TUGAS MAKALAH

STRATEGIC MANAGEMENT

VISI MISI TUJUAN DAN STRATEGI PT. IGLAS (Persero)

Disusun oleh : NAMA NIM HARI / TGL. : SUMARSONO :01202154 : Minggu, 27 Maret 2005

TD.TANGAN :

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 1

BAB - I KATA PENGANTAR

Tiada satupun kata yang pantas diucapkan selain perkataan Puji Syukur ke hadirat Allah s.w.t. dimana karena berkat rahmat dan karunia ridho-NYA, maka penulis dalam kesempatan ini dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Strategis yaitu dalam rangka merangkum dan menganalisis VISI / MISI / TUJUAN / STRATEGI (Persero) Surabaya / Gresik. Selama penulis melakukan kompilasi data / laporan tentang kinerja PT. IGLAS (Persero) banyak merepotkan rekan-rekan kerja, maka untuk itu penulis tak lupa menyampaikan ucapan terima kasih atas segala bantuan dan informasi data-datanya. PT. IGLAS

Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada Bpk. ARASY ALIMUDIN, SE, MM selaku Dosen Pengajar Manajemen Strategis yang dengan sabar telah banyak memberikan bimbingan hingga tersusunnya tugas makalah ini. Harapan dan doa penulis semoga ilmu yang kami terima dapat bermanfaat dan menjadikan catatan amal baik (ibadah) bagi Dosen yang mengajarkannya Amin !

Dengan tersusunnya tugas makalah ini penulis telah berupaya untuk memenuhi salah satu syarat agar dapat mengikuti Ujian Akhir Semester ( UAS ) pada mata kuliah Manajemen Strategis di Fakultas Ekonomi Universitas Narotama Surabaya.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa disebabkan oleh keterbatasan pengetahuan, maka dimungkinkan isi makalah ini masih jauh dari sempurna. Akhirnya perkenankan penulis berharap kepada semua pihak agar dapat memberikan saran dan kritik yang bersifat membangun atas segala kekurangan yang terdapat dalam penyusunan makalah ini

Surabaya, 21 Maret 2005 Sumarsono NIM : 01202154 Penulis

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 2

BAB - II LATAR BELAKANG & SEJARAH PERUSAHAAN

Latar Belakang :

Dalam era persaingan bisnis di Pasar Global (Internasional) maupun AFTA yang semakin kompetitif apalagi ditambah bahwa iklim usaha yang khususnya di Indonesia penuh dengan ketidak pastian, dimana kondisi ini dipicu antara lain oleh stabilitas politik dan keamanan dalam negeri masih sangat rentan terhadap terjadinya konflik, dan regulasi pada birokrasi ekonomi juga kurang mendukung, maka PT. IGLAS (Persero) selaku perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dituntut untuk tetap mampu eksis pada tataran Longlife Survival sebagaimana statement Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dalam amanatnya pada saat membuka BUMN SUBMIT bulan Januari 2005. Sehubungan dengan hal tersebut di atas, PT. IGLAS (Perserto) memerlukan adanya rumusan Strategic Planning dalam bentuk pedoman umum sebagai arah kebijakan yang berdimensi pada upaya peningkatan kinerja di segala bidang yang pada akhirnya tetap bermuara pada meningkatnya Laba Usaha dan Kesejahteraan Stakeholder.

Sejarah Perusahaan :

Perusahaan Negara Industri Gelas (PN. IGLAS) didirikan pada tahun 1956 sebagai hasil kerja-sama antara Bank Industri Negara dengan Siciete Mecanique Verrieres Le Havre Perancis yang dinyatakan dalam Akte Notaris Mr. R. Pranowo Soewandi Nomor : 88 tanggal 29 Oktober 1956 dan selanjutnya disahkan dengan Keputusan Menteri Kehakiman Nomor : JA.5/94/19 tanggal : 30 Desember 1956. Pendirian pabrik ini bertujuan untuk memproduksi botol gelas dan gelas minum serta sekaligus untuk mendidik putera-puteri negeri ini untuk menyerap Transfer of Knowledge untuk pembuatan gelas dengan komposisi sesuai ketentuan International Glass Standard dengan melalui tahapan teknologi Batching Mixing Forming Printing. Pembangunan pabrik dimulai tahun 1956 dan selesai seluruhnya tahun 1959 untuk Furnace I (SB-1) dan Furnace II (SB-2) diselesaikan pada tahun 1960 Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor : 38 tahun 1978, maka sejak tahun 1979 bentuk usaha yang semula Perusahaan Negara (PN. IGLAS) dilaihkan menjadi PT. IGLAS (Persero) hingga sekarang. Pada tahun 1994 PT. IGLAS (Persero) mempersiapkan lahan seluas 15 (lima belas) hektare untuk merelokasi pabrik Surabaya ke kawasan Gresik, dan pada tahun 1997 telah selesai pembangunan pabrik Gresik beroperasi dengan 2 (dua) Furnace G-1 & G-2 serta 6 (enam) mesin cetak botol gelas hingga sekarang.
/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 3

Berdasarkan Master Plan Kota Surabaya pada tahun 2000 semua pabrik yang lokasinya terletak di dalam kota diperintahkan harus pindah, namun dengan adanya kebijakan Otonomi Daerah, PT. IGLAS (Persero) yang pabriknya berada di Jl. Ngagel 153 Surabaya oleh Pemerintah Kota Surabaya disarankan untuk dibatalkan rencana relokasinya ke Gresik dengan alasan untuk menambah PAD Kota Surabaya. Dan akhirnya PT. IGLAS (Persero) mengopeasikan pabriknya di 2 (dua) kota, Surabaya dan Gresik hingga sekarang.

BAB - III VISI - MISI - TUJUAN - STRATEGI PERUSAHAAN

VISI :

TO BE THE BEST OF GLASS CONTAINER MANUFACTURING IN ASIA PACIFIC. Menjadi produsen kemasan gelas terbaik di kawasan Asia Pasific.

MISI : 1. Menghasilkan kemasan gelas yang berkualitas dan ramah lingkungan. 2. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan; pemegang saham; karyawan; dan masyarakat lainnya. 3. Membangun dan mengembangkan Teknologi Pergelasan Indonesia. 4. Menumbuhkembangkan SDM yang dapat menjawab setiap tantangan persaingan bisnis.

TUJUAN : 1. Menjadi produsen kemasan gelas yang memiliki pangsa pasar terbesar. 2. Memproduksi kemasan gelas berkualitas dengan efisiensi tinggi serta biaya yang competitive. 3. 4. Menjadikan perusahaan dengan struktur keuangan yang sehat. Mencetak mindset SDM yang berdedikasi tinggi kepada perusahaan. STRATEGI : 1. Menerapkan manajemen professional berdasarkan standard system manajemen mutu ISO 9001 tahun 2000 serta konsisten pada program Continual Improvement. 2. Menerapkan pola partnership dengan para supplier. Menerapkan pola relationship mark dengan customer. Focus pada efisiensi operasional. Menciptakan pola built-in control pada supply chain management.

3.
4. 5.

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 4

BAB - IV KONDISI PERUSAHAAN SAAT INI

Untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini digunakan dua pendekatan yaitu pendekatan analisa tentang posisi perusahaan dan analisa tentang pemetaan produk. 1. Posisi Perusahaan Untuk mengetahui posisi Perusahaan digunakan 2 (dua) analisa yaitu analisa internal guna mengidentifikasikan Kekuatan (Strenght) dan Kelemahan (Weakness) perusahaan yang dianggap strategis, dan analisa eksternal guna mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal perusahaan yang strategis dan menunjukkan indikasi adanya Kesempatan (Opportunity) dan Ancaman (Threat) bagi perusahaan. Terhadap faktorfaktor internal dan eksternal strategis yang diidentifikasikan tersebut, selanjutnya dilakukan pembobotan dan rating dengan menggunakan Matriks SWOT.

1.1. Tabel Perhitungan Matriks SWOT Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Melalui proses pembobotan penilaian yang disepakati oleh yang berwenang di PT. IGLAS (PERSERO), maka dapat dilihat derajad pentingnya butir-butir Strenght / Kekuatan, Weakness / Kelemahan, Opportunity / Kesempatan dan Threat / Ancaman, kemudian setelah diolah, diperoleh bobot dan rating setiap unsur matriks SWOT. Bobot setiap faktor dari Strenght, Weakness, Opportunity dan Threat diberi nilai = 1,00, sedangkan untuk Rating setiap faktor diberi kriteria :

Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4 Rating 5

: Pengaruhnya kurang sekali : Pengaruhnya kurang : Pengaruhnya sedang : Pengaruhnya kuat : Pengaruhnya kuat sekali

Hasil pembobotan dan pemberian nilai rating setiap unsur matriks SWOT sebagaimana disajikan dalam Tabel 1 berikut ini :

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 5

Tabel 1.

MATRIKS SWOT
I. FAKTOR INTERNAL
1. KEKUATAN 1.1. Pemasaran a. Memiliki peluang pasar yang besar dibanding para pesaing b. Reputasi yang baik dan perusahaan yang terkenal. c. Bersertifikasi ISO 9001 tahun 2000. d. Mempunyai pelanggan besar yang loyal dng penjualan jk.panjang e. Profitability yang sangat berpotensi f. Sangat berpengalaman dalam pemasaran Glass Packaging Industry g. Iglas satu-satunya industri botol di Indonesia yg memproduksi botol hijau. 1.2. Produksi a. Keahlian dalam memproduksi botol softdrink medium size. b. Mempunyai kapasitas produk terbesar di Indonesia. c. Kapasitas Bacth Plant pabrik Gresik 600 ton/day yang dpt menunjang peningkatan Dapur d. Pengendalian produk dengan sistem ISO 9001:2000. e. Fasilitas produk mempunyai fleksibilitas kapasitas produk 400 K, unggul dalam lead time. f. Mempunyai 5 (lima) unit M/C ACL. (Applied Color Label) 1.3. Keuangan a. Sistem informasi lebih cepat. b. Struktur modal, biaya penyusutan rendah. c. Sebagian hasil penjualan dari ekspor akan meningkatan pendapatan valas. d. Ratio hutang dan modal cukup baik. 1.4. Sumber Daya Manusia dan Organisasi a. Karyawan yang berdedikasi untuk dikembangkan mencapai produktivitas dan kinerja yang lebih baik. b. Tingkat keahlian dan kemampuan karyawan cukup baik. c. Sistem pengendalian organisasi sudah terbentuk. 1.5. Teknologi Gelas a. Mampu mengukur karakteristik gelas. b. Sumber daya pabrik sebagian mampu memenuhi persyaratan menuju teknologi light weight.

BOBOT
0.20 0.10 0.10 0.20 0.20 0.10 0.10 1.00 0.30 0.20 0.10 0.20 0.10 0.10 1.00 0.40 0.30 0.20 0.10 1.00 0.33 0.55 0.12 1.00 0.20 0.80

RATING

TOTAL

3 4 3 4 4 3 4

0.60 0.40 0.30 0.80 0.80 0.30 0.40 3.60

3 1 1 1 1 1

0.90 0.20 0.10 0.20 0.10 0.10 1.60 1.60 0.90 0.40 0.30 3.20 1.32 2.20 0.36 3.88 0.60 4.00

4 3 2 3

4 4 3 3 5

1.00 1.6. Teknologi Informasi a. Unit EDP mempunyai kemampuan untuk mengembangkan teknologi informasi yang mengarah kepada E-Business. Jumlah Kekuatan : 1.00 1.00 4

4.60 4.00 4.00 20.88

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 6

I. FAKTOR INTERNAL
2. KELEMAHAN 2.1. Pemasaran a. Sering terjadi komplain karena kualitas b. Harga tidak kompetitif dan sering terjadi keterlambatan pengiriman karena produktivitas mesin rendah. c. Data Marketing Research yang dimiliki telah kedaluwarsa d. Promosi kurang intensive e. Informasi pangsa pasar ekspor lemah. 2.2. Produksi a. Teknologi botol light weight belum dikuasai. b. Kurang mampu memproduksi botol dengan teknik press & blow. c. Kualitas produk tidak stabil sehingga effisiensi rendah. d. Toleransi spec bahan baku kurang ketat / diluar spec industri gelas dunia. e. Sistem penyortiran dan Quality Ccontrol kurang mutakhir. f. Mould design sering terjadi penyimpangan. g. Sumber daya pabrik sebagian belum mampu menguasai teknologi gelas yang sekarang a.l.: cullet treatment masih manual, spec. impurities / polutan dan metal tinggi. h. Kondisi dan ruang penyimpanan bahan baku kurang memenuhi syarat (open storage) i. Belum memiliki mesin triple dan quadruple gob. j. Statistical process control belum dilaksanakan pada semua prod. k. Kurang mampu memproduksi botol-botol ukuran kecil. l. Kemampuan untuk menangkap (learning curve) proses dan produk baru sangat lambat. 2.3. Keuangan a. Kondisi keuangan kurang sehat, modal kerja terbatas. b. Beban bunga dan pokok pinjaman cukup tinggi, cash flow agak terganggu. c. Effisiensi operasional rendah, biaya produksi tinggi. d. ROI, ROE rendah. e. Sulit mendapatkan modal kerja baru dari sumber luar. f. Menanggung exchange risk yang tinggi karena kredit Bank dalam valas dilain pihak proceed ekspor terbatas. 2.4. Sumber Daya Manusia dan Organisasi a. Sistem dan prosedur ketenagakerjaan belum tersusun baik. b. Struktur organisasi cukup baik, pelaksanaannya perlu peningkatan. c. Komposisi tenaga kerja kurang menguntungkan. d. Perkembangan teknologi / bidang lain belum diimbangi kemampuan SDM. e. Karyawan cenderung bekerja rutinitas dan sedikit inisiatif. 2.5. Teknologi Gelas a. Teknologi yang relatif tertinggal untuk produksi botol light weight. b. Kemampuan litbang masih lemah. c. Plant Information Network belum tersedia. d. Belum mampu mendesain botol light weight. e. Tidak mampu melakukan setting karakteristik gelas yang optimal. f. SB-I dengan electric boosting mengakibatkan umur dapur pendek dan mahal maintenance. 2.6. Teknologi Informasi a. Sistem informasi belum terdokumentasi. b. Training teknologi informasi jarang diadakan, terlambat mengikuti perkembangan.
/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

BOBOT

RATING

TOTAL

0.40 0.30 0.10 0.10 0.10 1.00 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0 0 0 0.10 0 0 0.50 1.00 0.20 0.20 0.30 0.20 0.05 0.05 1.00 0.23 0.17 0.26 0.20 0.14 1.00 0.18 0.16 0.17 0.17 0.16 0.16 1.00 0.35 0.65

5 4 3 3 3

2.00 1.20 0.30 0.30 0.30 4.10 0.40 0.30 0.50 0.50 0.40 0.40 2.50 3.72

4 3 5 5 4 1 1 1 4 1 1 5

3 4 5 5 3 4

0.60 0.80 1.50 1.00 0.15 0.20 4.25

3 3 4 4 3 4 4 2 3 2 2

0.69 0.51 1.04 0.80 0.42 3.46 0.72 0.64 0.34 0.51 0.32 0.32 2.85

3 3

1.05 1.25

hal. 7

1.00 Jumlah Kelemahan : POSISI FAKTOR INTERNAL :

3.00 21.38 - 0.50

II. FAKTOR EKSTERNAL 1. PELUANG 1.1. Pemasaran a. Potensi permintaan pasar domestik dan ekspor masih terbuka. Banyak industri makanan dan minuman mengimpor botol dr LN b. Tidak ada produsen lain di Indonesia yang membuat botol hijau. c. Hanya ada 2 (dua) pesaing yang berarti dipasar Domestik d. Dengan privatisasi, Iglas mampu memperluas dan memperkuat pangsa pasar 1.2. Produksi a. Memproduksi botol super light weight dengan sistem ABBA dan NNP & B karena basic equipment-nya ada. b. Produksi botol one way meningkatkan tambahan supply beling. c. Peluang memproduksi botol small size tinggi karena sebagian besar pasar domestic masih impor. d. Substitusi raw material yang lebih murah. 1.3. Keuangan a. Kebijakan pemerintah mempermudah privatisasi. b. Nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing cukup stabil. c. Salah satu pesaing utama menghadapi masalah keuangan 1.4. Teknologi Gelas a. Teknologi gelas yang maturity membuat perusahaan dapat mengejar ketertinggalannya. b. Investasi peningkatan dan implementasi teknologi light weight bottle relatif tidak tinggi. c. Kerjasama teknis dengan glass centre akan menigkatkan daya saing. d. Substitusi gas bakar dengan menggunakan oxyboosting. 1.5. Teknologi Informasi a. Jaringan informasi intern bisa dikembangkan ke arah internet. b. Jaringan informasi ekstern dikembangkan ke arah E -Commerce.

BOBOT

RATING

TOTAL

0.50 0.30 0.10 0,10 1.00 0.40 0.30 0.10 0.20 1.00 0.35 0.35 0.30 1.00 0.25 0.24 0.26 0.23 1.00 0.60 0.40 1.00

4 4 4 4

2.00 1.20 0.40 0,40 4.00

5 5 1 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3

2.00 1.50 0.10 0.60 4.20 1.05 1.05 0.90 3.00 1.00 0.72 1.69 0.69 3.45 2.40 1.20 3.60 18.25

Jumlah Kesempatan :

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 8

II. FAKTOR EKSTERNAL

BOBOT

RATING

TOTAL

2. ANCAMAN 2.1. Pemasaran a. Efisiensi produksi menurun terus, sehingga biaya produksi meningkat dan menjadi tidak kompetitif. b. Iglas semakin kehilangan pangsa pasar dan kepercayaan pelanggan. c. Rencana privatisasi menjadi kurang berhasil disebabkan karena valuasi perusahaan rendah dan hasil privatisasi kecil. d. Pabrik botol lain lebih maju teknologinya. 2.2. Produksi a. Masuknya produk luar negeri dengan kualitas lebih baik. b. Bahan bakar hanya disuplai dengan NG, tidak ada alternatif. c. Bahan penolong air industri tergantung kepada PT Semen Gresik. d. Ketergantungan pemakaian listrik kepada PLN, karena kapasitas genset rendah. e. Menipisnya pasokan beling. f. Kualitas produk pesaing meningkat. g. Kompetitor menguasai lahan konsesi pasir belitung. h. Feeder 144 BHF 50 D untuk gob forming sudah tidak diproduksi lagi, sulit repair. 2.3. Keuangan a. Melemahnya cash flow karena kinerja yang kurang baik. b. Tingginya tingkat suku bunga. c. Nilai tukar rupiah sangat dipengaruhi kondisi makro. 2.4. Teknologi Gelas a. Aliansi antara pabrik-pabrik botol menyebabkab sumber teknologi terbatas. b. Ketidak siapan dalam penguasaan teknologi non returnable. 2.5. Teknologi Informasi a. Perkembangan teknologi informasi sangat cepat dan terjadi kelambatan dalam mengaplikasikannya. b. Kebutuhan tenaga ahli teknologi informasi yang semakin meningkat. Jumlah Ancaman : POSISI FAKTOR EKSTERNAL : 0.30 0.20 0.30 0.20 1.00 0.30 0.20 0.20 0.20 0.10 0 0 0 1.00 0,30 3 0.30 0.40 1.00 0.60 0.40 1.00 0.60 0.40 1.00 3 4 4 4 4 3 0.90 1.60 3.40 2.40 1.60 4.00 2.40 1.20 3.60 19.60 - 1.35 4 3 4 4 5 4 5 5 5 1.20 0.60 1.20 0.80 3.80 1.50 0.80 1.00 1.00 0.50 4.80 0,90

Kesimpulan :
hal. 9

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

Berdasarkan bobot dan rating setiap unsur matriks SWOT sebagaimana disajikan diatas dapat diketahui bahwa posisi perusahaan pada saat ini berada di kuadran III, yaitu kuadran survival / defensif yang terletak pada titik-titik koordinat (- 0,50 , -1,35) seperti yang terlihat pada grafik di bawah ini : Diagram I GRAFIK POSISI PERUSAHAAN
POSISI EKSTERNAL (+) (Kwadran II) STABILITY Strategi Rasionalisasi OPPORTUNITY 3 2 WEAKNESS (-) -3 -2 -1 -1 -2 -3 (Kwadran III) RETRENCHMENT Strategi Survival/Defensif (-) (Kwadran IV) COMBINATION Strategi Diversivikasi 1 1 2 3 POSISI INTERNAL (+) STRENGHT (Kwadran I) EXPANSION Strategi Ofensif

( - 0.50 , -1.35 )

THREAT

Posisi ini menggambarkan perusahaan pada kondisi internal dan eksternal yang lemah, sehingga untuk dapat berkembang langsung menjadi Kuadran I atau Expansion untuk mendukung Strategi Ofensive harus dapat semaksimal mungkin melakukan tindakan perbaikan ke luar maupun ke dalam. Gambaran grafik posisi Perusahaan diatas (kuadran III) bila dibandingkan dengan kinerja perusahaan 2 (dua) tahun sebelumnya menunjukkan pergerakan menurun, dimana sebelumnya berada di kuadaran II. Hal ini terjadi karena adanya ancaman eksternal berupa persaingan ketat dalam harga dan kualitas. Kedua kelemahan tersebut perlu mendapatkan perhatian utama agar dapat melakukan penetrasi pasar supaya tetap eksis baik di pasar domestik maupun mancanegara dengan catatan tetap konsisten memenuhi tingkat kualitas berdasarkan standar Customer Requirement.

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 10

2. Pemetaan Produk Dalam pemetaan produk ini terdapat dua analisa yang dipergunakan yaitu analisa daya tarik industri dan analisa daya saing perusahaan. Pendekatan pemetaan produk ini menggunakan sistem yang diterapkan oleh General Electric, dengan memakai analisa ini diharapkan akan dapat diketahui seberapa jauh daya tarik industri dan seberapa besar daya saing perusahaan terhadap industri yang ada. 2.1. Analisa Daya Tarik Industri Analisa ini merupakan pendekatan untuk mengukur daya tarik industri glass container (botol gelas) bagi para investor baik yang telah maupun yang akan memasuki industri ini. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi daya tarik industri. Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi daya tarik industri diperkirakan mencakup 6 elemen yaitu : a. Luas pasar b. Situasi persaingan c. Investasi yang diperlukan d. Tingkat keuntungan e. Prasyarat teknologi f. Dampak lingkungan Pengukuran daya tarik industri dilakukan dengan cara melakukan rating terlebih dahulu pada elemen-elemen yang menjadi faktor eksternal. Kemudian dilakukan pembobotan, dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen. Dalam menentukan rating, digunakan kategori sebagai berikut
Rating 1

: : : : : Netral Kuat

Kurang sekali Kurang

Rating 2 Rating 3
Rating 4 Rating 5

Kuat sekali

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 11

Perhitungan dari analisa daya tarik industri terlihat sebagai berikut : Tabel 2.

TABEL / ANALISA DAYA TARIK INDUSTRI

KETERANGAN Luas pasar Situasi persaingan Investasi yang diperlukan Tingkat Keuntungan Prasyarat teknologi Dampak lingkungan TOTAL 2.2. Analisa Daya Saing Perusahaan Selanjutnya dapat dilakukan analisa terhadap daya saing perusahaan dalam industri. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industri gelas botol, khususnya terhadap industri dalam negeri. Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor internal yaitu : a. Pangsa pasar b. Biaya per unit c. Jenis dan jumlah item d. Reputasi perusahaan dan citra produk e. Kapasitas produksi f. Efisiensi g. Profit Margin h. Pelayanan i. j. Waktu Pengiriman Kualitas produk RATING 3 2 2 3 4 3 BOBOT 0,10 0,20 0,25 0,25 0,15 0,05 1,00 NILAI 0,30 0,40 0,50 0,75 0,60 0,15 2,70

Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu, kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut . Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. Skala yang digunakan sama dengan skala pada analisa daya tarik industri. Hasil perhitungan dari analisa daya saing perusahaan dapat dilihat sebagai berikut.

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 12

Tabel 3.

TABEL / ANALISA DAYA SAING PERUSAHAAN

KETERANGAN Pangsa pasar Biaya per unit Jenis dan jumlah item Reputasi perusahaan & citra produk Kapasitas produksi Effesiensi Profit margin Pelayanan Waktu pengiriman Kualitas produk RATING 3 1 3 2 4 2 2 3 3 2 BOBOT 0,15 0,15 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 NILAI 0,45 0,15 0,10 0,10 0,40 0,20 0,20 0,30 0,30 0,20

TOTAL 1,00 2,40 Setelah perhitungan dilakukan dapat diketahui nilai rata-rata tertimbang dan daya saing perusahaan terhadap pesaingnya.

Kesimpulan :

Setelah dilakukan perhitungan pada dua pendekatan analisa di atas, maka dapat dibuat pemetaan produk sebagai berikut : Diagram 2.

GRAFIK PEMETAAN PRODUK

DAYA TARIK INDUSTRI
TINGGI SEDANG RENDAH 5

DAYA SAING PERUSAHAAN

SEDANG

TINGGI

3 2,40 2

RENDAH 5

3 2,70

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 13

Penempatan posisi produk seperti yang terlihat pada diagram pemetaan produk. Sumbu horisontal digambarkan sebagai daya tarik industri dan sumbu vertikal digambarkan sebagai daya saing perusahaan. Ada 3 (tiga) kategori yang digunakan dalam mengukur kedua analisa di atas yaitu :
a. Untuk nilai b. Untuk nilai c. Untuk nilai

: 3 5 diklasifikasikan Tinggi : 2 3 diklasifikasikan Sedang : 0 2 diklasifikasikan Rendah

Dari diagram pemetaan yang telah dilakukan dapat diketahui bahwa produk perusahaan di pasar industri Glass Container dengan daya tarik yang tergolong sedang (2,70) mengarah tinggi. Sedangkan dalam analisa daya saing perusahaan terlihat dalam klasifikasi sedang tetapi menuju ke rendah (2,40). Posisi ini membawa implikasi sebagai berikut : a. Aspek Analisa Daya Tarik Industri Secara relatif industri kemasan gelas berada pada posisi sedang menuju tinggi (2,70), artinya industri ini masih cukup menarik bagi investor terutama pada prospek pasar yang cukup menjanjikan, return yang menarik, meskipun investasi yang diperlukan dan persyaratan teknologi cukup besar dan ketat. Hal lain yang menarik adalah industri ini dapat dikatakan cukup ramah terhadap lingkungan. b. Aspek Analisa Daya Saing Perusahaan. Dari aspek ini dapat diketahui posisi persaingan perusahaan relatif terhadap pesaing utamanya di pasar domestik. Dari matrik nampak terlihat bahwa posisi persaingan perusahaan relatif terhadap pesaing terlihat berada pada posisi sedang dan ke rendah. Ini dapat dilihat dari beberapa hal yaitu dari sisi harga per satuan, citra produk dan efisiensi yang masih belum mendukung daya saing. Kondisi ini menyebabkan hasil usaha menurun walaupun reputasi dan kapasitas produksi secara relatif lebih baik dari pesaing. Demikian juga dari aspek pelayanan, jenis dan jumlah item produk, perusahaan masih memiliki competitiveness relatif lebih baik dari pesaing. Jadi walaupun kondisi perusahaan sedang mengalami masalah namun dalam beberapa segi masih memiliki keunggulan terhadap pesaing. 2.3. Reinventing IGLAS Hasil Analisa SWOT saat penyusunan RJPP tahun 2005-2009 memberikan gambaran bahwa kondisi IGLAS berada pada posisi kuadran III atau SURVIVAL.Hal ini terjadi karena kekuatan yang dimiliki IGLAS masih berada dibawah kelemahan yang dimilikinya dan peluang yang ada masih dibawah ancaman. Permasalahan yang ada pada awal RJPP dan belum dapat diselesaikan adalah masalah efisiensi produksi, koordinasi dan hubungan antar karyawan.
/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 14

2.3.1. The typical of IGLASS triangle issues Dalam mengatasi permasalahan IGLAS ada 3 (tiga) hal pokok (The typical of IGLAS triangle issues) yang merupakan kunci utama untuk mempertahankan kelangsungan usaha IGLAS (Business sustainability of IGLAS) yaitu : 2.3.1.1. Sumberdaya Manusia, Variable yang perlu mendapatkan perhatian dan untuk ditindak lanjuti adalah : kemampuan entrepreneur, sikap mental seluruh pegawai termasuk Direksi, hubungan kemanusiaan, ketrampilan managerial dan pemberdayaan Staff (Produksi dan Pemasaran). 2.3.1.2. Pemasaran,

Variable - variable di Pemasaran yang dominan dan perlu dilakukan reformasi adalah organisasi, Relationships Management, segmentasi pasar, sistim insentive penjualan dan pemeriksaan (audit) serta evaluasi . 2.3.1.3. Produksi,

Variable di produksi yang merupakan indikator penyebab masalah diantaranya organisasi, proses, efisiensi produksi, sentuhan insani (human touch), pelatihan dan sistim pengawasan. 2.3.2. Business recovery, Berdasarkan ketiga hal pokok tersebut diperlukan suatu diagnosis berupa pemulihan kembali usaha (Business recovery). Dalam hal ini faktor-faktor yang menentukan sebagai therapy meliputi : 2.3.2.1. Market Regain, Sebagai upaya untuk mendapatkan kembali pasar dengan strategi bisnis berupa kemampuan penetrasi pasar, mengembalikan pelanggan yang hilang dan memperkuat penelitian pasar. 2.3.2.2. Investasi baru, Investasi ini menggunakan pola pendanaan melalui privatisasi, hal ini dikarenakan kemampuan cash flow yang masih lemah, penyempurnaan dalam tehnis pengelolaan keuangan (financial engineering), Investasi yang mampu memberikan jaminan kelayakan dan kelangsungan hidup usaha, dan teknologi yang dapat menjamin adanya efisiensi. 2.3.2.3. Inovasi dalam Produk dan proses Produksi,
/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 15

Upaya yang dilakukan adalah pelatihan yang terpadu dan sentuhan insani, memulihkan kembali produksi (reinventing Production), teknologi yang bisa memberikan jaminan pengurangan biaya, memberdayakan departemen Penelitihan dan Pengembangan (R & D) serta pengawasan rutin dan sustainable.
2.3.2.4.

Restrukturisasi organisasi, Rekrutmen pegawai harus melalui seleksi ketat disesuaikan dengan kebutuhan, penempatan sumberdaya manusia pada posisi yang tepat (HR reposition), sistim penggajian dan jalur karir yang jelas / transparan, pelatihan yang terprogram serta pemberdayaan hasil pelatihan.

Langkah - langkah yang harus dilakukan dalam program Reinventing yang merupakan langkah perbaikan jangka menengah menuju jangka panjang adalah :

Restrukturisasi Organisasi, dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil, dan dapat digambarkan dalam diagram berikut : MATRIKS MOTIVASI & POTENSI KARYAWAN
MOTIVASI

Tinggi
T i n g g i

Rendah

PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results)

P O TE N S I

Beri kesempatan mungkin hubungan interpersonal kurang har -monis. ( Butuh Energizing dan Empowering )

R e n d a

Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling)

Dead Woods & Trouble Makers Push them out of organization !

Sumberdaya Manusia, dalam hal mengurangi pegawai (degrading), berorientasi pada pegawai yang pensiun, mengundurkan diri, dan meninggal dunia, diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth, peningkatan kualitas dan jalinan

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 16

hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap..

Produksi, Rebuild Dapur, repair Mesin dan improvement dalam proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk.

Pemasaran, reorientasi manajemen pemasaran, kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak term basis

Financial Engineering, penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik. Investasi (aliansi), investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki.

Dengan langkah-langkah perbaikan tersebut hasil yang diharapkan oleh pihak-pihak

yang terkait dengan aktivitas IGLAS (Stakeholder) dan Pemegang Saham (Shareholder) adalah : Stakeholder :

Megurangi atau menekan customer complaints, memupuk dan menciptakan loyalitas Pelanggan, dengan harapan akan memberikan peluang untuk perluasan pasar (Market expansion), efisiensi biaya serta hasil produk yang murah dan kompetitif .

Shareholder :

Pendapatan jangka panjang berorientasi pada laba usaha dan berdampak pada cash sustainability, optimistis dalam privatisasi dan dapat memberikan deviden kepada Pemegang Saham.

----------------- o 0 o ----------------

Sumarsono NIM : 01202154 Penulis

TUGAS MAKALAH

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

STRATEGIC MANAGEMENT

hal. 17

T E N T A N G VISI MISI TUJUAN DAN STRATEGI PT. IGLAS (Persero)

Disusun oleh : NAMA NIM HARI / TGL. : SUMARSONO :01202154 : Minggu, 27 Maret 2005

TD.TANGAN :

/var/www/apps/conversion/current/tmp/scratch9115/107914237.doc

hal. 18