Complejidad, variedad que es utilizado para caracterizarla.

Este ha sido utilizado por Ashby precisamente para reflejar el grado de complejidad de un sistema (organizacin, empresa, etc.) y equivale al nmero de estados posibles y comportamientos actuales o potenciales que se puede dar en una determinada situacion o problema. So, por una parte, la funcion del directivo es lograr que la organizacin que dirige sea capaz de logar sus fines y de mantener su existencia (es decir ser viable) en el momento en el que opera. Si, por otra, la complejidad de ste es gigantesca (pensemos en diversidad de clientes, prefrencias individuales, productos, proveedores, competidores, legislacion, poderes, publicos y las multiples interaciones posibles entre dichos elementos y otros que intervienen en el entorno de cualquier empresa) Cmo puede el directivo hacer frente a la complejidad? Ley de variedad requerida. R ashby (1956) En ella se establece que solo la variedad destruye (absorve) la variedad. Lo que basicamente quiere decir es que para hacer frente a un determinado grado de variedad (complejdiad) el sistema (por ejemplo un sistema regulador. Una organizacin o un directivo) que lo pretenda debe ser capaz de desplegar una cantidad de variedad equivalente. Para entender dicha ley pensemos a modo de ejemplo en un interruptor de luz en una habitacion. Si unicamente disponemos de uninterruptor con solo dos posiciones encendido o apagado- no sera posible disponer de varios niveles de iluminacion alta-media-baja-apagado. Desdoblamiento vertical de la complejidad El primero de ellos actua en una dimension que podemos considerar vertical y consiste en ir desponiendo en el entorno en sub-entornos o entornos mas pqueos contenidos en el entorno inicial y estos a su vez en otros sub-entornos aun mas pequeos y asi sucesivamente, de modo que a cada uno de estos subentornos se van haciendo corresponder organizaciones mas pequeas dentro de la organizacin inicial con el fin de que la complejidad a la que tenga que enfrentar estas partes de la empresa u organizacin sea menor y de este modo mas abarcable. Estas partes no son fragmentos de la organizacin inicial sino que deben poseer los requisistos completos para constituir unidades plenamente operativas similares a la organizacin inicial sino que deben poser los requisistos completos para constituir unidades plenamente operativas similares a la organizacin inicial solo que con un ambito de actuacion mas limitado. A este proceso de division vertical lo denomina Espejo (1989) desdoblamiento de la complejidad (figura 1.2). En la figura se puede apreciar como la organizacin existente en el nivel 0 se ocupa del entorno correspondiente a dicho nivel. Esta organizacin global contiene en el

ejemplo de la figura tres subsistemas (sub-organizaciones), cada uno de los cuales se ocupa de una parte del entorno general, como se puede apreciar en el nivel 1. A su vez de las organizaciones del nivel 1 contiene dos sub-organizaciones que se ocupan a su ve de otras partes mas reducidas del entorno anterior (nivel 2). Atenuadores y ampplificadores segundo grupo direcciones posibles pasos para hacer frente a la variedad se (complejidad) acta bsicamente en una dimensin que podemos considerar horizontal en la que se dispone de otro conjunto de mecanismos para el manejo de la complejidad. En esta dimensin se encuentran los componentes existentes en un determinado nivel, que son bsicamente tres formados por: el entorno, la propia organizacin y el equipo directivo de dicha organizacin. Una vez ms la variedad existente en el entorno se (clientes, mercados, productos, competencia, ideologas, legislacin, e que se. Cierra parntesis es mucho mayor que la disponible dentro de organizacin y la de esta organizacin a su vez es mucho mayor que la disponible en el equipo directivo. Para cumplir con la ley que has mi antes mencionada necesitamos mecanismos que hagan posible el equilibrio entre ellos, es decir que cada uno de los componentes sea capaz de abordar la complejidad se (variedad) que le afecta. Estos mecanismos son, por una parte, los a renovadores de variedad y, por otra los amplificadores de variedad. Los primeros seleccionan, entre la inmensa variedad existente en el entorno, solamente aquella que es relevante para nuestra organizacin, entendiendo por tal la relacionada con aspectos a los que el sistema se (la organizacin se cierra parntesis deber hacer frente para mantener su su viabilidad. Un ejemplo de arte innovador sera la seleccin, como mercado objetivo de la empresa, de una nica zona geogrfica limitada en el espacio. A diferencia de los atenuadores que reducen la variedad, los mecanismos amplificadores lo que en lo que nos van a permitir es amplificar la capacidad de la organizacin se (por ejemplo mediante la utilizacin de medios publicitarios de amplia difusin) para desplegar ms capacidad frente al entorno o la capacidad de los propios directivos de la empresa hacia la propia empresa u organizacin (mediante mecanismos como la delegacin, el que se.. Si utilizamos a modo de ejemplo las empresas de comunicacin (es prensa, televisin, en que se. Un caso de amplificador de uso creciente es el formado por los propios destinatarios de la informacin como pueden ser los lectores de prensa digital que redirigen la noticia otras personas (amigos, familiares, etc) con los que con parte la noticia y estos a su vez pueden hacer lo mismo re dirigindola a otros y as sucesivamente (ALMUA, SE., PREZ ROS J. et al, 2008, P. 253 -265). Estos efectos generados por una nueva forma de utilizacin de las tecnologas constituyen autnticos amplificadores que

hacen que una noticia puede llegar a un nmero destinatarios muy superior al que puede lograr el medio iniciador de la noticia (por ejemplo el peridico que la public). En la figura uno. Tres podemos ver como una representacin de la organizacin insertada en en un entorno en el que opera. En la figura uno. Cuatro mostraremos a su vez el mananget o equipo directivo de la organizacin como parte de dicha organizacin y ste a su vez insertada en el entorno en el que desarrolla su actividad.

Figura uno. 3:1 una organizacin en su entorno to figura uno. Cuatro: la direccin que gobiernan la organizacin embebida en ella y esta en su entorno. En la figura uno. Cinco se muestran los tres elementos (entorno -operaciones -mana Manangement) separados para facilitar la es y acciones relativa a sus interrelaciones que adems adelante figura uno. 5:1 sistema empresarial u organizativo: entorno organizacin (operaciones) y direccin(Management) un aspecto importante tener en cuenta es que no toda la variedad relevante de ser atendida por organizacin ya que una parte de ella puede ser absorbida entre elementos de el propio entorno (es lo que sucede por ejemplo cuando los concesionarios de automviles resuelven cuestiones tcnicas con los compradores en lugar de los propios fabricantes) de modo que la organizacin slo deber ocuparse de la de dominada por espejo (1989) variedad residual(figura 1.6).

Figura 1.6: variedad residual un adecuado diseo de los mecanismos mencionados, en la dimensin vertical a travs del desdoblamiento de la complejidad y, en la dimensin horizontal mediante los mecanismos atenuados y amplificadores de la variedad, nos ped permitir enfrentarnos a la complejidad en mejores condiciones. La diversidad de herramientas al alcance los directivos para hacer frente a la complejidad (variedad) y sus formas de utilizacin forman parte de lo que ver ha denominado ingeniera de ingeniera de la variedad, y son parte especial del trabajo de los directivos de cualquier clase de organizacin (figura uno. Siete) figura uno. Siete: amplificadores y aterradores entorno -organizacin -direccin. Dimensin horizontal

Teorema de Conant-Ashby un tercer componente de la seo se refiere a los modelos utilizados por los tomadores de decisin(ejemplo. Directivos) para abordar los problemas a los que se enfrenta sobre los que tendr que decidir y actuar para dos. Estudiarlos, generar alternativas posibles, valorarlas, elegir, implantar una o varias de ellas y sin realmente vigilar que efectivamente funcionan, no slo en varias de ellas y finalmente vigilar que efectivamente funcionan, no slo en un momento dice inicial sino a lo largo del tiempo. La necesidad de modelos adecuados y haba sido puesta de manifiesto, como seal anteriormente por (Conant/Ashby 1970) en el famoso teorema que lleva su nombre. En este teorema derivados vida directamente de la ley de has mi se establece que un buen regulador de un sistema debe ser un modelo de sistema. Si los directivos pretenden regular, es decir gobernar su organizacin o empresa debern disponer de modelos adecuados de ellas. La calidad de su trabajo va a estar condicionada por la calidad de dichos modelos que, a su vez han de poseer variedad requerida por el problema que estn tratando que resolver. En este sentido el modelo ciberntico y en particular el MS B qu detallar ms adelante consider que constituyen una herramienta adecuada para realizar dicho trabajo. La finalidad ltima del MS de es ayudar a los directivos (tanto de instituciones pblicas como privadas) a disear nuevas organizaciones o a diagnosticar organizaciones y existentes con el objeto de asegurar su viabilidad veamos el significado de este trmino. Viabilidad.

Por viables entiende la capacidad de un sistema (organizacin, empresa,etc.) para mantener su existencia independiente (es decir de sobrevivir) a lo largo del tiempo y ello a pesar de los cambios que se vayan produciendo en el entorno (incluso aunque stos no hayan sido previstos). El trmino usado habitualmente en medicina para referirse al feto a partir del momento en el que ya es capaz de mantener su existencia separada de la madre, siempre para reflejar una misma calidad en las por en las organizaciones o sistemas en en general. El vocero tiene una identidad diferenciada de su madre y, en el caso de las organizaciones, de otras organizaciones. El elemento evidentemente los lazos de nuevos es con su madre familia, TSE. Se mantendr a lo largo de su vida, a pesar de tener una identidad separada.

Lo mismo se puede decir de una organizacin o empresa. El mantenimiento de esA identidad pasa por lograr, mediante procesos regulador que abarca toda la organizacin, la supervivencia de esta, es decir el mantenimiento de su identidad, mediante procesos de aprendizaje, adaptacin y evolucin. Este concepto de identidad de ser entendido en un sentido que va ms all de la simple supervivencia de la organizacin ya que se trata de asegurar la viabilidad ms all de la supervivencia (schwaninger 2006. P.65). Con esto lo que se quiere expresar es que la organizacin podr experimentar transformaciones tanto radicales como, por ejemplo, cambiar de sector de actividad que pueden significar la desaparicin de una determinada materializacin de la organizacin para pasar a otra radicalmente distinta, pero manteniendo a pesar de ello su identidad. El ejemplo de la popa que se transforma en la mariposa nos da la idea de lo radical que puede llegar a ser un cambio de materializacin que conserva la identidad (el efecto es el mismo, aunque sus dos formas fsicas, medios vitales,etc, sean radicalmente distintos). Control intrnseco.

La ciberntica trata como he mencionado, del gobierno del sistema se (organizacin) que venga al caso, es decir de controlar su funcionamiento de modo que dicho sistema sea autosostenible, independientemente de los cambios que se vayan los produciendo en su entorno. El mejor tipo de control en el sentido ciberntico es el que est incorporado al propio proceso de salirse de control, ya que en este caso el control es instantnea. Se trata de lograr de lograr un control intrnseco. Dentro de la propia organizacin y dentro de sus propios procesos debemos tener incorporado los mecanismos que, al detectar se (a ser posible instantneamente se cierra parntesis cualquier desviacin con relacin al comportamiento deseado, debiera intervenir para reconducir la situacin. El concepto de control intrnseco intrnseco y est muy directamente relacionado con otros componentes de la ciberntica como son el concepto y Concepcin recursivo de los sistemas viables, la disponibilidad de informacin en tiempo real real y la redundancia del potencial de mando. Dos ellos estn relacionados con el propsito de lograr un control sistmico de la organizacin, que implica entre otros aspectos la ubicacin de los puntos de decisin y actuacin lo ms cerca posible de donde se produce la informacin y la necesidad de intervenir. Los conceptos utilizados en la literatura sobre teora de la organizacin y direccin conocidos como en como Armenta, es decir dotar de mayor capacidad de decisin y actuacin la componentes de la organizacin o comillas diseo de estructuras organizativas ms horizontales comillas, es decir acortar acortamiento de las cadenas de mando para acelerar los procesos de decisin y actuacin, no deja de ser casos particulares y drsticas simplificaciones de los conceptos cibernticos aludidos.

A su vez el concepto de control intrnseco est tambin profundamente relacionado con la finalidad de amplificar la variedad se (ley de has mi) de la direccin que gobierna la organizacin. Si esta utiliza plenamente su potencial mediante la activacin de la capacidad de todo su personal ubicado en sus diferentes niveles organizativos, estar mejor preparada para cumplir con sus finalidad de modo estable a lo largo del tiempo, es decir ser viable. Para ello debera estar diseados tanto los procesos como los sistemas de informacin y los canales de comunicacin, as como la propia estructura recursiva de la organizacin para porder abordar la complejidad se (variedad) total. Relacionados con el concepto de control intrnseco se encuentra tambin el concepto debido a ashby de ultra estabilidad. Y ya se seal anteriormente que lo que se pretende con la aplicacin de los principios de la ciberntica organizacional es lograr que la organizacin se (sistema) que queremos disear o gobernar sea viable, es decir que sea auto sostenible o capaz de sobrevivir, del mismo modo que un ser humano es viable cuando es capaz de sobrevivir fuera del tero. Esto no quiere decir que sea totalmente independiente se (ya que nada lo es se cierra parntesis sino que es autnomo dentro de los lmites definidos en los trminos de su propia fisiologa. Esta capacidad de supervivencia pasa por ser capaz de hacer frente a los cambios que necesariamente se irn produciendo en el entorno en el que se operan la organizacin se (sistema). Pero algunos de estos cambios eran desconocidos imprevisibles. Como lograr entonces que nuestro sistema se (organizacin) pueda ser capaz de reporto responder a ellos y sobrevivir? La respuesta est en el diseo de sistemas ultra estables. Se trata de incorporar en el diseo los sistemas de deteccin de cambios que el propio sistema considera como seales de alerta para su supervivencia y que al activar se ponga en marcha los mecanismos de emergencia previamente incorporados en su propio diseo. Se puede considerar que un sistema es ultra estable cuando es capaz de recuperar su estado normal de funcionamiento despus de haber sido alterado de una forma no previsible por el diseador del mismo. Informacin en tiempo real.

En el apartado anterior he mencionado la conveniencia del control intrnseco. Para que ste pueda materializar es necesario evidentemente que las diferentes funciones del sistema se (u organizacin se cierra parntesis dispongan de la informacin en el momento preciso para decidir y actuar. Muchas de estas decisiones y acciones requieren de informacin en tiempo real. El hecho de que la informacin llegue al punto de decisin con retardo puede hacer que sta sea inservible o, lo que es peor, contraproducente. Pensemos en lo que le pasara ser humanos el organismo tuviese que tomar decisiones

relacionados con su funcionamiento se (por ejemplo desplazarse se cierra parntesis con informacin retardada. Imaginemos por ejemplo, lo que sucedera si cuando obedecemos a cruzar una calle con trfico, la informacin que utilizasemos se (sobre el nmero de coches, su sentido de circulacin, velocidad,etc.) tuviese simplemente algunos segundos de retraso. No digamos ya si ste fuese de minutos u horas. Evidentemente el ser humano no sera viable en ese entorno. De modo similar, y el caso de las organizaciones, es fcil imaginar los efectos que pueden producirse cuando le inform informacin usada no es informacin en tiempo real. Segn el tipo de decisiones de que se trate de las consecuencias para la organizacin puede ser muy negativas o incluso letales.

Cuando revisemos el modelo de sistema viable y sus requerimientos de informacin, tendremos ocasin para reconocer la actividad dicho modelo como marco conceptual de referencia para el diseo y gestin de los sistemas de informacin en las organizaciones. El requisito ahora mencionado de informacin en tiempo real habr que ser tenido en cuenta para identificar qu funciones y decisiones no requieren de modo que se incorpore en los requisitos de diseo y gestin.

Redundancia del potencial de manto. " La autoridad no radica en las cadenas de mando sino en la relevancia de la informacin". Otro aspecto tambin directamente relacionado con la disponibilidad de informacin para la adecuada toma de decisiones es el principio ciberntico conocido como redundancia del potencial de manto. Este concepto fue formulado por el ciberntico americano cuales ms puros y hace referencia la capacidad para tomar el control de una determinada situacin en un momento dado por un subgrupo dentro de la organizacin que en ese prosista preciso momento disponga del informacin relevante en relacin con la situacin. El principio de redundancia se (ver de ver 1966 pg. 196) es identificado por von Newman como el truco bsico utilizado por el cerebro humano para lograr procesamientos sociales de las seales se (combinacin de seales) a partir de componentes no fiables se (las propias conexiones entre las neuronas). En trminos de diseo organizativo lo que seala el principio de redundancia del potencial de mano mando es la enorme utilidad y capacidad para tomar decisiones correctas existentes en los subconjuntos de personas constituyentes de la organizacin. Se trata de

que en el proceso de toma de una decisin determinada en un momento dado intervengan las personas de la organizacin que dispongan de la informacin pertinente necesaria en ese momento. Estos subgrupos no tienen por qu coincidir se (de hecho raramente coinciden) con los diseados en los organigramas. El centro de mando, por utilizar el trmino, cambia continuamente en funcin de quin tiene la informacin relevante en el momento requerido. Un centro potencial de mando es en este contexto cualquier conjunto de personas relacionadas por medio de la informacin relevante el caso. Simplemente y para tener una idea de lo que puede significar el concepto comentado pensemos en quin toma realmente una decisin como puede ser la seleccin y adquisicin de un equipo tecnolgicamente muy sofisticado y costoso en una organizacin fij el ingeniero tcnicamente capacidad capacitado para valorar las diferentes alternativas disponibles o el director general encargado de tomar decisiones de aprobar y realizar la compra?. Una vez comprendidos los significados de los conceptos de variedad y viabilidad y dems componentes esenciales de la ciberntica organizacional, as como las implicaciones de la ley de as y del teorema de con al has mi, estamos ya en condiciones de adentrarnos en el modelo de sistemas viables. Pero antes de desmenuzar sus principales elementos veamos cul ha sido su gnesis. Para ello mostrar parte del discurso de laudatio de ese da se (Prez Ros 2001) con motivos investidura como doctor sus---