FACULDADES NETWORK

OSINALDO SOUZA GOMES

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE (SUMAR, NOVA ODESSA E AMERICANA).

NOVA ODESSA-SP 2008

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OSINALDO SOUZA GOMES

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE (SUMAR, NOVA ODESSA E AMERICANA).

Monografia apresentada s faculdades Network como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Ms. Alexandre Camargo Castro

NOVA ODESSA-SP 2008

 by Osinaldo Souza Gomes, 2008.

Catalogao na Fonte elaborada pela Biblioteca Faculdades e Colgio Network Bibliotecria: Jocely Rodrigues Teixeira CRB-8/2581

G615c

Gomes, Osinaldo Souza Componentes do planejamento estratgico em empresas de pequeno porte (Sumar, Nova Odessa e Americana) / Osinaldo Souza Gomes. Nova Odessa, [s.n.], 2008.

Orientador: Alexandre Camargo Castro. Trabalho de concluso de curso (graduao) Faculdades e Colgio Network, Curso de Administrao. 1. Empresas de pequeno porte. 2. Microempresa. 3. Planejamento estratgico. I. Castro, Alexandre Camargo. II. Faculdades e Colgio Network. Curso de Administrao. III. Ttulo. 08-021 BNWK

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OSINALDO SOUZA GOMES

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE (SUMAR, NOVA ODESSA E AMERICANA).

Monografia apresentada s faculdades Network como um dos pr-requisitos para a obteno do grau de bacharel em Administrao.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________________________________ Prof. Ms. Alexandre Camargo Castro

______________________________________________________________________________ Prof. Dr. Richard Maximiliano da Cunha e Silva

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A minha amada e querida esposa e familiares

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela sade e sabedoria, sem as quais todo o restante seria intil. Agradeo minha esposa pelo incentivo, pacincia e apoio nas horas de desnimo, no me deixando desistir dos meus objetivos. Kely obrigado. Agradeo minha Me que sempre me apoiou com muitos incentivos e grande ajuda nos momentos difceis. Me, obrigado por tudo. Meus agradecimentos especiais ao professor e orientador Alexandre Camargo Castro, pela pacincia, seriedade e competncia em seu acompanhamento. Aos professores, deixo tambm minha gratido, pelos ensinamentos, conselhos e palavras amigas. Obrigado a todos. Deixo aqui tambm meus agradecimentos aos meus colegas de turma e digo-lhes que sentirei saudades. Obrigado. Agradeo a cooperao dos empresrios que contriburam com informaes para o bom andamento desse trabalho.

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Obstculos so aquelas pequenas coisas que voc enxerga quando tira os olhos dos seus objetivos Henry Ford

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RESUMO

O objetivo deste trabalho investigar o tema Componentes do planejamento estratgico em empresas de pequeno porte, abordando questes tericas capazes de auxiliar no processo de pesquisa. Atravs do estudo terico de modelos apresentados por estudiosos em planejamento estratgico, como Costa (2007), Chiavenato (2003), Drucker (1984), Certo e Peter, (1993), entre outros, feito um questionamento sobre a utilizao formal ou no desses componentes nas micros e pequenas empresas pesquisadas. Salienta-se a importncia da aplicao de conceitos do planejamento estratgico como ferramenta de gesto no s para as mdias e grandes empresas, mas para todos os tipos de empreendimentos comerciais.

Palavras Chave: Empresas de pequeno porte, Microempresa, Planejamento estratgico.

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LISTAS

LISTAS DE FIGURA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Figura 01 Perfil do empresrio - Sexo................................................................. 22 Figura 02 Perfil do empresrio - Faixa etria...................................................... 22 Figura 03 Perfil do empresrio Nvel educacional........................................... 23 Figura 04 Tempo de atuao da Empresa............................................................. 23 Figura 05 Setor de atividade da Empresa............................................................. 24 Figura 06 A empresa possui Misso e Viso Documentada?............................... 24 Figura 07 A Misso e Viso so conhecidas pelos Colaboradores?..................... 25 Figura 08 Mede pontos Fortes frente a Concorrentes?......................................... 25 Figura 09 Mede pontos Fracos frente a Concorrentes?........................................ 26 Figura 10 Prazos para as aes dos Planos da Empresa....................................... 26 Figura 11 Acompanhamento das Metas e Objetivos............................................ 27 Figura 12 O que Somos Fazemos e para onde vamos.......................................... 27 Figura 13 Grau de conhecimento sobre Planejamento Estratgico...................... 28 Figura 14 Integra os funcionrios no Planejamento?........................................... 28 Figura 15 O Planejamento Estratgico possui Pontos Positivos?......................... 29 Figura 16 Valores encontrados nas Empresas...................................................... 29 Figura 17 Princpios encontrados nas Empresas.................................................. 30

LISTA DE ABREVIATURA
PE Planejamento Estratgico RMC Regio Metropolitana de Campinas MPE Micro e Pequena Empresa SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, palavras em ingls traduzidas como: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas.

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SUMRIO
1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.1 2.5 2.6 2.7 2.8 3 4 5 INTRODUO...................................................................................................... 1 Objetivos................................................................................................................ 4 Pergunta Problema................................................................................................. 4 Justificativa............................................................................................................ 4 REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................... 6 Conceito de Estratgia............................................................................................ 11 Planejamento Estratgico........................................................................................ 13 Anlise do ambiente Externo e Interno................................................................... 14 Diretriz Organizacional........................................................................................... 15 Misso Organizacional............................................................................................ 15 Viso Organizacional.............................................................................................. 16 Princpios................................................................................................................. 17 Valores..................................................................................................................... 17 Formulao de estratgias........................................................................................18 Estratgias Organizacionais..................................................................................... 19 ASPECTOS METODOLGICOS.......................................................................... 20 RESULTADOS E DISCUSSES........................................................................... 22 CONCLUSO......................................................................................................... 31 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 33 ANEXOS................................................................................................................. 35 Anexo 1 QUESTIONRIO DE PESQUISA........................................................36 Anexo 2 RESULTADOS DA PESQUISA........................................................... 39

1 INTRODUO

No resta dvida de que o Brasil, na qualidade de pas emergente, um dos mais empreendedores do mundo. A natureza criativa do brasileiro, desenvolvida muitas vezes base de privaes, contribuiu para o surgimento de inmeras habilidades e caractersticas empreendedoras muito valorizadas nas organizaes nacionais e internacionais. Segundo pesquisa realizada em 2000, pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), instituio criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston (EUA), o Brasil foi classificado como a primeira nao em iniciativa empreendedora (DIMENSTEIN, 2008). Na pesquisa de 2007, o pas alcanou o nono lugar em nmero de pessoas que abrem negcios no mundo. Somente em fase de implantao so aproximadamente 15 milhes de empreendedores iniciais. Isso corresponde a 12,72% da populao adulta de 118 milhes de brasileiros na faixa de 18 a 64 anos de idade (SEBRAE, 2008). Ainda segundo o estudo, o tipo mais encontrado o empreendedorismo por necessidade, ou seja, "onde as dificuldades de insero no mercado de trabalho levam as pessoas a buscar alternativas de ocupao" o que no um sinal positivo, pois demonstra claramente problemas como falta de treinamento, de escolaridade e de oportunidades (SEBRAE, 2008). No bastassem esses problemas, de acordo com o levantamento do GEM, ainda existem grandes entraves para as micros e pequenas empresas, tais como o acesso e o custo do capital necessrio; a elevada carga de tributos e exigncias fiscais e legais; a falta de capacitao para a gesto do negcio e ao fato de que polticas e programas dedicados ao setor no serem adequados realidade do empreendedor (SEBRAE, 2008).

Por conta desse elevado empreendedorismo existem hoje no Brasil muitos micros e pequenos negcios viveis e lucrativos, gerando empregos e riquezas para o pas, mas que no conseguem se estruturar eficazmente de forma que a competitividade seja potencializada e os riscos minimizados. Uma das ferramentas mais importantes na prtica da administrao, o Planejamento Estratgico (PE), utilizado pelas maiores e mais competitivas empresas do mundo, se prope a solucionar essa lacuna. Porm, devido sua natureza complexa e implantao estruturada de difcil acesso aos micros e pequenos empresrios, que no possuem tempo, pessoal, nem recursos suficientes para implement-la eficazmente. De acordo com Bortoli Neto (1997), 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam da insuficincia de recursos. Segundo Tiffany e Peterson (1998, apud TERENCE, 2002), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos estratgicos so em mdia 50% superiores s empresas que no realizam algum tipo de planejamento. Tiffany e Peterson (1998 apud TERENCE, 2002), afirmam que o tempo do pequeno empresrio consumido com tarefas do dia-a-dia e, portanto no consegue se dedicar ao planejamento para a prxima semana, prximo ms e assim por diante. Conforme Golde (1986, apud TERENCE, 2002), extremamente escasso o tempo que os dirigentes dispem para as atividades de planejamento. Porm de extrema importncia planejar, pois o planejamento estratgico pode alert-los sobre os riscos e as oportunidades de mercado. Almeida (1994) mostra que, devido falta de estrutura que lhe permita delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresrio centraliza poder e acaba por acumular vrias funes, dentre as quais a definio, elaborao e implementao da estratgia. 2

Golde (1986, apud TERENCE, 2002) ressalta que a natureza informal do processo de planejamento existente em pequenas empresas aumenta a dificuldade das comunicaes referentes ao plano. Nessa mesma linha de pensamento, Longenecker et al. (1997) dizem que uma das conseqncias da informalidade nas relaes na pequena empresa a dificuldade no processo de informao e comprometimento dos funcionrios em relao sua misso, aos seus objetivos, s suas metas e aos seus planos. Na pequena empresa o planejamento deve ter a participao de outros funcionrios, uma vez que o proprietrio dificilmente consegue especificar em detalhes o programa de cada departamento. Segundo Quezada et al. (1999, apud TERENCE, 2002), o principal motivo para a no utilizao da metodologia do planejamento estratgico em pequenas empresas a carncia de informaes. Entretanto, segundo os autores, mesmo assim o processo pode ser implementado, pois a maioria das informaes utilizadas encontra-se nos balanos contbeis das empresas e informaes externas podem ser solicitados a fornecedores, clientes, funcionrios, etc. Mais do que a falta de recursos, falta atitude de buscar as informaes do ambiente. Tal fato parece demonstrar a no conscincia da importncia dessas informaes para a formulao de uma estratgia competitiva abrangente, que permita o crescimento ou mesmo a sobrevivncia da empresa. Uma observao rpida em pequenas e microempresas bem sucedidas sugere que talvez alguns componentes do PE estejam sendo utilizados formal ou informalmente no modelo de gesto adotado.

1.1 Objetivos

O objetivo geral do trabalho ao exercitar a prtica da pesquisa acadmica investigar quais elementos do planejamento estratgico esto sendo utilizados, formal ou informalmente por empresas da regio de Sumar, Nova Odessa e Americana.

1.2 Pergunta-Problema

O foco do trabalho foi na seguinte pergunta problema: Componentes do planejamento estratgico esto sendo utilizados formal ou informalmente por empresas de pequeno porte da regio metropolitana de Campinas?

1.3 Justificativa

Diante da importncia de se exercitar a pesquisa acadmica como forma de crescimento pessoal e acadmico, o tema proposto foi escolhido tendo como justificativa uma abordagem pessoal sobre o tema planejamento estratgico. O presente projeto demonstra a importncia da elaborao do planejamento estratgico como ferramenta gerencial nas organizaes e a contribuio central desta pesquisa,

alm do exerccio propriamente dito, est na anlise da utilizao dessa ferramenta nas micros e pequenas empresas. Com a realizao deste trabalho, micros e pequenos empresrios podero analisar as vantagens e benefcios da utilizao do planejamento estratgico em seu ambiente de negcios. Desta forma, faz-se necessrio a pesquisa na literatura pertinente sobre os componentes e conceitos que sero abordados.

2 REVISO BIBLIOGRFICA

Quando se pensa em planejamento estratgico, principalmente para o universitrio, vem mente uma srie de etapas e elaboraes tericas que, na prtica, no poderiam ser aplicadas em sua totalidade s micro e pequenas empresas. As micro e pequenas empresas (MPE) no Brasil contribuem significativamente para o desenvolvimento regional, pois segundo Lemos (2007) representam uma parcela relevante no que se refere a unidades produtivas, sendo importante pela criao de empregos, fornecimento de bens e servios para o mercado interno. De acordo com pesquisa efetuada pela agncia SEBRAE de notcias, existem 5,2 milhes de micro e pequenas empresas formais no Brasil, ou seja, 99% do total de empresas estabelecidas. Entre as MPE, 56% esto no comrcio, 30% em servios e 14% na indstria. Elas so responsveis por 60% do pessoal ocupado e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional (MATIAS e SANTOS, 2008). Sabe-se que, por sua prpria constituio, as MPE no dispem de recursos suficientes para contratar consultoria especializada, tampouco tempo de sobra para se dedicar com afinco s questes do seu planejamento da forma convencional, entretanto alguns componentes do planejamento estratgico podem estar intrnsecos na forma como o negcio gerido. Fatores como misso, viso, princpios e valores, componentes do PE e responsveis por grande parcela da viabilidade da estratgia empresarial so de suma importncia na gesto empresarial e devem fazer parte do cotidiano das empresas.

Devido ao ambiente competitivo no qual as organizaes esto inseridas, onde mudanas ocorrem continuamente, torna-se fundamental a utilizao do planejamento estratgico, o qual amplia a possibilidade de xito da organizao, alm de proporcionar uma viso de conjunto, melhora nos canais de comunicao internos e aumento da capacidade gerencial da mesma, proporcionando vantagens competitivas em relao aos concorrentes. Como cada instituio possui pensamentos e atitudes prprias em relao forma de administrar seus negcios, algumas ignoram a mera possibilidade de se implantar planejamento em longo prazo, por considerar que as mudanas econmicas e polticas ocorrem com maior rapidez e imprevisibilidade do que so capazes de alcanar. Outras possuem pensamentos prprios sobre os benefcios do planejamento estratgico, porm preferem no se expressar por medo de reaes contrrias. H aquelas que demonstram certo planejamento, porm voltado exclusivamente para o curtssimo prazo (COSTA, 2007). A falta de tempo e de recursos so os principais problemas relatados e funcionam como entrave ao planejamento estratgico nas micros e pequenas empresas (SANTOS, 2004). Preocupados em apagar incndios, os pequenos e micros empresrios pouco ou nada podem fazer para implantar um planejamento consistente, limitam-se a projetar previses curtas, baseadas mais no empirismo e convices superficiais. O pouco tempo que sobra entre as atividades subdividido entre captao de clientes, bancos, compras de mercadorias e cobrana de dividas (TIFFANY e PETERSON, 1998 apud TERENCE, 2002). A despeito desses fatores, uma questo ainda mais crtica do ponto de vista empresarial e que pode definir a prpria sobrevivncia da organizao : por que as empresas em sua maioria ainda encontram barreiras psicolgicas para no planejar um futuro para sua organizao?

A resposta a essa questo talvez no seja to fcil de responder, haja vista a multiplicidade de respostas. Porm uma delas talvez sinalize o que ocorre realmente: o medo do desconhecido. Para Costa (2007, p. 10), existe tambm certa acomodao, prpria de pessoas ditas pragmticas para as quais o que interessa o presente. Para elas, o destino decide o futuro como costumam dizer, o futuro a Deus pertence.... Pode-se atribuir esse pensamento s tradies culturais e ao pouco tempo de estabilidade econmica no pas, fatores que inibiam a implantao do planejamento estratgico. As atitudes pessoais contribuem de forma significativa para a aceitao e assimilao de novas informaes. Tais atitudes em relao ao passado, presente e futuro, corroboram para uma melhor aceitao do PE por parte dos dirigentes (COSTA, 2007). Apesar da deciso sobre a implantao do PE ser de cunho pessoal, ocorre um fato da qual as empresas no podem fugir nem se esquivar: Se ns no planejarmos o nosso futuro, outros o faro para ns, por ns ou, pior, contra ns (COSTA, 2007, p.10). Costa (2007) cita a tradio como uma barreira na assimilao do planejamento estratgico, uma vez que aqueles que possuem atitude tradicionalista baseiam todo seu futuro nos xitos que tiveram no passado, tendendo a repetir as aes que os levaram a obter tal sucesso, mesmo que estejam defasadas em relao ao presente. H ainda aqueles que embasam suas decises no que ocorre no seu dia-a-dia, possuem atitudes pragmticas. Eventos, fatos, at mesmo boatos e palpites desencadeiam decises reativas, h grande preocupao com o presente, fazendo com que a organizao deixe de enxergar as grandes oportunidades que viro (COSTA, 2007). Alguns empresrios pragmticos mudam a ordem da organizao a sua revelia. H sempre uma nova frmula a se implantar ou um novo livro a ser seguido que promete solucionar 8

os problemas da organizao. Falta um foco, um caminho que leve a organizao aos seus reais objetivos. Costa (2007) menciona ainda trs tipos de atitudes extremistas a se evitar: As atitudes pessimistas, otimistas e extrapolao. Os pessimistas vem a situao sempre pior do que realmente . Consideram o mercado, seus funcionrios e at mesmo seus clientes com desconfiana. Deixam de fazer bons negcios por medo ou por falta de confiana nas pessoas. No delegam funes, ficando sobrecarregados e, portanto sem tempo para planejar a organizao (ALMEIDA, 1994). Com os otimistas ocorre o contrrio, exageram os aspectos positivos das pessoas e da organizao, freqentemente sofrem prejuzos por no equacionar com objetividade as situaes e planos da organizao. Costa (2007) defende o cultivo da atitude estratgica. Ter esse tipo de atitude significa desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e no o futuro com os olhos do presente (!) (COSTA, 2007, p. 13). Vrios so os autores que expem a importncia do planejamento nas organizaes e enumeram os benefcios trazidos pela elaborao de um bom planejamento. Oliveira (2007) aborda dois motivos importantes para a organizao investir pesadamente no planejamento, implantao e manuteno de um sistema de planejamento estratgico. So elas: a) Possibilidade de fazerem tomadas de decises embasadas em projetos bem planejados, diminuindo a causa de possveis falhas na tomada de deciso; b) Mantm vivo o esprito empreendedor. Para Faria (1997) existem quatro motivos para se fazer um planejamento: a) Contrabalanar ou equilibras as incertezas e modificaes; 9

b) Ficar focado nos objetivos; c) Facilitar o controle das aes; d) Assegurar um funcionamento econmico. Por mais atento que se possa estar, o empresrio est sujeito ao seu macro e micro ambiente. O fato de no antecipar decises crticas de seus concorrentes ou aproveitar oportunidades de melhoria em algum ponto estratgico do negcio, faz com que deixe de obter vantagens competitivas ou pior ainda, fechar as portas do negcio. Vrias pesquisas realizadas principalmente pelo SEBRAE demonstram que continua crescendo o ndice de mortalidade das micros e pequenas empresas. Os resultados globais da taxa de mortalidade de todo o Brasil so alarmantes, segundo o SEBRAE (2005). a) 49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia (2002); b) 56,4% para as empresas com at 3 anos de existncia (2001); c) 59,9% para as empresas com at 4 anos de existncia (2000). Uma anlise atenta lista vrios motivos que ocasionaram a morte dessas empresas, Almeida em seu artigo comenta algumas das causas dessa mortalidade.
Em primeiro lugar, entre as causas do fracasso, questo relacionada s falhas gerenciais na conduo dos negcios, expressa nas razes: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa); problemas financeiros (situao de alto endividamento); ponto inadequado (falhas no planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais. Em segundo lugar, foram listadas como causas predominantes econmicas conjunturais, falta de clientes; maus pagadores e recesso econmica no Pas, observando-se que o fator falta de clientes pressupe, tambm, falhas no planejamento inicial da empresa. (ALMEIDA, 2005, p. 09).

Segundo Almeida (2005), As causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguindo-se de causas econmicas conjunturais e tributao. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio, levando o empresrio a 10

no avaliar previamente e de forma correta, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existncia de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores, dentre outros fatores. Uma vez sanadas as motivaes para a estratgia, isto , as barreiras pelas quais as entidades ignoram o PE como ferramenta essencial na consolidao de seu futuro, Certo e Peter (1993) nos apresentam as cinco etapas envolvidas na implantao da estratgica, a saber: anlise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulao da estratgia, implementao da estratgia organizacional e controle estratgico. Para se obter um conceito de planejamento estratgico segundo o dicionrio Michaelis (2000). necessrio que se defina o conceito e a origem de estratgia.

2.1 Conceito de Estratgia

O termo estratgia, do grego stratgos, j teve diferentes significados ao longo da histria humana. No princpio, referia-se a uma posio hierrquica, como um general no comando do exrcito; mais tarde veio a designar a arte do general ou arte militar. J conotou habilidades gerencias de administrao, eloqncia e poder. Com Alexandre, o Grande (330 a.C), significava o emprego de foras para vencer o inimigo. H 2500 anos, Sun Tzu, um general filsofo chins, escreveu um livro reverenciado at os dias atuais: A arte da guerra, que trata da preparao de planos estratgicos para vencer o inimigo (CHIAVENATO, 2003). A estratgia pode ser definida como a arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos, (ORIGEM DA ESTRATGIA, 2007, p.15).

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Segundo Origem da estratgia (2007) a estratgia da organizao um conjunto de mudanas competitivas que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa. Prever o futuro das empresas impossvel, mas pode utilizar-se de estratgias para certas tomadas de decises que iro surgindo pela frente. Chiavenato (1993) diz que, estratgia envolve a organizao como um todo, orientada para o longo prazo, um meio de alcanar os objetivos organizacionais e ainda decidida pela alta administrao. Uma ao formulada e feita de maneira adequada para alcanar as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu mercado, de uma maneira diferenciada considerada uma estratgia segundo Oliveira (2007). Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos, a estratgia surgiu na necessidade de realizar objetivos em situaes complexas (MAXIMIANO, 2000, p. 203). Nos dias atuais, estratgia a definio de como os recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. A escolha de uma estratgia pode potencializar a competitividade da empresa como pode tambm lev-la ao fracasso, Oliveira (2007) salienta que a estratgia precisa incorporar a viso que o gestor tem quanto ao caminho que a organizao est tomando, onde ela est agora e aonde ela quer chegar.

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2.2 Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico um processo organizacional seguido por etapas sucessivas de controle, cujo objetivo antever situaes, definir metas e propor solues para fatos que possam vir a afetar positiva ou negativamente a organizao no meio ambiente que a cerca, compreendendo o curto, mdio e longo prazo. Chiavenato (2003) define planejamento estratgico como um processo de formulaes de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que est atuando. Drucker (1984) defende que o planejamento estratgico um processo contnuo de tomada de decises, baseada no mximo de informao possvel sobre o futuro, atravs de etapas necessrias para a execuo das decises e seguida de retroalimentao organizada e sistemtica, visando medir os resultados obtidos com as expectativas originais. Para Lemos et al (2007) a falta da prtica de planejamento nas micros, pequenas e mdias organizaes brasileiras um problema cultural, em que o mtodo predominante o famoso jeitinho brasileiro de fazer as coisas. Segundo Oliveira (2007), utilizando o planejamento estratgico a empresa espera: a) Melhor utilizar e conhecer seus pontos fortes; b) Eliminar ou adequar seus pontos fracos; c) Usufruir e conhecer as oportunidades externas; d) Possuir um efetivo plano de trabalho.

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2.3 Anlise do Ambiente Externo e Interno

A anlise do ambiente externo tem como finalidade identificar os riscos e oportunidades que a organizao pode incorrer e a anlise do ambiente interno, reconhecer os pontos fortes e fracos que podem influenciar na capacidade da organizao de atingir seus objetivos. Esse procedimento, de avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, conhecido como anlise SWOT (do ingls: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) (CHIAVENATO, 2003, p. 188). Esse tipo de anlise visa correlacionar as oportunidades e ameaas atuais do ambiente externo com as foras e fraquezas do ambiente interno da organizao. Atravs da comparao dos dados obtidos, feito o diagnstico da inter-relao de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Chiavenato (2003) define fora organizacional ou ponto forte como o conjunto de competncias bsicas necessrias para que a organizao atenda ao seu propsito. So as foras internas controlveis, que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas para a organizao. Fraqueza organizacional ou ponto fraco representado como o conjunto de foras internas controlveis, que pode, se exposto ao ambiente, trazer desvantagens competitivas. Oportunidade organizacional uma fora externa, incontrolvel pela organizao, que se bem aproveitada pode trazer vantagens competitivas. Ameaa organizacional pode ser descrita como uma fora externa, incontrolvel pela organizao, que, se no neutralizada, pode trazer desvantagens competitivas para a organizao.

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2.4 Diretriz Organizacional

Como o prprio nome sugere, diretriz organizacional o conjunto dos componentes que do direo ou rumo organizao. composto por dois indicadores: Misso organizacional e Viso organizacional.

2.4.1 Misso Organizacional

Misso organizacional a razo pela qual a organizao foi criada, sua razo de existir, compreende essencialmente o equilbrio entre sua capacitao e o que o mercado lhe permite fazer, pois de outra forma seria utopia. Entretanto uma limitao imposta qualquer no impede a organizao de se adequar e buscar novos horizontes, o que pode ser conseguido atravs de estratgias de capacitao, de mudana do ambiente externo e de mudana do propsito (COSTA, 2007). Segundo Certo e Peter (1993): misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. Para Chiavenato (2003), misso organizacional a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado. A declarao de misso deve traduzir o sistema de valores existente na organizao, a capacitao existente, suas crenas e valores. Corresponde causa pela qual se devem utilizar os

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recursos disponveis na organizao. Deve ser mpar, estimulante e inspiradora para todos os envolvidos. Costa (2007) cita como exemplo uma casa de mdio porte que teria como misso acolher e abrigar de forma confortvel seus moradores, pelo resto de suas vidas. Essa definio responderia pergunta: para que serve esta casa?

2.4.2 Viso Organizacional

Componente inicial na implantao do PE, juntamente com a misso, a declarao de viso da empresa so as intenes e a direo que a empresa quer seguir, aquilo que a organizao almeja ser no futuro, daqui a 10 ou 20 anos. o catalisador das motivaes, o conjunto integrado de objetivos (HARRINGTON, 1997). A viso uma imagem mental de um estado futuro e possvel para a organizao (BATEMAN & SNELL, 1998). Segundo Costa (2007), viso um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organizao: como ela se v, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. A viso deve ser definida de forma simples, clara, inspiradora e compartilhada por todos na organizao. Costa (2007), Tomando o mesmo exemplo da misso, utiliza uma casa mdia que teria como viso: este um projeto de uma casa grande, confortvel, ampla, que pretendemos construir em breve. Essa frase responderia pergunta: que projeto este?

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2.5 Princpios

Existe uma grande diferena entre princpios e valores, embora sua efetividade seja considerada apenas quando os conceitos estejam alinhados.
Princpios so preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar. Em qualquer lugar do mundo, princpios so incontestveis, pois, quando adotados no oferecem resistncia alguma. Entende-se que a adoo desses princpios est em consonncia com o pensamento da sociedade e vale tanto para a elaborao da constituio de um pas quanto para acordos polticos entre as naes ou estatutos de condomnio. Vale no mbito pessoal e profissional (MENDES, 2008).

Costa (2007) defende o conceito de princpio como aquilo do qual no estamos dispostos a arredar p, acontea o que acontecer. Constitui um conjunto de posturas inegociveis. a definio de uma postura entre o certo e o errado, sem meio-termos. Os princpios esto relacionados s atitudes da organizao, o modo como ela age e reage s circunstncias e pessoas. So exemplos de princpios: legalidade, equidade, imparcialidade, moralidade, comprometimento, integridade etc.

2.6 Valores

Observa-se tambm certa confuso na definio de valores. Mendes em seu artigo faz uma explanao sobre o assunto.
Valores so normas ou padres sociais geralmente aceitos ou mantidos por determinado indivduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem basicamente da cultura

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relacionada com o ambiente onde estamos inseridos. comum existir certa confuso entre valores e princpios, todavia, os conceitos e as aplicaes so diferentes. Diferente dos princpios, os valores so pessoais, subjetivos e, acima de tudo, contestveis. O que vale para voc no vale necessariamente para os demais colegas de trabalho. Sua aplicao pode ou no ser tica e depende muito do carter ou da personalidade da pessoa que os adota. Na prtica, muito mais simples ater-se aos valores do que aos princpios, pois este ltimo exige muito de ns. Os valores completamente equivocados da nossa sociedade dinheiro, sucesso, luxo e riqueza esto na ordem do dia, infelizmente. Todos os dias somos convidados a negligenciar os princpios e adotar os valores ditados pela sociedade. (MENDES, 2008).

Costa (2007) define valores como caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser objeto de avaliao numa escala ou gradao de importncia na busca pelos seus objetivos e que se pretendem preservadas e incentivadas. Para a organizao sria, valores devem ser significativos e duradouros, respaldados nas aes do cotidiano, servindo de norteador de comportamento e valorizao. So exemplos de valores: inovao, pioneirismo, competitividade, motivao, responsabilidade social etc.

2.7 Formulao de Estratgias

Formulao de estratgia o processo que envolve as escolhas que permitiro a organizao de atingir seus objetivos e metas. Aps uma anlise bem sucedida do ambiente interno e externo, a organizao passa a compreender onde se encontra em relao ao futuro almejado e, portanto, apta em definir sua estratgia para chegar aos seus objetivos.

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2.8 Estratgias Organizacionais

So planos elaborados pela alta administrao, com o intuito de abranger os objetivos globais da empresa. o conjunto integrado de todas as estratgias da empresa.

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3 ASPECTOS METODOLGICOS

De acordo com Santos (2005), as pesquisas acadmicas ligadas s cincias sociais utilizam-se da prtica da pesquisa no experimental, que inclui a pesquisa bibliogrfica como embasamento terico anlise do problema foco e um levantamento de dados realizados por um instrumento de verificao (SANTOS, 2005). Neste estudo, optou-se associar pesquisa bibliogrfica os dados obtidos atravs de uma pesquisa descritiva, que segundo Martins (1990, p. 23, apud SANTOS, 2005), aquela em que o pesquisador observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) (SANTOS, 2005). Concernente pesquisa bibliogrfica, foram selecionados conceitos e referncias tericas de autores ligados ao planejamento estratgico e para a pesquisa descritiva foram coletadas informaes de 20 empresrios. A pesquisa abrangeu pequenas e micro empresas de Americana, Nova Odessa e Sumar, todas da Regio Metropolitana de Campinas. Em funo do objetivo da pesquisa, que no pretende produzir resultados extensivos a toda a populao, mas apenas sondar a utilizao de elementos do Planejamento Estratgico nas empresas analisadas, como forma de se exercitar a prtica da pesquisa acadmica, optou-se pela amostra intencional, que a escolha intencional ou premeditada de um grupo de elementos que iro compor a amostragem e dos quais se deseja saber a opinio. Os instrumentos de coleta de dados eleitos foram o questionrio e a entrevista no estruturada naqueles casos em que se fez necessrio esclarecer pontos de vista exibidos pelo inquirido.

20

Dessa forma foram enviados questionrios para 20 empresrios da regio, tomando-se cuidado de esclarecer, na linguagem mais simples possvel, termos tcnicos e de difcil compreenso, referentes ao campo da cincia da administrao.

21

4 RESULTADOS E DISCUSSO

O resultado obtido com o questionrio revelou um percentual bastante elevado de homens administrando negcios (70%) em relao s mulheres (30%).

Sexo

80% 60% 40% 20% 0%

70%

30%

Masculino Feminino

Figura 1: Perfil do empresrio - Sexo Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

A pesquisa revelou que a maioria dos empresrios entrevistados possui idade entre 31 a 50 anos (60%).

Idade dos empresrios

30%30%
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

25%
20 a 30 anos

15%

31 a 40 anos 41 a 50 anos 51 a 60 anos

0%

Acim a de 60 anos

Figura 2: Perfil do empresrio Faixa etria Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

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Quanto ao nvel educacional predominante, a maioria (55%) possui ensino secundrio completo. Apenas 20% dos entrevistados possuem nvel superior completo.

Grau de escolaridade
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Analfabeto Bsico

55%
Secundrio Superior incom pleto

15% 0%

15% 10% 0%

Superior com pleto

5%
Superior (psgraduado) Outros

Figura 3: Perfil do empresrio Nvel educacional Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

Em relao ao tempo de atuao, 75% das empresas entrevistadas atuam no mercado h mais de cinco anos, o que demonstra nvel de maturidade gerencial aceitvel, visto que passaram pelo perodo crtico de mortalidade das empresas (ver captulo 2).

Tempo de atuao da empresa

80% 60% 40% 20% 0%

75%

0 a 2 anos

20% 5%

2 a 4 anos Acim a de 5 anos

Figura 4: Tempo de atuao da empresa Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

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A pesquisa apresentou similaridade com a pesquisa elaborada pelo SEBRAE (ver captulo 2), em que h maior concentrao de empresas no setor de comrcio (60%), seguida pelo setor de servios (30%) e indstria (10%).
Setor de atividade

60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 30% Industria Comrcio Servio

Figura 5: Setor de atividade Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

Quanto Misso e Viso, 70% dos entrevistados disseram no possuir documentao que comprovasse a sua existncia (Figura 6), entretanto salientaram a existncia informal, mas predominante de conhecimentos, valores e princpios equivalentes Misso e Viso, que ajuda a orientar os funcionrios quanto ao papel da empresa e quais atitudes seguir (Figura 7).
Possui Misso e Viso docum entada?

70% 80% 60% 40% 20% 0% 30% Sim No

Figura 6: Misso e Viso documentada Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

24

A Misso e Viso so conhecidas pelos colaboradores?

75% 80% 60% 40% 20% 0% 25% Sim No

Figura 7: A Misso e Viso so conhecidas pelos colaboradores? Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

90% das empresas pesquisadas utilizam informalmente alguma ferramenta de anlise dos pontos fortes frente aos seus concorrentes.

Mede pontos fortes frente a concorrentes?

100% 80% 60% 40% 20% 0%

90%

Sim No 10%

Figura 8: Mede pontos fortes frente a concorrentes? Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

25

De forma similar, 85% dos entrevistados disseram medir seus pontos fracos em relao aos concorrentes.
Mede pontos fracos frente a concorrentes?

85% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 15% Sim No

Figura 9: Mede pontos fracos frente a concorrentes? Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

Uma tendncia na maioria das micros e pequenas empresas, o planejamento de curto prazo obteve um percentual de 45% na pesquisa efetuada, somente 15% dos empresrios disseram implementar algum planejamento de mdio prazo enquanto 40% disseram no efetivar planejamento algum.
Quais os prazos estabelecidos para as aes dos planos realizados pela empresa?

60% 40% 20% 0%

Curto prazo (At 1 ano)

45%

40%

Mdio prazo (At 5 anos) Longo prazo (Acim a de 5 anos)

15% 0%

No h planejam ento estabelecido

Figura 10: Prazos estabelecidos para as aes dos planos realizados Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

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A pesquisa mostrou que 40% das empresas entrevistadas fazem feedback. Outras 25% utilizam algum tipo acompanhamento, porm de forma falha e outras 30% no fazem planejamento.
No que se refere ao acompanhamento dos objetivos e das metas:
Nunca so acom panhadas

40% 40% 30% 20% 10% 0% 5% 0% 25% 30%

Quando possvel, so analisadas Apesar de falho, existe um acom panham ento H acom panham ento, anlise e reavaliao No h planejam ento estabelecido

Figura 11: Acompanhamento dos objetivos e das metas Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

Em relao ao ambiente externo 80% dos empresrios disseram ter algum tipo de preocupao quanto ao futuro da empresa, mesmo tendo tima noo sobre o presente da organizao e seu papel na sociedade em que est inserida.

No que se refere definio do que somos, fazemos e para onde vamos ( a empresa):
Nunca pensamos sobre o assunto

80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 0% 20%

Temos uma vaga idia

Sabemos o que somos hoje, com dvidas sobre o mdio e longo prazo Temos uma tima noo sobre o que somos e para onde vamos

Figura 12: O que somos fazemos e para onde vamos Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

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Questionados sobre o planejamento estratgico, 30% responderam possuir conhecimento regular sobre o assunto, 15% disseram possuir conhecimento bsico e 25% avanado.

Grau de conhecimento sobre planejamento estratgico 30% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 15% 15% 15% 25% Nenhum Pouco Regular Bsico Avanado

Figura 13: Grau de conhecimento sobre planejamento estratgico Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

A pesquisa demonstrou alienao dos funcionrios quanto aos objetivos em 55% das empresas entrevistadas. Outras 35% compartilham alguma informao com os funcionrios visando metas e objetivos organizacionais. Apenas 10% das empresas integram seus funcionrios no planejamento das aes.
O planejamento das aes presentes e futuras da empresa feito em conjunto com os funcionrios?

55% 60% 35% 40% 20% 0% 10% Em parte No integra os funcionrios Totalmente

Figura 14: A empresa integra seus funcionrios no planejamento de aes? Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

28

Perguntados se o PE possui algum ponto positivo na administrao dos negcios, 55% o definiram como de fundamental importncia. Outros 40% disseram que o PE contribui nos resultados das decises em alguns aspectos e somente 5% se declararam indiferentes.
O planejamento estratgico possui pontos positivos?

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

55% 40% Totalmente Em parte De maneira nenhuma 5%

Figura 15: O planejamento estratgico possui pontos positivos? Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

Foi disponibilizada uma lista de valores organizacionais para que os empresrios identificassem aqueles que mais se destacam em suas empresas. A pesquisa indicou a caracterstica qualidade (Produtos e Servios) como de maior predominncia (80%), seguido por tica (40%), competitividade (35%) e integridade (35%).
Valores encontrados nas empresas

80% 80%

Inovao Pione iris m o

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 40% 35% 30% 25% 25% 15% 35%

Com pe titividade tica M otivao Qualidade (Pr odutos e Se rvios ) Lide rana Inte gr idade Criatividade Re s pons abilidade s ocial

0%

0%

Outr a

Figura 16: Valores encontrados nas empresas Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

29

Semelhante aos valores, a pesquisa solicitou que se escolhessem os princpios caractersticos de cada organizao. A honestidade foi a mais votada e obteve 90% das escolhas, seguida por comprometimento (60%) e respeito (60%).

Princpios encontrados nas empresas

90% 90% 80% 70% 60% 60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 10% 0% 0% 5% 15% 35% 35% 25%
Legalidade Equidade Im parcialidade Moralidade Com prom etim ento Respeito Lealdade Integridade Honestidade Outra

Figura 17: Princpios encontrados nas empresas Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

30

5 CONCLUSO

O objetivo principal da pesquisa foi investigar a utilizao de componentes do planejamento estratgico em empresas de pequeno porte. Na pesquisa realizada, foi possvel verificar a existncia informal de componentes do PE na gesto de grande parte das empresas entrevistadas, embora existam divergncias na escolha e aplicabilidade dos componentes entre elas. A pesquisa demonstrou grande preocupao dos empresrios em analisar o ambiente interno, evidenciado pela avaliao informal dos pontos fortes e fracos da organizao em relao aos concorrentes. Quanto s ameaas e oportunidades, 50% dos empresrios monitoram informalmente o ambiente externo. Os outros 50% no se preocupam com esse fator e ignoram que talvez seja este o maior perigo para o futuro e a sobrevivncia da organizao (COSTA, 2007). O estudo revelou alto ndice de conhecimento da misso e viso nas MPE (75%), embora de maneira informal. Essa revelao indica que as empresas esto cientes de suas capacidades e conhecimentos e demonstra que as organizaes esto preocupadas em atingir seus objetivos, a despeito do baixo ndice de planejamento de mdio e longo prazo, baixo nvel educacional e acompanhamento no efetivo dos resultados (60%). O baixo nvel educacional na gesto de empresas (70%), evidenciado na pesquisa, pode ser responsvel pelo desconhecimento das ferramentas de gesto, sem os quais as empresas se tornam vulnerveis a todos os tipos de fatores, alm de deixar de aproveitar grandes oportunidades que o mercado oferece.

31

Quanto aos princpios e valores, componentes que do identidade e formam a cultura de cada organizao, a pesquisa demonstrou o cuidado dos empresrios em difundi-los aos seus colaboradores. Ficou evidente grande preocupao quanto Qualidade dos produtos e servios (80%) e a procura em manter sempre atitudes e qualidades como: honestidade (90%), comprometimento (60%) e respeito aos colegas e clientes (60%). Apesar da efetividade total do planejamento estratgico ocorrer quando todos os componentes so utilizados em conjunto e de forma seqencial, a utilizao fragmentada e parcial de alguns de seus componentes pode ajudar as micros e pequenas empresas na busca pela competitividade, crescimento e conseqente gerao de empregos. (SANTOS, 2004). Em suma, qualquer planejamento, em qualquer grau, melhor do que nenhum.

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA
ALMEIDA, M. I.R. (1994). Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento Estratgico para Grupos de Pequenas Empresas. Tese (Doutorado). So Paulo, FEA-USP. BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. BORTOLI NETO, A. Principais problemas das micro e pequenas empresas. Estudos Sebrae, n.1, p. 8-13, 1994. COSTA, E. A. DA. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2007. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Pearson Education, 1993. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DIMENSTEIN, G. Empreendedorismo no Brasil acontece por necessidade, revela estudo. Folhaonline. 14 nov. 2002. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/imprescindivel/dia/gd141102.htm>. Acesso em 17 set. 2008. DRUCKER, PETER F. Prticas de Administrao de Empresas. So Paulo: Pioneira, 1984. FARIA, J. C. Administrao: Introduo ao estudo.3 ed. So Paulo: Pioneira, 1997. HARRINGTON, H. J.Gerenciamento total da melhoria contnua. So Paulo. Makron Books, 1997. LEMOS, A.C.F.V.; LIMA, S.R ; DESCONTI, T; EHLERS, E.P. O planejamento estratgico como ferramenta competitiva. 2007. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Pnee/PNEE 13_-_O_planejamento_estrat%E9gico.PDF>. Acesso em: 18 out de 2007. LONGENECKER, J. G; MOORE, C. W; PETTY, J.W. Administrao de Pequenas Empresas, So Paulo, Makron Books, 1997. MATIAS, B.; SANTOS, E. Micro e pequenas empresas aprovam lei geral. Disponvel em: <http://asn.interjornal.com.br/noticia.kmf?noticia=7032020&canal=207>. Acesso em: 4 abr. 2008. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

33

MENDES, J. Princpios, Valores e Virtudes. Disponvel em: <http://www.gestaodecarreira.com.br/ldp/reflexao/principios-valores-e-virtudes.html>. Acesso em: 30 Set. 2008. MICHAELIS. Mini Dicionrio de Lngua portuguesa: So Paulo. Companhia melhoramentos, 2000. OLIVEIRA, D. P. R. D. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 2007. ORIGEM DA ESTRATEGIA. 2007. Disponvel em: <http: //www.escolaestrategia.com.br/noticias2.asp?id=1>. Acesso em: 13 out. 2007. SANTOS, J. R. L. dos. Planejamento estratgico: Uma ferramenta acessvel microempresa. Campinas, SP: [s.n], 2004. SANTOS, G. C.; PASSOS, R. Guia para estruturao de trabalhos tcnico-cientficos. Nova Odessa, SP: Faculdades Network, 2005. SEBRAE. Aumenta nmero de Empreendedores no Brasil. Agncia Sebrae de Notcias. 19 mar. 2008. Disponvel em: <http: //www.agenciasebrae.com.br/noticia.kmf?canal=251>. Acesso em: 17 set. 2008. TERENCE, A. C. F. Planejamento Estratgico como Ferramenta de Competitividade na Pequena Empresa. Tese (Mestrado). So Carlos, Escola de Engenharia USP, 2002.

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ANEXOS

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INSTRUMENTO DE PESQUISA QUESTIONRIO

Prezado (a) empresrio (a),

O presente questionrio faz parte de uma pesquisa a ser realizada em algumas micros e pequenas empresas da RMC, para anlise fundamental do Trabalho de Concluso do Curso (TCC) de Administrao de Empresas nas Faculdades NETWORK com o Tema: COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ALGUMAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE. Este estudo tem o propsito de investigar a utilizao de componentes do planejamento estratgico como ferramenta gerencial nas micros e pequenas empresas de Americana, Nova Odessa e Sumar. Neste sentido, as perguntas contidas neste questionrio visam descobrir a utilizao de componentes dessa ferramenta nas empresas em questo. Peo total sinceridade nas respostas. Desde j agradeo pela colaborao e participao. Academico: Osinaldo Souza Gomes

Perfil do Proprietrio.

1. Sexo: Masculino Feminino

2. Idade: De 20 30 De 31 40 De 41 50 De 51 60 Acima de 60

3. Grau de escolaridade: Analfabeto Bsico Secundrio Superior incompleto Superior completo:_____________________ Superior (ps-graduado) Outro/ Qual:__________________________

Perfil do Empresa.
4. Tempo de atuao da empresa no mercado: 0 a 2 anos 2 a 4 anos Acima de 5 anos 5. Nmero de funcionrios: 0a2 2a4 4a6 6 a 10 Acima de 10

6. Setor de atividade: Industria Comcio Servio

7. Tipo de empresa: Jurdica Informal

Conhecimento da empresa quanto ao Planejamento Estratgico

8. A empresa possui Misso (Presente) e Viso (Futuro) estruturados (Por escrito)? Sim No 9. A Misso e a Viso da empresa so conhecidas por todos os membros da organizao? Sim No

10. O empresrio busca medir os pontos fortes da empresa frente aos concorrentes? Sim No

11. O empresrio busca medir os pontos fracos da empresa frente aos concorrentes? Sim No

12. A empresa implementa estratgias formais com metas, objetivos e cronogramas estruturados para prevenir riscos e aproveitar oportunidades ? Sim No

13. No que se refere ao acompanhamento dos objetivos e das metas: Nunca so acompanhadas Quando so possveis elas so analisadas Apesar de falho, existe um acompanhamento Temos acompanhamento, anlise e reavaliao No h planejamento estabelecido

14. Quais os prazos estabelecidos para as aes dos planos realizados pela empresa? Curto prazo (at 1 ano) Mdio prazo (at 5 anos) Longo prazo (Acima de 5 anos) No h planejamento estabelecido

15. No que se refere definio do que somos, fazemos e para onde vamos (a empresa): Nunca pensamos sobre o assunto Temos uma vaga idia Sabemos o que somos hoje, com dvidas sobre o mdio e longo prazo. Temos uma tima noo sobre o que somos e para onde vamos.

Perfil da Empresa
16. De acordo com a tabela abaixo indique o seu grau de conhecimento sobre planejamento estratgico: Nenhuma Pouco Regular Bsico Avanado

17. Se a empresa utiliza o planejamento estratgico como ferramenta gerencial, responda as questes abaixo: 17.1 Quais os maiores benefcios obtidos pela empresa aps a implementao do planejamento estratgico? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

17.2 O planejamento das aes presentes e futuras da empresa feito em conjunto com os funcionrios?

Totalmente Em parte No integra os funcionrios

17.3 Voc acha que o planejamento estratgico possui pontos positivos?

Totalmente Em parte De maneira nenhuma

18. No que se refere aos VALORES (Pessoais) quais dos itens abaixo mais condizem com a realidade da empresa? (Citar no mximo 4 ) Inovao Pioneirismo Competitividade tica Motivao Qualidade (Produtos e Servios) Liderana Criatividade Responsabilidade Social Outra ________________________

19. No que se refere aos PRINCPIOS (Universais) quais dos itens abaixo mais condizem com a realidade da empresa? (Citar no mximo 4) Legalidade Equidade Imparcialidade Moralidade Comprometimento Respeito Lealdade Honestidade Integridade Outra _______________________________

PERFIL DO PROPRIETRIO 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 X X 14 6 3 6 X X X X X X X X 6 5 0 0 3 11 2 3 0 X X X X X 1 X 1 4 15 6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 1 2 2 3 X 4 5 1 2 X X X X X X X 3 3 4 5 6 7 1 4 2 3 X X 1 X X

PERFIL DA EMPRESA 5 2 3 4 5 1 6 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 3 5 4 2 2 12 X X X X X X X X 6 X X X X X X 3

70% 30% 15% 30% 30% 25% 0% 0% 15% 55% 10% 15% 0% 5%

5% 20% 75% 30% 15% 25% 20% 10% 10% 60% 30%

Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

PERFIL DA EMPRESA 7 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 X X X X X X X X X X X X X X X 18 2 X X 6 14 X X X X X X X X X X X X X X X X X 15 5 X X X X X X X X X X X X X X 18 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 17 3 X X 10 10 0 1 5 X X X X X X X X X X X 8 6 9 3 X X X X X X X X 2 1 8 2 X X X X X X X X 1 9 2 X 1 X X X X X X X X X 10 2 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 11 2 1 12 2 X X X X X X X X X 1 2 13 3 4 5 X 1 2 14

PERFIL DA EMPRESA 15 3 4 X X 1 2 3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 8 0 0 X X X 16 4 3 3 6 3 X X X 5 X X X X X X X X X X X X X X X X X 4 1 2 16 3 X 4 5

90% 10% 30% 70% 75% 25% 90% 10% 85% 15% 50% 50%

0% 5% 25% 40% 30% 45% 15% 0% 40% 0% 0% 80% 20% 15% 15% 30% 15% 25%

Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

17.2 2

3 X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 X 7 11

1 X X X X

17.3 2

4 X

5 X X X

PERFIL DA EMPRESA 18 6 7 8 9 10 X X X X X X X X X X

19 11 1 X 2 3 4 5 X X X 6 X X X X X X X X X X X 7 X X X 8 9 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 10

X X X X X X X

X X

X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X 11

X X X X X

X X X X

X X X X X X X X X X X X X 7 35% X X 0 0% 0 0% 2 3

X X X X X X

X X X X 7

1 5%

X 5

X 8

X X X X X X X 16

X X X

X X X 12

X X

0 0%

12

X 5

1 5%

10% 35% 55% 55% 40%

25% 10% 35% 40% 30% 80%

35% 25% 15%

10% 15% 60% 60% 35% 25% 90%

Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor