ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ORGANIZACIN La organizacin existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales del siglo pasado y principios del actual. XIII (1240) WALTER OF HENLEY Vigilancia. Seleccin - Adiestramiento: de los trabajadores. Rendimiento mnimo: trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo. Recursos apropiados. Estos puntos venan expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo para que cuidara la finca. XV (1452 - 1519) LEONARDO DA VINCI Primer testimonio escrito sobre medicin del trabajo. La medicin la hizo mediante la descomposicin del trabajo en partes. XVIII (1760) PERRONET Aparece por primera vez descrito un ciclo completo de produccin. Ciclo completo de fabricacin de alfileres. XIX (1800) FUNDICION DE BOULTON WAT Decoracin (del centro de trabajo). Obsequios navideos (como incentivo al trabajador). Viviendas (por empresa al servicio del trabajador cerca del centro de trabajo).
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. Es de carcter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida. Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un ndice que mide el grado de bienestar de una empresa, sociedad, Al aumentar la productividad conseguimos ser ms competitivos en el mercado con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida. "Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor produccin con menos recursos". PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Los principios modernos usados para la organizacin son: Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Organizacin y Mtodos de Gestin 6
1.- Ingresa insumos (recursos) 2.- Salen Productos (Bienes y/o servicios) 3.- Retroalimentacin DISEO ORGANIZACIONAL El Diseo organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo de las organizaciones es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo. ELEMENTOS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Organizacin y Mtodos de Gestin 9
2.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas De La Organizacin Funcional Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional Mxima especializacin. Mejor suspensin tcnica. Comunicacin directa ms rpida Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a Organizacin y Mtodos de Gestin 15
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
5.- ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
1.- DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 2.- COORDINACIN Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 3.- JERARQUIZACIN Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. Organizacin y Mtodos de Gestin 18
La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. Organizacin y Mtodos de Gestin 19
6. Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los
tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
7.- Mixta.- Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.
La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: 8. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios. INSTRUMENTOS TCNICOS DE LA ORGANIZACIN Son un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, estos son implementados por la alta direccin (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para la buena gestin de la empresa. Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razn hay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad. Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta direccin lo requiera y lo decida pero previo a una evaluacin. Estos instrumentos son: 1. Proyecto o plan Previo 2. Estatuto 3. Estructura orgnica 4. Organigrama 5. Manuales administrativos ROF Reglamento de Organizacin y funciones Organizacin y Mtodos de Gestin 24
6.
1.- PLAN PREVIO O PROYECTO CONCEPTO Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios. ETAPAS DEL PROYECTO a.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se hacen los bosquejos, clculos y los supuestos planteamientos de empresa a desarrollar. La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales. Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este. b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudios necesarios para determinar si la empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas etapas: 1. Estudio de mercado En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar. 2. Tamao y localizacin Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. Organizacin y Mtodos de Gestin 25
Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. IRn = VALOR PRESENTE NETO VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
2da. Formula. Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. 2.- ESTATUTO
c.
d.
e.
ORGANOS DE ASESORAMIENTO Oficina General de Planificacin Agraria Oficina General de Asesora Jurdica
f.
g.
ORGANOS DE LNEA Direccin General de Informacin Agraria Direccin General de Promocin Agraria
h.
4.- LOS ORGANIGRAMAS Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Organizacin y Mtodos de Gestin 30
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado , rectngulo y a veces crculos ) indica mando, autoridad.
Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditora.
Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.
Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad absoluta.
2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas: Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de autoridad funcional.
Se utiliza un solo color (negro) Se escriben en ellas sin abreviaturas Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones) Los tamaos disminuyen con los niveles Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene autonoma absoluta.
La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero. Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos especificos.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS A.- Por su Forma: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas: 1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
Ventajas: 1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. 3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
Ventajas: 5. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 6. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. 7. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. 5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.
Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. B.- Por su contenido: 1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.
3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente. a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempea c.- Cdigo del rango d.- Nmero de subordinados directos c.- Nmero de trabajadores a su cargo
C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sintetico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes. Organizacin y Mtodos de Gestin 40
2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.
MANUALES ADMINISTRATIVOS CONCEPTO Duhat Kizatus Miguel A. Lo define Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo. Para Terry G.R.: Es un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa. Organizacin y Mtodos de Gestin 41
PROCESO DE ELABORACIN. La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores como: Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo. Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada etc. El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan. Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen menores resultados. Las siglas PERT significan tcnica de evaluacin y revisin de programas, las siglas CPM significan mtodo del camino crtico otra tcnica de programacin til para la elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos: Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo. Determinar la secuencia de dichas etapas. Estructurar en forma de flujo la secuencia. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.). Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual. La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas y por funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas diferentes para cada organismo. 1. Recopilacin de la informacin Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para elaboracin de los manuales.
BASE LEGAL Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los lineamientos generales para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal - CAP de las Entidades bajo el rgimen de la Administracin Pblica. DEFINICION
A B C
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO NIVELES CANTIDAD DIRECTIVOS 11 EJECUTIVOS 10 OPERATIVOS 39 TOTAL 60
MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF) CONCEPTO El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignacin de Personal. Base Legal
CONTENIDO DEL MOF I. Generalidades 1.1 Objetivo de la institucin 1.2 Objetivo del MOF 1.3 Base legal 1.4 Alcance II. De la organizacin 2.1 Estructura Orgnica 2.2 Organigrama estructural Organizacin y Mtodos de Gestin 56
ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales) INTRODUCCION TITULO I Captulo I Captulo II Captulo III Captulo IV TITULO II Captulo nico TITULO III Captulo nico TITULO IV Captulo I Captulo II TITULO V Captulo nico Presentacin del M.O.F. Alcance Base legal Resolucin N 015-2002-SBN Alta Direccin Estructura Orgnica Cuadro Orgnico de Cargos Descripcin de las Funciones Especficas Organigrama Organo de Control Institucional Oficina de Control Institucional Organo de Asesoramiento Gerencia de Planeamiento y Desarrollo Organos de Apoyo Gerencia Legal Gerencia de Administracin Organo Funcional Gerencia de Operaciones
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONCEPTO Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas stardard, son documentos de gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos. Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan las alteraciones arbitrarias. BASE LEGAL Organizacin y Mtodos de Gestin 57
CLASIFICACION A.- Por las Areas funcionales Comercializacin - Manual de procedimientos de compras - Manual de procedimientos de ventas Finanzas Manual de procedimientos de crditos y cobranzas Manual de procedimientos de costos Produccin Manual de procedimientos de fabricacin Manual de procedimientos de control de calidad Personal Manual de procedimientos de reclutamiento y seleccin B.- Por la funcin administrativa Manual de procedimientos de planificacin Manual de procedimientos de organizacin Manual de procedimientos de direccin Manual de procedimientos de control Manual de procedimientos de comunicaciones. Organizacin y Mtodos de Gestin 59
IX. X. XI.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS. . 1. Los documentos soportes para efectuar el trmite de pago ser el pedido oficial, nota de entrada al almacn de abasto, nota de descuento con cargo.. 2. El encargado de gestora verificar que los documentos mencionados en el punto anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos as como no presenten tachaduras enmendaduras.. 3. El encargado de gestora asignar la fecha probable de pago, elaborando las programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales.. 4. El encargado de gestora coordina y vigila el manejo de la informacin realizada por el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de llevar un estricto control de los mismos.. 5. El auxiliar de gestora elaborar los documentos siguientes: contra recibo, recibo de caja, nota de descuento con cargo para la aplicacin correspondiente en factura, preparando los documentos para trmite de autorizacin, validacin y pago en el departamento de control del egreso.. 6. El encargado de gestora coordina la operacin de pagos a proveedores a fin de que se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto.. 7. El responsable de compras revisar y verificar la programacin de pagos a proveedores as como los documentos que los soportan..
FLUJOGRAMAS CONCEPTO Son diagramas donde se relacionan actividades, tareas u operaciones (procedimientos), con los puestos del trabajo, con el tiempo y otros factores como la distancia, el tiempo, etc. En los flujogramas se detallan grficamente cada procedimiento a realizarse de acuerdo al manual de procedimientos. CLASIFICACION Simples Flujograma de trabajo Flujograma de bloques Compuestos ASME HIJANS LOUIS BG
Ejemplo:
FLUJOGRAMA DE BLOQUES Relaciona actividades y puestos de trabajo. Utiliza los siguientes smbolos
SC C A A1 F GR A2 A3
= = = = = = = =
Solicitud de cotizacin Cotizacin Aceptacin Archivo cotizacin Factura Gua de Remisin Archiva aceptacin Archiva Factura y Gua de remisin
LA PLANIFICACIN CONCEPTO La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. CLASIFICACION DE LA PLANEACION Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo
Otras Tcnicas de Planificacin Diagrama de anlisis de proceso. Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes. Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin", "inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo". Diagrama de flujo. Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector. Los pronsticos. Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados. Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones. Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en prctica una alternativa determinada. Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o ms variables es calculada cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros basndose en los ya conocidos. El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relacin a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efecta un
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
CARACTERSTICAS DE UN ANLISIS DE SISTEMA DE ORGANIZACIN Y MTODOS. a. Eliminacin: Es la supresin de un sistema de trabajo, la eliminacin de procedimientos o de pasos dentro de un proceso. b. Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas. c. Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores. d. Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros e informes. e. Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo mediante el anlisis de las operaciones de un procedimiento. f. Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos, produccin, etc., en perodos iguales y subdivididos en unidades homogneas de tiempo. g. Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms variables. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido. h. Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las caractersticas del personal. i. PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La planeacin y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignacin de recursos, etc. Organizacin y Mtodos de Gestin 74
PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos: Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la organizacin, de sistemas y metodologa de la investigacin. Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos administrativos y el diseo organizacional, anlisis y elaboracin de organigramas, diagramas de flujo y distribucin de espacio. OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE ORGANIZACIN Y MTODOS Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres aspectos: a. La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las instituciones. b. La escasez de personal calificado. c. La resistencia al cambio. BIBLIOGRAFIA FRENCH, W / BELL, Cecil Jr. Desarrollo Organizacional 5 Edic. ORTUETA, Lucas. Organizacin Cientfica de Empresas. 1 Edic. Sistema Nacional de Administracin Pblica. Normas de Organizacin. STONER, James / FREEMAN, Edward. Administracin. 5 Edic. CHIAVENATO, Idalberto. Principios de Administracin. 5 Edic. TERRY, Geoge. Principios de Administracin. 2 Edic. SALAZAR Larran, Luis. Organizacin y Mtodos 7 Edic. GUERRA Cruz, Guillermo. Organizacin y Mtodos. 5 Edic. KOONTZ, Harold / WEIHRICH, Heinz. Administracin - Una Perspectiva Global. 11 Edic. Elementos de Administracin Moderna. Harold Koontz, Cyril Odonnell. McGraw-Hill. 1982. Organizacin y Mtodos de Gestin 75