UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL MATERIA: GESTION DE PROCESOS INDUSTRIALES PROFESOR: ING.

ALBERTO BRAN CEVALLOS ALUMNOS: CARLOS ALFREDO BURGOS MENDOZA JHON NUEZ AVELINO SEGUNDO GOMEZ PROYECTO INDUSTRIAL TALLER DE CALZADO ARTESANAL CREACIONES GAONA
GESTION DE PROCESOS INDUSTRIALES SUMARIO # 1 ANALISIS DEL SISTEMA DE GESTION POR PROCESOS

1.1.- Objetivos de la gestin por procesos. 1.2.- Beneficios internos y externos que se obtienen al implementar un SG por procesos. 1.3.- Enfoque basado en procesos; Jerarqua. 1.4.- Enfoque funcional vs Enfoque por procesos. 1.5.- Partes principales de un proceso: SIPOC. 1.6.- Elementos con los que debe contar un proceso. 1.7.- Clasificacin de los procesos. 1.8.- Las M mgicas de un proceso. 1.9.- El cliente: Necesidades y Expectativas. 1.10.- Indicadores de productividad: Eficiencia, eficacia y efectividad. 1.11.- Modelo de mejora continua: PHVA 1.12.- Importancia de la mejora continua 1.13.- Mapa de procesos: Importancia. 1.14.- Diagrama de flujo: Reglas para su elaboracin.

SUMARIO # 2 ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA 2.1.- Antecedentes generales. 2.1.1.- Actividad econmica segn el CIIU. 2.1.2.- Polticas actuales: Calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, 2.1.3.- Misin y Visin actual. 2.1.4.- Ubicacin geogrfica. 2.1.5.- Fortaleza y Debilidades. 2.2.- Recursos empresariales 2.2.1.- Recursos empresariales. 2.2.2.- Orgnico Funcional.

2.2.3.- Infraestructura. 2.2.4.- Mquinas y equipos. 2.3.- Procesos 2.3.1.- Mapa de procesos de la pyme. 2.3.2.- Identificar los procesos de la empresa. 2.3.3.- Representacin grfica de los procesos y sus interacciones. 2.3.4.- Realizar el anlisis de procesos: Elementos. 2.3.5.- Desarrollo de diagramas de flujo de los procesos. 2.3.6.- Identificar los elementos que agregan valor. 2.3.7.- Disear la estructura de procesos.

SUMARIO # 3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.1

OBJETIVOS DE LA GESTION POR PROCESOS

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades orientadas a crear valor agregado a partir de un insumo, con la finalidad de conseguir un resultado, que satisfaga los requerimientos de los usuarios. En este enfoque, una organizacin es un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen a la satisfaccin de los usuarios. La gestin por procesos es un sistema de gestin organizacional, basado en criterios de Calidad Total, en el cual la atencin se centra en los resultados de los procesos, los cuales, por otra parte, son objeto de simplificacin y mejora continua. La gestin por procesos puede coexistir en un principio con la administracin funcional clsica, por lo que es un camino adecuado para iniciar un proceso de calidad total en una organizacin de caractersticas tradicionales, gradualmente y con ms amplias perspectivas futuras.

La gestin por procesos evidencia las fortalezas y debilidades del sistema, determina qu procesos es necesario redisear o mejorar, establece prioridades de mejora, asigna responsabilidades explcitas sobre los procesos, aumenta la capacidad de la organizacin para crear valor y, sobre todo, crea un contexto favorable a la implantacin y mantenimiento de planes de mejora continua. Al reordenar y simplificar los flujos de trabajo, facilita las tareas del personal, y al centrar el enfoque en los usuarios, aumenta la satisfaccin de los mismos. Conseguir que los procesos sean ms eficaces, es decir, que produzcan los resultados deseados. Lograr que los procesos sean ms eficientes, es decir que minimicen el uso de recursos. Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los usuarios o su entorno. Desarrollar nuevos procesos de forma que se conforme un panorama competitivo en el que la posicin de la organizacin sea reforzada y se puedan mejor aprovechar los oportunidades de crecimiento. Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por Procesos es aumentar los resultados de la Organizacin a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus usuarios. Adems de incrementar la productividad a travs de: -Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado). -Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). -Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a ste le resulte agradable trabajar con el suministrador. -Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el usuario (ej: Informacin). Para entender la Gestin por Procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son: -Los procesos claves -La coordinacin y el control de su funcionamiento. -La gestin de su mejora. Llevar adelante una gestin por procesos requiere continuidad en el propsito de mejora, una buena coordinacin vertical y horizontal de los cambios, mediante un sistema integrado

de informacin y comunicacin, y motivar al personal para que asuma el compromiso de participar y trabaje en equipo. La gestin por procesos no requiere la creacin de estructuras burocrticas adicionales, pero s requiere la creacin de un Comit Directivo interno que la coordine y controle la mejora de los procesos, y el ya mencionado sistema de informacin y comunicacin. Sin duda una Organizacin de ste tipo con equipos de procesos altamente autnomo es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales burocratizadas. Adems est ms prxima y mejor apuntada hacia el usuario. Concluyendo, la finalidad ltima de la Gestin por Procesos es hacer compatible la mejora de la satisfaccin del usuario con mejores resultados Organizacionales. La Gestin por Procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.

1.2

BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION

En este momento, en el que el concepto de calidad est tomando cada vez ms relevancia en el mbito empresarial, es incuestionable la importante que es para las empresas que quieren ser competitivas implementar un sistema de gestin de la calidad, ms cuando las exigencias de los clientes o consumidores son cada vez, mayores. Partiendo de esta premisa, la implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad, se torna en un paso de vital importancia para las empresas que toman REAL CONCIENCIA del verdadero valor de ofrecer productos o servicios que realmente satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores y no se queden simplemente en llenar formas y seguir protocolos. En este punto, es importante aclarar que por nuestra cultura latinoamericana donde la tendencia es a no cumplir normas, o simplemente de una manera sutil engaar al cliente hacindole creer que ofrecemos un producto de calidad cuando en realidad no lo es, creo que parte de la misin de los verificadores de la norma es resaltar el grado de valor, de implementar un sistema de gestin de calidad para cumplir con su verdadero objetivo, es decir brindar productos o servicios de calidad, y no para aparentar que se ofrecen productos o servicios de calidad. Este proceso de implantacin del SGC consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, no simplemente aplicar un maquillaje, y debe entenderse como una intervencin decidida de la Direccin de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de accin, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organizacin.

La adopcin de un SGC constituye una decisin estratgica de la alta Direccin de la empresa, cuyo diseo e implantacin estn influenciados por las diferentes necesidades, los propsitos particulares, los productos o servicios que proporciona, los procesos que emplea, y el tamao y estructura de la organizacin. La implementacin de un sistema de gestin, le permite a una empresa, ser ms competitiva, ampliar su campo de accin inclusive a nivel mundial, ms teniendo en cuenta el llamado fenmeno de globalizacin. Y al interior de ella, identificar y conocer cada uno de sus procesos, mejorar los adecuados y eliminar los que no sean necesarios, especializar a sus colaboradores en funciones especficas y si se implementa de manera correcta es posible simplificar los procesos para hacerlos ms efectivos y mejorar la productividad o el servicio brindado. Son algunos los beneficios al implementar un sistema de gestin algunos de ellos son: Beneficios operacionales: Entre ellos se seala una reduccin de costos (derivados en general de un mejor manejo de los inventarios y de los recursos productivos); reduccin del ciclo abastecimiento a partir de una mejor planificacin; mejoras de productividad; en la calidad de los datos y en el servicio al cliente, en trminos de calidad del producto, servicio y cumplimiento de los plazos de entrega. Beneficios gerenciales: Derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de informacin oportuna y de mejor calidad (mejor administracin de recursos; mejor toma de decisiones y de eficiencia del control). Beneficios estratgicos: Derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de una plataforma informtica como la de un sistema de gestin, capaz de adaptarse fcilmente e integrar rpidamente nuevos procesos de negocios (soporta planes de crecimiento presentes y futuros; soporta alianzas, cambios, innovaciones en los negocios; soporta diferenciacin de productos; soporta vnculos con los agentes externos; facilita la internacionalizacin de los negocios, y facilita el comercio electrnico). Beneficios Organizacionales: Derivados de la posibilidad de contar con una aplicacin que pueda dar respuesta a necesidades ms all de las originariamente definidas, que desafa a los usuarios para poder sacar ms provecho de su funcionalidad y que permite el intercambio de conocimiento y de personal entre distintas organizaciones (soporta los cambios organizacionales; facilita el aprendizaje del modelo de negocios y ampla las habilidades de los empleados; promueve

la obtencin del poder del personal; cambia la cultura a travs de una visin comn; cambia el comportamiento de los empleados, y mejora su moral y satisfaccin). Es importante considerar que las experiencias demuestran que los beneficios de la implementacin de un sistema de gestin son progresivos y pueden ser determinados en su totalidad recin despus de varios aos desde su puesta en marcha. Por ltimo, hay que reconocer que el impacto en la organizacin de los beneficios de negocios esperables por la implementacin de un sistema de gestion tambin recibe influencia de factores externos (como ser el contexto poltico y econmico, caractersticas del sector industrial de que se trate, etc.) y por factores internos (cultura, historia, recursos disponibles, capacidades, perspectivas de los accionistas, etc.). Al implementar un sistema de gestin se obtienen beneficios internos y externos que se presentan a continuacin: Beneficios internos: Los beneficios internos que la organizacin obtendr al implementar un sistema de gestin son: Mejora la eficiencia. Mejora los documentos. El incremento de la conciencia sobre las acciones preventivas y correctivas. La mayor concienciacin por la calidad. El reforzamiento de la comunicacin interna. El incremento de la motivacin de los empleados. La mejora de calidad de los productos y resultados. La mejora de la responsabilidad. La disminucin de los conflictos entre empleados. Beneficios externos: Los beneficios externos que la organizacin obtendr al implementar un sistema de gestin son: El mantenimiento en el mercado. El incremento de la satisfaccin de los clientes y su fidelidad.

La captacin de nuevos clientes. Reduccin de auditoras realizadas por los clientes. La mejora de la imagen de la organizacin. Mayor calidad percibida y ventaja competitiva. Reduccin de quejas. Mejores relaciones con los proveedores.} 1.3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

El enfoque basado en procesos posibilita la realizacin, en cualquier actividad productiva, de servicios o comercial, de un anlisis para el perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la competitividad. Antecedentes y generalidades En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol, Weber y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseo organizacional que ha sido el tradicional hasta nuestros das. El mismo ha mantenido, con algunas variantes de forma pero no de contenido, la estructura organizacional piramidal, la jerarqua con el poder de decisin en la cima y una divisin del trabajo por funciones agrupadas en departamentos, direcciones u otras reas y sin una orientacin hacia el cliente. Es indiscutible que estamos habituados a pensar y actuar con la divisin por funciones y no por procesos, lo cual debe llevarnos a una profunda reflexin para trabajar con nuevas variantes ms eficaces y eficientes. La divisin por funciones crea fronteras en los departamentos o reas de trabajo lo cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del rea y limita una visin ms amplia e importante que constituye el cumplimiento de los objetivos y la misin de la organizacin. Definicin: Las organizaciones tienen una misin y para cumplirla desarrollan variadas actividades, definimos un proceso como un conjunto de actividades que recibe elementos o recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados. En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, y en mltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de otro.

Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para la realizacin de un producto, la prestacin de un servicio o el desarrollo de una actividad comercial constituye un proceso. Cuando en una organizacin aplicamos un sistema de procesos los que se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente decimos que contamos con un enfoque basado en procesos. Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la organizacin. Permite adems un desempeo mejor y la obtencin de mejores resultados no slo en los procesos sino en los productos y servicios, as como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral. Pasos generales para conseguir un enfoque basado en procesos Le brindamos un grupo de pasos generales para garantizar un enfoque basado en procesos de manera adecuada, esto no significa que en todas las organizaciones estos pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de duracin de ellos deba ser el mismo, recordemos que cada organizacin tiene sus caractersticas y especificidades por lo que es de gran importancia tener en cuenta este aspecto, y ampliamos, no solamente tenerlo en cuenta para este enfoque sino como cuestin presente en todo momento. Exponemos nuestra recomendacin: Identificar todos los procesos de la organizacin especialmente los principales para el cumplimiento de la produccin o los servicios, que como expresamos con antelacin provienen del conjunto de actividades que garantizan los objetivos y la misin, tener en cuenta adems los aspectos que permiten garantizar los requerimientos y expectativas de los clientes. Una vez identificados debe valorarse el objetivo que persigue cada proceso; sus elementos de entrada y de donde provienen, los resultados y hacia quien van dirigidos; los recursos necesarios, especialmente los humanos con sus competencias, los materiales, equipos, herramientas, la seguridad y salud en el trabajo; as como la secuencia del mismo. Determinacin de las caractersticas de los procesos, la realizacin de un adecuado control que posibilite una comprensin correcta de estos, determinando sus fallas o errores y las posibles desviaciones que ocurran. Lo anterior sobre la base de un grupo de indicadores correctamente seleccionados y bajo un procedimiento definido previamente. Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin accin sino para, a travs de un minucioso y bien enfocado anlisis garantizar un mejoramiento de los procesos. El anlisis debe basarse en un seguimiento sistemtico que permita evitar o corregir las desviaciones que ocurran mediante una evaluacin final de indicadores claves que como ejemplos planteamos: cantidad y calidad de las reclamaciones, conocimiento de la satisfaccin de los clientes externos e internos, cumplimiento de los cronogramas de trabajo, comparacin de ventas y costos con periodos anteriores, entre otros. Esto nos posibilita mejorar los procesos y el desempeo y los resultados generales de trabajo, sobre

la base de los indicadores que hayamos determinado y realizado con la creatividad suficiente que permita hacer las variaciones convenientes, en los procesos, la eliminacin de alguno(s) o la inclusin de otro(s). Gestin de un enfoque basado en procesos Muchas organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias primas, los materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la administracin o gestin en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos, no se trata de estar a la moda sino de aprovechar las oportunidades que nos brinda esta variante como una verdadera ventaja competitiva para la organizacin. Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilizacin de los diseos organizacionales tradicionales, as como la importancia y los beneficios que nos brinda el enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al confrontar determinadas situaciones negativas o problemas con sus resultados de trabajo, piensan y actan haciendo solamente variaciones en su estructura organizativa sin identificar ni valorar los procesos con que cuentan para el cumplimiento de sus objetivos. La gestin basada en procesos concibe a la organizacin como un sistema que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser perfeccionados garantizando una proyeccin y un desempeo ms eficaz y ms eficiente. Unido a lo anterior es necesario trabajar en funcin de los requerimientos de los clientes como aspecto esencial de la organizacin y crear concepciones nuevas para el trabajo en equipo. La gestin basada en procesos posibilita mejorar el desempeo integral del trabajo, la productividad, la calidad, la reduccin de los costos y otros elementos o indicadores importantes de la organizacin. A pesar de todo lo expuesto, es una realidad que muchos expresan comprender la importancia del enfoque y la gestin basada en los procesos, pero an son pocos los que actan y desarrollan sta, lo que significa que es insuficiente la consolidacin de la necesidad del cambio y para lo cual adems es necesario la modificacin hacia una nueva cultura de trabajo que contemple tambin la atencin y la satisfaccin de los requisitos del cliente y un enfoque sistmico. Rediseo organizacional a travs del enfoque basado en procesos Si el enfoque basado en procesos y su gestin es un paso trascendental para cualquier organizacin, es muy importante tambin el rediseo de la organizacin, donde de forma general podemos exponer determinados elementos a desarrollar. Constituye un aspecto esencial la eliminacin de las actividades que no aporten, o sea, no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, las que slo tienden a incrementar los

costos, se pueden citar como ejemplos un grupo de cuestiones como: actividades innecesarias, ya sean por mal diseo del producto o por un deficiente procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin justificacin alguna y que en mltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan son innecesarios tambin; demoras originadas por dismiles razones como, falta de organizacin, indisciplinas, falta de materiales u otras; movimientos o traslados innecesarios ya sean de personas, materiales o documentos; actividades que se repiten sin razn alguna, las que deben ser eliminadas tambin; excesos de inventarios o de informacin; errores o deficiencias en el trabajo que originen la utilizacin de excesos de recursos ya sean humanos, materiales o financieros. Eliminadas las actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo hacen, las cuales en ocasiones poseen un nivel de complejidad innecesario tambin por lo que debemos analizar y ejecutar su simplificacin o su integracin o agrupacin con otras a travs de distintas variantes que pudieran ser, agruparlas en un puesto de trabajo o combinarlas en distintos puestos. La composicin de equipos de trabajo para determinadas actividades en conjunto conforma otra tcnica que se pudiera emplear. El desarrollo de la tecnologa y sobre todo las tcnicas de computacin y automatizacin nos permite no slo humanizar el trabajo sino agilizarlo o permitir el incremento de la satisfaccin laboral al liberar al hombre de actividades tediosas, aburridas, enajenantes con volmenes excesivos de datos o clculos muy complejos o largos. Sugerencia especial No por lo breve de este comentario final pensemos que no tiene una importancia trascendental, para el autor es decisiva, el aspecto lo constituye la participacin de todos los trabajadores de la organizacin en la definicin y anlisis de los procesos, su enfoque, gestin y dems elementos que estudiamos. La participacin que nos referimos no es una involucracin formal sino una participacin consciente y que se tengan en cuenta, se valoren y se apliquen las sugerencias y proposiciones correctas que emitan todos. Solamente as los resultados sern los deseados y los adecuados. Enfoque basado en procesos: Jerarqua. Como se conoce, los procesos son la arquitectura donde esta soportada una organizacin para entregar valor a sus clientes, por ese motivo la ISO 9001:20000 se enfoca en un sistema de gestin de la calidad basado en procesos, con el nico motivo de que cualquier organizacin que aplique esta Norma, funcione de Proceso manera eficaz y central eficiente. La aplicacin sistema de procesos
Procesos principales
Sub procesos Actividades Tareas

de un dentro

de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones entre estos procesos, as como su gestin puede denominarse como enfoque basado en procesos:

Resumen No repetiremos las cuestiones planteadas sobre las definiciones de proceso y enfoque basado en ste, ni su gestin, pero si se recomienda que se estudien minuciosamente para que su comprensin cabal permita el estudio y aplicacin de los dems aspectos relacionados con los pasos generales y con el rediseo de la organizacin bajo un enfoque basado en procesos. Para nuestros dirigentes, tcnicos y trabajadores en general es muy importante que estos conceptos formen parte de su cultura para que de manera conjunta se puedan acometer en las organizaciones a las cuales pertenecen la aplicacin de los mismos para alcanzar resultados superiores de trabajo, disminuir los costos e incrementar la satisfaccin laboral elemento este de suma importancia para la motivacin de los trabajadores sin la cual la inclinacin adecuada hacia el trabajo no sera posible. Enfatizamos en esto.

1.4

ENFOQUE FUNCIONAL VS ENFOQUE POR PROCESOS

Comparacin por elementos estratgicos Elementos de comparacin Enfoque funcional Enfoque por procesos Estructura organizacional Jerrquica Sistemtica/interconectada Actuacin Interna y cerrada Externa y abierta Recurso principal Capital Conocimiento Proyeccin de RRHH Directivos Profesionales

Direccin Compensacin Actitud de RRHH Actitud dominante Control ejercido

Ordenes gerenciales Ascensos Cumplir Jefatura Control externo

Auto-gerencia Realizacin propia Generar valor Liderazgo autocontrol

Debilidades estructurales comunes en las organizaciones funcionales Desconocimiento de la Estructura de procesos y la interrelacin entre los mismos. Dificultad de llevar la Estrategia a la Operacin. Falta de integridad de los diferentes sistemas de gestin. Gestin ineficiente de recursos y servicios: Personas, TI, materiales, etc., segn lasnecesidades de cada rea; no segn las necesidades de cada proceso. Baja confiabilidad en el Costeo de Productos: Recursos (T. H., Tecnologa, Informacin,etc.) asignados y utilizados por dependencias, no congruentes con los procesos. Dificultades para la evaluacin corporativa sistmica e integral. Impacto negativo en la Productividad, Competitividad y Rentabilidad: No logro deobjetivos estratgicos. Debilidades operativas comunes en las organizaciones funcionales Exceso de procedimientos y actividades manuales. Numerosos formatos y papeles en cada dependencia. Poco conocimiento de lo que hace cada quien. Sin estndares. Carencia de controles o controles inadecuados. Informacin aislada en cada rea.

Elementos de comparacin

Comparacin por actuacin Enfoque funcional

Enfoque por procesos

Orientacin de resultados Qu se debe comprender? Orientacin colaborativa Pregunta frente a un problema Qu se avala? Dnde se ve el problema? Solucin al problema Qu son las personas?

Orientado a la tarea El trabajo Hacer mi trabajo Quin cometi el error? El individuo Los empleados son problema Cambiar al empleado Empleados

Orientado al cliente El proceso Trabajar en equipo Qu permiti el error? El proceso el El proceso tiene problemas Mejorar el proceso Talento humano

Comparacin resumen organizacin funcional Vs. Organizacin por procesos Elementos de Enfoque funcional Enfoque por procesos comparacin Unidad de trabajo Departamento o rea Equipo Figura clave Ejecutivo funcional Propietario del proceso Beneficios Excelencia funcional Excelencia en la Balance de trabajo respuesta a los ms fcil porque los requerimientos del trabajadores tienen mercado habilidades similares Comunicacin y Direccin colaboracin administrativa clara mejorada entre sobre como el trabajo diferentes tareas debe ser funcionales desempaado Medidas de Cumplimiento de desempeo alineadas objetivos del con los objetivos del departamento proceso Cumplimiento de objetivos estratgicos Debilidades Barreras a la Duplicacin de la comunicacin entre experiencia funcional diferentes funciones Inconsistencia del Entregas pobres entre desempeo funcional funciones que afectan entre procesos el servicio al cliente Complejidad Carencia de enfoque operacional de fina fin para incrementada optimizar el desempeo organizacional Estrategia de liderazgo en Estrategia de diferenciacin costo

Valor estratgico

1.5 SIPOC

PARTES PRINCIPALES DE UN PROCESO SIPOC

Suppliers = Proveedores Inputs = Insumos Process = Proceso Outputs =Salidas Customers = Clientes Es fcil hacer un diagrama SIPOC.

Qu es necesario como entradas para que se ejecute el proceso Quin proporciona las entradas para el proceso Quin es el verdadero cliente del proceso Qu necesita el cliente del proceso Cul es el propsito y el alcance del proceso Cmo medir el rendimiento del proceso Cules de las actividades del proceso aportan valor para el cliente o el negocio (y por lo tanto hay que mantenerlas) y cules son intiles (y por lo tanto hay que tratar de eliminarlas)

Una tcnica que resulta muy til para este propsito es el diagrama de alto nivel conocido como diagrama SIPOC, que sus siglas en espaol es Proveedor-Insumo-Proceso-SalidasCliente.

Proveedor: Es cualquier persona que suministre algn insumo o recurso. Insumo: Es todo aquello que se requiera para realizar nuestro proceso, y puede ser desde informacin, materiales, actividades o recursos. Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un fin determinado. Salida: Es el resultado del proceso. Cliente: Es la persona o proceso (interno o externo) que se ve afectada por el resultado del proceso. El objetivo ms importante, al cual debemos de brindar una solucin.

SIPOC: paso por paso 1. Proporcionar un rea en la que el equipo pueda fcilmente dibujar y modificar el diagrama. Esto puede ser una pizarra blanca, pantalla en la que se proyecta el diagrama si se hace a travs de una herramienta, rotafolio, etc. 2. Dibujar el mapa del proceso empezando de las 4 5 actividades a ms alto nivel. Puedes dibujar cada actividad debajo del rol que la ejecuta. 3. Identificar las salidas (Outputs) del proceso.

4. Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso. 5. Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el proceso correctamente. 6. Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas necesarias. En la metodologa Six Sigma esta tcnica es el punto de partida para identificar la Voz del Cliente (VOC). El diagrama proporciona una visin inicial de los factores vitales (los Xs) para el proceso [Y = f(X)] que tienen un impacto significativo sobre el resultado (Y). El diagrama SIPOC tambin es informacin principal para la definicin detallada y la mejora de un proceso. SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general, este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaos y a todos los niveles, incluso a una organizacin completa.

A travs de la vinculacin de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la empresa, podemos identificar la interaccin que tiene los procesos de toda la organizacin, ya que podemos visualizar como el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, y as sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a toda la organizacin como un conjunto de procesos interrelacionados. El diagrama SIPOC permitir contestar las siguientes preguntas: Dnde empieza y termina el proceso? Cules son los pasos principales del proceso? Cules son las salidas y entradas primordiales del proceso? Cules son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)? Cules son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)? 1.6 ELEMENTOS CON QUE DEBE CONTAR UN PROCESO

Nombre: Identifica el proceso Objetivo: Para qu sirve el proceso?, Qu se espera de el?, Cul es el objetivo del proceso? Responsable: Funcionario responsable de administrar el proceso. Entrada: Lo que entra al proceso para requerimientos de compras, requisitos del cliente, documentos varios como: contratos, informes, requerimientos de capacitacin, requerimientos de contratacin, datos, requerimientos de publicidad, informacin al medio. Actividades: Secuencia de actividades para transformar las entradas en resultados (salidas). Lmites: El proceso tiene lmites definidos. Control: Los puntos de control estn definidos. Recursos: Son los recursos necesarios para ejecutar las actividades del proceso como: - Recursos humanos: Son los cargos de las personas que realizan las actividades. -Recursos fsicos: Como vehculos, equipos, suministro de oficina, computadoras, infocus, software. Mtodos: Identificar los como o la manera de ejecutar las actividades del proceso. Procedimientos que la organizacin requiera para administrar su negocio. Otros como por ejemplo: instructivos, registros, leyes documentacin externa, planes de contingencia, manuales de operacin. Resultados: Lo que sale del proceso una vez que se han cumplido las actividades (bien o servicio comprado, requerimientos del cliente cumplido, documentos varios como contratos, informes, personal capacitado, planificacin estratgica, definicin de responsabilidades, y autoridades, plan de capacitacin, objetivos, planes de accin, publicidad). Indicadores: Establecer un indicador para medir la eficacia del proceso. Est ligado al objetivo del proceso. 1.7 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

La clasificacin de los distintos procesos de una Organizacin o Unidad Organizativa permite decidir el tratamiento que vamos a dar a cada uno de ellos. Desde luego, existen muchas maneras de clasificar los procesos. Una clasificacin de los procesos por la importancia de los mismos para una Organizacin, permite distinguir entre: 1.7.1 PROCESOS ESTRATGICOS

Aportan referencias y guas para desarrollar los procesos operativos. Fijan los objetivos, pautas y guas del resto de los procesos. Son procesos de la direccin y engloban los procesos de planificacin, de toma de decisiones y despliegue de planes y polticas de la Organizacin, como pueden ser la Poltica de la Calidad, el Establecimiento de Objetivos, los Recursos, la Mejora Continua, las Auditorias, los Indicadores, etc 1.7.2 PROCESOS OPERACIONALES Llamados tambin Procesos de Negocio y, en ocasiones, Procesos Clave, componen el saber hacer de la Organizacin. Afectan de un modo directo a la realizacin del producto o la prestacin del servicio y a la satisfaccin del usuario externo (ciudadano). Trasladan al exterior la misin de la Organizacin; es aquello el usuario externo (el ciudadano) ve. Estn directamente relacionados con la misin de la Organizacin y dirigidos a dar valor aadido al servicio o producto que entrega la Organizacin. En general son los procesos que consumen la mayor parte de los recursos de una Organizacin. Ejemplos son el desarrollo, produccin y entrega de servicios o productos, atencin al cliente, quejas y reclamaciones, postventa, gestin de pedidos, etc. 1.7.3 PROCESOS DE APOYO O SOPORTE Llamados tambin Procesos de Apoyo. Aportan al resto de los procesos los recursos necesarios para que puedan desarrollarse. Ejemplos de estos procesos son el Sistema de Informacin y Comunicacin, la Gestin de Recursos Humanos, las Finanzas, la Contabilidad, etc. La figura siguiente ilustra el hecho de que existe un nico macro-proceso clave u operativo que da valor para el cliente, dividido en subprocesos y una serie de procesos estratgicos y otros de apoyo.

1.8

LAS M MAGICAS

Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo; en especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las "M" mgicas, llamadas as porque todos los trminos incluidos empiezan con esa letra.

Men (Hombres) Money (Dinero) Materials (Materiales) Methods (Mtodos) Markets (Mercados) Machines (Mquinas) Medioambiente

Mantenimiento del sistema Miscelneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Management (Administracin) Manufactura CLIENTE

1.9

Necesidades y expectativas Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organizacin. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita, como un cuota de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta su destino. Las necesidades y las expectativas de las personas varan con el tiempo, ya sea por el crecimiento y desarrollo normal del individuo o por la influencia del entorno. Es normal que nuestras necesidades cambien con el pasar de los aos, nuestras prioridades se modifican con la madurez y experiencia, as como con la satisfaccin de las mismas. Algunas necesidades se denominan "bsicas" porque perduran con el tiempo y se relacionan con aspectos fsicos y ambientales como la necesidad de comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras necesidades aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la necesidad de ser reconocido. Las necesidades no se presentan necesariamente de manera escalonada o secuencial, muchas veces podemos tener varias necesidades de manera simultnea, como la necesidad de aprender y la de descansar, las cuales se pueden dar al mismo tiempo sin que se afecte la una u la otra. En otras oportunidades la limitacin de recursos puede generar la necesidad de priorizar, es el caso de necesitar pagar el estudio o necesitar la compra de un televisor para distraerse, la persona deber elegir entre una u otra, si no cuenta con el dinero para satisfacer las dos. A su vez, las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se puede reemplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio. 1.10 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Son las relaciones matemticas que permiten medir cuantitativamente, atributos o resultados de un proceso con el objetivo de comparar estos ndices con metas numricas preestablecidas.

 Un indicador se define como la manifestacin de una varible o factor clave, para alcanzar el xito en la gestin institucional. El seguimiento y la medicin constituyen, la base para saber qu se est obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se deben orientar las mejoras. En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la eficacia del proceso alineado al objetivo que persigue. CLASES DE INDICADORES DE EFICACIA: Grado en que se logran las actividades planificadas. Cuntos de los resultados esperados se alcanzaron. DE EFICIENCIA: Entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Buscar el uso ptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados. DE EFECTIVIDAD: Impacto de la gestin tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos. PASOS PARA ESTABLECER UN INDICADOR. Tenga en cuenta el objetivo del proceso. Determine los indicadores representativos (del proceso) a medir. Establezca los resultados que se desea obtener para cada indicador. ESTABLECER INDICADORES TILES PARA LA ORGANIZACIN: Relacionados con los objetivos de la institucin. Especficos, referidos a un solo tema. Medibles mediante un instrumento de medicin o una frmula que relacione sus componentes. Controlables por el responsable del indicador. Relevantes, tanto para la institucin como para el responsable.

ANALISIS DE LOS INDICADORES Los datos recopilados del seguimiento y medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer la evaluacin de los procesos. De este anlisis se debe obtener informacin relevante para conocer: Cules procesos no alcanzan los resultados planificados.

 Procesos donde existen oportunidades de mejora. 1.11 MODELO DE MEJORA CONTINUA PHVA El diagnstico organizacional es una herramienta que permite a una organizacin detectar oportunidades para mejorar su desempeo, de all la necesidad de abordar en este marco terico el concepto de mejora continua y como ha ido evolucionando esta teora bajo la idea de calidad en el desempeo de las organizaciones. El ciclo de la mejora contina A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA cuyo acrnimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en ingls), como introduccin a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas. De all hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA (ver figura 2.5) su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad. El primer paso del Ciclo es: 1. Planificar: En este paso habrn de realizarse las siguientes acciones: Involucrar a la gente correcta Recopilar los datos disponibles Comprender las necesidades de los clientes Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados Es el proceso capaz de cumplir las necesidades? Desarrollar el plan/entrenar al personal 2. Hacer: En el hacer se contemplan acciones como: Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas Recopilar los datos apropiados 3. Verificar: En este paso se deber:

 Analizar y desplegar los datos Se han alcanzado los resultados deseados? Comprender y documentar las diferencias Revisar los problemas y errores Qu se aprendi? Qu queda an por resolver? 4. Actuar: Se deben considerar las siguientes acciones: Incorporar la mejora al proceso Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa Identificar nuevos proyectos/problemas Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, estas son las llamadas Herramientas de la Calidad y la mayora se basa en tcnicas estadsticas sencillas. Algunos ejemplos son: Diagramas de Causa-Efecto Listas de Verificacin Diagramas de Flujo Distribuciones de Frecuencia e Histogramas Diagramas de Pareto Grficos de Control

1.12 IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA Como todos sabemos antes de iniciar cualquier actividad es necesario planear si no tenemos objetivos claros y no planeamos nuestra idea nunca saldr adelante. Y sobre todo en una empresa, debemos saber la importancia de planear. Algo que ha acabado con las empresas de hoy en da es que muchos planean pero no actan que es lo mismo como si no hiciramos nada porque muchos planean pero nunca actan tambin existe algo fundamental que es la verificacin es el punto de partida dentro de una empresa para saber si sus objetivos se estn cumpliendo o no si lo planeado est dejando resultados importantes que es eso lo que busca la empresa, teniendo en cuenta la verificacin que se le hace a lo planeado, se debe actuar con el fin de remediar esos errores que se cometieron en el caso de una empresa con el cliente. Conocindose el error que se obtuvo en la verificacin lo ms importante es actuar cuanto antes, para que el cliente sienta el cambio y se sienta satisfecho con el servicio de la empresa y olvide el inconveniente inicial. Lo importante de planear, hacer, verificar y actuar es que siempre deben trabajar en un ciclo si se quieren obtener resultados dentro de una organizacin, si se trabajan uno en base del otro se obtendrn resultados de gran importancia para el beneficio de la empresa. A un cambio dentro de la empresa es muy importante realizarle un debido seguimiento y estudio con el fin de darnos cuenta que tantos resultados ha dado este proceso. Las ventajas de la planeacin es que nos permite Imaginar, prever, visualizar, pensar con orden y sentido comn lo que se tendr que

hacer el da de maana, de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda ejecutar de la mejor manera. Pensando a corto y a largo plazo, vindolo desde el aspecto administrativo. Siempre al momento de lanzar al mercado un producto debemos saber que trabajar bajo las exigencias del cliente es lo ms importante y sobre todo trabajar basado en el sistema de gestin para la calidad. Tambin de suma importancia que las empresas de hoy en da implemente el sistema de gestin de calidad para el mejoramiento en la produccin y calidad de los productos, que comercializan. El sistema de calidad busca que las empresas de hoy en da brinden la mejor calidad en cuanto a productos y servicios no referimos.

1.13 MAPA DE PROCESOS: Importancia El mapa de procesos ofrece una visin general del sistema de gestin. En el se representan los procesos que componen el sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin. La identificacin de procesos interviene el anlisis de los procesos para la gestin de la

organizacin, la gestin de recursos, de realizacin y de medicin, anlisis y mejora.

- Procesos para la Gestin de la Organizacin: estos incluyen procesos relativos a la planificacin estratgica, establecimiento de polticas, fijacin de objetivos, proveedor, comunicacin, asegurar disponibilidades de los recursos requeridos y la revisin por la direccin - Procesos para la Gestin de los recursos: estos incluye todos aquellos procesos necesitados para la gestin de apoyo, realizacin y medicin. - Procesos de Realizacin: estos se componen de todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de la organizacin. - Procesos de medicin, anlisis y mejora: son un conjunto de procesos para medir y obtener datos sobre el anlisis del desempeo y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medicin, seguimiento y procesos de auditora, acciones correctivas y siendo una parte integral de la gestin. Para realizar un mapa de procesos es de gran ayuda delimitar los procesos y los pasos bajo los cuales se trabaj se pueden resumir en: a. Identificar quienes son los dueos, asociados o coorporados, clientes y proveedores. b. Plantear cual es el objetivo a alcanzar. c. Qu y quin da impulso al proceso. d. Cules son los elementos de entrada del proceso. e. Cmo y a travs de quin (responsable) y con quin (intermediarios) se ejecuta el proceso. f. Cules son los resultados del proceso (salidas). g. Cmo y cundo se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento. h. Visualizar que el proceso de claro y comprensible (realizacin de flujo grama). i. Evidenciar que el cliente est satisfecho. j. Clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la empresa y preparar la documentacin de los procesos) descripcin y flujo grama).

1.14 DIAGRAMAS DE FLUJO: Reglas para su elaboracin 1. Los diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo y/o de Izquierda a derecha. 2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica su direccin que fluye la informacin procesos, se deben utilizar solamente lneas de flujo horizontal o vertical (nunca diagonales). 3. Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores, se debe tener en cuenta que solo se van a utilizar conectores cuando sean estrictamente necesario. 4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar. 5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. 6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a excepto del smbolo final. 7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de flujo de salida.

Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona.