados. 4.3.3- Ingredientes bsicos de un inventario computarizado Los ingredientes bsicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos humanos debe incluir: Cdigos de experiencia en el trabajo: Una lista de descripciones, ttulos o cdigos d experiencia laboral que describan los puestos dentro de la compaa a fin de codifi car los empleos actuales, previos y deseados del individuo.

 Conocimiento de producto: El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o lnea de productos del empleador como un indicador del puesto haci a el cual debe ser transferida o promovida la persona. Experiencia en la industria: Las experiencias de la persona en la industria debe n ser codificadas, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que ten ga el empleado de las industrias clave relacionadas es muy til. Educacin formal: Aqu entra el nombre de todas las instituciones educativas a las q ue asisti despus de la secundaria, el rea de estudio, certificado obtenido y ao curs ado. Cursos de capacitacin: Indicar aqu los cursos de capacitacin tomados en la empresa as como los tomados con agentes externos. Habilidad en el manejo de idiomas: Aqu se incluye un grado de dominio as como si e l idioma extranjero es la lengua nativa del empleado. Limitaciones de reubicacin: Reunir informacin referente a la disposicin del emplea o a reubicarse y las localidades a las que el trabajador deseara ser reubicado. Intereses de carrera: Utilizando los mismos cdigos de experiencia en el trabajo e mpleados en la primera seccin, el empleado debe indicar qu le gustara hacer en el f uturo para el empleador. Es posible proporcionar espacio para una breve priorida d de opciones y debe incluir un cdigo que indique si la principal calificacin del trabajador para el trabajo que desea hacer es la experiencia, el conocimiento o el inters. Evaluaciones de desempeo: Estas deben ser integradas al banco de habilidades del empleado y actualizadas peridicamente para indicar el logro de cada trabajador en cada dimensin (habilidad de liderazgo, motivacin, habilidades de comunicacin, etc. ) evaluada, as como un resumen de las capacidades y deficiencias del empleado. 4.4- Proyeccin del suministro de candidatos externos A menos que una compaa pase por una reduccin en la demanda de sus productos o servi cios, tendr que reclutar empleados fuera de la organizacin. Sin embargo, suele ser muy difcil encontrar y contratar nuevos empleados capaces de desempearse de inmed iato. "La mejor fuente de suministro vara segn la industria, la compaa y la ubicacin geogrfica".10 Algunas organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de posibl es empleados son los colegios y universidades. Otras compaas obtienen excelentes r esultados en escuelas vocacionales, en competidores e incluso en solicitudes de empleo no pedidas. Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, l o ms probable es que la atencin se centre en los candidatos externos: aquellos que actualmente no estn empleados en la organizacin. La proyeccin del suministro de ca ndidatos externos requerir una proyeccin de las condiciones econmicas generales, la s condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la orga nizacin.No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de ni vel inicial (nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuente s externas de provisin. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal det erminan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimien to de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de ni vel bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su pe rsonal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoy o que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacid ad. El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de pers onal pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras comp aas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja, los factores d emogrficos, tasa de desempleo, nivel de educacin, ingreso per cpita constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales y que afectan la oferta de trab ajo. Estas tendencias son predecibles. 4.4.1- Condiciones econmicas generales El primer paso es proyectar las condiciones econmicas generales y la tasa esperad

a de desempleo. Con frecuencia, cuanto ms baja sea la tasa de desempleo, menor se r el suministro de fuerza de trabajo y ms difcil ser reclutar personal. Tambin se deb e proyectar el PIB, PIB per cpita y balanza de pagos. 4.4.2- Condiciones del mercado local Tambin es importante la proyeccin de las condiciones laborales locales. El empleo podra descender o aumentar en una ciudad o regin especfica, por ejemplo, como resultado del cierre de fbricas o de nuevas industrias. 4.4.3- Condiciones del mercado ocupacional Por ltimo, quizs se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones especficas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a reclutar. 4.5- Factores que afectan a los pronsticos La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los r equerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de pr oduccin requerido para responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener este volumen de produccin. Sin embargo, adems de este "requisito bsico" de personal, habr que considerar algun os otros factores: La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos) La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como l as necesidades cambiantes de la organizacin) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursiona r en nuevos mercados. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad. Los recursos financieros disponibles para su departamento. "La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente".11 Externa mente con los planes generales de la organizacin, por ejemplo, la apertura de nue vas plantas, la construccin de una nueva ala de hospital o la reduccin de las oper aciones debido a una recesin inminente, todas tienen implicaciones sobre el perso nal. Internamente, la planeacin del personal debe integrarse en la planeacin de to das las funciones de personal como reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas; por ejemplo, el contrata r a 50 empleados significa que se les debe capacitar as como presupuestar sus sal arios. Algunos factores que afectan la prediccin de los recursos humanos son: Cantidad de la produccin Cambios tecnolgicos Condiciones de oferta y demanda Planeacin de carrera A continuacin se examina el impacto de cada uno de estos factores en el pronstico de los recursos humanos. 4.5.1- Cantidad de produccin Las predicciones de los recursos humanos estn notablemente influidos por los nive les de produccin. Estos niveles de produccin pueden ser de origen y efecto interno y externo. El grado de produccin de los abastecedores y competidores de una empr esa puede cortar drsticamente la operacin de cualquier industria. Si no se pueden obtener las materias primas, los procesos de manufactura se deben reducir. La ca pacidad de produccin de los competidores tambin puede tener ramificaciones en las operaciones de una organizacin. Los mercados slo se pueden saturar a cierto nivel, y si los competidores captan una parte importante del negocio disponible, habr m enos mercado total. La capacidad de produccin tambin puede fluctuar por otras razones. Los ajustes est acionales, la automatizacin, el agotamiento de inventarios, los nuevos mercados i nternacionales y locales, la elevacin de los niveles de ingresos, el mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la demanda del consumidor, la disminu cin de la competencia industrial y otros factores pueden ser las razones por las que una compaa aumente directamente sus medios de produccin. La mayora de las empres as, especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si elevan los n

iveles de produccin tambin se debe aumentar la utilizacin de los recursos humanos. Si bajan los niveles de produccin, se necesitar menos personal. La cantidad de la produccin flucta debido a los factores directos internos y debid o a las variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronstico de los recursos humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio. 4.5.2- Cambios tecnolgicos Tambin se debe llevar a cabo la prediccin de los recursos humanos para tomar en cu enta los cambios tecnolgicos. Tambin los cambios pueden ser internos o externos. U n tipo comn de pronstico de recursos humanos es la planeacin de personal que acompaa a la introduccin de una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la instalacin de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la in troduccin apropiada y la preparacin humana de la nueva tecnologa requiere meses y a veces aos. Las predicciones de recursos humanos con propsitos de utilizar nueva tecnologa con frecuencia toma aos de planeacin. Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar d e manera temporal, readiestrar o reasignar. Adems de los ajustes que se hagan en los empleados tambin se pueden contratar nuevos empleados para operar la nueva ma quinaria. Se pueden necesitar nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la i ntroduccin de nueva tecnologa ha llevado a la introduccin de ms puestos profesionale s o cuasiprofesionales, y a la eliminacin de los trabajos que no requieren capaci dad. 4.5.3- Condiciones de oferta y demanda En la prediccin de las futuras necesidades de recursos humanos muchos empresarios estudian el mercado nacional, as como el que ellos operan. Un mercado laboral es un rea geogrfica en la que el conjunto de la gente que busca trabajo interacta con la demanda de trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los sue ldos. "En la actualidad los mercados de mano de obra locales y nacionales realiz an la funcin de determinar el nmero de empleados disponibles en varias aptitudes y el precio que se debe pagar por sus servicios".12 Las condiciones de oferta y demanda dentro de los mercados de mano de obra han c ambiado a travs de los aos. En general han ocurrido tres modificaciones principale s dentro de la fuerza laboral durante las ltimas dcadas. Las clases de industrias en que se emplea a los trabajadores han cambiado de las industrias agrcolas y extractivas a las actividades de manufactura y servicio. El lugar en que los trabajadores efectan sus actividades se ha elevado desde las r eas rurales y agrcolas y pequeas poblaciones hasta las grandes reas metropolitanas o suburbanas. En este aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura agraria a una industrial. Se han modificado las clases de trabajo que se realizan. Los trabajos manuales h an sido reemplazados por actividades que requieren capacidad, conocimientos cien tficos y tecnolgicos as como capacitacin profesional. Dichas modificaciones han hech o que se necesite una clase distinta de fuerza de trabajo.