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Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Fermn Toro Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales Escuela de Relaciones Industriales

Ensayo La Gerencia, Funciones y Objetivos

Autor: Dalther Ramos Charval / V-12942699 Asignatura: Herramientas Gerenciales II Tutora: Lcda. Brbara Vsquez

Septiembre 2012

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).

Funciones de la Gerencia "En primer lugar, un gerente, establece objetivos. Determina cules deben ser los objetivos. Determina cules son las metas en cada rea de objetivos. Decide qu debe hacerse para alcanzar esos objetivos. Hace efectivos estos objetivos comunicndolos a las personas cuyo desempeo se necesita para alcanzarlos. "Segundo, el gerente organiza. Analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en unidades manejables y luego las vuelve a dividir en tareas manejables. Agrupa estas unidades y tareas en una estructura organizacional. Selecciona a las personas que manejarn estas unidades y que realizarn las tareas. "En tercer lugar, el gerente motiva y comunica. Arma un equipo con las personas responsables de las tareas. Lo hace por medio de las prcticas con las que trabaja. Lo hace en las propias relaciones que tiene con las personas con quienes trabaja. Lo hace mediante sus "decisiones sobre las personas" en cuanto a salarios, ubicacin y promocin. Y lo hace por medio de la comunicacin constante, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus colegas. "El cuarto elemento bsico en el trabajo del gerente es la medicin. El gerente establece parmetros - y pocos factores son tan importantes para el desempeo de la organizacin y de cada individuo dentro de ella. Se asegura de que cada individuo tenga a su alcance mediciones centradas en el desempeo de la organizacin en su conjunto y que, al mismo tiempo, se centren en el trabajo individual y lo ayuden a llevarlo a cabo. Analiza, evala e interpreta el desempeo. Como en todas las dems reas de su trabajo, comunica el significado de las mediciones y sus conclusiones a trabajadores, superiores y colegas. "Finalmente, el gerente desarrolla a las personas, incluyndose a l mismo."

Objetivos de la Gerencia Para garantizar el xito deber, como gerente de proyecto, gestionar el alcance con suma precaucin. Implementar un proceso de control de cambios adecuado para incluir propiamente todos los nuevos requerimientos y cambios. Mantener siempre actualizado su plan de proyecto/trabajo, evaluar el progreso del proyecto (planeado vs. real). Identificar las desviaciones del plan y corregir el rumbo del proyecto lo ms pronto posible. No exceder presupuesto Asegurar los costos del proyecto de acuerdo al presupuesto -o en muchos casos, por debajo- no es tarea fcil. Para ello establecer lneas base de presupuesto permitirn comparar y hacer seguimiento en todo momento a la ejecucin de dicho presupuesto. Es muy importante incluir todos los costos relacionados con el proyecto, ya sea de forma directa o indirecta -como son entre otros: personal, equipos, proveedores, materiales. Esto logra que, al establecer el plan de ejecucin -las tareas por hacer- se pueda asociar con mayor certeza un plan de ejecucin presupuestal. No debemos olvidar que es posible balancear el gasto realizado, si para algunas tareas tenemos sobrecosto y para otras ahorro. Satisfacer los requerimientos Este objetivo es intrnseco ya que es por los requerimientos que se defini el proyecto para el cual estamos trabajando o vamos a trabajar. Sin importar cuales sean estos requerimientos, nuestro objetivos como gerentes es garantizar que estos requerimientos se cumplen en un 100%. El truco es garantizar que la informacin detallada de algunos requerimientos es suficiente al inicio de la ejecucin. Si los requerimientos son ambiguos, de seguro existirn diferencias entre las expectativas e interpretaciones, y es ah donde un requerimiento se convierte en todo un subproyecto, lo que en otros trminos en una asignacin de personas o consumo inesperado de recursos. Hacer felices a los clientes Es curioso pero cierto, usted puede terminar su proyecto a tiempo, dentro del presupuesto estimado y habiendo alcanzado el 100% de los requerimientos, y esto no garantiza que el resultado sea un cliente

contento/agradecido. Esto se debe en la mayora de los casos a que los requerimientos no concuerdan con las expectativas, y esto significa desde luego que las expectativas deben ser gestionadas de forma similar a los requerimientos. Para garantizar que el patrocinador del proyecto (sponsor), los clientes y otros interesados (stakeholders) estn contentos al final del proyecto, es vital gestionar y manejar las expectativas de cada uno de forma cuidadosa. Para ello, es importante mantener un contacto regular con ellos, informando sobre el avance. Este informe de avance no puede ser otra cosa ms que real, claro y sencillo de entender. Tambin es importante darles un espacio regularmente para comentar sus dudas e inquietudes. Y, desde luego, es importante poner la cara cuando se presenten problemas, retrasos, o se deban tomar decisiones importantes. La realidad, abierta y honesta, es siempre la mejor herramienta para gestionar las expectativas de los interesados. Mantener un equipo alegre y motivado Para terminar, si ha todos los objetivos anteriores les suma, la idea de lograrlos con un equipo alegre y motivado, no podemos esperar otra cosa que el inters de volver a trabajar juntos en el siguiente proyecto. Y as es como su equipo deber sentirse al final del proyecto. La satisfaccin del equipo es crtica para el xito del proyecto. Mantenga a su equipo de trabajo contento, recompensando sus xitos y reconociendo el esfuerzo. Asigne el trabajo garantizando que aquellos que tienen la responsabilidad de hacer algo, tienen las competencias para hacerlo. Actividades de construccin de equipo (team building) son necesarias para elevar la moral del equipo. Con un equipo motivado y alegre es posible lograr todo objetivo.