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Universidade Federal Fluminense Faculdade de Administrao, Cincias Contbeis e Turismo Departamento de Administrao

PROCESSO DECISRIO

PROF: EDUARDO PICANO

A QUESTO DA TOMADA DE DECISO

Sob todos os aspectos da vida humana e durante todos os tempos a questo da tomada da deciso sempre esteve presente no dia-a-dia do homem. O ato de decidir esteve associado ao misticismo, a filosofia, cincia, s disciplinas matemticas e de engenharia e finalmente as disciplinas gerenciais. A possibilidade de prever o futuro e assim tomar uma deciso acertada sempre foi objeto da ambio humana.

Modernamente, o que se tem percebido nos estudos sobre a tomada de deciso que as propostas matemticas, os modelos, o feeling, a experincia e a intuio no so os aspectos mais importantes da questo. O encaminhamento que as pesquisas tm tomado aponta para o fato de que a parte decisora quem deve perceber as imperfeies geradas por qualquer mtodo utilizado e no simplesmente repudiar o modelo ou o responsvel pela deciso, em caso de uma ao equivocada. Por exemplo, ao receber uma chamada no servio de atendimento ao cliente, um operador recm contratado pode se ver na seguinte situao: enquanto de um lado da linha est um cliente exigente, que sempre honrou seus compromissos, mas que por qualquer motivo atrasou a fatura mensal e solicita a considerao da empresa, na sala ao lado, encontra-se o supervisor, com uma planilha de metas para renegociao, que exige dos atendentes a recuperao de 90% dos contratos em atraso.

Sabendo que este operador ainda no alcanou a meta, ele tem que tomar a seguinte deciso: considerar a possibilidade de perder um timo cliente e ceder a sua proposta ou impor a posio da empresa, com vistas a garantir seu prprio emprego. Nem sempre as empresas deixam claro para os funcionrios quais so as polticas corretas e como lidar com o cliente. A presso pelo cumprimento de metas, tido por muitos como modelo moderno de administrao, pode levar a uma deciso errada. Mas existe deciso certa? O que se pretende demonstrar nesse captulo que, independente da

resposta dada ao caso, o mais importante que os supervisores entendam as particularidades da situao e no que simplesmente demitam o operador pois ele tomou uma deciso errada. Dessa forma, est destacado aqui a base terica e conceitual a cerca da teoria das decises, cujo enfoque inicial so as questes empresariais (privadas). Porm, o que se tem verificado na literatura atual sobre o assunto que os mtodos tm ampla utilizao seja por decisores de instituies ou rgos pblicos, sem prejuzo da matria em questo.

1. CONCEITOS QUE SUSTENTAM A TOMADA DE DECISO

Em toda Mesopotmia, no Egito, na Grcia Antiga, no Imprio Romano e nos pases orientais so encontrados vestgios muito antigos de mecanismos para adivinhar, decidir ou tirar a sorte. Esses trs pontos tm em comum a possibilidade de descobrir o futuro. Mas como prever o futuro? Bennett (2003) destaca que, em um primeiro momento, essa tentativa surge atravs dos instrumentos aleatorizadores (dados, palitos, roletas, etc) que eram utilizados por esses povos primitivos para trs orientaes bsicas: garantir a justia, pois todas as partes envolvidas teriam a mesma probabilidade de sarem vencedoras; evitar o conflito, porque sempre que a deciso se transfere para um desses instrumentos a discrdia acaba pois j no est em jogo quem est com a razo; obter a orientao divina, pois sempre que a moeda jogada para o alto, por exemplo, h uma crena popular que o resultado faz parte da vontade de Deus. Relatos descrevem que era comum o decisor olhar para o cu antes de tirar a sorte, provavelmente tentando uma conexo com a divindade.

No momento do sorteio, pode ser afastada qualquer dominao de uma das partes atravs da inteligncia, fora, habilidade, conhecimento ou experincia, surgindo a questo sorte como poder equalizador, ou seja, o acaso acaba se tornando, de uma maneira ou de outra, um instrumento de justia com uma grande vantagem sobre qualquer outro. Um cara ou coroa um processo extremamente rpido. Assim, esses instrumentos eram utilizados para dividir propriedades, delegar privilgios, responsabilidades civis, ou simplesmente como diverso (BENNETT, 2003).

A crena de que a aleatoriedade est ligada vontade divina aliviou, durante muitos anos, a responsabilidade humana na hora de tomar alguma deciso, e sob essa atmosfera muitos se aproveitaram para transformar esses instrumentos aleatorizador em fontes de entretenimento e jogos. Desse modo, a questo da adivinhao alavanca uma srie de jogos de azar que desenvolvem no homem a percepo do risco. Bernstein (1997), descrevendo a histria do risco no decorrer da evoluo humana, destaca que no momento em que as vrias crenas religiosas vo sucumbindo ao cristianismo, pregadora de um Deus nico, uma mudana de percepo vem tona: o futuro da vida na terra continua um mistrio, mas passa a ser regido por apenas um poder cujas intenes e padres eram claros a todos que se dessem ao trabalho de aprend-los, lendo e estudando seus ensinamentos (bblia). Nesse momento ainda no h espao para nenhuma especulao matemtica no campo da previso do futuro.

Na avaliao de Bernstein (1997), a assimilao dos algarismos arbicos trouxeram avanos decisivos no campo das previses de viagens, estimativas de gastos, etc, porm, eles no teriam sido suficientes para induzir nos europeus a vontade de substituir a aleatoriedade pela probabilidade sistemtica e por sua sugesto implcita de que o futuro pode ser previsvel ou at mesmo controlvel. O Renascimento e a Reforma Protestante tiveram influncia no controle do risco, o primeiro porque valorizou a cincia e a lgica e o segundo pois substitui a tica paternalista crist, que assemelhava-se ao sistema de castas oriental, pela percepo de que os homens teriam de caminhar com seus prprios ps e

seriam responsveis pelas conseqncias de suas decises, desse modo a perspectiva de enriquecer desponta como fator de motivao. Recorrendo s palavras de Bernstein (1997) poucas pessoas ficam ricas sem correr riscos, nesse sentido, o desenvolvimento do comrcio que influencia a inteno humana em prever o futuro e tomar decises. Na medida em que muda os princpios da gerao de riqueza, o resultado gerado o capitalismo, grande difusor do risco. Ainda assim, foi necessrio o desenvolvimento de duas atividades: a contabilidade e a previso, essa ltima associava o fato de assumir riscos com suas compensaes diretas, desenvolvendo os mecanismos de seguros. difcil imaginar um comerciante se lanar em uma jornada com mercadorias e moedas sem se preocupar com alguma garantia, alm disso, o surgimento das letras de cambio servem como prova da preocupao com o risco que o negcio envolvia.

Em relao revoluo cientfica e cultural do Renascimento, destaca-se que nos estudos iniciados nessa poca que se encontram as origens da estatstica e da probabilidade, primeiros instrumentos matemticos desenvolvidos com a inteno de apontar para o futuro de maneira cientfica. A estatstica tem incio marcado pela necessidade humana em realizar contagens. Particularmente era o Estado quem se interessava por essas informaes sociais tais como nascimentos, bitos, casamentos, colheitas, etc. Esta cincia est to intrinsecamente ligada ao governo que o professor Godofredo Achenwal da Universidade de Gotinga, ao utilizar o termo pela primeira vez, combina uma palavra latina statu que significa Estado, definindo-a como a cincia das coisas que pertencem ao Estado. Tratava-se apenas da estatstica descritiva, preocupada em traduzir numericamente os fatos observados, porm essas informaes so a base para que no futuro sejam feitas previses de demanda, planejamento de empresas e decises sobre aes, mas para isso fundamental o desenvolvimento da estatstica inferencial ou analtica (voltada para anlise dos fenmenos observados) que se universaliza na Inglaterra do sculo XVII (CRUZ, 2005).

Apesar da grande contribuio da estatstica para o desenvolvimento de um estudo sistemtico da deciso, principalmente no que tange os fenmenos sociais estudados, por exemplo, por John Graunt e Augusto Comte, a probabilidade que se destaca por oferecer maior impulso a esse estudo nascente. Thomas Bayes, cujo teorema utilizado at hoje nas escolas, considerado o primeiro matemtico a aplicar a teoria das probabilidades fundamentao de previses em levantamentos estatsticos. O teorema fundamenta-se na lgica e na razo associando a quantidade de informaes que o decisor tem como condicionantes para as probabilidades, assim, seria possvel calcular a possibilidade de um evento acontecer, dado que um outro, ou vrios, tenham acontecido. A utilizao do clculo de probabilidades aplicado aos fenmenos sociais, proporcionaria estatstica uma fundamentao matemtica importante para o estudo das previses (CRUZ, 2005).

Tambm na Inglaterra do sculo XVI um escocs se destaca com a sustentao de uma teoria que se perpetuaria por muitos anos. Em A riqueza das naes (1879,) Adam Smith descreve um modelo em que o trabalhador usaria seu esforo para encontrar o emprego mais vantajoso, por outro lado, o capitalista tambm agiria no intuito de minimizar seu gasto com funcionrios. Logo, se esses agentes fossem deixados prpria sorte eles se entenderiam em uma situao satisfatria para ambos. Trata-se do chamado liberalismo clssico, principio que traz com ele a idia do homo economicus (influenciados pelas recompensas) e pelo princpio da racionalidade (racionalizao) que sugere que as relaes de preferncias entre bens ou cestas de bens sejam, simultaneamente, transitivas, reflexivas e completas. O carter da transitividade ser discutido adiante (no item 5.3.1.8). Cabe aqui discutir, porm, a questo da relao reflexiva, que sugere a possibilidade da auto-comparao de cada elemento; o termo relao completa sugere que todos os seus elementos so comparveis, incluindo todas as variveis. nesse sentido que Smith idealiza sua mo invisvel que pode ser demonstrada com o seguinte exemplo: enquanto que os empresrios usam a racionalidade para maximizar seu lucro, os consumidores tambm a usariam para maximizar sua satisfao, o resultado o preo de equilbrio (HUNT e SHERMAN, 1999).

O conceito da racionalidade viria a ser sobremaneira importante para os estudos da chamada teoria da deciso.

2. A CONTRIBUIO DAS CIENCIAS EMPRESARIAIS PARA A TOMADA DE DECISO

Desde as proposies de Taylor e Fayol sobre a cincia da administrao que a questo da tomada de deciso aparece como foco de estudo. A revoluo industrial inglesa do sculo XVIII serviu para alavancar as empresas como grandes empreendimentos que deveriam demandar grandes decises. No final do sculo XIX j era possvel encontrar indstrias organizadas por departamentos de produo, vendas, tcnico de engenharia e financeiro, essas organizaes no poderiam mais ser gerenciadas por habilidades pessoais, fazia-se necessrio o desenvolvimento de uma cincia preocupada com o planejamento a execuo e o controle das atividades. Em 1903 o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, utilizando-se de sua experincia na empresa Midvale Steel, publicou um livro, Shop management, cuja essncia reside na idia de pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para tal, os gerentes deveria aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle de operaes fabris. A cientificidade tambm deveria indicar a colocao dos empregados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para cumprimento das normas. Por fim, Taylor sugeria o adestramento dos empregados tambm seguindo os princpios cientficos, para aperfeioar suas aptides para melhoria da produo (TAYLOR, 1911).

Por valorizar sobremaneira o tratamento epistemolgico da gesto, as teorias de Taylor ficaram conhecidas como administrao cientfica. Especificamente sobre a evoluo dos estudos da deciso na empresa, dois fatores so passiveis de destaque nesse momento, o primeiro tem relao com a

proposta de Taylor em dividir a organizao em duas partes, os administradores e os empregados. Para ele a tarefa de tomar decises cabia nica e exclusivamente ao gerente, sobrando para o empregado seguir as orientaes se esforando ao mximo. Essa proposta afastou o operrio do processo de deciso, atrasando em muito a percepo de que os funcionrios poderiam contribuir no processo. Porm, Taylor no propunha uma segregao do operrio, seu pensamento estava voltado apenas para a especializao das funes, sem nenhum intuito pejorativo. O segundo ponto vincula-se s aes cientficas para as decises do modus operandi das tarefas. No se pode pensar essas aes sem fazer uso da estatstica e da probabilidade, assim possvel afirmar que essas cincias tornam-se foras importantes para as empresas a partir desse momento, ainda que de forma insipiente. Esse processo exaustivo de sistematizao da tarefa configura a apropriao do conceito de racionalizao pela cincia administrativa nascente. Em uma segunda fase de seus estudos, Taylor concluiu que essa racionalizao do trabalho do operrio deveria vir acompanhada de uma estruturao geral da empresa.

Nascido em Constantinopla, mas tendo vivido a maior parte de sua vida em Paris, o engenheiro Henry Fayol concebeu, em seu livro Administration industrielle et gnrale, a gesto da empresa a partir de determinadas funes bsicas: tcnicas; comerciais; financeiras; de segurana; contbeis e administrativas, sendo que essa ltima, estaria dividida em outras 5 (cinco) funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. A tentativa de Fayol em pensar a empresa como um todo faz com que suas idias sejam consideradas uma evoluo do pensamento de Taylor (CRUZ, 2005).

Dentre as funes do administrador a de planejamento, tambm traduzida por previso, que tem mais relao com a tomada de deciso. Fayol (1950) declara que a previso deve ser feita com base nos recursos da empresa, na importncia das operaes e nas possibilidades. Assim, ela teria as seguintes caractersticas: existncia de apenas 1 (um) programa, que pode ser desmembrado;

continuidade das aes; flexibilidade; anualidade do planejamento; preciso. O autor apia ainda a existncia de um planejamento decenal e, eventualmente, reunies especiais, descrevendo ainda as regras, condies e qualidades necessrias para a boa elaborao dos planos. As teorias de Taylor e Fayol ficaram conhecidas como a abordagem clssica da administrao.

A proposta cientfica da gerncia deflagra uma experincia, iniciada em 1927 por Elton Mayo na fbrica de Hawthorne EUA, com vistas a avaliar a correlao entre a iluminao e a eficincia do empregado. O ponto verificado por acaso no experimento foi a existncia de outro agente motivacional que interferia nas decises dos empregados: normalmente o fator sociolgico superava outros como fisiolgico ou econmico. Dessa forma, a deciso sobre o nvel de produo no seria determinado apenas pela capacidade fsica, mas por fatores sociais e as expectativas grupais. Sob a tica da racionalidade das decises, o surgimento de uma nova varivel chama a ateno para dois pontos importantes: o entendimento de que as decises tomadas at o momento no tinham avaliado todas as variveis, como se supunha, e a preocupao do modo como essa varivel ir afetar as decises futuras. Outro aspecto importante, iniciado aps a experincia, o estudo da organizao informal, aquela que se organiza autonomamente, tem opinies prprias e deciso independente, ou seja, o homo economicus perde fora e entra em cena o homo social, visto como ser integrante de um grupo (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

A principal contribuio dessa que ficou conhecida como a abordagem humanstica da administrao foi o entendimento de que os grupos se organizavam na empresa, independente das divises feitas pelos dirigentes. Ficou claro que existia um fator muito difcil de se controlar que viria a ser crucial para todas as decises tomadas por essa organizao, a vontade do funcionrio. Modernamente comum ver empresas utilizando-se de sofisticadas tcnicas de anlise financeira para tomar uma deciso e, quando da avaliao da implementao, notar que o resultado ficou muito abaixo do esperado. Isso pode acontecer porque a escolha foi exatamente aquela que nenhum funcionrio

gostaria, assim, eles mesmos funcionaram como entraves. Nessa organizao, provavelmente ser pronunciada por um gerente a famosa frase: as pessoas so realmente resistentes s mudanas. Mas ser que o problema realmente dos funcionrios? Talvez, se a diretoria tivesse perguntado a eles qual a melhor opo, a deciso seria outra. nesse sentido que a abordagem humanstica chama ateno para que os funcionrios sejam ouvidos.

Uma vertente bastante ecltica, mas que marcou presena na discusso da tomada da deciso, foi a chamada escola neoclssica da administrao. Diferente dos princpios de Fayol, que pregavam a centralizao, os autores dessa escola defendiam a importncia da delegao como forma de dividir a responsabilidade pela deciso. Segundo eles a delegao pulveriza a deciso para os nveis mais baixos da organizao gerando rapidez no processo, motiva os funcionrios, melhora a qualidade do que decidido e deixa a empresa mais enxuta. A partir da dcada de 50 a temtica desloca-se das atividades meio, interessadas no como fazer, para os objetivos e finalidades da organizao, o por que fazer. Peter Druker (1954) lana o termo Administrao por objetivos - APO que valoriza a definio, por gerentes e subordinados, de metas e responsabilidades de cada um de acordo com a necessidade da empresa. Essas metas se tornariam assim os indicadores de resultados. Essa teoria defende que os critrios para a escolha (deciso) dos objetivos da organizao sejam fixados de acordo com sua prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave. Tais objetivos normalmente so: posio competitiva no mercado, inovao dos produtos/servios, eficincia, qualidade, retorno financeiro, responsabilidade social e satisfao do cliente. Por valorizar o planejamento como ponto primordial para uma boa gerncia possvel entender que essa teoria salienta a necessidade de uma boa deciso, apesar deste termo no ser mencionado efetivamente. Os autores que incorporam o pensamento da APO so os primeiros a tratar do planejamento estratgico da empresa, desenvolvendo uma estrutura decisorial composta por: formulao dos objetivos; anlise externa (do ambiente) e interna atravs da matriz de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas; formulao de alternativas; desenvolvimento dos planos (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

Em outra linha de raciocnio, as contradies entre a abordagem clssica e a humanstica alm do ressurgimento da sociologia da burocracia, levaram alguns estudiosos a pensarem o homem no como econmico ou social, mas como um ser organizacional, ou seja, voltado para o desempenho de papis na organizao. A preocupao em entender a formalidade e informalidade na empresa, e a inspirao nos textos de Max Weber levaram autores como Etzioni, Blau e Scott a fixarem seus estudos na estrutura da empresa criando a chamada abordagem estruturalista da administrao. Com essa escola inicia-se um estudo de abordagem mltipla das organizaes, nas quais poderiam ser entendidas por um modelo racional (mais fechado s externalidades), ou natural, que levaria em conta as trocas entre a empresa e o meio ambiente. Os conflitos organizacionais so entendidos como focos de tenses e antagonismos mas que, se bem resolvidos, conduzem a organizao inovao e mudanas. Percebese assim que esses autores visualizam a presena da poltica na empresa. Mais tarde, os estudos iro ressaltar o quanto essa pode ser prejudicial ao processo de tomada da deciso (MAXIMILIANO, 2000).

O passo mais importante para os estudos da deciso nas empresas foi dado pela abordagem comportamental da administrao. As teorias que compem essa abordagem so decorrentes dos estudos de psiclogos, principalmente os de John Watson e Skiner. Alm das proposies sobre a motivao humana, que influencia as decises das organizaes, as idias que se destacam nessa abordagem iniciam-se com o livro Comportamento administrativo de Herbert Simon, que discute claramente, e pela primeira vez, a tomada da deciso como um processo, considera a determinao do que se deve fazer (deciso) como sendo o ponto principal da administrao. Sua principal crtica aos estudos de administrao at ento que eles se preocupavam muito com o processo de execuo e negligenciavam o processo de deciso. Desse modo, o autor usa essa teoria da deciso para explicar o comportamento humano nas organizaes como se cada pessoa fosse um sistema de decises na

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empresa. A deciso ento conceituada como um processo de anlise e escolha entre alternativas disponveis de cursos de ao que o indivduo dever seguir (SIMON, 1974).

Simon (1974) entende que a tomada de deciso algo alm das proposies factuais; elas seriam uma descrio de um futuro estado das coisas. Com objetivo de organizar o processo, divide a tomada de deciso nas seguintes etapas: preparao da situao; anlise e definio do problema; definio dos objetivos; procura de alternativas de soluo; avaliao e comparao dessas alternativas; escolha da alternativa mais adequada; implementao da alternativa escolhida. Cada etapa teria influncia sobre a outra, sugerindo assim o termo processo decisrio, alm disso o autor deixa claro que nem sempre todas elas acontecem durante uma deciso, at porque nem todo o problema igual. Desse modo, prope alguns tipos de decises: a) programadas, calcadas em alguns regulamentos vigentes. So importantes no conjunto porm so formuladas nos patamares mais baixos da empresa, sendo assim decises que visam atividades meio; b) no-programadas, decises mais complexas, formuladas para resolver situaes novas. Tais decises exigem tempo e ateno do alto escalo e visam os fins da empresa; c) imediatas, decises que exigem respostas rpidas; d) premeditadas, decises com objetivo determinado; e) improvisadas: quando os problemas no so resolvidos e exigem uma medida qualquer em que no se sabe, ao certo, seus resultados.

Os estudos de Simon (1974) o conduziram para algumas ressalvas importantes para todo tomador de decises, so elas: racionalidade limitada: estaria presente em todo o processo decisrio pois nenhum ser humano capaz de levantar e analisar todas as variveis que envolvem um problema, assim a racionalidade da deciso envolveria apenas o que o decisor capaz de processar, estando limitada a essa amplitude; relatividade das decises: seria uma decorrncia da questo anterior, como a racionalidade limitada percepo do decisor, a soluo no seria necessariamente tima, mas em relao

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somente ao que foi verificado. Alm disso, na medida em que aes vo sendo tomadas a realidade vai reduzindo, ampliando ou simplesmente modificando alternativas ou cursos de ao; hierarquizao das decises: o processo de planejamento das aes requer pensar numa ordem de importncia para as decises, desse modo, so discutidos, em primeiro lugar os rumos da empresa (viso, misso, etc) para que depois sejam elaborados e decididos os planos (planejamento ttico), as metas e os indicadores. Por fim sero decididas as aes dirias para execuo imediata; racionalidade administrativa: como o homem visto como um ser administrativo, voltado para o desempenho de uma funo na organizao, a idia que o norteador de sua racionalidade seja a empresa que ele representa; influncia organizacional: a cultura, os valores, as crenas e os princpios que a empresa valoriza podero ser identificados na pessoa do decisor, influenciando suas aes. Essa ressalva explica o fato de que muitas empresas buscam servios de consultoria para ter uma viso externa da realidade da empresa, sem vcios.

Sem dvida alguma Simon foi quem mais contribuiu para a discusso da chamada teoria da deciso, mesmo tendo questionado essa terminologia. Isso passa pela impossibilidade da chegar deciso correta (racionalidade limitada), nesse caso o termo teoria, sugeriria que, seguindo os passos propostos chegar-se-ia a uma situao tima esperada e de certo modo controlvel, porm, na deciso, por causa da racionalidade limitada, fica difcil usar de um fator situacional para avalizar uma teoria generalista. Muitos autores, em vez de teoria da deciso, preferem se referir ao assunto como processo decisrio, metodologias de auxlio tomada de deciso, ou simplesmente auxlio deciso. Estaro envolvidos nessas expresses os estudos de modelagens, negociao, planejamento e liderana, entre outros.

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De acordo com Cruz (2005) a teoria da administrao ainda daria um passo importante em direo ao estudo das decises que envolveu o desenvolvimento da teoria de sistemas e da teoria matemtica, sendo que a primeira destaca-se mais como pano de fundo para a segunda. nesse momento que a estatstica, a probabilidade e a lgebra linear ganham fora no processo de previso das empresas. O livro de teoria dos jogos de Neumann e Morgenstern (1947), alm de outros, foram fundamentais para essa associao. A teoria matemtica divide o estudo da tomada de deciso em duas linhas: perspectiva do processo: voltada para o detalhamento das etapas envolvidas e para descoberta, comparao e escolha da melhor alternativa; perspectiva do problema: com nfase na soluo final e qual a resposta esperada. a

O grande sustentculo da teoria matemtica o conceito de modelo que para Pidd (1998) seria uma representao externa e explcita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar aquela parte da realidade, ou seja, qualquer simplificao que se faz de uma realidade complexa com o intuito de realizar simulaes. Mas um modelo confivel? Quais suas vantagens? Para responder a essas perguntas o autor usa o conceito da Navalha de Occam que prega que se duas explicaes parecem igualmente plausveis, ento melhor usar a mais simples das duas. Logo, se o decisor consegue transformar a realidade complexa em um sistema simples, a simulao neste caso serve para explicar a realidade. Alm disso ele apresenta o exemplo do plano de vo que dificilmente seguido em uma viagem de avio, mas sempre elaborado. Esse plano serve para a consulta constante (padro) do piloto servindo de parmetro para a anlise do progresso e pode ser usado como base de dados para aumentar as informaes sobre vos e, quem sabe, ajudar a elaborar novos e mais sofisticados modelos de planos de vo e pilotos automticos.

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Porm, muitas vezes se observa que a mesma realidade, na qual o modelo espelha, pode oferecer respostas distintas. Como isso possvel? A questo est nos prprios conceitos de Simon de racionalidade limitada e relatividade das decises, pois na medida em que novas variveis vo aparecendo as decises vo se ajustando. Alm disso, ainda no se pode esquecer que as perspectivas e expectativas que envolvem o decisor tambm influenciam sua anlise, por exemplo, o que est representado na figura a seguir? Figura 1: Homem ou mulher

Fonte: http://www.portaldavaca.com.br/ilusao_otica/figuras_duplas_1.htm, acesso em 30 de setembro de 2005.

Certamente h quem veja uma mulher e outros que percebam um homem tocando saxofone. Mas uma mulher ou um homem? Na verdade so os dois as duas respostas esto certas, pois as duas realidades so verdadeiras. Assim, ao se elaborar um modelo o decisor deve lembrar das questes levantadas por Simon e entend-lo apenas como orientador.

A sofisticao dos modelos deu-se com o surgimento da pesquisa operacional1 principalmente porque atravs de seus estudos que so propostas as chamadas metodologias multicritrio.

Outra insero das teorias matemticas no processo decisrio se d atravs da disciplina anlise de investimentos. Esse ramo de estudos no se prope a resolver todos os tipos de problemas, apenas os

O conceito de Pesquisa Operacional apresentado a seguir, ainda nesse captulo.

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que envolvem desembolsos e recebimentos de capital. De acordo com Gitman (1997) as principais ferramentas so: perodo de payback: que pode ser entendido como o tempo necessrio para que o investimento seja recuperado atravs de benefcios lquidos, essa ferramenta indica o risco embutido no investimento pois, est ligada ao tempo em que o dinheiro volta para o investidor. Assim a melhor alternativa ser aquela em que o capital retorne para o investidor o quanto antes; taxa interna de retorno: a taxa de desconto que iguala, em determinado momento as entradas e sadas de caixa, ou seja, o indicador percentual de quanto o investimento rende, desse modo, se a taxa interna da alternativa exceder o mnimo desejado ela considerada economicamente boa; valor presente lquido: supondo uma taxa mnima de remunerao aceitvel, o valor presente lquido o resultado entre o investimento inicial e os possveis fluxos futuros, descontados por essa taxa. Logo, considera-se que se o investimento tem valor presente lquido positivo, sinal que ele rende mais do que se deseja, se for negativo, rende menos, por fim, se for igual a zero, o investimento rende exatamente o que se espera.

Segundo Cova (2000) um grande nmero das decises atuais envolvem questes econmicofinanceiras, tendo como base fundamental aspectos estritamente quantitativos traduzidos nos valores monetrios, distribudos em fluxos de caixa peridicos e devidamente descontados por taxas arbitrrias. No obstante, a teoria da deciso espera que tais decises devam ser fundamentadas em outros aspectos qualitativos que, no menos importantes que os anteriores, traduzem o ambiente nebuloso que, via de regra, no internalizado na anlise. Tal circunstncia pode vir a se constituir em determinante fonte de fracasso ou de inconsistncia de um projeto a ser escolhido com base em critrios estritamente quantitativos, por exemplo, no caso de uma usina hidreltrica que para ser construda exigiria a inundao de uma reserva indgena: quanto custa a mata? Qual o valor deve ser

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dado aos animais? Como precific-los para inserir em fluxos de caixa? Como quantificar a repulsa dos funcionrios por uma determinada alternativa?

Faz-se necessrio ento o desenvolvimento de metodologias que possam ao mesmo tempo contemplar o lado quantitativo e o qualitativo, os seja, que o decisor possa inserir aspectos ligados ao preo e custo mas tambm beleza, conforto, aceitabilidade, entre outros critrios. nesse sentido que o presente texto pretende ser um avano no ferramental para as teorias existentes.

Motta (1997) trata das particularidades do papel do gerente, inclusive nos aspectos da tomada de deciso. O autor destaca o racionalismo, a analise e a sistematizao vivenciada pelas escolas matemticas, porm observa que a dcada de 80 trouxe uma vasta e nova produo literria sobre administrao que envolvia muito mais a descrio de experincias prticas do que conceitos acadmicos; sendo a viso focada na simplicidade e no lado intuitivo da gerncia. Os livros de Ricardo Semler (Virando a prpria mesa - 1988) e Lee Iacocca (Iacocca, uma autobiografia - 1985), por exemplo, contavam suas particularidades frente de empresas, destacando a maneira como o sucesso foi conseguido atravs de aes simples e sem muito academicismo. No satisfeitos, alguns autores ainda criticavam as escolas de administrao como promotores de desastres administrativos tentando, assim, valorizar o lado intuitivo e o uso do senso comum na gerncia.

Motta (1997) destaca que esses novos autores consideravam que a teoria contempornea de deciso demonstrava o valor do senso comum, da simplicidade e do juzo das pessoas, atravs do uso dos instintos e percepes individuais. Porm, essa intuio estaria impregnada de conhecimentos e experincias acumuladas pelo indivduo, mais que ainda no faziam parte de seu plano consciente. Tais autores tambm defendiam que o processo decisrio era fragmentado entre os indivduos da organizao, cabendo ao dirigente a conduo das reunies e tratamento dos assuntos. Ele no se senta em sua cadeira para decidir como se fosse um ritual mgico; a viso gerencial dinmica.

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Existem fatos que no se enquadram nas regras gerais e necessitam uma abordagem global necessitando aes mais flexveis. Logo, a flexibilidade traduzir-se-ia em gerenciar impossibilidades de consenso e saber agir com uma viso de futuro. Por fim, esses autores ainda destacam que o que se procura hoje equilibrar as dimenses da racionalidade com o ilgico, razo e intuio. Motta (1997) ainda apresenta as tramas que dificultam a racionalidade, sendo a maior dentre elas o poder. Para o autor, esse fator influencia e particulariza as decises que deveriam ser imparciais, os meios tornamse fins neles mesmos, ou seja, j no importa o bem estar da empresa no mercado, a competitividade com outras empresas; o que importa disputar o poder internamente e para isso que alguns funcionrios se voltaro.

Por fim, tentando ressaltar o lado prtico da tomada de deciso pode-se recorrer s palavras de Ury (2000), professor de Harvard, em um exemplo sobre outro tipo de processo de deciso: a negociao. O professor afirma que quando as pessoas so perguntadas sobre qual o percentual de seu dia que passam negociando a resposta quase sempre 100%, ou prximo disso. Fazendo uma analogia aos esportes, supondo que um atleta que treine 60% do seu dia, provavelmente estar se candidatando a uma vaga nas Olimpadas, porm essas pessoas que negociam 100% no se sentem na seleo olmpica dos melhores negociadores. Levando a discusso para a questo da tomada de decises pode-se verificar fenmeno parecido, a toda hora as pessoas esto tomando decises. Por que estas no se encaixam no seleto grupo de melhores decisores do mundo?

A resposta pode estar no fato de que a grande maioria das pessoas negociam e decidem sem perceber o que esto fazendo. Elas, diferentes dos atletas olmpicos, no decodificam nem estruturam o processo para uma anlise ou treino consciente. Outro complicador a esta situao de deciso se evidencia nas modernas tcnicas gerenciais que valorizam, cada vez mais, as decises democrticas e tcnicas, se que estas duas vertentes realmente podem caminhar juntas no ambiente

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organizacional. Fato que a cada dia um numero maior de decises tm sido tomadas com base em corpos colegiados, assemblias de scios ou conselhos de especialistas.

3. RVORE DE DECISO

A rvore de deciso uma importante ferramenta para auxilio dos executivos. Mesmo sem a utilizao de qualquer mtodo matemtico a sua elaborao j permite uma melhor identificao dos caminhos a serem seguidos. O termo rvore vem do formato que as alternativas (rumos, caminhos) formam.

Smbolos: - Deciso Principal - Desdobramentos - Valores e

(entre parnteses) [entre colchetes]

- Probabilidades

Exemplo bsico: Uma fbrica de panelas recebe uma encomenda de panelas especiais pouco fabricadas. Essa fabricao exige a utilizao de uma mquina raramente usada. A empresa possuiu a mquina mas no sabe se ela vai funcionar a contento ou parar durante a produo. O custo de uma parada, calculando hora extra e retrabalho chegaria a R$1000 e o custo de alugar uma mquina nova seria R$ 5000. Porm, pode ser que a mquina nova precisa de alguns ajustes operacionais, neste caso o custo seria de R$ 500. Supondo que os clculos do conta de que haja uma chance de 40% da mquina velha no parar e de 20% da nova precisar de ajuste temos que tomar a melhor deciso.

Quadro 1: rvore de deciso

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R$ 0 40% ............................. Linha 1 R$ 0 B R$ 6000 60% R$ 5000 C R$ 500 MAX MIN Linha 1 R$ 0 20% ............................... Linha 5 VALOR ESPERADO R$ 0 80% A R$ 500 20% ... Linha 3 ...................................... Linha 4 80% R$ 0 ........... Linha 2

MAX MIN Prob (0,4 x 0) = 0

A) (0,8x0) + (0,2x500) = 100 Linha 2 R$ 6000 (0,6 x 0,8) x 6000 = 2880 B) (0,4x0) + (0,6x6100) = 3660

Linha 3

R$ 6500

(0,6 x 0,2) x 6500 = 780

Linha 4

R$ 5000

(0,8 x 5000) = 4000

(0,8x0) + (0,2x500) = 100 + 5000 = 5100

Linha 5

R$ 5500

(0,2 x 5500) = 1100

Exerccio) Um comerciante possui um ponto de venda e est pensando em montar uma loja para o natal do ano 2000. Ele est indeciso quanto ao tipo de mercadoria que ir vender, pode ser roupas, brinquedos ou artigos para o lar. Alm disso ele ainda tem dificuldades de saber o nicho de mercado em que vai atuar: roupas masculina, feminina ou infantil; brinquedos eletrnicos ou jogos; artigos de cama, mesa ou banho. O custo estrutural da loja de $5.000, porm os custos com decorao varia de produto para produto: Roupa masculina $5.000; Roupa infantil $3.000; Roupa feminina $10.000; Brinquedos eletrnicos $11.000; Jogos $5.000; Artigos de cama $8.000; Mesa $6.000; Banho $7.000. 19

Alm disso existem os custos com a compra do estoque: Roupa masculina $5.000; Roupa infantil $8.000; Roupa feminina $10.000; Brinquedos eletrnicos $8.000; Jogos $6.000; Artigos de cama $7.000; Mesa $7.000; Banho $7.000. Por fim cabe lembrar que segundo os economistas existe 60% de chance das vendas do ramo de vesturio serem boas, se for assim a previso de receita que o comerciante tem ser a seguinte: Roupa masculina $45.000; Roupa infantil $57.000; Roupa feminina $70.000. Se a temporada de vendas for ruim espera-se as seguintes receitas: Roupa masculina $38.000; Roupa infantil $40.000; Roupa feminina $50.000. Para o seguimento de brinquedos existe 75% de chance das vendas serem boas, assim a previso de receita ser a seguinte: Brinquedos eletrnicos $70.000; Jogos $60.000. Se a temporada for ruim espera-se as seguintes receitas: Brinquedos eletrnicos $50.000; Jogos $40.000. Para o seguimento do lar existe 55% de chance das vendas serem boas, assim a previso de receita ser a seguinte: Artigos de cama $50.000; Mesa $45.000; Banho $48.000. Se a temporada for ruim espera-se as seguintes receitas: Artigos de cama $40.000; Mesa $42.000; Banho $42.000. Pede-se montar a rvore de deciso e responder as seguintes perguntas: a) Pelo modelo racional, qual ser a melhor opo? b) Uma vez escolhido Roupa, brinquedo ou Lar optar pelo melhor nicho?

4. METODOLOGIAS MULTICRITRIO DE APOIO A DECISO

Entende-se por metodologias multicritrio de apoio deciso (Multicriteria Decisions - MCDA) um conjunto de tcnicas que tm a finalidade de investigar um nmero de alternativas, considerando mltiplos critrios e objetivos em conflito (GOMES, 1999). O surgimento dessas metodologias tem bero nas tcnicas de pesquisa operacional que por sua vez desenvolveram-se durante a Segunda Guerra Mundial tendo como importante centro de estudos a United States Air Force que organizou um grupo de pesquisadores sob o nome de Scientific Computation of Optimum Program SCOP para

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tentar solucionar o problema de alocao de recursos limitados de modo a otimizar objetivos (LOESCH E HEIN, 1999). Dessa forma possvel afirmar que essas tcnicas surgem da necessidade blica de se maximizar ou minimizar a utilizao de recursos materiais, financeiros e humanos.

Segundo Ensslin (1995) este ramo da cincia tem como objetivo descobrir alternativas que solucionem problemas reais atravs de mtodos racionais e, sem dvida, durante as dcadas 50 e 60, esta abordagem foi a que mais se engajou na procura por alternativas que solucionassem problemas. A pesquisa operacional constituda por um grupo de reas isoladas como programao linear, teoria das filas, simulao, programao dinmica, teoria dos jogos, entre outras. Tomando particularmente a programao linear, segundo definio de Loesch e Hein (1999), esta pode ser entendida como
a resoluo de problemas de maximizao (como lucro) ou minimizao (como custo) de algum objetivo, atendendo a um conjunto de restries. Parte da modelagem do problema e culmina na obteno da soluo tima. As variveis so reais (isto , nmeros no necessariamente inteiros).

Com o passar dos anos, a realidade vem se tornando cada vez mais complexa, conseqentemente os problemas exigem observaes de muitas outras variveis, essas mudanas so percebidas pelos pesquisadores que se orientam no sentido de sofisticar os mtodos. Montibeller Neto (1996) apresenta esses novos problemas complexos, ressaltando que eles tm as seguintes caractersticas: 1) diversos atores no processo decisrio, tendo cada um deles uma diferente perspectiva e interpretao dos eventos; 2) existem relaes de poder sobre estes atores; 3) cada um destes atores possui sistemas de valor diferentes levando a objetivos diferenciados, chegando alguns a levarem ao conflito; 4) o conjunto de aes disponveis no so claramente definidas e nem bem delimitadas.

Como resposta, no incio dos anos 70, foi realizada na Universidade da Carolina do Sul, EUA uma conferncia sobre o tema que, segundo Bana e Costa (1993), comeou a tomar forma e a organizar-se 21

numa comunidade cientfica, antes dispersa, interessada pelo domnio do multicritrio. Em 1975, Bernard Roy, um dos principais nomes do assunto, organizou o encontro Euro Working Group on Multicriteria Aid for Decision, na cidade de Bruxelas, sendo que, no mesmo ano, foi organizada uma conferncia que mais tarde formou a International Society on Multiple Criteria Decision Making (BANA E COSTA, STEWART e VANSNICK, 1995). Esses dois encontros so as origens das duas escolas que sero detalhadas adiante: a perspectiva decision making da escola americana da utilidade multi-atributo e a corrente aide la dcision da escola francesa.

4.1 Conceitos normalmente utilizados

Na bibliografia pesquisada para sustentar as afirmaes presentes nesta apostila foi comum encontrar captulos ou sees que demonstravam a preocupao dos autores em descrever os principais agentes e conceitos envolvidos nas metodologias multicritrio. Dessa forma seguem algumas consideraes feitas a partir da leitura desses textos2.

4.1.1. Decisores So os indivduos responsveis por fazer as escolhas e que assumem, para tal, suas preferncias impondo um juzo de valor s coisas. Esses participantes agem como se fossem uma entidade nica e tambm so conhecidos pelos termos: agentes ou tomadores de deciso. Faz-se mister salientar que sob a orientao deste que a deciso se dar, logo, seria impreciso generalizar como sendo tima uma deciso tomada por qualquer agente pois ela est sujeito a todas as questes discutidas nessa apostila, sobre racionalidade limitada, imperfeio das decises, entre outras. Assim, um decisor capaz apenas de revelar a alternativa que mais se aproxima de sua realidade (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004).
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Os autores pesquisados so apresentados no decorrer do texto.

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Em uma situao onde se processe a compra de determinado medicamento, por exemplo, independente das alternativas e dos critrios utilizados, um decisor ir escolher com base em suas convices e em sua realidade. Um medicamento timo para um indivduo A no pode ser considerado timo para um indivduo B, mesmo que tenha sido fruto de um tratamento multicritrio, pois, esse medicamento pode conter, por exemplo, uma substncia que o segundo indivduo seja alrgico. Essa realidade muda por completo a soluo final e merece destaque por parte dos envolvidos na deciso.

4.1.2. Alternativas So todas as aes globais que podem ser executadas e que possam ser avaliadas isoladamente. Para Gomes e Mello (2000) elas podem representar diferentes cursos de ao, diferentes hipteses sobre a natureza de uma caracterstica, diferentes conjuntos de caractersticas, etc. comum encontrar tambm autores que chamam o conjunto de alternativas de conjunto de escolhas, ou conjunto de possibilidades. A identificao das alternativas deve levar em conta opes possveis, pois muito comum observar um indivduo que sonha com algo ideal que se situa no campo do utpico. As alternativas devem expressar opes reais e comparveis entre s. Existe um exemplo que muito utilizado em palestras e apresentaes que o caso das xcaras de ch: para avaliar qual aquela que est mais a seu agrado uma pessoa relaciona uma infinidade de xcaras, de maneira que a primeira contm apenas acar. Na segunda adicionada uma gota de ch e o mesmo volume retirado em acar, a terceira recebe uma segunda gota (tendo o volume correspondente de acar retirado) e assim por diante at que a penltima xcara praticamente s ch e a ltima no contm o adoante. Para o avaliador praticamente impossvel comparar uma alternativa subseqente a outra, essa anlise s se dar efetivamente na medida em que forem puladas vrias xcaras.

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No caso do exemplo da escolha do medicamento, se a enfermidade que sofre o decisor for uma dor de cabea, entraro na lista de alternativas os remdios disponveis nas drogarias, que atendessem a essa molstia. Pode parecer trivial, porm a escolha ainda poderia passar por subitens como a apresentao do medicamento: comprimido, gotas ou pomada; origem: de marca, genrico ou similar, ou outras especificas de cada situao.

4.1.3. Critrios Segundo Roy e Bouyssou (1985) os critrios so ferramentas que permitem a comparao das aes em relao a pontos de vista particulares. Para os autores um critrio seria uma funo de valor real no conjunto A das alternativas, de modo que seja significativo comparar duas alternativas A e B de acordo com um particular ponto de vista, ou seja, a expresso qualitativa ou quantitativa de um ponto de vista utilizado na avaliao das alternativas. possvel encontrar tambm em autores como Gomes, Araya e Carignano (2004) referncias aos critrios como eixos de ao, os elementos que direcionam a anlise para que as comparaes sejam possveis.

Roy e Bouyssou (1993) apresentam os seguintes axiomas, para uma correta definio dos critrios: 1) descrio completa do problema: os critrios devem ser abrangentes; 2) coerncia: se uma alternativa melhor individualmente em todos os critrios, no total geral ela tambm deve ser melhor; 3) no redundncia: devemos eliminar os critrios fteis ou repetitivos.

fcil perceber que o primeiro e o ltimo axioma so um tanto quanto paradoxais pois, na medida em que o decisor se engaja na descrio completa, mais ele pode tornar-se redundante. Modernamente, o que se v na prtica, sem uma referencia bibliogrfica que sustente, so pessoas que tentam quantificar o nmero de critrios entre 5, no mnimo, ou 15, no mximo, devido a problemas que

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envolvem o custo de uma deciso demorada (principalmente no aspecto tempo) para as empresas. Porm, academicamente no se pode restringir o decisor de usar o nmero que critrios que lhe seja considerado o ideal.

Para o exemplo utilizado at o momento, podem ser entendidos como critrios possveis o preo do medicamento, a confiana que o decisor tem na marca (nome fantasia do medicamento), a confiana no laboratrio ou outros que a realidade do decisor necessite avaliar como os efeitos colaterais conhecidos.

Dias, Almeida e Climaco (1996) ainda apresentam o conceito de famlia de critrios que seria o conjunto de critrios utilizados em uma determinada situao de deciso, que dever permitir modelar preferncias em um nvel global, multicritrio.

4.1.4. Problemticas de Apoio Deciso Roy e Bouyssou (1993) apresentam quatro problemticas de apoio deciso. So elas, 1) problemtica (descrio e cognio) - tem por objetivo esclarecer a deciso por uma descrio em linguagem adequada; 2) problemtica (seleo) - objetiva recomendar a escolha de uma alternativa. So problemas do tipo: escolher qual medicamento mais indicado, escolher qual o carro deve ser comprado, escolher qual escola estudar. importante notar que em nenhum desses exemplos a alternativa que obtm o segundo lugar na classificao, ou as demais, sero utilizadas, apenas um carro ser comprado, um remdio ser administrado, estuda-se apenas em uma escola. Assim o decisor no precisa fazer uma comparao que gere uma ordenao, basta descobrir a melhor; 3) problemtica (ordenao) - objetiva recomendar a ordenao das alternativas. So exemplos desse tipo de problema as priorizaes de maneira geral como, por exemplo, a lista dos

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medicamentos mais inovadores, as corridas de carros, de cavalos, as provas olmpicas. possvel identificar que a deciso um problema de ordenao quando objetivo final oferecer uma ordem completa que pode ser utilizada em premiaes, para eventos seqenciais como o caso das reclassificaes do vestibular, pois sero aproveitados, de uma maneira ou outra todos os componentes da lista. Assim, importante saber, at o final, qual a ordem de desempate entre as alternativas; 4) problemtica (alocao em classes) - objetiva recomendar a triagem das alternativas em categorias preestabelecidas, podendo ser ordenadas ou no. So exemplos as classificaes de concurso que dividem os candidatos em aprovados e reprovados, porm mantm a relao de ordem, as relaes de filmes recomendadas para as diversas idades, as estrelas que um hotel recebe por suas qualidades. O importante nesse tipo de problema classificar as alternativas em grupos semelhantes.

Outros autores como Gomes, Araya e Carignano (2004) tambm relacionam uma problemtica cujo objetivo seria apenas aceitar alternativas consideradas boas e rejeitar aquelas que paream ruins.

4.1.5. Estrutura de preferncias Sendo um conjunto A de alternativas, pode-se dizer que a estrutura de preferncias o conjunto das relaes binrias (A1, A2, A3, ..., AN) sobre esse conjunto A, que satisfazem s exigncias de exaustividade e excluso mtua, isto , dadas duas alternativas, existe uma s relao Ai que se aplica ao par (GOMES e MELLO, 2000). Simplificando, a relao que se d entre as alternativas quando julgadas a luz de um determinado critrio. Fundamentalmente podem ser: quando se julga que a primeira alternativa (A) equivalente (igual) a segunda (B) em determinado critrio. Usamos, nesse caso, a expresso relao indiferente e a notao matemtica ( I ), dessa forma apresenta-se a relao A I B;

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quando se julga que a primeira alternativa (A) muito melhor que a segunda (B) em determinado critrio. Usamos, nesse caso, a expresso preferncia estrita e a notao matemtica ( P ), dessa forma apresenta-se a relao A P B. Caso o decisor considere B melhor que A a notao ser B P A;

quando se julga que a primeira alternativa (A) apenas um pouco melhor que a segunda (B) em determinado critrio. Usamos, nesse caso, a expresso preferncia fraca e a notao matemtica ( Q ), dessa forma apresenta-se a relao A Q B. Caso o decisor considere B melhor que A a notao ser B Q A;

quando o decisor no consegue estabelecer relao entre as duas alternativas. Usamos, nesse caso, a expresso relao de incomparabilidade e a notao matemtica ( R ), dessa forma apresenta-se a relao A R B;

4.1.6. Matriz de Deciso Para Gomes e Mello (2000) a matriz a melhor organizao para se representar uma relao entre critrios e alternativas. Ela definida para m alternativas (a1, ..., am) e n critrios (c1, ..., cn) e apresenta dimenso m X n. Seus elementos so os desempenhos, valores ou nveis de aceitabilidade de cada alternativa segundo cada critrio, os seja, o quanto um decisor considera a nota alternativa sob a tica daquele critrio. Por exemplo: um problema que apresenta as alternativas: A1, A2, A3 e os critrios: C1, C2, C3, teria a seguinte matriz: Quadro 2: Matriz de deciso C1 C2 C3 A D11 D12 D13 1 A D21 D22 D23 2 A D31 D32 D33 3
Fonte: Desenvolvimento prprio. Obs: onde D o desempenho que a alternativa tem no critrio

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A leitura se faz da horizontal para a vertical, logo, a resposta D11, seria o desempenho da alternativa A1 no critrio C1 e assim por diante at a resposta D33. No caso do problema do medicamento uma possvel matriz seria: Quadro 3: matriz com julgamentos Preo Confiana Confiana no na marca (*) laboratrio (*) Medicamento A $10 8 pts 6 pts Medicamento B $12 9 pts 6 pts Medicamento C $9 7 pts 4 pts
Fonte: Desenvolvimento prprio. (*) Supondo uma escala de 0 a 10 pontos.

Dessa maneira observa-se que o decisor levantou os preos dos trs medicamentos e deu notas para seu grau de confiana na marca e no laboratrio. Este seria o caso em que as alternativas so postas em julgamento individualmente, porm, a matriz tambm pode representar os julgamentos das alternativas par-a-par, conforme o seguinte exemplo:

Quadro 4: Matriz com as preferncias Preo A B C A I Q B I C Q P I


Fonte: Desenvolvimento prprio. Obs: De acordo com a Estrutura de Preferncias descrita no item 4.1.5

A leitura dessa matriz seria a seguinte: a alternativa A indiferente a ela mesma, fracamente melhor que a alternativa B (o preo um pouco mais baixo) e muito melhor que a C (o preo bem mais baixo), alm disso a alternativa A um pouco melhor que a B. As relaes BA, BC e AC no foram preenchidas pois entende-se que so o inverso das relaes originais, ou seja, se A um pouco melhor que B esta um pouco pior que a C. em seguida o decisor faria a mesma analise para os dois outros critrios.

4.1.7. Julgamento das alternativas 28

Em relao as pesquisas de mercado, encontram-se propostas para que o entrevistado escolha entre duas possibilidade de resposta (sim ou no; gosto ou no gosto; conheo ou no conheo, por exemplo). Esse tipo de julgamento interessa parcialmente ao tomador de deciso, pois indica qual a orientao do entrevistado, porm, como este no atribui valor numrico, fica impossvel de se estabelecer uma relao mtrica (uma escala) entre duas respostas. Dessa forma, elas so usadas nos casos em que o respondente colocado a avaliar se uma alternativa vivel ou no, a chamada relao binria: zero ou um.

Outra possibilidade a escolha dentre vrias possibilidades de resposta, como no caso: Onde voc trabalha? ( )Indstria, ( )Comrcio, ( )Ongs, ( )Bancos, ( )Outros. Seguindo o mesmo raciocnio anterior, o julgador apenas informa sua opo. Em ambos os casos, a forma de se descobrir qual a alternativa preferida se d por uma soma simples dos votos que cada uma recebeu, assim, s possvel fazer uma escala entre as alternativas ao final do processo.

Nos casos das perguntas abertas, sobra para o tabulador, a difcil tarefa de interpretar as preferncias ou registrar as respostas repetidas muitas vezes, porm, como nem sempre os entrevistados usam os mesmos adjetivos para qualificarem suas preferncias, podem ser identificados erros de tabulao, por exemplo, entre dois questionrios que apresentam as seguintes caractersticas: Qual o seu lazer predileto? O primeiro responde que cinema e o segundo filmes. So coisas que devem ser tabuladas juntas, pois entende-se que ambos referem-se a assistir filmes, ou separados, pois a segunda resposta poderia estar relacionada a locadora ou televiso?

A ltima maneira encontrada a criao de uma ordem entre as respostas, este mtodo decorre dos estudos do matemtico Jean-Charles Borda e tem sido descrito por vrios autores como, por exemplo, Cruz e Lopes (2005). Trata-se de uma escala individual em que os pontos de cada resposta sero somados para identificar as mais queridas e as mais rejeitadas.

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As duas maneiras usuais de realizar o julgamento entre as alternativas so atribuir notas individuais para cada uma ou fazer um julgamento par-a-par. O primeiro modo, utilizado por exemplo pelos professores (correo de provas e trabalhos) ou nos concursos de maneira geral permitem um erro muito comum nesse tipo de situao quando o julgador/decisor, ao avaliar uma alternativa, deixa que o ambiente altere seu humor e conseqentemente a nota de determinada alternativa/candidato. Existe uma dificuldade natural do ser humano em manter um padro de exigncia, o cansao pode influenciar na avaliao. No exemplo da correo de provas pelos professores muito comum ouvir reclamaes dos alunos, vale ressaltar a grande dificuldade de manter o padro de justia entre a primeira e a centsima correo destacada no trabalho de Cruz (2006), apresentado no item a seguir.

4.1.7.1 O ESTUDO DOS DESFILES DE ESCOLA DE SAMBA DO RIO DE JANEIRO No sentido de familiarizar o assunto, foi executado um estudo de caso no empresarial, mas que, de maneira nenhuma, deixa de oferecer condies para que analogias sejam estabelecidas. Dessa forma foram levantados na Liga Independente das Escolas de Samba do Rio de janeiro LIESA os resultados dos desfiles do carnaval carioca desde 1985 2005 (21 anos).

O carnaval carioca, desde a criao do Sambdromo na Avenida Marques do Sapuca, tem oferecido duas noites de desfile, o domingo e a segunda-feira. Dessa forma, foram solicitadas as ordens de desfile das escolas, durante o perodo da pesquisa. Apenas seis escolas haviam participado de todos os 21 desfiles investigados, so elas: Acadmicos do Salgueiro, Beija-Flor de Nilpolis, Estao Primeira de Mangueira, Imperatriz Leopoldinense, Mocidade Independente de Padre Miguel e Portela.

Com relao as vitrias dessas escolas, identificou-se o seguinte quadro:

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Quadro 5: Escolas com 21 desfiles no carnaval carioca 1985 2005 Salgueiro Portela Mocidade Mangueira Beija Flor Imperatriz DOM 76,19% 57,14% 52,38% 42,86% 33,33% 33,33% SEG 23,81% 42,86% 47,62% 57,14% 66,67% 66,67% Vitrias 1 0 4 4 4 6

Fonte: Desenvolvimento Prprio com base nos dados da LIESA

A primeira evidncia que esta tabela traz, o fato de que as escolas que desfilaram mais vezes no primeiro dia de desfile so as que menos obtiveram vitrias. O nico sucesso da agremiao Acadmicos do Salgueiro foi com o Samba Explode corao que poderia at ter sido considerada hors concours, tamanha foi a superioridade do samba, da animao e do desfile daquela agremiao.

Do outro lado, as escolas que mais desfilaram na segunda foram as que obtiveram mais sucesso no perodo da pesquisa. Note-se tambm que h uma forte tendncia proporcional entre os desfiles na segunda-feira e o aumento nas vitrias.

Em seguida, admitiu-se estudar a melhor colocao que cada escola obteve no perodo pesquisado. Foram includas todas as escola que desfilaram entre esses anos, inclusive as que se apresentaram por apenas um carnaval.

Quadro 6: melhor colocao de cada escola 1985 2005 Quantidade Percentual DOM 9 31,03% SEG 14 48,28% Nos 2 dias 6 20,69%
Fonte: Desenvolvimento Prprio com base nos dados da LIESA

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Tambm foi identificada uma forte correlao entre a melhor colocao de cada escola e o desfile na segunda-feira, principalmente considerando-se que quase metade das 29 escolas obteve seu melhor resultado nesse dia. O estudo dos melhores colocados seguiu-se com a anlise do podium do carnaval:

Quadro 7: Estudo dos trs primeiros colocados 1985 2005 Anos com + SEG 88 e 98 3 em 3 Anos com + DOM 85, 90, 94, 95 e 2004 2 em 3
Fonte: Desenvolvimento Prprio com base nos dados da LIESA

Por duas ocasies os trs primeiros colocados haviam desfilado no mesmo dia (segunda-feira), em contrapartida, em nenhum ano as trs primeiras desfilaram no domingo. J mm relao aos 10 primeiros colocados, apresenta-se o seguinte quadro:

Quadro 8: Estudo dos dez primeiros colocados 1985 2005 Anos com + SEG 89, 90, 95, 96 e 2000 7 em 10 Anos com + DOM 2001 6 em 10
Fonte: Desenvolvimento Prprio com base nos dados da LIESA

Em cinco anos, sete das dez primeiras colocadas desfilaram na segunda-feira, para o domingo, apenas no ano de 2001 que seis das dez desfilaram neste dia. Por fim, resolveu-se avaliar as probabilidades de colocao de uma escola nos casos em que elas desfilem nos respectivos dias:

Quadro 9: Probabilidades de sucesso 1985 2005 SEG DOM 1 80,95% 19,05% At 2 73,81% 26,19% At 3 63,49% 36,51% At 4 63,10% 36,90% At 5 61,90% 38,10% At 6 60,32% 39,68% At 7 58,50% 41,50% At 8 59,52% 40,48% At 9 58,73% 41,27% At10o 57,14% 42,86%
Fonte: Desenvolvimento Prprio com base nos dados da LIESA

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Com esse quadro, pode-se observar claramente que as probabilidades de sucesso aumentam na medida em que as escolas desfilam na segunda-feira. Para participar do desfile das campes, que compreendem as seis primeiras colocadas, uma escola teria probabilidade de 60%, caso desfilasse na segunda, e 40% no domingo. Para ser vitoriosa, os percentuais aumentam para 81% na segunda e 19% no domingo.

identificada tambm uma tendncia a equidade das probabilidades, na medida em que se aproxima das ltimas colocaes.

Sendo a deciso uma das atividades mais importantes de qualquer administrador, o estudo do carnaval alerta para o cuidado que deve ser tomado pelo gerente ao criar a ordem de avaliao das alternativas. Seja em julgamento de promoes entre os funcionrios, decises econmico-financeiras, de logstica ou de marketing, o decisor deve ter conscincia da evidncia apresentada aqui para se policiar em suas deliberaes.

Esse problema tambm percebido nos julgamentos. Sagan (1996) afirma que estudos comprovam que alguns jurados tomam a sua deciso muito cedo - talvez durante a argumentao de abertura; depois guardam na memria as provas que parecem sustentar suas impresses iniciais e rejeitam as contrrias. Isso traduz a necessidade de o decisor ser muito mais ctico do que entusiasta com as alternativas.

A analogia com as escolas de samba faz-se muito conveniente porque, em determinadas situaes, o decisor fica to apegado a uma alternativa que se envolve emocionalmente com ela, como se estivesse torcendo para ela seja a vencedora. Porm, o propsito do estudo de caso no foi, nem ser, o de invalidar o resultado do carnaval, ou sugerir que exista qualquer manobra entre algumas agremiaes

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para serem campes, o estudo apenas descreve uma correlao entre o dia de desfile a as possibilidades de classificao.

Alm, disso deve ser levado em conta que o julgamento por nota, sugere uma escala, normalmente de zero a dez, que carrega certo grau de subjetividade, por exemplo: o que significa uma alternativa nota dez. Sem dvida, algo sem nenhuma falha. Mas quais so as possveis falhas? Ser que o decisor capaz de verificar, em todas as alternativas a existncia inequvoca dessas falhas? Ser que nenhum envolvimento emocional pode fazer com que ele se esquea de algum ponto ou levante outro relevante?

Especialistas chamam essa questo de dilema do professor, o nome vem da dificuldade com que esse profissional se depara ao avaliar um numero muito grande de respostas em uma prova. Em uma avaliao de 5 questes discursivas para 50 alunos, sero corrigidas 250 respostas. Um simples intervalo para beber gua e retomar o flego pode ser suficiente para produzir distraes emocionais que alterem o grau de exigncia das respostas. Na maioria das vezes, pode ser necessrio rever todas as questes para se chegar ao mesmo estado psicolgico de antes do intervalo.

4.1.7.2 JULGAMENTO PAR-A-PAR Em alguns casos, quando as alternativas so poucas, possvel realizar uma anlise par-a-par. Esse mtodo mantm fixa a coerncia do julgador pois a nota ser sempre um resultado relativo de uma observao em relao a outra, porm ao se ter a ordem final no se pode garantir que a alternativa vencedora seja realmente a melhor de um grupo timo de possibilidades ou simplesmente a menos ruim. Por exemplo ao dar nota 6 (seis) para o candidato A e 8 (oito) para o B o julgador tem um padro mximo que a nota 10 (dez), esse caso leva a sugerir a seguinte pergunta: ser o que avaliador, durante os dois julgamentos, manteve inalterado o padro fictcio3 de resposta que
3

Destaca-se que, salvo em questes objetivas, o padro nota 10 uma acomodao. O julgador sempre poder alterar a relao de requisitos para obteno de um grau mximo. Por isso ele considerado fictcio.

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resultaria em um grau 10 (dez)? Porm, usando a anlise comparativa, ao avaliar apenas que B um pouco melhor que A, a pergunta que surge : mesmo que a segunda seja melhor que a primeira, alguma das duas atende aos requisitos mnimos? As duas perguntas so difceis de serem respondidas, at por que, a melhor sada para a primeira pergunta adotar a segunda abordagem (par-a-par) e a resposta para esta segunda pergunta se resolve com o primeiro mtodo, o que se pode perceber ento que os dois mtodos so complementares, ou seja a vantagem de um a desvantagem do outro e vice-versa.

As duas maneiras de se emitir julgamentos do origens a dois tipos de funo de utilidade: as ordinais, cujo objetivo colocar as opes em ordem (1o, 2o, 3o ... No); ou cardinais, que podem ser expressas atravs de razes entre alternativas (a/b melhor que c/d, por exemplo) ou atravs das diferenas (a-b melhor que c-d, por exemplo). Os autores defendem que o ideal seria partir de uma escala ordinal, mais fcil de construir, para chegar na cardinal, mais til. Cova (2000) recorre aos conceitos da economia para definir os termos lgica ordinal: sendo a capacidade de dizer que uma dada cesta de consumo x prefervel a uma outra cesta y, e esta, por sua vez, prefervel a uma cesta z; e lgica cardinal: a propriedade de tornar conhecida a intensidade com que a cesta x prefervel cesta y.

4.1.7.3 DILEMA Uma sada para o dilema do professor poderia estar no julgamento par-a-par, nesse caso o decisor estaria menos sujeito a essa imperfeio. Nesse caso as alternativas so avaliadas segundo critrios especficos e vence aquela que tiver desempenho melhor. Assim, proposta uma avaliao objetiva em que o desicor no tem como alegar que o tempo de analise prejudicou a avaliao, pois essa feita em conjunto. Pontos discretos podem ser medidos e comparados.

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Porm, o mtodo de julgamento par-a-par tambm apresenta algumas imperfeies sendo que a principal delas est no seguinte fato: ao avaliar a alternativa A como melhor do que a B, no se sabe se alguma das duas est dentro do mnimo exigido, ou seja, no se sabe se a alternativa A a melhor entre duas possibilidades boas ou ruins.

O fato final que decises empresariais, que envolvem grandes quantias monetrias, empregos e salrios (que sustentam famlias), interesses de investidores, fornecedores, administrao de materiais e logstica devem estar vacinadas contra suas prprias imperfeies, ou seja, o decisor deve estar consciente desses fatos para que se aproxime da melhor escolha (absolutamente tcnica) ou que minimize os impactos sociais e econmicos de uma opo errada.

Assim, seja por julgamento por nota ou par-a-par, o decisor deve manter-se o mais afastado posvel de uma tendncia passional, ou seja, ele deve ser como um cientista que conforme John Loke escreveu em 1690, ao se buscar a verdade, no possvel considerar nenhuma proposio com uma convico maior do que a autorizada pelas provas em que se fundamentam, essa a marca infalvel do amor a verdade.

4.1.8. Inconsistncia / Coerncia A questo da coerncia dos julgamentos, tambm conhecida como transitividade surge quando do julgamento do decisor. Dessa forma ele ser considerado coerente se, dadas as alternativas A,B,C, se ele considera A>B e B>C , implica que necessariamente A>C. Gomes e Mello (2000) apresentam dois tipos de inconsistncia nos julgamentos de valor: inconsistncia semntica: seguindo o exemplo anterior se o decisor considera que a alternativa A muito melhor que a B, sendo essa por sua vez muito melhor que a C, a inconsistncia aconteceria se o julgador considerar que A apenas um pouco melhor que C, essa relao deve ser, no mnimo, to intensa quanto AB ou BC;

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inconsistncia cardinal: ocorreria quando o decisor gera um conjunto de julgamentos que so semanticamente consistentes, mas que no podem ser representados numericamente.

4.2 Fases do processo

Dias et al (1996) apresentam as duas fases dos processos de apoio deciso. A primeira, estruturao, representa cerca de 80% do total do problema, segundo afirmao de Bana e Costa e Vansnick (1997). Nessa fase, constam a formulao do problema e a identificao dos objetivos. Para Gomes e Mello (2000), a fase visa identificar, caracterizar e organizar os fatores considerados relevantes no processo de apoio deciso, a fase envolve a definio dos objetivos do decisor, identificao das alternativas possveis e estabelecimento dos critrios, entre outras atividades.

A segunda fase, de avaliao, segundo Gomes e Mello (2000) objetiva a aplicao de mtodos de anlise multicritrio para apoiar a modelagem das preferncias e sua agregao. Para o autor, a fase pode ser dividida em duas: avaliao parcial das alternativas segundo cada critrio, e a fase de agregao dessas avaliaes parciais, conhecida como avaliao global.

5. METODOLOGIAS CLSSICAS ENVOLVENDO MULTICRITRIO

Em termos de multicritrio so apresentadas diversas metodologias que, segundo relato de Gomes, Lins e Soares de Mello (2002), dividem-se basicamente em duas escolas: a americana e a francesa. Os autores afirmam que a escola francesa baseada em relaes de prevalncia e nela se destacam os mtodos das famlias ELECTRE (Elimination Et Choix Traduisant la Ralit)4 e PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment)5. J a escola americana reduz os vrios critrios a um critrio sntese, na grande maioria das vezes atravs de uma soma ponderada.
4 5

Mtodo desenvolvido por Bernard Roy a partir de 1968. Maiores referncias em Gomes, Araya e Carignano (2004). Mtodo descrito no artigo de Brans e Mareshal de 1984. Maiores referncias em Gomes, Araya e Carignano (2004).

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Destacam ainda, para o caso da escola americana os seguintes mtodos: Mtodo da Anlise Hierrquica - MAH, TODIM (Tomada de deciso interativa multicritrio)6 e Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation TecHnique - MACBETH7.

A literatura apresenta duas diferenas clssicas em relao aos mtodos de avaliao multicritrio: os problemas multiatributo e multiobjetivo, onde o primeiro lida com alternativas discretas e o segundo trata de um espao contnuo de alternativas. Por ser mais complexo do ponto de vista matemtico, e devido ao fato de no fazer parte da pesquisa realizada, apresentam-se, a seguir, as mais relevantes metodologias relacionadas aos problemas multiatributo por serem mais referenciados

bibliograficamente. Assim, sero descritos os mtodos lexicogrfico, de Borda, de Condorcet e Mtodo da Anlise Hierrquica - MAH (GOMES e MELLO, 2000).

5.1 Mtodo de Dominncia: Segundo Gomes et al. (2000): Uma alternativa A dominada por uma alternativa B se o desempenho de B for igual, ou melhor, que o de A em todos os critrios, sendo estritamente melhor em pelo menos um critrio.

A parte matemtica do mtodo consiste na definio das alternativas e critrios para que sejam realizadas comparaes sucessivas entre pares, ou notas individuais, de alternativas para saber se existe alguma que no seja pior que outra em nenhum critrio. Exemplo: Compra de Carro.

Alternativas: GOL, CORSA e PALIO; Critrios: Preo; Beleza; Conforto. Quadro 10: Mtodo da dominncia
6 7

Desenvolvido pelo prprio Gomes. Maiores referncias em Gomes, Araya e Carignano (2004). Mtodo desenvolvido por Carlos Bana e Costa, Jean-Marie Decorte e por Jean Claude Vansnick. Maiores referncias em www.m-macbeth.com.

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JULGAMENTO POR NOTA Preo Beleza Conforto GOL 8 7 9 CORSA 10 7 7 PALIO 10 7 9

PAR A PAR Preo Beleza Conforto G<P G=P G=P G<C G=C G>C P=C P=C P>C

Nos dois casos a melhor alternativa seria o PALIO. Porm, pode acontecer o seguinte julgamento.
NOTA Preo Beleza Conforto GOL 8 7 10 CORSA 10 7 7 PALIO 10 7 9

Neste caso no h melhor alternativa

NESSE MTODO OS CRITRIOS TM PESOS IGUAIS.

5.2 Mtodo Lexicogrfico O verbo lexicografar sinnimo de dicionarizar, que seria organizao em forma de dicionrio, ou seja, agregar partes semelhantes e classificar de acordo com alguma ordem de importncia. Nesse sentido, em uma forma geral pode-se dizer que o mtodo visa listar os diversos critrios para que, em seguida, estes sejam ordenados segundo sua importncia. Assim, da lista de alternativas possveis, selecionam-se as que atendem aos requisitos do primeiro critrio, em caso de empate, desempata-se repetindo o processo com o segundo critrio mais importante e assim por diante at o ltimo critrio.

Repetidamente usado nas prticas esportivas e principalmente nas olimpadas, onde a classificao geral se d atravs do nmero de medalhas de ouro, se houver empate utiliza-se o nmero de medalhas de prata e, se persistir o empate, sero consideradas as medalhas de bronze. Por exemplo, na ltima competio em 2004 a Noruega obteve o 16o lugar pois conseguiu 5 (cinco) medalhas de ouro, nenhuma de prata e 1 (uma) de bronze, 6 (seis) no total. Por outro lado a Bielorrssia acabou a competio na 26a colocao com 2 (duas) medalhas de ouro, 6 (seis) de prata e 7 (sete) de bronze, 15 (quinze) no total. A pergunta que se faz : por que um pas que ganha menos medalhas tem uma 39

colocao melhor do que outro que ganha mais? Nesse caso a resposta simples: porque o mtodo utilizado para decidir qual a performance de um pas na olimpada apresenta como critrio mais importante o nmero de medalhas de ouro. Esse o caso de um supercritrio8, pois no importa quem vena nos demais ele suficiente para definir o melhor, e s se usa o segundo critrio (medalha de prata) se dois pases empatassem no nmero de ouros.

O exemplo das olimpadas no prova que o mtodo inadequado, muito pelo contrrio, o que est inadequado talvez seja sua utilizao nesse tipo de caso. Seja a seguinte hiptese: uma pessoa est disposta a comprar um imvel na praia do Flamengo, de trs quartos, com garagem em um preo que vai de R$ 200.000,00 a R$ 400.000,00. Se ele avaliar todos os imveis dos classificados de um jornal a pesquisa seria demorada e tediosa, at por que, no interessam os imveis disponveis em outras localidades, com mais ou menos quartos, sem garagem ou em valores diferentes do que est disposto a pagar. Logo ele precisa ordenar sua busca e eliminar todos os que no se adequam s suas exigncias. O mtodo um timo auxiliador dessas decises, de fato, os jornais j lexicografam seus classificados para facilitar esse tipo de busca: primeiro por transao (compra ou aluguel), depois por bairros, em seguida por dormitrios e alguns ainda classificam por preos.

Exemplo: Compra de Carro. Alternativas: GOL, CORSA e PALIO. Critrios: Preo; Beleza; Conforto. Possibilidade 1: Para quem prioriza o Preo Beleza Conforto

Quadro 11: Matriz de deciso I


Preo Beleza Conforto GOL CORSA PALIO
8 7 10 7

10 10

7 7

Fonte: Desenvolvimento Prprio

Traduzindo: o CORSA e o PALIO avanam no primeiro critrio e o GOL eliminado. Em seguida, as duas alternativas ainda se mantm vlidas porque ficam empatadas e com notas boas. No ltimo
8

Tambm conhecido como critrio de corte. uma premissa bsica que a alternativa tem que atender.

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critrio o PALIO vence o CORSA. Nesse caso a melhor alternativa o PALIO. Possibilidade 2: Para quem prioriza o Conforto Beleza Preo Quadro 12: Matriz de deciso II
NOTA Preo Beleza Conforto GOL CORSA PALIO
8 10 10 7 7 7

10
7 9

Fonte: Desenvolvimento Prprio

Nesse segundo caso (considerando-se os mesmos julgamentos, s alterou-se a prioridade dos critrios) a melhor alternativa o GOL, pois ganha do CORSA e do PALIO logo no 1 critrio.

O mtodo usado nas olimpadas pois a classificao geral se faz atravs do nmero de medalhas de ouro. Se houver empate utiliza-se o nmero de medalhas de prata e, se persistir o empate, sero consideradas as medalhas de bronze. Existe um exemplo interessante para se discutir o mtodo que a partida de Voley. Supondo uma disputa entre Brasil e Cuba: 1 SET: Brasil 25 X 23 Cuba; 2 SET: Brasil 0 X 25 Cuba; 3 SET: Brasil 25 X 23 Cuba; 4 SET: Brasil 0 X 25 Cuba; 5 SET: Brasil 15 X 13 Cuba. Notem que o Brasil ganhou, mas Cuba foi quem marcou mais pontos. Nesse caso, perguntase: QUEM FOI MELHOR? O mtodo lexicogrfico traz uma reflexo sobre o que realmente necessrio para que se faa uma alternativa vencedora, ou seja, qual a importncia dos critrios. Sem sair dos exemplos esportivos, possvel assinalar um evento que ainda est relativamente presente na memria do povo brasileiro, que foi a Copa do Mundo de 1982 quando a seleo, mesmo dando um show em campo foi eliminada pela Itlia.

Sugere-se a mesma pergunta anterior: qual dos dois times jogou melhor. Do ponto de vista Lexicogrfico a Itlia, com robustas evidncias. Mas ser que somente a quantidade de gols que faz uma equipe ser melhor? E o chamado futebol arte? O mais correto seria estipular uma pontuao para cada tipo de jogada executada, a quantidade de dribles, o nmero de jogadas ofensivas, as defesas 41

bem feitas etc. Porm, no se pode transformar o futebol em uma srie de quantitativa sem graa, pois os times provavelmente passariam a estudar formas seguras de atingir pontuaes altas e o jogo perderia o charme. Alm do mais, e nos casos que meream interpretao? Seria igual a uma luta de boxe na qual os jurados dariam notas para alguns critrios?

Provavelmente, estas sugestes tornariam o futebol mais montono, alm de mais caro, pois as bancas de jurados certamente devero ser remuneradas. Tem ainda outro problema, pois, se com apenas um juiz j se criam grandes polmicas, imagine-se com um grupo deles. O carnaval carioca j sofreu vrias vezes com isso, tantas j foram as agremiaes que protestaram contra determinado jurado. Dessa forma, decidiram eliminar a maior e a menor nota, como forma de compensao, porm, o resultado sempre uma srie de empates. por essa e outras razes que, no caso dos esportes, por mais errado que parea ser uma equipe ganhar sem jogar melhor, o critrio de valorao mais eficiente ainda o aspecto quantitativo. O gol, o ponto, a cesta so certamente as formas menos complicadas de se definir os vitoriosos. Como a maioria dos aspectos da teoria da deciso requer seu prprio paradoxo, este no poderia ser diferente.

O mtodo tambm usado em processos de recrutamento e seleo. As empresas necessitam gerenciar o dilema: quanto mais exaustivo o processo mais ser a garantia de escolher a melhor pessoa, porm, maior ser a espera pelo novo funcionrio e o dinheiro envolvido na contratao.

Dessa forma, o mtodo lexicogrfico indicado pois agiliza o processo. Vejamos: O primeiro processo o do recrutamento que envolve as atividades da empresa para captao de candidatos. Esse o primeiro critrio de corte, pois s sero avisados os candidatos das localizadas selecionadas pela empresa, por exemplo, se as vagas em aberto fossem para os estagirios que atuariam nas reas de administrao e finanas, a empresa poderia enviar informativos apenas para alunos de Universidades Federais. Existe muita polemica em relao a essa prtica, mas o fato que as empresas acham mais

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provvel encontrar um candidato mais adequado nessas instituies. Alm disso, o grande nmero de faculdades particulares de administrao levaria a um aumento significativo no nmero de candidatos, encarecendo e retardando o processo. O segundo critrio o perfil do candidato apresentado nos currculos que chegaram, ou seja, aqueles que tiverem idade dentro da esperada, que estejam em determinados perodos do curso etc. O terceiro critrio a entrevista coletiva. Trata-se da reunio de um grande numero de candidatos em um auditrio onde so apresentadas a empresa, o salrio e outras informaes importantes (o candidato que no se agradar com algo pode se retirar sem se constranger). Nesse momento a empresa pode aproveitar para fazer alguma prova escrita (ingls, conhecimentos gerais, conhecimentos especficos, etc). O critrio seguinte a dinmica de grupo, para avaliar as particularidades psicolgicas do candidato. Por fim, vir a entrevista individual com o gerente que est solicitando o estagirio. Como cada uma das etapas tem carter eliminatrio, esse processo se enquadra dentro das prerrogativas do mtodo lexicogrfico. Um ltimo destaque em relao ao mtodo refere-se a criao do super-critrio. Se no mtodo da dominncia no se tem diferena de peso entre os critrios, no lexicogrfico cada critrio fica to valorizado ao ponto de ser considerado um super-critrio. comum ouvir pessoas reclamando que determinado candidato (alternativa) era considerada a melhor de todas, porm, ela apenas perdia no primeiro critrio. Por isso ficou de fora logo no incio do processo.

5.3 Mtodo de Borda Este mtodo foi desenvolvido por volta de 1780, pelo francs Jean-Charles Borda, e propunha corrigir algumas falhas do sistema de escolha colegiada tradicional. Tais falhas, matemticas, poderiam levar a vitria da alternativa (no caso em questo, um projeto) mais rejeitada. Isso ocorre quando a maioria das pessoas que no optou pela alternativa preferida a considere como sendo a pior de todas. Sugerese um exemplo, supondo 10 pessoas envolvidas na escolha:

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Quadro 13: Escolha simples Julgador 1 2 3 4 5 6 7 Melhor opo A A B A D D A


Fonte: Desenvolvimento prprio.

8 A

9 B

10 D

Neste caso, seria escolhido o projeto A com 5 (cinco) julgadores a favor. Porm, se fosse feita uma outra pergunta a esses decisores, como por exemplo, qual destes projetos voc considera o pior de todos?, supe-se, dentre as possibilidades de resposta a seguinte combinao: Julgador Pior opo Quadro 14: Escolha inversa 1 2 3 4 5 6 7 B D A D A A B
Fonte: Desenvolvimento prprio.

8 B

9 A

10 A

Neste caso, o projeto mais rejeitado tambm seria o A com 5 (cinco) decisores a seu favor. Alm disso, outro problema tpico sugere que a retirada de um projeto, em cima da hora, pode alterar o resultado final, ou seja, supondo-se que, com a retirada do projeto de B, os que julgavam ele melhor passassem a preferir D e empatassem a deciso.

Borda sugere que, em vez de escolher um projeto, o julgador crie um ranking de sua preferncia pelos projetos, a estes seriam dados valores discretos de acordo com a quantidade de concorrentes. No caso anterior, o preferido da seqncia teria peso 4, o segundo 3, o terceiro 2 e o ltimo 1. Dessa forma, uma das possveis solues seria:

Quadro 15: Ordenao de alternativas (projetos) Julgador 1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o Melhor Projeto (alternativa) A A B A D D A Segundo melhor Projeto (alternativa) C C C C B B C Terceiro melhor Projeto (alternativa) D B D B C C D Quarto melhor Projeto (alternativa) B D A D A A B
Fonte: Desenvolvimento prprio.

8o A C D B

9o 10o B D C C D B A A

Os projetos teriam assim os seguintes pontos:

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Quadro 16: Pontuao das alternativas Projetos A B C D 4 1 3 2 4 2 3 1 1 4 3 2 4 2 3 1 Pontos 1 1 3 3 2 2 4 4 Total 25 23 28 24

4 1 3 2

4 1 3 2

1 4 3 2

1 2 3 4

Fonte: Desenvolvimento prprio.

Para esta situao hipottica, o projeto C seria o escolhido por ter uma aceitao maior do que os outros. REGISTRE-SE QUE O RESULTADO SEMPRE SER O MESMO USANDO O SOMATRIO OU A MDIA (essa informao fundamental na formulao da metodologia defendida nesse trabalho). Porm, ao aplicar tal sistema de pontuao o decisor est sujeito a uma imperfeio matemtica. Esta imperfeio pode ser percebida no caso do decisor que tem preferncia grande entre dois medicamentos. Por exemplo, se o projeto A, para determinado decisor muito superior ao B, este por sua vez melhor que C, que por sua vez vitorioso ao projeto D. Neste caso, a pontuao seria: A=4, B=3, C=2 e D=1. O decisor poderia argumentar que os projetos no se distanciam apenas por 1 (um) ponto, mas que o valor real seria: A=10, B=5, C=3 e D=1. O problema inerente a essa segunda possibilidade de votao o retorno ao sistema um homem uma escolha, pois alguns decisores mais apaixonados poderiam aferir sempre o grau 10 (dez) a seu projeto preferido e 0 (zero) aos demais retornando a situao original que Borda se prope a modificar.

Dessa maneira, mesmo com a imperfeio matemtica apresentada, o mtodo oferece, segundo as referncias bibliogrficas analisadas, uma justia matemtica ao sistema tradicional de escolha (eleio), podendo ser usado tanto para problemas de escolha quanto de ordenao.

5.4 Mtodo de Condorcet

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Desenvolvido pelo matemtico, filsofo, professor, enciclopedista e poltico revolucionista francs Marie-Jean-Antoine-Nicolas de Caritat, o marqus de Condorcet, esse mtodo se assemelha muito ao de Borda. Porm, Condorcet sugere que o decisor escolha uma ordenao das alternativas (projetos). Dessa forma, estrutura-se a contagem em funo do nmero de pessoas que opinaram em cada seqncia de alternativas, dando margem a se perceber qual ordenao seria a mais desejada. No exemplo anterior ter-se-ia: 3 combinaes da seqncia A>C>D>B (decisores 1, 7 e 8); 2 combinaes da seqncia A>C>B>D (decisores 2 e 4); 2 combinaes da seqncia B>C>D>A (decisores 3 e 9); 2 combinaes da seqncia D>B>C>A (decisores 5 e 6); 1 combinao da seqncia D>C>B>A (decisor 10). Logo, A seria considerado o melhor projeto.

5.5 Mtodo da Anlise Hierrquica - MAH A seguir, sero apresentados os fundamentos centrais do mtodo de anlise hierrquica MAH, tambm conhecido pelo seu nome em ingls analytic hierarchic process AHP, proposto por Saaty no incio dos anos 1970, que hoje, de acordo com os estudos de Costa (2002), destaca-se como um dos mais conhecidos e utilizados mtodos de auxlio multicritrio deciso.

Segundo Cova (2000), o MAH se estrutura sob a forma de uma hierarquia, onde o nvel mais elevado ser representado por uma funo objetivo, ou meta desejvel a ser atingida, ou ainda, como um atributo desejvel a ser verificado. Para Costa (2002) o objetivo do MAH a seleo/escolha de alternativas, em um processo que considere diferentes critrios de avaliao.

Dessa forma, este mtodo est baseado em trs princpios do pensamento analtico: a) construo de hierarquias: no MAH o problema a ser avaliado estruturado em termos de nveis hierrquicos, como forma de buscar uma melhor compreenso e avaliao do mesmo. Costa (2002) ressalta que a construo de hierarquias uma etapa fundamental do processo

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de raciocnio humano. Assim, no exerccio desta atividade, devem ser identificados os elementos chave para a tomada de deciso, agrupando-os em conjuntos afins, os quais so alocados em camadas especficas; b) definio de prioridades: o ajuste das prioridades, no mtodo MAH, fundamenta-se na habilidade do ser humano de perceber o relacionamento entre objetos e situaes observadas, comparando pares luz de um determinado foco ou critrio (julgamentos paritrios); c) consistncia lgica: no MAH, possvel avaliar o modelo de priorizao construdo quanto a sua consistncia.

Em termos do mtodo da anlise hierrquica, diversos autores destacam os seguintes elementos chaves de uma hierarquia, para o tratamento de problemas de deciso: a) foco principal: o objetivo global, o motivo final da deciso. Este item no pretende avaliar as alternativas, mas somente os critrios. Por exemplo: compra de um automvel, escolha de uma moradia, escolha de um colgio para os filhos, escolha de uma estratgia militar ou escolha de uma alternativa de investimento; b) conjunto de alternativas viveis: para se tomar uma deciso necessrio existir a possibilidade de deciso ou de escolha. Ou seja: no MAH, assim como em todas as demais metodologias de tratamento do processo decisrio, necessrio identificar o conjunto de alternativas viveis para a tomada de deciso; c) conjunto de critrios: o conjunto de propriedades, atributos, quesitos ou pontos de vista luz do qual devesse avaliar o desempenho das alternativas. Conforme encontrado em Chankong e Haimes (1983), este conjunto deve ser: completo: todas as propriedades relevantes soluo do problema devem estar

cobertas pelo mesmo; mnimo: no devem ocorrer redundncias ou superposies;

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operacional: para que possa ser compreendido e utilizado pelo decisor quanto pelos

avaliadores.

Na construo e utilizao de um modelo de estabelecimento de prioridades fundamentado no uso de MAH, so desenvolvidas as seguintes etapas: a) construo de hierarquia, identificando: foco principal; critrios; subcritrios (quando houver); e, alternativas. Estes elementos formam a estrutura da hierarquia; b) aquisio de dados ou coleta de julgamentos de valor emitidos por especialistas; c) sntese dos dados obtidos dos julgamentos, calculando-se a prioridade de cada alternativa em relao ao foco principal; e, d) anlise da consistncia do julgamento, identificando o quanto o sistema de classificao utilizado consistente na classificao das alternativas viveis. Vale registrar que o sistema composto pela hierarquia, pelos mtodos de aquisio dos julgamentos de valor e pelos avaliadores.

O MAH est fundamentado no conceito de rvore de deciso, que prope estruturar a resposta do problema em um esquema que concentre no foco principal (pergunta a ser respondida) uma srie de critrios que serviro de filtro para classificar as alternativas, segundo o seguinte esquema:

Figura 2: Visualizao de um problema

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Qual a alternativa mais adequada?

Critrios: C1 C2 C3 ... Cn

Alternativas: A1 A2 A3 ... An

Adaptado de: Costa 2002

O mtodo baseia-se no estabelecimento de comparaes par-a-par entre critrios/atributos considerando caractersticas objetivas e subjetivas, segundo uma escala absoluta de valores. Para realizar a comparao entre as alternativas o decisor dever julgar, a luz de cada critrio especfico, qual alternativa melhor e quanto o . Usa-se, para esse fim a escala desenvolvida pelo prprio Saaty que transforma julgamentos verbais em numerais, segundo o quadro 17, a seguir:

Quadro 17: Transformao de escala Escala Verbal Escala Numeral Alternativa A igual a B 1 Alternativa A fracamente melhor que a B 3 Alternativa A moderadamente melhor que a B 5 Alternativa A fortemente melhor que a B 7 Alternativa A absolutamente melhor que a B 9
Fonte: Desenvolvimento prprio com base em Saaty (1991)

Os julgamentos devem ser feitos em uma matriz de deciso, conforme modelo apresentado anteriormente, sendo necessria uma matriz para cada critrio em questo. Para Pereira (1999), durante o processo de comparaes, o menor entre dois elementos A e B tomado como unitrio, e o maior tomado como um mltiplo daquela unidade, prevalecendo assim o julgamento do decisor

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frente a duas alternativas. Segue um exemplo para ilustrar: analisando o critrio confiabilidade na marca do laboratrio, um consumidor est optando entre a Holpe, a Merecida e a Perfeita. Esse decisor apresenta a seguinte matriz, descrita no quadro 18:

Quadro 18: Exemplo ilustrativo - Julgamento do critrio Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecida Perfeita Holpe 1 5 3 Merecida 1/5 1 1/3 Perfeita 1/3 3 1
Fonte: Desenvolvimento prprio

Nesse caso, a clula que compara os laboratrios iguais, Holpe com Holpe, Merecida com Merecida e Perfeita com Perfeita, deve ser preenchida com o numero 1 da escala de Saaty pois ambas so indiferentes entre si. A comparao Holpe e Merecida (coluna 3, linha 3) est preenchida com o numero 5 o que significa que a primeira moderadamente melhor que a segunda. Assim, seguindo a orientao apresentada por Pereira (1999) no momento de comparar Merecida com Holpe o decisor dever preencher a clula com o inverso (1/5) o que significa que se o Holpe moderadamente melhor, logo o Merecida dever ser moderadamente pior. No caso da comparao entre Holpe e Perfeita se o decisor considera a primeira um pouco melhor que a segunda ele preencher, na coluna 4, linha 3, com o valor 3 da escala de Saaty e na coluna 2, linha 4 (comparao Perfeita X Holpe) com o seu inverso, ou seja, 1/3. Por fim, chega a hora de comparar o Perfeita com o Merecida, porm esse julgamento demanda maior ateno do decisor pois se a Holpe pouco melhor que o Perfeita e moderadamente melhor que o Merecida, no se pode admitir que o Merecida seja melhor que o Perfeita, esse seria um exemplo de inconsistncia do decisor. Logo, no exemplo, o Perfeita considerada um pouco melhor que o Merecida.

O tratamento matemtico da matriz consiste, em primeiro lugar, em normatiz-la que o ato de transformar os julgamentos em valores percentuais da seguinte maneira:

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Quadro 19: Clculo dos percentuais I Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecida Perfeita Holpe 1 5 3 Merecida 1/5 1 1/3 Perfeita 1/3 3 1 TOTAL 1 + 1/5 + 1/3 = 1,53 5 + 1 + 3 = 9 3 + 1/3 + 1 = 4,33
Fonte: Desenvolvimento prprio

Transformando as clulas em valores percentuais: Quadro 20: Clculo dos percentuais II Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecida Perfeita Holpe 1 / 1,53 5/9 3 / 4,33 Merecida 0,2 / 1,53 1/9 0,33 / 4,33 Perfeita 0,33 / 1,53 3/9 1 / 4,33
Fonte: Desenvolvimento prprio

Como resultado obtm-se:

Quadro 21: Clculo dos percentuais III Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecida Perfeita Holpe 0,65 0,55 0,69 Merecida 0,13 0,11 0,8 Perfeita 0,22 0,34 0,23
Fonte: Desenvolvimento prprio

O segundo passo o calculo da mdia do desempenho de cada alternativa, chamada de Prioridade Mdia Local - PML, para tal o decisor dever encontrar a media entre os valores das linhas: Quadro 22: Clculo das PMLs Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecida Perfeita PML Holpe 0,65 0,55 0,69 (0,65 + 0,55 + 0,69) / 3 = 0,63 Merecida 0,13 0,11 0,8 (0,13 + 0,11 + 0,8) / 3 = 0,11 Perfeita 0,22 0,34 0,23 (0,22 + 0,34 + 0,23) / 3 = 0,26
Fonte: Desenvolvimento prprio

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O resultado do processo revela que, transformando a escala verbal em numrica conforme preceito de Saaty, o decisor considera que de toda a preferncia dele (100%) ele considera a marca mais confivel a Holpe com 63% dessa preferncia, seguida da Perfeita que detm 26% de sua confiana e por ltimo a Merecida com 11%. No mtodo da anlise hierrquica o resultado representado da seguinte maneira: PML laboratrio = (0,63; 0,11; 0,26).

Supondo que essa anlise faa parte de uma deciso maior que envolva, por exemplo, a escolha entre 3 medicamentos com o mesmo principio ativo s que um de cada uma dessas marcas. Alm disso, supe-se os outros dois critrios utilizados tenham sido preo e confiana na marca do produto, e que as prioridades mdias locais, resultantes de processos semelhantes ao anterior, foram: PML preo = (0,25; 0,50; 0,25); PML marca = (0,37; 0,21; 0,42).

O prximo passo deve ser a avaliao dos critrios a luz do foco principal, que o problema em questo. Aqui cabe a lembrana de que no se trata apenas de escolher o melhor medicamento, o decisor deve descobrir qual o medicamento mais indicado para o caso especfico em questo, dessa forma ser importante entender qual a realidade envolvida, ou seja, quais as necessidades financeiras do decisor, quanto tempo ele dispe para decidir, se ele suscetvel a propagandas no momento da compra, se ele valoriza mais a marca ou o preo entre outras coisas. Nesse exemplo pode-se entender a afirmativa feita no inicio do captulo que atribui etapa de planejamento e preparo mais ou menos 80% do esforo envolvido no mtodo.

A maneira de avaliar os critrios a luz do foco principal anloga ao processo anterior, ou seja, preencher a matriz e calcular a prioridade mdia local:

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Quadro 23: Julgamento dos critrios Foco Principal Preo Marca 1 5 1/5 1 1/7 1/3 Laboratrio 7 3 1

Preo Marca Laboratrio

Fonte: Desenvolvimento prprio

Supondo que para esse decisor o critrio mais importante o preo, seguido da marca e por ltimo o laboratrio possvel transformar direto a matriz para um quadro normatizado, calculando as mdias e descobrindo as prioridades locais tem-se: PML foco = (0,72; 0,19; 0,09), ou seja o critrio mais importante o preo com 72% da preferncia, seguido da marca com 19% e o laboratrio com 9%.

O clculo final chamado de prioridade mdia global PMG e se d atravs de uma mdia ponderada entre a nota que cada alternativa tirou em cada critrio e o peso desse em relao ao foco do problema, no exemplo seria: PMG medicamento da Holpe = (0,25 x 0,72) + (0,37 x 0,19) + (0,63 x 0,09) = 0,31; PMG medicamento da Merecida = (0,50 x 0,72) + (0,21 x 0,19) + (0,11 x 0,09) = 0,41; PMG medicamento da Perfeita = (0,25 x 0,72) + (0,42 x 0,19) + (0,26 x 0,09) = 0,28.

A representao final do problema seria PMG problema = (0,31; 0,41; 0,28), ou seja, para esse decisor, nas circunstncias particulares, o melhor medicamento o oferecido pela Merecida com 41% de sua prioridade, seguido da Holpe com 31% e, por ltimo a Perfeita com 28%.

Espera-se, com a utilizao do mtodo, obter uma relao de ordem que indique as preferncias de um decisor em relao a diferentes alternativas. No exemplo utilizado essa ordem foi relacionada como Merecida 41%, Holpe 31% e Perfeita com 28%, isso no quer dizer que para todas as pessoas a Merecida a mais indicada, sendo o resultado verdadeiro apenas para o individuo em questo. Em relao a eficincia matemtica do mtodo, vale ressaltar que esta tem sido discutida e comprovada 53

por inmeras dissertaes de mestrado, teses de doutorado e artigos cientficos e que no Brasil esto se formando centros de excelncia no assunto como so os casos da Universidade Federal de Santa Catarina, a Universidade Federal do Rio de Janeiro e a Universidade Federal Fluminense, entre outras.

O MAH permite, ao final do processo, que sejam verificadas possveis inconsistncias de julgamento. Para tal faz-se necessrio descobrir o ndice de consistncia IC. Segundo Costa (2002) esse clculo se d atravs da seguinte equao: IC = (max N) / (1 N). Onde N representa a ordem da matriz, e max indica o maior autovalor da matriz. A proposta para clculo de max, seguindo o exemplo anterior no quesito confiana no laboratrio dar-se-ia da seguinte maneira, lembrando que a prioridade mdia local do critrio (0,63; 0,11; 0,26) e a matriz est repetida a seguir no quadro 24:

Quadro 24: Matriz de julgamento Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecid Perfeita a Holpe 1 5 3 Merecida 1/5 1 1/3 Perfeita 1/3 3 1
Fonte: Desenvolvimento prprio

O primeiro passo, segundo Gomes, Lins e Soares de Mello (2002), criar uma matriz auxiliar MA que seria uma rplica da original, sendo que as prioridades mdias entrariam multiplicando os valores das colunas. Em seguida os resultados das linhas sero somados obtendo se o seguinte vetor:

Quadro 25: Clculo da inconsistncia Critrio: confiana no laboratrio Holpe Merecida Perfeita Somatrio Holpe 1 x 0,63 = 0,63 5 x 0,11 = 0,55 3 x 0,26 = 0,78 0,63 + 0,55 + 0,78 = 1,96 Merecid 1/5 x 0,63 = 0,126 1 x 0,11 = 0,11 1/3 x 0,26 = 0,87 0,126 + 0,11 + 0,87 = 1,106 a Perfeita 1/3 x 0,63 = 0,21 3 x 0,11 = 0,33 1 x 0,26 = 0,26 0,21 + 0,33 + 0,26 = 0,8 54

Fonte: Desenvolvimento prprio

O prximo passo a diviso desse vetor auxiliar pelo vetor da PML, no caso: (1,96; 1,106; 0,8) / (0,63; 0,11; 0,26) = (1,96 / 0,63 = 3,11; 1,106 / 0,11 = 2,93; 0,8 / 0,26 = 3,08). O max seria igual a soma dos valores desse vetor final dividido pela ordem da matriz, logo = 3,11 + 2,93 + 3,08 = 9,12 / 3 = 3,04. Obtido o max possvel calcular o ndice de consistncia: IC = (3,04 3) / (3 1) = 0,02.

Para avaliao do ndice de consistncia, Saaty (1991) prope que este seja comparado a um ndice randmico que ele desenvolveu em laboratrio atravs de experimentos aleatrios para testar a consistncia de um nmero extremamente grande de julgamentos, assim ele prope a seguinte tabela de comparao:

Quadro 26: ndices de consistncia randmicos Ordem da matriz Valores de IR 3 0,58 4 0,90 5 1,12 6 1,24 7 1,32 8 1,41 9 1,45
Fonte: Costa (2002).

A comparao se d atravs da razo entre o ndice de consistncia IC e o ndice randmico IR correspondente, no exemplo em questo: 0,02 / 0,58 = 0,03 ou 3%. De acordo com Saaty a inconsistncia inerente ao ser humano e deve ser tolerada, assim ele prope que quando o resultado estiver abaixo de 10% e resposta considerada satisfatria, porm, se a comparao do IC com o IR estiver apresentar inconsistncia maior que 10% o decisor dever refazer sua anlise.

5.6 MACBETH

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Para obter o Programa: - Visitar o site www.m-macbeth.com - Baixar o programa no menu downloads - Instalar o programa - Digitar DEMO como nmero de srie Para usar o Programa: 1o Passo: Definio detalhada do problema; 2o Passo: Identificao dos critrios que compem o problema; 3o Passo: Identificao das alternativas que resolvem o problema; 4o Passo: Anlise pelo Macbeth2.exe No menu: Arquivo Novo

Essa janela ir aparecer na tela: inserir o nome do problema e algum comentrio (descrio) TELA INICIAL

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Clicar com o boto direito do Mouse em GLOBAL e procurar Propriedades do n Ir aparecer a seguinte janela:

Substituir Global pelo problema principal e mudar o Nome Abreviado

Fechar no X Vai voltar a Tela Inicial. No Menu: Opes Definir. Ir aparecer a seguinte janela.

Inserir as alternativas no cone + e modificar o nome com o boto direito do mouse.

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Fechar no X. Vai voltar a Tela Inicial.Clicar com o boto direito do mouse no antigo Global, agora renomeado, e buscar: Acrescentar um n para adicionar os Critrios.

Renomear e Trocar o Nome Abreviado, marcar como: As opes+2 referncias (Melhor e Pior de todos)

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Fechar com OK Repetir a ao para todos os critrios

Ao final sua tela ficar com a seguinte aparncia.

Encerrada esta etapa voc poder iniciar o julgamento das alternativas a luz de cada critrio envolvido. Clicar em cima do primeiro critrio, com o boto direito no mouse, e buscar o item Julgamentos.

Arrastar as alternativas de forma que fique, da maior para a menor (de cima para baixo)

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EX: Se eu julgo o Corsa mais confortvel, seguido do Palio e do Gol a seqncia :

Iniciar o julgamento com o boto direito do mouse, seguindo a mxima de o melhor est na horizontal.

O programa vai calculando automaticamente a consistncia. Na opo Outro Julgamento do menu voc pode fazer um julgamento intermedirio (entre fraco e moderado, por exemplo). Obs: As comparaes com a melhor de todas e Pior de todas devem ser preenchidas com positive (P). Clicar na 7a icone (da esquerda para a direita Construir uma escala (MACBETH)) para calcular.

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O programa j calcula com padro 100 at 0. Fechar (X) as duas janelas. Repetir o processo para todos os critrios. Ao terminar, buscar no Menu principal PONDERAO JULGAMENTOS.

Arrastar os critrios de forma que fique, do maior para o menor (de cima para baixo). Clicar no boto direito do mouse para julgar, sempre mantendo All low do jeito que est.

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Clicar na 7a icone (da esquerda para a direita Construir uma escala (MACBETH)) para calcular os pesos.

Fechar as duas janelas. No menu principal buscar Opes Tabela de Pontuaes.

A Coluna amarela a resposta final.

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6. NEGOCIAO A negociao est presente na vida de todos ns, algo com que nos deparamos constantemente durante todas as fases de nossas vidas. Todos ns alguma vez na vida j nos envolvemos em alguma situao que exigiu uma negociao, seja na famlia com os pais, entre amigos, na escola ou faculdade com o professor, ou no trabalho com o chefe ou subordinado.

Contudo, o processo de negociao, por envolver conflitos de interesses, quase sempre surge de maneira bastante complexa. Na verdade, algumas pessoas que se julgam grandes negociadores, se enganam profundamente por desconhecer a complexidade do assunto. Por vezes, elas sequer sabem o significado do termo negociao e tendem a confund-la com imposio ou coero. Ao optarem por outras alternativas alm da negociao, elas podem no conseguir identificar uma boa oportunidade e acabar no alcanando seus objetivos, ou podem acabar no lidando com seus problemas da maneira que gostariam. Entretanto no basta reconhecer a importncia da negociao, mas tambm o seu processo, pois desta forma, as pessoas podero desenvolver suas habilidades para negociar, compreendendo a importncia de elementos como o planejamento e o comportamento tm para o atendimento do objetivo principal da negociao, o acordo.

No existem grandes divergncias tericas a respeito do conceito de negociao, apenas as formas de abordagem do tema apresentem-se um pouco diferentes. Para Junqueira (1990, p.12),
Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais.

Esta definio parece ser das mais completas, pois envolve conceitos bastante significativos para o negociador como processo, consenso e sinergia, alm de habilidades como tomada de deciso, comunicao, motivao, administrao de conflitos e de reunio.

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Zajdsznajder (1985, p.4-5) compartilha do mesmo ponto de vista: A negociao apresenta-se como uma interao verbal, em que as partes principalmente propem, contrapropem e argumentam, no entanto, podem tambm protestar, ameaar, prometer, etc. Em seguida, o autor menciona o que ele considera o objetivo da negociao: a reunio de todas estas interaes para a obteno de um resultado que o acordo: uma proposio prtica que recebe assentimento de todas as partes envolvidas.

Todos os demais autores no fogem dos pontos de vista anteriormente mencionados. Alguns so um pouco mais simplistas a respeito do conceito de negociao, como por exemplo Gil (2001, p.246): negociao a procura comum da regulao das divergncias. Esse autor ainda destaca: O conceito de negociao envolve a dialtica de interesses, em parte divergentes, em parte convergentes. Da porque a negociao pode ser entendida como um jogo estratgico entre o conflito e a cooperao.

Vale ainda mencionar que um ponto em que todos os autores do tema negociao defendem, e que certamente ser abordado nesta pesquisa, a importncia de no tratar a negociao como algo emprico, pois existem vrias tcnicas que facilitam o alcance dos objetivos. Para Pinto (1994, p.12), a maioria das pessoas negocia empiricamente, ou seja, sem o conhecimento de tcnicas que as auxiliem no alcance de seus objetivos.

6.1 Caractersticas da negociao Existe uma variedade de situaes que podem ser resolvidas atravs da negociao. Segundo Lewicki (2002, p.19), ns podemos identificar algumas destas situaes como situaes de negociao por estarem presentes em qualquer tipo de negociao. Ou seja, so situaes comuns a todas as situaes de negociao. So elas:

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- A existncia de duas ou mais partes (indivduos, grupos ou organizaes), pois a negociao um processo interpessoal ou intergrupal; - H sempre um conflito de interesses entre as partes, ou seja, o que um quer vai de encontro ao que o outro deseja; - O objetivo final de qualquer negociao o acordo entre as partes; - No conflito, cada parte dever ceder em seus objetivos iniciais para que o acordo seja finalmente atingido. Qualquer tentativa de imposio de pontos de vista descaracterizam a negociao; - A inteno de ambas as partes de poder fazer uso de algum tipo de influencia de modo a conseguir, ao mesmo tempo, ceder menos em seus objetivos e conseguir maiores concesses da outra parte. Podemos entender a negociao como uma guerra de estratgias; - A existncia de fatores intangveis que podem, direta ou indiretamente, influenciar as partes durante o processo de negociao, como por exemplo a preocupao com uma boa aparncia ou mesmo com a reputao.

6.2 Tipos de negociao A negociao est presente em praticamente todos os lugares, em todas as esferas e a todo o momento, entretanto muito importante ressaltar que no existe um nico tipo de negociao, pois ela pode ocorrer em ambientes e situaes distintas. Zajdsznajder (1985, p.12-19), por exemplo, examina cinco tipos bsicos de negociao: administrativa, trabalhista, diplomtica, comercial e poltica.

- Negociao administrativa: Segundo o autor (1985, p.17), A diferena especfica da negociao administrativa a sua efetuao no interior das empresas e entre empresas, por pessoas que se encontram em postos definidos por regulamentos e cujas aes so regulamentadas. Existem duas formas de se conduzir negociaes administrativas: uma caracterizada pelo extremo formalismo, ou seja, limitando as aes que podem ser empreendidas e outra

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caracterizada pelo informalismo, afastando-se um pouco dos regulamentos. Zajdsznajder (1985, p.17) ainda destaca: de fato, em maior freqncia, realizam-se negociaes administrativas na fronteira tnue entre o formalismo e o informalismo.

De acordo com Gil (2001, p.247),


A negociao nas empresas torna-se cada vez mais necessria, pois em virtude das mudanas sociais, polticas, econmicas e culturais, os modelos tradicionais de gesto mostram-se insuficientes para garantir que os empregados desempenhem adequadamente suas atribuies. A alta hierarquia no pode definir isoladamente o que o pessoal operacional deve fazer.

Seguindo essa linha de raciocnio proposta pelo autor baseada nas relaes de autoridade nas organizaes, podemos notar uma evoluo nessas relaes, onde a simples transmisso de ordens j no se mostra suficiente para garantir o empenho dos funcionrios na execuo de suas tarefas. Segundo o autor (2001, p.247), Mais bem informados acerca de sua importncia no contexto da empresa, os trabalhadores atuais so mais crticos em relao hierarquia e exigem a justificao da pertinncia de suas aes. Ou seja, os trabalhadores j no querem ser meros executantes, mas desejam participar da vida da empresa.

- Negociao trabalhista: Realizada entre patres e lderes de empregados (com macia participao de sindicatos de ambas as partes) tem como temas bsicos salrios e condies de trabalho. As classes apresentam propostas e contrapropostas, debatem e apresentam suas justificativas. Em alguns casos, a linguagem dos debatedores precisa ser agressiva a fim de garantir o apoio da massa s exigncias da categoria.

- Negociao diplomtica: Envolvendo diferentes naes, pode abordar diversas questes, destacando-se as territoriais, econmicas e relativas defesa. Os procedimentos deste tipo de negociao so bastante tradicionais. So padronizados: a forma de convidar para encontros, as condutas nestes encontros, a linguagem utilizada e at o modo como os

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acordos so firmados. Destaca-se tambm o poder de barganha das naes, muito utilizado no plano estratgico-ttico, alm de um constante jogo de alianas e promessas.

- Negociao comercial: Envolvendo relaes de natureza financeira, como entre empresas particulares ou entre empresas particulares e entidades pblicas. Por se tratar, quase sempre, de questes financeiras, a linguagem dos nmeros predominante neste tipo de negociao. Possui como caracterstica rituais bastante informais, sem padres fixos (como por exemplo os almoos de negcios). Outro trao tpico que este tipo de negociao apresenta so as relaes de confiabilidade, onde a checagem da credibilidade da outra parte fundamental. No plano estratgico, uma parte envolvida est sempre buscando auto-suficincia em relao ao outro a fim de diminuir o poder de barganha do seu oponente. Tambm so levadas em conta as condies de mercado.

- Negociao poltica: Tem como objetivos bsicos cargos, verbas, diretrizes polticas, projetos legislativos e decises do poder executivo. Este tipo de negociao absorve estilos de outras formas de negociao, podendo assim ocorrer em sindicatos, grupos de empresrios, dirigentes de organismos governamentais, representantes de naes estrangeiras, etc. A negociao poltica possui uma linguagem prpria e tem como caracterstica a exigncia de resultados que se tornem pblicos.

6.3 Fases da Negociao

Discute-se existir 5 fases para uma negociao:

- Planejamento: momento em que o negociador investir em descrever e descobrir a realidade envolvida no processo. No planejamento so criados os pontos mximos e mnimos que o negociador est apto a aceitar. Normalmente sugere-se que o negociador tenha, no mnimo o dobro de horas de

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planejamento que o processo de negociao, ou seja, se uma reunio est prevista para durar 3 horas seria necessrio em torno de 6 horas de planejamento;

- Preparao do clima: envolvem todas as atividades relativas ao primeiro contato com a outra parte: o cerimonial de convite, ligaes, definio do local, conformao etc;

- Sondagem: tendo uma vez se encontrado com a outra parte o negociador deve testar se algumas de suas percepes prvias se confirmam. na fase de sondagem que ele avalia se os mximos ou mnimos podem ser alcanados, alm disso, importante estabelecer uma relao boa logo no inicio para fazer da negociao um processo cooperativo;

- Apresentao / reapresentao: envolve as fases em que as partes trocam idias, argumentos e apresentam sua realidade;

- Fechamento: seria o fim da negociao, preferencialmente com a assinatura de algum acordo ou carta de inteno.

6.4 As vrias faces das negociaes Zajdsznajder (1985, p.19-22) observa e analisa nove faces nas negociaes, o que o autor chama de a realidade multifactica das negociaes, so elas: face lgico-lingstica; face psicolgica; face poltica; face social; face econmica, face antropolgica; face administrativa; face ttico-estratgica e face ldica. Vejamos brevemente cada uma delas:

- Face lgico-lingstica: As negociaes se caracterizam por trocas verbais, sendo assim um fenmeno da rea da linguagem. Os principais movimentos das partes so de natureza lingstica. Porm, negociar no somente falar, mas falar segundo determinados objetivos. Com isso, a

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negociao tem parte de sua realidade no campo da lgica, onde as partes analisam outras argumentaes.

- Face psicolgica: Em qualquer negociao, as partes emitem e recebem mensagens em um quadro que envolve percepes, sugestes, empatias, antipatias e tentativas de influncia. Portanto, as negociaes envolvem diversas questes psicolgicas, onde duas podem ser destacadas: as percepes e as expectativas. A todo o momento essas duas questes devem ser reavaliadas.

- Face poltica: Est relacionada ao Poder. As partes entram no processo munidas de determinados poderes. Embora essa face nem sempre se apresente de forma explcita, ela freqentemente est presente nas negociaes.

- Face social: Por envolver aspectos grupais, a negociao uma realidade social. Alm do mais, ela um dos mais importantes meios que a sociedade dispe para resolver suas divergncias.

- Face econmica: Na medida em que envolve trocas e partilhas, a negociao assume um aspecto econmico. Qualquer tipo de negociao exige algum tipo de clculo que norteiam expectativas.

- Face antropolgica: As negociaes podem ser aproximadas de rituais, pois se realizam segundo regras e possuem um aspecto cerimonial. Para cada tipo de negociao h uma postura prpria e uma diferente forma de se caminhar para o alcance dos objetivos.

- Face administrativa: planejamento, organizao, coordenao e deciso so elementos freqentemente presentes nos processos de negociao, seja na preparao, seja na execuo. A prtica administrativa serve para trazer negociao maiores graus de racionalidade e uma estilizao ritualstica.

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- Face ttico-estratgica: A negociao um processo que envolve um jogo de poder e de manipulaes, onde as partes realizam manobras e artimanhas para que atravs de um conjunto de movimentos, possa conduzir a outra parte a determinadas decises.

- Face ldica: Finalmente, h um claro aspecto de jogo nas negociaes, como se elas fossem uma partida e se enfrentar. Alm disso, so observados elementos competitivos e de representao teatral nos processos de negociao.

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