Hlio Francisco Corra Lino

APRESENTAO
A disciplina Teoria da Administrao e das Organizaes uma das que impe maiores desafios e dificuldades para o professor. Primeiro devido sua natureza essencialmente terica, segundo por fazer o papel de um curso introdutrio Administrao e finalmente porque tambm possu o papel de colocar o aluno em contato com as principais teorias desenvolvidas na Administrao de suas origens at os dias de hoje. No bastasse tudo isso a disciplina que serve de base para todas as demais do curso, sejam as tericas, as tcnicas e at mesmo as de apoio. Quando comparamos essa disciplina com outras similares em outras disciplinas podemos constatar o grau dessa dificuldade. Na economia temos a disciplina Histria do Pensamento Econmico - HPE, que possui o papel de colocar o estudante de economia familiarizado com os principais conceitos e idias desenvolvidas nas principais teorias econmicas. Tarefa muito difcil dado que mesmo sendo uma disciplina geralmente do terceiro ano, portanto ministrada para um aluno que domina razoavelmente o chamado economes, apresenta um volume grande de matria que envolve uma srie de conceitos extremamente complexos para serem aprendidos. A disciplina Teoria da Administrao e das Organizaes alm de ter o mesmo papel na Administrao que a Histria do Pensamento Econmico tem para a Economia, mais ou menos a mesma quantidade de assuntos para serem estudados e com o mesmo grau de complexidade, uma disciplina de primeiro ano porque alm de tudo isso tambm um curso de introduo a Administrao. Portanto o professor necessita ensinar conceitos fundamentais que so necessrios para compreender as diversas teorias que ele prprio dever ensinas. A conseqncia dessas caractersticas da disciplina que a mesma acaba se constituindo no verdadeiro terror dos cursos de Administrao, pois mesmo com um volume absurdo de matria que leva na maioria das vezes os alunos aos seus limites, o professor sempre acha, com toda razo, que deixou de dar uma enorme quantidade de pontos importantes para a formao dos seus alunos. Esse dilema no possui fcil soluo, como alguns precipitadamente parecem s vezes prontos para indicar. A soluo aparentemente mais fcil seria passar muito rapidamente por aquelas teorias mais antigas ou tradicionais para podermos privilegiar aquelas mais modernas e recentes. O problema que alm do conhecimento ser sempre acumulativo, quando estudamos uma teoria mais antiga alm da mesma, estamos ensinando tambm conceitos importantssimos sem os quais seria impossvel entender algumas das teorias mais atuais. Assim, quando explicamos a teoria da Administrao Cientfica somos forados a explicar tambm conceitos fundamentais para explicar outras teorias como, diviso parcelar do trabalho, racionalizao, padronizao, produtividade do trabalho, mtodo de trabalho, etc. O professor de teoria da Administrao e das Organizaes, portanto, mais do que qualquer outro necessita realizar um esforo enorme quer para motivar sues alunos, quer para dar o mximo de contedo sem, contudo, passar pelos mesmos apenas superficialmente. Esse e sempre ser o nosso papel enquanto educador.

ESTE MATERIAL DE APOIO E SE CONSTITUI NO RESUMO DO QUE EXPLICADO EM AULA NO SUBSTITUIDO O LIVRO DIDTICO.

SUMRIO
** 1.
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

A evoluo da Administrao Introduo Administrao

A cincia e a sua evoluo As trs reas da cincia Conceito de organizao Conceito de Administrao O estado atual da Teoria Geral da Administrao Perspectivas da Administrao Funes do administrador Habilidades do administrador Os nveis da Administrao Antecedentes histricos da Administrao

1.11. A influncia dos filsofos no pensamento administrativo **** Exerccio 1 ** As escolas do pensamento administrativo 2. 2.1.
2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.1.8.

ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO: Taylor, Ford, Fayol e Weber A teoria da Administrao Cientfica
Introduo Conceitos Organizao racional do trabalho ORT Os princpios da Administrao Cientfica A teoria motivacional de Taylor Estrutura funcional Princpios bsicos de Henry Ford Apreciao crtica da teoria da Administrao Cientfica

**** 2.2.
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5.

Exerccio 2 Escola do Processo Administrativo

Introduo Conceitos Funes bsicas da empresa Funes administrativas Princpios da Administrao segundo Fayol

2.2.6. 2.2.7. 2.2.8.

Estrutura linear Teoria da organizao Apreciao crtica da teoria Clssica

**** 2.3.
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6.

Exerccio 3 Teoria da Burocracia

Origem da teoria da Burocracia Tipos de sociedade e autoridade Caractersticas da burocracia Vantagens da burocracia Disfunes burocrticas Graus de burocratizao nas organizaes

****
3.1.

Exerccio 4
Introduo As origens da teoria das Relaes Humanas A experincia de Hawthorne As funes bsicas da organizao industrial A civilizao industrializada e o homem As necessidades humanas bsicas O ciclo motivacional A moral e o moral Conceito de liderana Organizao ou grupo informal Apreciao crtica da teoria das Relaes Humanas

3. Abordagem Humanstica da Administrao 3.2.

3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11.

**** Exerccio 5 4. Teorias Estruturalista e Neoclssica da Administrao 4.1. Teoria Neoclssica

4.1.2. Conceito de eficincia e eficcia 4.1.3. Centralizao e descentralizao administrativa 4.1.4. As funes do administrador 4.1.5. Apreciao crtica da teoria Neoclssica

**** Exerccio 6 4.2. Teoria Estruturalista

4.2.1. Origens

4.2.2. Conceito de homem organizacional 4.2.3. Tipologia das organizaes segundo Etizioni 4.2.4. Conflitos organizacionais

**** Exerccio 7 5.
5.1.1 5.1.2. 5.1.3. 5.2.

Escola Comportamental
O ciclo motivacional As novas proposies sobre a motivao humana Liderana A teoria dos dois fatores de Herzberg

5.1. As necessidades humanas bsicas

5.3. Teorias X e Y de Mc Gregor

5.4. Teoria Z 5.5. Tipos de superviso segundo Likert 5.6. Tipos de superviso segundo Likert 5.7. O Grid gerancial 5.8. O processo decisorial

**** Exerccio 8 6.
6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6.

Abordagem Sistmica
Principais conceitos da ciberntica Conceito de sistema Caractersticas do sistema Parmetros de sistemas Modelos de sistemas

6.1. Origens da ciberntica

6.6.1. Teoria Geral dos Sistemas 6.6.2. Modelo de Katz e Kahn 6.7. Crtica a teoria dos sistemas

**** Exerccio 9 7.
7.1. 7.2. 7.3.

Administrao da Qualidade: Modelo Japons de Administrao

Qualidade Total, ISSO e Benchmarking Downsizing O modelo japons de Administrao

7.3.1. O sistema Toyota de produo 7.3.1.1. Produo enxuta

7.3.1.2. Produo zero defeito 7.1.3.3. Administrao participativa

** Evoluo do conceito de qualidade **** Exerccio 10 8.

8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.5.1. 8.5.2.

Teoria Contingencialista da Administrao

Ambiente Tecnologia As organizaes e seus nveis Novas abordagens do desenho organizacional Estruturas tradicionais Estruturas atuais

8.1. I ntroduo

8.5.2.1. Estrutura virtual 8.5.2.2. Redes de organizao 8.6. Crticas a teoria da Contigncia

**** Exerccio 11

Teorias da Administrao Professor Hlio Francisco Corra Lino Curso de Comrcio Exterior

A EVOLUO DA ADMINISTRAO
1759 Crescimento acelerado e desorganizado das manufaturas capitalistas, intensificao da diviso parcelar do trabalho. 1776 Inveno da mquina a vapor de James Watt, marco inicial da Revoluo industrial, intensificao da introduo das mquinas no processo produtivo. 1903 - Administrao Cientfica (Frederick Winslow Taylor), nfase nas tarefas e racionalizao do trabalho no nvel operacional. 1909 Teoria da Burocracia (Max Weber), base da Teoria da Burocracia da Administrao, nfase na estrutura e na organizao formal. Modelos Organizacionais Formais e Racionalidade Organizacional. 1916 Teoria Clssica (Henry Fayol), nfase na estrutura, organizao formal, funes do administrador e princpios gerais da Administrao. 1932 Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo), nfase nas pessoas, organizao informal e influncia fatores psico-sociais sobre a produtividade. 1947 Teoria Estruturalista (Etzioni), nfase no ambiente e nas Organizaes formais e Informais. Sistema Aberto. Preocupao com o todo e o relacionamento das partes em um todo. 1951 Teoria dos Sistemas (Ludwig Von Bertalanfly), nfase no ambiente, sistema aberto e na organizao como um sistema total e aberto. 1954 Teoria Neoclssica (Peter F. Drucker). nfase na estrutura, funes do administrador e do processo administrativo. 1957 Teoria Comportamental (Abraham Maslow, Kurt Lewin, Douglas McGregor), nfase no comportamento humao. nfase nas pessoas. Estudo do comportamento dos indivduos. 1972 Teoria da Contingncia (Skinner). nfase na tecnologia, administrao da tecnologia e defesa de que tudo relativo. 1973 Gesto da Qualidade Total, Reengenharia, Terceirizao, Modelo Japons, nfase na qualidade. Administrao Participativa, etc.

1- INTRODUO ADMINISTRAO A disciplina Teorias da Administrao visa colocar os alunos em contato com as principais teorias administrativas desenvolvidas desde 1911, data em que foi desenvolvida a primeira teoria administrativa moderna, at os nossos dias. Entretanto, para facilitar a compreenso sobre questes to complexas como o carter cientfico da administrao, o conceito de objeto de estudo, entre outros, ser fornecida uma breve introduo objetivando colocar a Administrao no contexto da evoluo da cincia como um todo e o papel que a mesma exerce nos dias de hoje. 1.1. A Cincia e a sua evoluo Na antiga Grcia todo conhecimento humano concentrava-se em uma nica cincia chamada Filosofia. Era ela que estudava os astros, os nmeros, a cura das doenas, etc.. No entanto, com o passar do tempo tornou-se impossvel para um nico homem estudar e compreender todo o conhecimento que a filosofia j havia acumulado. Por este motivo, aos poucos, os filsofos foram se especializando no estudo daqueles assuntos do seu interesse e assim lentamente a cincia foi se especializando. As primeiras cincias especializadas estudavam aqueles assuntos que eram mais teis para facilitar a vida dos homens daquela poca, tais como os astros, os nmeros, a cura das doenas, etc. Por isso, entre as cincias mais antigas temos a Astronomia, a Matemtica e a Medicina. fcil perceber que toda cincia possui um assunto ou fenmeno especifico com o qual se ocupa. Este assunto ou fenmeno estudado por cada cincia especializada chamado de objeto de estudo. Desta forma, o objeto de estudo da Astronomia so os astros, da Matemtica os nmeros e da Medicina so as doenas do homem. conhecido como objeto de estudo tambm um fenmeno ou problema qualquer que um trabalho cientfico ir tratar. 1.2. As trs reas da cincia No basta, no entanto, ter um objeto de estudo para que qualquer estudo do homem seja considerado uma cincia. A Astrologia, por exemplo, possu como objeto de estudo os astros, no para conhec-los melhor como a Astronomia, mas para tentar determinar a influncia que esses exercem sobre a vida dos homens. Porm, a Astrologia ao contrrio da Astrologia no considerada uma cincia porque no possu outras caractersticas essenciais para receber essa denominao. Um estudo para que possa ser considerado cientfico necessrio que, alm de possuir um objeto de estudo, que tambm contenha um conjunto organizado de conhecimentos relativos a esse objeto, especialmente obtidos atravs de observaes e experincias segundo um mtodo prprio da cincia. Esse mtodo, chamado de mtodo cientfico, que determinar

como as observaes e as experincias sero conduzidas, alm de determinar tambm como os conhecimentos obtidos devero ser descritos em livros, artigos, etc. Outro aspecto fundamental para que um mtodo seja considerado cientfico, que o mesmo possa ser reproduzido por qualquer outro cientista que, desta forma, pode confirmar se as observaes ou descobertas, feitas por um colega, so de fato verdadeiro ou no. Com o passar do tempo, cada vez mais se tornou maior o nmero de assuntos e problemas que passaram a merecer a ateno do homem e por isso a cincia pouco a pouco foi especializando-se cada vez mais. Logo os cientistas perceberam que algumas cincias relacionavam-se mais de perto com as outras em funo do seu objeto de estudo e tambm por utilizarem mtodos cientficos muito parecidos, possibilitando uma diviso da cincia em trs grandes reas de estudo: 1. Cincias Exatas: agregam cincias que possuem como objeto de estudo assuntos relacionados aos nmeros e a matria bruta, tais como a matemtica, a astronomia, a fsica etc.; 2. Cincias Biolgicas: que agregam cincias que possuem como objeto de estudo tudo aquilo relacionado vida em todas as suas dimenses, como a prpria biologia, a medicina, a botnica etc.; 3. Cincias Humanas: que agregam cincias que possuem como objeto de estudo tudo aquilo que se relaciona com o homem enquanto um ser inteligente, como a histria, a sociologia, a economia etc.. 1.3. Conceito de organizao A Administrao uma cincia relativamente nova, pois surgiu no incio deste sculo, mais precisamente em 1911. No entanto, suas origens so mais remotas j que civilizaes antigas como as da Mesopotmia, Prsia, Egito, China, entre outras, para construrem grandes obras como os Jardins Suspensos da Babilnia, as Grandes Pirmides do Egito e a Grande Muralha Chinesa, tinham que possuir conhecimentos avanados de administrao. Infelizmente este conhecimento perdeu-se com o passar do tempo devido provavelmente s vrias guerras que esses povos passaram ao longo da histria. Como toda cincia a Administrao possu um objeto de estudo, ou seja, as organizaes. O estudo das organizaes importante porque s mesmas sempre influenciaram muito a vida dos homens, principalmente aps Revoluo Industrial, quando o nmero e o tamanho das organizaes cresceram vertiginosamente. Uma das definies mais simples de organizao : um conjunto de pessoas que se unem para atingirem determinados fins ou objetivos. Notem que para existir uma organizao so necessrias duas condies fundamentais: 1. pessoas que se relacionam (unidas); 2. objetivos para serem alcanados

Em relao aos objetivos, esses podem ser comuns ou no. Uma empresa uma forma de organizao cuja principal caracterstica o lucro. Nesta o objetivo o empresrio obter lucro e dos trabalhadores um salrio que garanta a sobrevivncia dos mesmos. Porm, somente se os dois lados participarem dessa organizao podero atingir seus objetivos. Por esse motivo uma organizao sempre esta relacionada com a cooperao. 1.4. Conceito de Administrao Sabendo o seu objeto de estudo fica fcil definir a Administrao enquanto uma cincia. Uma das definies mais simples que a Administrao a cincia que estuda as organizaes com o objetivo de entend-las melhor para ajud-las a atingirem mais facilmente os seus objetivos. importante notar que a Administrao tambm possui uma rea onde se relaciona mais de perto com as outras cincias. Como no existe organizao sem seres humanos, os estudos da Administrao sempre envolvem o homem e por este motivo que ela colocada junto com outras cincias que formam a rea das cincias humanas. Neste sentido, a Administrao relaciona-se mais de perto com cincias como a Economia, a Sociologia, a Psicologia, a Histria, etc.. 1.5. O estado atual da Teoria Geral da Administrao As organizaes so extremamente diferenciadas entre si o que torna o seu estudo muito complexo. Essa diferenciao ocorre principalmente em relao ao tamanho, objetivos e idade que as mesmas possam ter. O mundo das organizaes to rico e variado que os administradores costumam dizer que da mesma forma que no existem duas pessoas iguais, no conseguiramos tambm encontrar duas organizaes idnticas. Assim, podemos notar quando observamos mais de perto esses trs aspectos: 1. Objetivos: as organizaes possuem objetivos extremamente diferenciados pois esses dependem de inmeros fatores para serem determinados, tais como o ramo de atividade, o tamanho, razo social etc.. No entanto, em relao aos objetivos, o que mais as diferenciam se elas possuem fins lucrativos ou no. As organizaes sem fins lucrativos formam um conjunto variado como instituies filantrpicas, algumas fundaes, igrejas,ONGS, o Estado, etc.. J as com fins lucrativos so as chamadas empresas; 2. Idade: esse outro aspecto que diferencia em muito as organizaes, pois temos aquelas que existem h muito tempo e possuem muita tradio e outras que podem ser at muito conhecidas, mas que possuem um perodo de vida relativamente curto se comparado com as anteriores; 3. Tamanho: as dimenses das organizaes tambm as diferenciam muito, pois existem desde aquelas muito pequenas, as chamadas microempresas, at organizaes enormes que renem milhares de trabalhadores e podem ter filiais espalhadas por todo o mundo.

A diversidade do mundo das organizaes obrigou a Administrao desenvolver vrias reas de especializao, criando um vasto campo de trabalho para aqueles que decidiram abraar essa carreira. A atividade do administrador poder ser exercida como Profissional Liberal ou contratado por uma organizao, em cargos nos diversos nveis hierrquicos da empresa. Faz parte de sua competncia elaborar parecer, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessorias, pesquisas, estudos, anlises, interpretaes, planejamento, implantao e controle de trabalhos nas diversas reas tcnicas da Administrao, entre as quais as principais so: - Administrao de Recursos Humanos, envolvendo aspectos como o recrutamento, seleo, admisso e demisso, treinamento, implantao de cargos e salrios; - Administrao de Finanas, efetua o controle oramentrio e dos investimentos, decidindo, por exemplo, em que tipo de aplicao empresa deve investir seu capital de giro; - Administrao de Produo e Materiais, responsvel pela busca da racionalizao do uso de equipamentos, matria-prima e mo-de-obra no setor produtivo; - Administrao de Marketing e Vendas, desenvolve estudos de mercado, para definir o composto mercadolgico, o perfil do cliente, reas de atuao, potencial de vendas, etc. - Administrao da Informao, a mais recente rea da Administrao e envolve todos os aspectos relacionados com a coleta, o processamento e a distribuio das informaes. As grandes reas de especializao da Administrao concentram todo o conhecimento tcnico necessrio para o gerenciamento das organizaes. Entretanto, existe uma sexta rea que se difere das demais por concentrar os conhecimentos tericos, alm de ser a nica que tem o papel de integrar as outras reas. Essa rea conhecida como Administrao Geral e apesar dela envolver todos os aspectos e nveis hierrquicos das organizaes, so principalmente os escales mais elevados que iro ocupar-se com essa rea. Alm de poder atuar em uma das grandes reas especializadas ou como um administrador geral ocupando um posto de direo em qualquer nvel hierrquico, o profissional de administrao pode atuar ainda em outras reas especficas desde que faa um curso com habilitao para esse fim. Um exemplo desse caso o curso de Administrao com habilitao em Comrcio Exterior, que propicia o profissional atuar em qualquer uma das reas da Administrao e tambm em todas as atividades relacionadas com Comrcio Exterior, como cmbio, importao e exportao, logstica internacional, trading, consultoria, compras globais, vendas e marketing globais e outras. 1.6. Perspectivas da Administrao As perspectivas da Administrao para os prximos anos esta intimamente relacionada com as prprias transformaes que o mundo vem passando. As rpidas mudanas tecnolgicas, a globalizao e o convvio com uma diversidade cultural cada vez maior, so os maiores desafios imediatos que devero ser enfrentados pelas empresas. Neste cenrio, o que se espera das organizaes no muito diferente do que se espera daqueles que nelas trabalham, ou seja, a capacidade de se adaptar rapidamente as novas

situaes e de atuar junto a ambientes e culturas diferentes. Desta forma, as empresas necessitam ser reinventadas a todo instante e isso exige a incorporao cada vez mais veloz de novas tecnologias e formas de gesto que possibilitem a adequao constante da organizao s novas realidades medida que essas surgem. Por outro lado, os futuros administradores necessitam se preparar para lidar com as novas tecnologias e formas de gesto, que surgiro cada vez mais rapidamente, bem como necessitam se habilitar para lidar com um universo cultural cada vez mais diverso medida que o processo de globalizao avana. Isso exigir que esses profissionais se conscientizem que a atividade escolar dever se tornar um esforo permanente, bem como o esforo para elevar o nvel cultural, pois sero esses esforos que possibilitaram a insero efetiva no mercado de trabalho. 1.7. Funes do administrador Henry Fayol, um dos pioneiros no desenvolvimento da moderna Administrao, defendeu no incio do sculo XX que administrar era exercer algumas funes. Hoje, est firmado mais ou menos um consenso entre os administradores que o trabalho do administrador constitudo das seguintes funes: - Planejamento: prever para fixar os objetivos e elaborar a estratgia que possibilite que esses sejam atingidos; - Organizar: criar ou mexer nos recursos humanos e materiais com a finalidade de adequar esses da melhor forma possvel para que os objetivos sejam atingidos; - Dirigir: orientar os esforos coletivos em direo aos objetivos e ao mesmo tempo harmoniz-los, fazendo que o trabalho de um ajude o do outro e no atrapalhe; - Controlar: verificar constantemente se tudo esta ocorrendo conforme o planejado e as ordens dadas e, caso contrrio, tomar as aes corretivas cabveis. 1.8. Habilidades do administrador A suposio que existe um tipo caracterstico de executivo para cada tipo de funo ou empresa amplamente aceita. Isso ocorre porque o mundo das organizaes to variado, as reas da administrao to diferentes e as atividades relacionadas com cada funo do administrador to grande, que impossvel um administrador dominar com a mesma competncia todas essas varveis. Por esse motivo, a experincia profissional (conhecimento emprico) costuma ser um elemento muito importante para o sucesso profissional do administrador. Entretanto, no a experincia o nico fator determinante do sucesso. O bom administrador parece unir a experincia algumas habilidades. Apesar de no existir um consenso de quais seriam essas habilidades, hoje um grande nmero de autores defendem que trs seriam as principais habilidades ou conhecimentos que o administrador necessita dominar: - Tcnicas: o domnio que o administrador possui sobre a rea tcnica que ele resolveu atuar, cujas principais, como j vimos, so a Administrao de Recursos Humanos,

Administrao Financeira, Administrao de Produo e Materiais, Administrao de Marketing e Vendas, Administrao da Informao; - Humanas: so habilidades que facilitam os relacionamentos com outras pessoas, como a capacidade de trabalhar em equipe, liderana, facilidade de comunicao, aceitar a subordinao, etc.. - Tericas e culturais: o domnio que o administrador deve ter sobre as teorias que foram desenvolvidas para ele exercer suas funes da melhor forma possvel, e que esto contidas, como j vimos, na rea de Administrao Geral. Alm do conhecimento terico o administrador dever ter um elevado nvel cultural. Cultura o domnio de uma srie de conhecimentos variados e a vivncia de uma srie de experincias que possibilitam para o indivduo, entre outras coisas, interagir mais adequadamente com outros indivduos e com culturas diferentes. Essas habilidades, no entanto, no so usadas da mesma forma e com a mesma intensidade por todos os administradores, pois a utilizao das mesmas ir variar de acordo com o nvel hierrquico que se ocupa. A superviso utiliza muito conhecimento tcnico, um pouco de habilidade humana e, muito pouco, sua formao terica e cultural. A gerncia utiliza essas trs habilidades mais ou menos na mesma proporo. Finalmente, a direo usa pouco conhecimento tcnico, bastante habilidade humana, e muito sua formao terica e cultural. A figura abaixo ilustra as exigncias do mercado de trabalho de acordo com a posio que o profissional ocupa na hierarquia
Habilidades Tcnicas Habilidades Humanas Habilidades tericas e Culturais

Direo

Gerncia

Supervisor

1.9. Nveis de administrao

Um aspecto fundamental relacionado com a Administrao a chamada hierarquia. Essa determina como ocorre a subordinao entre as unidades e as pessoas que trabalham nessas unidades em uma organizao. As empresas, dependendo de inmeros fatores, podem ter um nmero maior ou menor de nveis hierrquicos, porm trs so os nveis bsicos que orientam toda ao administrativa: - estratgico: o nvel mais elevado e de responsabilidade da direo porque atinge toda a organizao e feita, geralmente, visando o longo prazo; - ttico ou administrativo: o nvel intermedirio cuja responsabilidade dos gerentes e envolve os departamentos, visando o mdio prazo; - operacional: o nvel mais baixo e de responsabilidade dos chefes e supervisores. Abrange as tarefas e pessoas, visando o curto prazo. 1.10. Antecedentes histricos da Administrao O homem um ser social, isso significa que ele necessita viver com outros seres humanos para desenvolver-se e manter o seu equilbrio psicolgico. Assim, pode-se afirmar que as organizaes nasceram com o prprio homem j que a tribo foi primeira forma de organizao criada pela humanidade. Podemos considerar a tribo como uma espcie de Estado primitivo que possibilitou a humanidade viver em sociedade nos seus primrdios. Entretanto, com o passar do tempo, a tribo foi evoluindo para formas de organizaes mais complexas, primeiro com a cidadeestado, que surgiu na Mesopotmia, depois atravs de verdadeiros pases como Egito e Prsia. Todas essas civilizaes antigas deviam ter conhecimentos administrativos avanados, pois seria impossvel s mesmas terem construdo grandes obras como as Grandes Pirmides do Egito, os Jardins Suspensos da Babilnia, a Grande Muralha Chinesa, entre outras, sem esses conhecimentos. Infelizmente esses conhecimentos perderam-se no tempo e s temos essas grandes obras para testemunharem que eles existiram. Apesar de terem conhecimentos administrativos avanados, eram poucas as grandes organizaes que existiam na Antigidade. Basicamente naquela poca essas eram trs que influenciavam a vida de um grande nmero de pessoas: o Estado, a organizao religiosa e a organizao militar. Essas organizaes regiam a vida de todas as pessoas daquela poca e , como veremos a seguir, continuaram durante muito tempo como as nicas grandes organizaes. Esse cenrio s alterou-se quando em 1776, James Watt, inventou a mquina a vapor e provocou a chamada Revoluo Industrial. Esse foi um evento de tal monta que as mudanas nas estruturas econmicas, sociais e poltica por ela provocada em um sculo foram bem maiores do que aquelas que ocorreram nos mil anos anteriores. O enorme aumento da produtividade propiciado pelas mquinas provoca uma verdadeira corrida na busca por meios de produo mais eficientes que permitissem os empresrios enfrentassem a concorrncia. Apesar, que desde seu inicio, ela j ter provocado profundas modificaes na vida das pessoas o seu auge s ocorreria no sculo XIX, sendo que os estudiosos costumam dividi-ia cm duas fases: 1. 1780 a 1860, fase do carvo e do ferro;

2. 1860 a 1914, fase do ao e da eletricidade. A Revoluo Industrial possibilitou que houvesse um enorme desenvolvimento nos meios de produo (ferramentas, mquinas, instalaes, etc.). A mquina ajudava a produzir outras mquinas cada vez mais eficientes. Uma das primeiras conseqncias desse processo foi que a utilizao de melhores equipamentos na agricultura que provocou uma nova onda de pessoas do campo em direo as cidades, de propores muito maiores do que quela provocada com a introduo do capitalismo na agricultura, constituindo-se, talvez, no primeiro episdio de desemprego em massa provocado pelo avano tecnolgico que a humanidade conheceu. Essa massa de desempregados, no entanto, acabaram sendo absorvidos pelo setor industrial que crescia em um ritmo frentico. Com a intensificao do processo de mecanizao, aqueles empresrios que conseguiam modernizar sua indstria mais rapidamente que os demais crescia tambm mais rapidamente eliminando concorrentes e possibilitando o desenvolvimento das primeiras empresas que passaram a reunir milhares de trabalhadores debaixo do mesmo teto. Cresce igualmente a busca por novos processos de produo e novos produtos o que contribui decisivamente para que o nmero de novas organizaes se multiplicasse rapidamente. O resultado final desse processo que no final do sculo XIX as organizaes j envolviam quase todos os aspectos da vida humana. Como vimos, no final do sculo passado, as organizaes tinham atingido um nmero elevadssimo, alm de algumas dessas j terem adquirido dimenses gigantescas possibilitando o aparecimento dos primeiros oligoplios e monoplios. Um oligoplio aquela situao do mercado onde um pequeno nmero de grandes empresas controla um determinado mercado, como a indstria de leite em p e a indstria automobilstica no Brasil. J um monoplio a situao do mercado onde uma empresa a nica fornecedora de um determinado bem ou servio, como o caso da Petrobrs no refinamento do petrleo. Data desta mesma poca, final do sculo XIX e incio do sculo XX, as primeiras leis criadas nos paises desenvolvidos que visavam restringir o poder dos oligoplios e, ao mesmo tempo, tentavam impedir o surgimento de monoplios, a chamada lei antitruste. Os pases tentam restringir o poder dos oligoplios com medo que esses se transformem em trustes ou cartis. Um truste quando empresas oligopolistas que atuam num mesmo mercado fazendo acordo para que os preos de um dado produto ou servio suba artificialmente J um cartel a mesma coisa que um truste com a diferena que esse termo geralmente utilizado para indicar que essa manipulao de preos esta ocorrendo no comrcio internacional e no mercado interno de um pas, como foi o caso dos pases produtores de petrleo, nos anos 70, quando criaram um cartel chamado OPEP. Os monoplios, por sua vez, so proibidos na maioria dos paises, salvo raras excees, por motivos bvios, pois os mesmos possuem facilidades maiores ainda de manipularem preos. A multiplicao e o crescimento rpido das organizaes foram tornando a velha administrao feita atravs da tentativa e do erro (empiricismo) cada vez mais imprpria para o gerenciamento das organizaes modernas. Essa deficincia e os baixos salrios tornaram os conflitos entre o capital e o trabalho (empresrios e trabalhadores) cada vez mais violentos nos EUA e Europa, no final do sculo XIX e incio sculo XX. Assim, cada vez mais urgente necessidade do desenvolvimento de uma cincia que estudasse as organizaes para ajudar as mesmas a atingirem mais facilmente seus objetivos. Essa cincia surgiria em 1911,

quando Frederiek Winslow Taylor, publicaria seu famoso livro Os Princpios da Administrao Cientfica que considerado o marco inicial da Administrao moderna. 1.11. A influncia dos filsofos no pensamento administrativo As influncias filosficas mais antigas no pensamento administrativo encontram-se na antiga Grcia, onde filsofos como Plato e Aristteles, deixaram contribuies para o pensamento administrativo do Sculo XX. O primeiro preocupou-se com os problemas de natureza poltica e social relacionados ao desenvolvimento do povo grego e o segundo impulsionou o pensamento da Filosofia e no seu livro Poltica estudou a organizao do Estado. Outros filsofos que tambm deixaram importantes contribuies para a formao do pensamento administrativo foram: Francis Bacon (1561 1626): filsofo e estadista ingls, considerado um dos pioneiros do pensamento cientfico moderno, fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, do especfico para o geral, neste sentido criou a base do princpio administrativo da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes: filsofo, matemtico e fsico francs, considerado fundador da Filosofia Moderna. Descreveu os principais preceitos do seu mtodo filosfico, hoje conhecido como mtodo cartesiano. Thomas Hobes: filsofo e terico poltico ingls, defendeu que o Estado surge para impor a ordem e organizar a vida social. Karl Marx: filsofo alemo props uma teoria da origem econmica do Estado, onde a dominao econmica do homem pelo homem a geradora do poder poltico do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. Neste sentido, a histria da humanidade seria sempre a histria da luta de classes, ou seja, entre exploradores e explorados. Adam Smith: filsofo e economista escocs, considerado o pai da Cincia Econmica moderna e o criador da Escola Clssica da Economia, publicou em 1776 a sua obra Uma investigao sobre a natureza e as causas da riqueza das naes, mais conhecido como A Riqueza das Naes. Beste livro estudou o princpio da especializao dos operrios e o princpio da diviso do trabalho em uma manufatura de agulhas para destacar a necessidade da racionalizao da produo e por esse motivo considerado o principal antecessor da Administrao moderna

EXERCCIO I
1. Qual a origem da cincia? 2. Defina o que um objeto de estudo. 3. Explique porque a cincia dividida em reas. Exemplifique.

4. Qual o objeto de estudo da Administrao e a sua definio? 5. Por que a Administrao considerada uma cincia humana? 6. Defina a Administrao como uma cincia. 7. Explique os principais aspectos que diferenciam as organizaes. 8. Explique cada uma das principais reas tcnicas da Administrao. 9. Qual a rea terica da administrao e explique o seu papel? 10. Quais so as perspectivas da administrao? 11. Explique as funes do administrador segundo os neoclssicos. 12. Quais so as habilidades que o administrador deve ter e como essas so exigidas ao longo da sua carreira? 13. Explique os trs nveis da administrao. 14. A Administrao uma cincia antiga? Explique. 15. Qual o marco inicial da Revoluo Industrial? 16. Qual a importncia da Revoluo Industrial para a Administrao? 17. O que um oligoplio? 18. O que um monoplio 19. Quando surgiu a Administrao moderna e qual foi seu marco inicial? 20. Quem considerado o fundador da Administrao moderna?

As Escolas do Pensamento Administrativo e os Principais Aspectos das Organizaes A partir da criao da teoria da Administrao Cientfica, surgiram posteriormente inmeros autores que contriburam para o desenvolvimento da Administrao atravs da criao de novas teorias. Essas, por sua vez, acabam privilegiam um dos cinco principais aspectos das organizaes ou variveis organizacionais, como destacam autores como Idalberto Chiavenato. Desta forma, possvel associar as principais teorias administrativas com as variveis organizacionais que elas privilegiaram, conforme possvel ver no quadro abaixo.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS E A VARIVEL ORGANIZACIONAL QUE DERAM NFASE

VARIVEL ORGANIZACIONAL
TAREFAS ESTRUTURA

TEORIA
TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA TEORIA CLSSICA TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA TEORIA NEOCLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS, TEORIA COMPORTAMENTAL, TEORIA DO DESENV. ORGANIZACIONAL

PESSOAS

AMBIENTE

CIBERNTICA, TEORIA DE SISTEMAS, TEORIA DA CONTINGNCIA - AMBIENTE

TECNOLOGIA

TEORIA DA CONTINGNCIA - TECNOLOGIA

2- ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO: Taylor, Ford, Fayol e Weber

2.1. A Teoria da Administrao Cientfica A Teoria da Administrao Cientfica surgiu com a publicao do livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, em 1911, de Frederick Winslow Taylor. Por esse motivo Taylor entrou para a histria como o fundador da administrao moderna e, sua teoria, alm de ter

sido a primeira, exerceu forte influncia sobre todas as outras que seriam desenvolvidas posteriormente. 2.1.1. Introduo Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), nasceu na Filadlfia. nos Estados Unidos da Amrica do Norte - EUA. Filho de uma famlia quaker de classe mdia alta, foi educado segundo os princpios rgidos de sua religio, como a disciplina, devoo ao trabalho e cultivo a poupana. Tinha tanto fascnio pelas chamadas cincias exatas, particularmente a engenharia mecnica, chegando a ter mais de cinqenta patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Contrariamente os jovens de sua poca e classe social, ao invs de ir para a Universidade, seguindo o desejo do pai que queria v-lo formado em direito, optou por comear sua vida profissional como um simples operrio, sendo que s se formaria muito tempo mais tarde, aps fazer um curso noturno em engenharia mecnica. Assim, podemos afirmar que trs foram os principais fatores da sua vida pessoal que influenciaram a elaborao da sua teoria: * Sua rgida formao religiosa; * Seu fascnio pelas cincias exatas; * O inicio de sua vida profissional como operrio. 2.1.2. Conceitos Quando estudamos a Teoria da Administrao Cientfica, percebemos que para compreendla necessrio dominarmos alguns conceitos bsicos. Na verdade o domnio desses conceitos necessrio no s para a compreenso dessa teoria, mas tambm de outras que estudaremos mais frente. Esses conceitos so:
Empresrio ou capitalista: o proprietrio dos meios de produo (capital), ou seja, mquinas, ferramentas, equipamentos, instalaes, etc. Entretanto, para que os meios de produo sejam movimentados necessrio que ele compre fora de trabalho. Trabalhador ou proletariado: aquele que no possu nada alm da sua prpria fora de trabalho e se v obrigada a vend-la para o empresrio capitalista e assim garantir a sua sobrevivncia.

Produtividade do Trabalho: um dos mais importantes conceitos utilizado em Administrao. Significa diminuir a quantidade de trabalho contido por unidade produzida. Em outros termos, caso dez pessoas, em oito horas de jornada de trabalho, produzem mil unidades e passam a produzir, nas mesmas oito horas, mil e cem peas. Neste caso, ocorreu um aumento da produtividade porque agora em cada unidade produzida est contido menos trabalho humano que anteriormente. Os Ganhos de produtividade so sempre importantssimos, pois sempre provocam uma reduo nos custos de produo e, obviamente, o aumento dos lucros. As quatro principais maneiras de aumentar a produtividade do trabalho so: a racionalizao, melhoria do mtodo de trabalho, tecnologia e motivao.

Mtodo de Trabalho: a forma como se executa uma determinada tarefa. Racionalizao: a adequao dos meios disponveis para se atingir os objetivos. Tempos Mortos de Produo: so tempos gastos improdutivamente durante a jornada de trabalho, tais como a espera de materiais, regulagens de mquinas, etc.. Jornada de Trabalho: o perodo que o trabalhador ganha para trabalhar. O tempo gasto com atividades, como o almoo, no faz parte da jornada de trabalho porque no so remunerados. Motivao: a disposio do indivduo de empreender aes para satisfazer necessidades. Empirismo: Conhecimentos prticos devidos experincia. (s conhecemos atravs da experincia dos sentidos). Em outros termos, forma de obter o conhecimento atravs da experincia pessoal, da tentativa e do erro. Estratgia: uma das partes do planejamento, determinar quais recursos sero utilizados e a forma que sero utilizados para que os objetivos sejam atingidos. Estratgia de Verticalizao: estratgia de expanso da empresa, onde se procura ampliar a mesma produzindo matrias primas ou componentes necessrios confeco do produto, como no caso de uma indstria automobilstica que procura produzir a maioria das autopeas que entram na fabricao do carro. Esta estratgia muito pouco utilizado atualmente, devido os custos que ela provoca principalmente os administrativos. Estratgia de Horizontalizao: tambm uma estratgia de expanso da empresa, onde se procura expandir a mesma diversificando os negcios dentro do mesmo ramo de atividade, aproveitando todo o conhecimento tecnolgico, do mercado, etc.. o caso de uma fbrica de bolo que passa a produzir pes e bolachas. Essa estratgia continua sendo muito utilizada nos dias de hoje por ser considerada segura. Conglomerado: forma de organizao onde vrias empresas que atuam nos mais diversos ramos de atividades pertencem mesma holding (empresa controladora). Esse tipo de organizao apresenta inmeras vantagens como administraes diferentes para cada ramo de atividade, a possibilidade de adotar estratgias diferentes, etc. Hoje essa forma de organizao muito utilizada.

2.1.3. Organizao Racional do Trabalho O.R.T. A poca que Taylor iniciou sua vida profissional, em uma siderrgica, foi marcada por um forte conflito entre o capital e o trabalho, ou seja, entre os empresrios e trabalhadores. Taylor achava essa situao absurda, pois ia contra toda a sua formao familiar e religiosa. Desta forma, resolveu fazer algo a respeito e acabou formulando o princpio bsico que serviria de base para a elaborao de toda sua teoria. Segundo esse princpio no existem motivos para que empresrios e trabalhadores entrem em atrito, pois s a colaborao

entre ambos os lados pode possibilitar o aumento da produtividade e, conseqentemente, aquilo que mais desejam, ou seja, maiores lucros e maiores salrios. Taylor iniciou seus estudos desenvolvendo a chamada Organizao Racional do Trabalho ORT. Essa, por sua vez, tem como ponto de partida o Estudo dos Tempos e Movimentos, que uma forma de estudar todo e qualquer trabalho fsico e tem como finalidade e descobrir o melhor mtodo de trabalho para cada tarefa especfica. O Estudo dos Tempos e Movimentos constitui-se em decompor qualquer trabalho fsico em seus movimentos elementares possibilitando assim que esses sejam alterados. Depois com o auxilio de um cronmetro, compara-se produo obtida, ao longo da jornada de trabalho, dos diversos mtodos de trabalho obtidos com a modificao dos movimentos at que seja descoberto o melhor, que aquele que possibilita a maior produtividade ao longo da jornada de trabalho. A partir do Estudo dos Tempos e movimentos foi possvel desenvolver o primeiro princpio bsico da ORT, ou seja, existe sempre um mtodo de trabalho mais adequado para executar uma determinada tarefa (padronizao do mtodo de trabalho). Posteriormente Taylor percebeu que esse nico princpio era insuficiente e desenvolveu outros trs, a saber:
Existe sempre um instrumento, mquina ou equipamento mais adequado para executar uma tarefa especfica (padronizao das ferramentas de trabalho); Existe sempre um trabalhador com o perfil fsico e psicolgico mais adequado para executar uma tarefa (padronizao da fora de trabalho); Toda vez que for possvel e economicamente vivel, uma tarefa complexa deve ser dividida em duas ou mais tarefas simples (diviso e especializao do trabalho); Deve-se sempre tentar diminuir os tempos gastos improdutivamente durante a jornada de trabalho, como regulagens de mquinas, espera de materiais, conversa desnecessria, etc. (eliminao dos tempos mortos de produo); Cabe ao supervisor treinar com o mtodo de trabalho adequado o trabalhador, alm de fiscalizar para que esse trabalhe adequadamente, segundo o mtodo ensinado, procurando garantir, de todas as formas, que o trabalhador gasta suas energias apenas com o seu trabalho.

Com a aplicao desses princpios de racionalizao da produo, Taylor pode obter um enorme aumento da produtividade do trabalho e, conseqentemente, aumentar os lucros o que possibilitou tambm o aumento dos salrios. 2.1.4. Os Princpios da Administrao Cientfica de Taylor Taylor dizia que a Administrao Cientfica tinha como finalidade substituir o empirismo pela cincia, a improvisao pelo planejamento, o individualismo pelo trabalho em equipe. Os princpios gerais da Administrao foram criados por Taylor devido a sua grande paixo pelas cincias exatas. Como ele acreditava, sinceramente, que a Administrao era uma cincia exata e como todas as cincias exatas possuem leis, como a lei da gravidade na fsica, ele desejou que a Administrao tambm tivesse suas leis, as quais ele chamou de princpios gerais da Administrao. Esses princpios so parmetros de conduta do

administrador, em outras palavras, um conjunto de regras bsicas que todos os administradores deveriam seguir rigorosamente para terem uma conduta profissional adequada e fazerem bem o seu trabalho. Taylor no foi nem um pouco original na elaborao desses princpios pois a maioria deles foi extrada da experincia de organizaes muito antigas como a Igreja Catlica ou de aspectos que ele considerava importantes em sua prpria teoria. Entre os principais princpios defendidos por Taylor temos: 1. Princpio do Planejamento: substituir a improvisao e o empirismo pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos; 2. Principio do Preparo: em uma organizao todos os fatores de produo devem estar devidamente preparados, ou seja, trabalhadores, mquinas e ferramentas, materiais etc.. Isso evita tempos gastos improdutivamente durante a jornada de trabalho, isto , os tempos mortos de produo; 3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas, s ordens dadas e segundo o plano previsto; 4. Princpio da Execuo: distribuir claramente as atribuies e responsabilidades de cada um para que a execuo do trabalho seja bem feita e mais disciplinada. 2.1.5. A teoria motivacional de Taylor A formao religiosa de Taylor, onde todo homem era visto como um pecador que deveria se redimir perante Deus, principalmente atravs do trabalho, o levou a elaborar uma teoria motivacional que encarava os trabalhadores com extrema desconfiana. Essa teoria, que ficaria conhecida como a do Homo Economicus (Homem Econmico), defende que todo trabalhador vadio, vagabundo, preguio e malicioso, pois trabalham apenas porque temem a fome e desejam conforto material. Desta forma, a nica coisa que motiva os trabalhadores a produzirem mais, segundo ele, a recompensa material e econmica. Essa foi a primeira teoria motivacional da administrao.

2.1.6. Estrutura funcional Taylor foi um grande defensor da estrutura Funcional, essa tem como principal caracterstica subordinao mltipla porque um subordinado possui sempre vrios superiores imediatos sendo que cada um desses tem uma funo (especializao) e a autoridade mxima na mesma. A estrutura Funcional permite a maior vigilncia sobre os trabalhadores e especializao do trabalho possvel e por isso Taylor a defendeu. Atualmente, esse tipo de estrutura raramente utilizado porque costuma causar muitos problemas de conflitos entre os especialistas. A figura abaixo ilustra esse tipo de estrutura:

ILUSTRAO DE UMA ESTRUTURA FUNCIONAL

Supervisor de materiais

Supervisor de manuteno

Supervisor de Qualidade

Trabalhador A

Trabalhador B

Trabalhador C

Trabalhador D

Trabalhador E

2.1.7. Princpios bsicos de Henry Ford A teoria da Administrao Cientfica de Taylor, logo ganhou inmeros adeptos, sendo que sua totalidade era como ele engenheiro. Este o motivo levou a teoria da Administrao Cientfica ficar tambm conhecida como Escola dos Engenheiros. Entretanto, foi Henry Ford que se tornou o mais importante e conhecido precursor da teoria da Administrao Cientfica. Sem dvidas o mais conhecido empresrio norte americano e um dos personagens mais importantes para a Administrao por ter desenvolvido alguns conceitos verdadeiramente revolucionrios. Fundador da Ford Motor Co., foi um dos primeiros empresrios a adotar uma rede de assistncia tcnica e um sistema de concessionrias de veculos. Estabeleceu uma jornada de trabalho diria de oito horas quando, naquela poca, na maioria dos pases europeus e no prprio EUA, essa jornada variava entre dez e doze horas, alm de adotar tambm um salrio mnimo de cinco dlares por dia. Apesar de tudo isso aquela que considerada a maior contribuio de Ford para a Administrao foi o desenvolvimento do conceito de linha de montagem, cuja principal caracterstica o controle do ritmo de trabalho ser feito pela mquina, atravs de uma esteira rolante, que trs o servio ao operrio. A linha de montagem exige a padronizao total do processo produtivo, inclusive do produto final, possibilitando a produo de enormes quantidades de produtos padronizados, ficando difcil identificar quando e quais trabalhadores participaram da confeco do mesmo. Devido a isso, foi criado o chamado o nmero de srie. Esse identifica a hora, dia, turno e a quantidade produzida daquela mercadoria, da o termo produo em srie. Isso significa que um determinado produto padronizado esta sendo produzido em massa (em enormes quantidades) e possu de um nmero de srie para ser identificado. Ford ainda foi um dos empresrios pioneiros na utilizao da estratgia de verticalizao e a estratgia da horizontalizao. A primeira significa em diversificar e expandir a empresa,

produzindo matrias primas ou componentes que so necessrios para a confeco do prprio produto. Desta forma, Ford foi expandindo sua empresa procurando produzir a maioria de peas e componentes que eram necessrios para produzir os seus carros. A segunda significa expandir e diversificar a empresa dentro do mesmo ramo de atividade e desta forma aproveitar a maior parte do conhecimento tecnolgico, do mercado, fornecedores, etc. Assim, quando Ford alm de carros passou a produzir caminhes, ele estava adotando a estratgia de horizontalizao. Atualmente a estratgia de verticalizao muito pouco utilizada porque acarreta custos administrativos elevados, sem contar que em momentos de crise a mesma acaba atingido a organizao no seu todo independentemente daquilo que esta sendo produzido. A soluo para esse problema foi s empresas se organizarem na forma de conglomerados, onde vrias empresas com administraes independentes e produzindo produtos de ramos de atividade tambm diferentes, so controladas por uma empresa (holding). Desta maneira, em caso de crise em uma das empresas do conglomerado as demais possuem maiores chances de no serem atingidas, sem contar outras vantagens como a reduo dos custos administrativos. J a estratgia de horizontalizao continua sendo muito utilizada nos dias de hoje por ser a forma mais segura de expandir os negcios. 2.1.8. Apreciao crtica da teoria da Administrao Cientfica Finalmente, resta falarmos sobre as crticas que foram formuladas contra a teoria da Administrao Cientfica. Apesar de ter sido o fundador da Administrao, isso no livrou sua teoria de receber inmeras crticas promovidas por outros autores, principalmente os chamados cientistas sociais. Entre essas cabe destacar: *O mecanicismo da teoria da Administrao Cientfica A teoria da Administrao Cientfica acusada de ser mecanicista por dois motivos: a) Taylor considerou a organizao como se fosse uma mquina, sendo que o homem seria apenas uma engrenagem desta; b) A teoria da Administrao Cientfica segue uma lgica mecnica do tipo causa e efeito, tpica daquela utilizada pelas cincias exatas;

*A superespecializao do operrio Os crticos afirmam que Taylor levou a diviso e especializao do trabalho a um ponto tal que os trabalhadores se transformaram em verdadeiras extenses das mquinas realizando apenas algumas poucas tarefas repetitivas; *Abordagem Incompleta da Organizao A teoria da Administrao Cientfica acusada de adotar uma abordagem incompleta da organizao tambm por dois motivos:

a) Taylor preocupouse fundamentalmente com as organizaes industriais, deixando de lado outros tipos de organizaes como as comerciais e as agrcolas; h) A teoria da Administrao Cientfica mesmo nas indstrias preocupou-se essencialmente com a produo, deixando tambm de lado outras atividades importantes em qualquer empresa como os servios de escritrio; * Limitao do Campo de Aplicao A teoria da Administrao Cientfica acusada de ter sua utilizao restrita exatamente por ter adotado uma abordagem incompleta, ou seja, como Taylor deu nfase excessiva nos seus estudos a indstria e a produo ela muito difcil de ser utilizada em organizaes comerciais, agrcolas, servios de escritrio etc.

EXERCCIO II
1. Qual o nome completo do fundador da Administrao moderna e da teoria da Administrao Cientfica? 2. Qual o nome da obra que originou a Administrao moderna e a teoria da Administrao Cientfica? Quando foi publicada? 3. Quais foram os trs eventos na vida de Taylor que influenciaram profundamente a elaborao de sua teoria? 4. Explique no que se constitui o aumento da produtividade do trabalho. Exemplifique.

5. Qual a relao entre o aumento de produtividade do trabalho, a reduo dos custos de produo e o aumento dos lucros? 6. Pode ocorrer aumento de produtividade do trabalho com a diminuio da produo? Exemplifique. 7. Quais so as principais formas de aumentar a produtividade? 8. O que significa o termo empiricismo? 9. O que significa o termo racionalizao? 10. Qual o princpio bsico que orientou Taylor na elaborao da sua teoria? 11. Qual a relao entre a definio de organizao e o princpio bsico de Taylor? 12. Qual a utilidade do estudo dos Tempos e Movimentos? 13. Explique o estudo dos Tempos e Movimentos? 14. Quais so os seis princpios da ORT? 15. Por que Taylor criou os Princpios Gerais da Administrao? 16. No que se constituem os Princpios Gerais da Administrao? 17. Quais so os Princpios Gerais da Administrao de Taylor? 18. Como ficou conhecida a teoria motivacional de Taylor? 19. Explique a teoria motivacional de Taylor e diga qual sua utilidade?

20. No que se constitui a estrutura Funcional e por que Taylor a defendia? 21. Qual a principal caracterstica da estrutura Funcional?
22. Qual a importncia de Henry Ford para a Administrao? 23. Qual a principal contribuio de Ford para a Administrao e a principal caracterstica dessa contribuio? 24. Cite outras contribuies de Ford para a Administrao. 25. Explique as estratgias de verticalizao e horizontalizao. 26. Defina o que um conglomerado. 27. Cite as principais crticas formuladas contra a teoria da Administrao Cientfica.

28. Quais so os principais aspectos das organizaes e qual desses aspectos teoria da
Administrao Cientfica privilegiou?

2.2. Escola do Processo Administrativo A teoria Clssica da Administrao surgiu na Frana, em 1916, com a publicao do livro a Administrao Industrial e Geral, de Henri Fayol (1841 1925). Portanto, s cinco anos separam a publicao da principal obra de Taylor dessa outra importantssima obra para a Administrao. 2.2.1. Introduo Henri Fayol, fundador da teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla, atual cidade de Istambul, na Turquia, e faleceu em Paris. Filho de uma rica famlia francesa se

formou com somente 19 anos de idade em engenharia de minas, iniciando sua vida profissional logo em seguida em uma empresa carbonfera e metalrgica francesa onde desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos j era gerente de minas e aos 47 assumia a gerncia geral da empresa. Devido sua formao em engenharia acreditava, como Taylor, que a Administrao era uma cincia exata e, pr isso, tambm utilizou mtodos prprios dessa rea da cincia em seus estudos e pesquisas sobre as organizaes. 2.2.2. Conceitos Alguns conceitos so fundamentais dominarmos para que a teoria desenvolvida por Fayol possa ser compreendida corretamente. Esses conceitos so:

Estrutura: so as partes de um todo que se inter-relacionam para atingir um objetivo. Organizao como Instituio Social: um conjunto de pessoas que se unem para atingirem determinados fins ou objetivos. o objeto de estudo da Administrao. Organizao Formal: planejada, possui existncia jurdica ( registrada em cartrio) e tm regras e regulamentos escritos. Organizao Informal: surge espontaneamente (no planejada), no tem existncia jurdica (no registrada em cartrio) e no tm regras e regulamentos escritos (s orais). rgos de Linha: so aqueles que possuem autoridade, isto , possuem autoridade de comando. Os rgos de linha so aqueles que tomam as decises. rgos de Staff: so prestadores de servios especializados para os rgos de linha e no possuem autoridade de comando. O staff presta consultoria, acessria para os rgos de linha se concentrarem em suas atividades especializadas.

2.2.3. Funes bsicas da empresa Fayol inicia sua teoria afirmando defendia que toda empresa possua as seguintes funes bsicas:
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens das empresas; 2. Funes comerciais, relacionadas com as compras, vendas e permutas (trocas); 3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e o gerenciamento do capital; 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos recursos humanos e materiais da empresa;

5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos etc.; 6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa pairando (flutuando) sempre sobre elas.

Segundo ele, todas as cinco funes bsicas da empresa so igualmente importantes e, conseqentemente, nenhuma empresa pode descuidar de qualquer uma delas. Na realidade, essas funes seriam as grandes reas ou diretorias que qualquer empresa deveria possuir, sendo que bvio que se Fayol vivesse nos dias de hoje provavelmente proporia funes bsicas da empresa diferentes devido evoluo das organizaes. Entretanto, o mais importante a notar que apesar da funo administrativa ser diferente, ela tambm no mais importante que as demais funes, porm difere-se radicalmente das mesmas porque a nica que possu o papel de estabelecer objetivo, o plano geral de ao da organizao, constituir seu corpo material e social, orientar os esforos coletivos em direo aos objetivos, coordenar e harmonizar os atos e esforos e, finalmente, verificar constantemente se tudo ocorre conforme o esperado. Em suma, as funes administrativas so diferentes das demais funes bsicas da empresa por que se distribuem proporcionalmente por toda estrutura hierrquica da empresa, j que essas constituem no prprio trabalho do administrador e por isso so as nicas que possuem o papel de integrar as demais funes.
2.2.4. Funes Administrativas Segundo Fayol as funes administrativas, conhecidas tambm como elementos da administrao e funes do administrador, so cinco a saber: 1. Prever: estabelecer uma idia do futuro para estabelecer objetivos e elaborar o plano geral de ao da organizao; 2. Organizar: constituir o organismo material e social da empresa. Criar e mexer nos recursos humanos e materiais; 3. Comandar: orientar os esforos coletivos em direo aos objetivos estabelecidos; 4. Coordenar: ligar, unir, sincronizar e harmonizar os atos e todos os esforos coletivos. E fazer com que o trabalho de um no atrapalhe o trabalho do outro; 5. Controlar: verificar constantemente se tudo esta ocorrendo conforme o plano estabelecido e as ordens dadas e caso algo esteja ocorrendo de forma no esperada tomar as aes corretivas cabveis.

Essas funes so to importantes para Fayol que ele define a prpria administrao como o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Conhecidas tambm como funes do administrador ou elementos da Administrao, dependendo da forma que so utilizadas podem formar os chamados ciclo ou processo administrativo. O ciclo administrativo ocorre quando estamos criando ou reorganizando uma empresa e, neste caso, as funes administrativas necessitam ser utilizadas exatamente nesta ordem:
ILUSTRAO DO CICLO ADMINISTRATIVO

PREVER

ORGANIZAR

COMANDAR

COORDENAR

CONTROLAR

O processo administrativo a utilizao norma dessas funes no dia a dia da empresa, ou seja, quando no estamos criando e nem reorganizando a empresa podemos utilizar as funes administrativas em qualquer ordem, como ilustra a figura abaixo:
ILUSTRAO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Prever

Organizar

Comandar

Controlar

Coordenar

Fayol defende a existncia de uma proporcionalidade na utilizao das funes administrativas. Segundo ele, essas funes se repartem por todos os nveis da hierarquia da organizao e, portanto, no privativa de sua cpula. Em outras palavras, as funes do administrador so usadas por todos, porm no na mesma proporo. Aqueles que se encontram nos nveis hierrquicos mais baixos, utilizao mais outras funes que no so administrativas (tcnicas e humanas) e aqueles que se encontram nos nveis hierrquicos mais elevados utilizam mais as funes do administrador. A figura abaixo ilustra a proporcionalidade da utilizao das funes administrativas:

PROPORCIONALIDADE DA UTILIZAO DAS FUNES ADMINISTRATIVAS

FUNES DO ADMINISTRADOR - Prever -Organizar

-Comandar -Coordenar -Controlar

DIREO

OUTRAS FUNES NO ADMINISTRATIVAS (TCNICAS E HUMANAS) SUPERVISO

Com o passar do tempo, os vrios seguidores de Fayol tentaram aperfeioar sua teoria e tentaram propor outras funes administrativas que eles consideravam que retratava melhor o trabalho do administrador. Assim autores como Urwick e Guylick, propuseram outras funes ou elementos da administrao. Foi apenas com o desenvolvimento da teoria Neoclssica que aos poucos foi sendo criado um consenso de que quatro funes retratavam melhor o trabalho do administrador do que as cinco funes administrativas propostas originalmente por Fayol. A figura abaixo ilustra comparativamente as funes originalmente propostas por Fayol e as atuais funes do administrador:

Prever PLANEJAR Organizar ORGANIZAR Comandar DIRIGIR Coordenar CONTROLAR Controlar

A principal capacidade do administrador a administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do administrador, mais essa capacidade domina. O administrador para exercer adequadamente suas funes no pode fazer confuses que so muito comuns entre os leigos, principalmente em relao aos termos administrao e organizao. A palavra administrao possui dois significados, enquanto cincia e como trabalho do administrador. Em sua definio como cincia significa o estudo as organizaes para entend-las melhor para poder ajud-las a atingirem mais facilmente seus objetivos. Como o trabalho do administrador exercer as quatro funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) para garantir que a organizao marche em direo aos seus objetivos. A palavra organizao tambm possui dois significados. Enquanto instituio social (entidade criada pela sociedade) ela o objeto de estudo da cincia Administrao. Em outras palavras, um conjunto de pessoas que se unem para atingiram determinados fins ou objetivos, sendo que neste sentido ela pode assumir duas formas:
Organizao Formal: planejada, possui existncia jurdica ( registrada em cartrio) e tm regras e regulamentos escritos. Organizao Informal: surge espontaneamente (no planejada), no tem existncia jurdica (no registrada em cartrio) e no tm regras e regulamentos escritos (s orais).

Organizar tambm significa constituir ou mexer nos recursos humanos e materiais para se atingir determinados objetivos, isto , racionalizar a empresa adequando os recursos disponveis aos objetivos visados. Neste sentido, a organizao uma das quatro funes ou trabalho do administrador. Portanto em nenhum dos significados da palavra administrao ou organizao elas so sinnimos. A figura abaixo procura ilustrar os significados das palavras administrao e organizao e suas diferenas:
OS SIGNIFICADOS DA PALAVRA ADMINISTRAO E ORGANIZAO

estuda a

Formal

ADMINISTRAO
(cincia)

ORGANIZAO
(objeto de estudo)

Informal Planejamento

ADMINISTRAO
(Funo do Administrador)

Organizao
Direo Controle

2.2.5. Princpios da Administrao segundo Fayol

Fayol tambm acreditava que a administrao era uma cincia exata e igualmente defendeu que ela deveria ter leis. Como Taylor, ele chamou essas regras que os administradores deveriam seguir para fazer um bom trabalho de princpios gerais da Administrao. Ele no foi criativo na elaborao dos seus princpios, sendo que a maioria desses foi copiada de organizaes muito antigas e bem sucedida, como a Igreja Catlica e as organizaes militares. Fayol criou quatorze princpios gerais da Administrao, entre os quais se pode citar como exemplos: . Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; . Disciplina: a obedincia, aplicao e energia no comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; . Unidade de comando: cada subordinado deve receber ordens de um nico superior imediato; . Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenha um nico objetivo. 2.2.6. Estrutura Linear Fayol foi um grande entusiasta da diviso e especializao do trabalho como meio de aumentar a produtividade dos operrios e a eficincia das organizaes. Preocupou-se principalmente com a diviso e a especializao do trabalho ao nvel da estrutura das empresas. Defensor intransigente da estrutura Linear, cuja principal caracterstica o subordinado ter sempre um nico superior imediato. Este tipo de estrutura muito velha, utilizada por organizaes muito antigas e bem sucedidas, como a Igreja Catlica e as organizaes militares. As principais caractersticas da estrutura Linear so: . Diviso e especializao do trabalho: Consiste na designao de tarefas especificas para cada pane da organizao, sendo que cada vez que um trabalho dividido em dois ou mais trabalhos, o resultado a especializao do mesmo. A estrutura linear sempre possui uma diviso e especializao do trabalho em dois sentidos:
1. Vertical, onde temos a diviso e especializao do trabalho a nvel hierrquico; 2. Horizontal, onde temos a diviso e especializao do trabalho em nvel da natureza tcnica do trabalho.

. Centralizao da autoridade: em uma estrutura linear toda autoridade concentra-se no topo da organizao; . Unidade de direo: cada grupo de atividades alm de possuir um s chefe, deve ter um s plano; . Autoridade e responsabilidade: o poder oficializado, ou seja, autoridade o indivduo que tem a capacidade de influenciar outras pessoas porque uma instituio fornece poderes para ele ter essa capacidade. Em uma estrutura linear autoridade acompanhada da responsabilidade, ou seja, uma srie de obrigaes que o indivduo obrigado a assumir em funo do grau da sua autoridade. A figura abaixo ilustra uma estrutura Linear:

EXEMPLO DE ESTRUTURA LINEAR

PRESIDENTE

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE PRODUO

GERENTE FINANCEIRO

GERENTE CONTABIL

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE PRODUO

Quando uma organizao cresce a estrutura linear costuma apresentar problemas relacionados com o congestionamento das linhas de comunicao com os nveis hierrquicos mais elevados e com a lentido nas tomadas de decises. A estrutura Linha/staff foi uma tentativa de resolver esse problema atravs da fuso da estrutura funcional com a estrutura linear, com uma predominncia das caractersticas dessa ltima. Na estrutura Linha/staff existe os rgos de staff que prestam servio ou consultoria aos rgos de linha para que esses se concentrem nas suas funes especializadas. A principal caracterstica do rgo de staff que ele no toma decises, s d conselhos para os rgos de linha. No organograma os rgos de staff costumam estar ligado aos rgos de linha atravs de uma linha rachurada, conforme a ilustrao abaixo:
EXEMPLO DE ESTRUTURA LINHA/STAFF

PRESIDENTE

RGO DE STAFF

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE PRODUO

GERENTE FINANCEIRO

GERENTE CONTABIL

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE PRODUO

2.2.7. Teoria da organizao

Fayol concebe a organizao como se essa se resumisse apenas a sua estrutura, ou seja, um todo composto de partes interligadas entre si e que existe para atingir alguns objetivos. Esta concepo muito limitada e mecanicista e por isso pouco contribuiu para o desenvolvimento de uma teoria da organizao mais moderna e atualizada. 2.2.8. Apreciao crtica da teoria Clssica A teoria Clssica da Administrao tambm foi muito criticada. A maioria dessas crticas era muito semelhante quelas recebidas pela teoria da Administrao Cientifica. Essa semelhana das criticas deve-se ao fato de ambos serem engenheiros e portanto de terem utilizado mtodos prprios das cincias exatas em seus estudos. Alis essas duas teorias so consideradas complementares pois, alm de utilizarem o mesmo mtodo de estudo, seus autores adotaram abordagens opostas, ou seja, o que Taylor estudou demais, Fayol estudou de menos e vice e versa. Por esses motivos quem geralmente usa a teoria de um acaba utilizando tambm a teoria do outro. O termo Abordagem Clssica da Administrao geralmente usado para designar que essas duas teorias esto sendo utilizadas como se fossem uma. As principais crticas formuladas contra a teoria Clssica so: - Abordagem incompleta da organizao
Essa teoria acusada de adotar uma abordagem incompleta por dois motivos: 1 Estudou e preocupou-se apenas com as organizaes industriais, deixando outros tipos de organizaes, como as de servios e agrcolas, em um segundo plano; 2. Deu nfase excessiva aos aspectos estruturais das organizaes deixando outros de lado, como as tarefas, as pessoas, a tecnologia e o ambiente.

- Campo de aplicao restrito

Segundo os crticos o campo de aplicao dessa teoria restrito exatamente porque sua abordagem incompleta e isso tambm ocorre por dois motivos: 1. Ela s preocupou-se com organizaes industriais tomando sua aplicao difcil em outros tipos de organizaes como as de servios e agrcolas; 2. Ela deu nfase excessiva estrutura tornando sua aplicao difcil em outros aspectos da organizao como na produo, nos recursos humanos etc..

- Campo experimental limitado

Os crticos acusam Fayol de criar uma teoria sem fazer experincias, pois a nica empresa que podia realiz-las foi naquela em que trabalhou toda a sua vida e mesmo nesta no h indcios de que ele as tenha feito.

- Teoria da Mquina
Os crticos afirmam que Fayol concebe a organizao como se esta fosse uma mquina, onde a estrutura em sua totalidade seria a mesma e suas partes constituintes (departamentos, setores etc.) seriam as peas que a compe. Assim, o problema da administrao seria ajustar bem essas partes (as peas) para que a organizao (a mquina) possa funcionar da melhor forma possvel.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

Teoria Clssica
. Abordagem de cima para baixo; . nfase na estrutura das organizaes; . Mtodos das cincias exatas.

Administrao Cientfica
- Abordagem de baixo para cima; - nfase nas tarefas; - Mtodos das cincias exatas.

ORGANIZAO

O nico grande ponto de divergncia entre a teoria da Administrao Cientfica de Taylor e a teoria Clssica da Administrao em relao o tipo de estrutura que cada uma defendia que as organizaes deveriam adotar. Taylor defendeu intransigentemente a estrutura Funcional porque essa estrutura possibilita a maior especializao possvel e uma vigilncia severa pelos trabalhadores. Fayol acreditava que no se devia mexer naquilo que esta funcionando bem. Segundo ele as organizaes mais antigas e bem sucedidas do mundo utilizavam a estrutura Linear e por isso no havia motivos para propor outro tipo de estrutura. Atualmente so rarssimas as empresas que utilizam estrutura Funcional porque ela tem a forte tendncia de provocar atritos entre os especialistas. J a estrutura Linear continua sendo a mais utilizada principalmente pelas pequenas e mdias empresas. Finalmente as grandes empresas geralmente utilizam a estrutura Linha/staff que costuma corrigir algumas distores que a estrutura linear apresenta em organizaes desse porte.

EXERCCIO III

01. Quem o fundador da Teoria Clssica da Administrao e onde ele nasceu? 02. Qual a origem familiar e religiosa de Fayol? 03. Qual era a formao acadmica de Fayol e como iniciou sua carreira profissional? 04. Quais so as sei funes bsicas da empresa segundo Fayol? Explique-as. 05. Qual funo bsica da empresa difere-se das demais? Explique. 06. Quais so as funes administrativas de Fayol? Explique-as. 07. Como as funes administrativas tambm podem ser chamadas? 08. Faa uma comparao entre as atuais funes administrativas e as propostas por Fayol. 09. Explique o que o ciclo administrativo e quando ele usado. 10. Explique o que o processo administrativo e quando ele usado. 11. Explique a proporcionalidade das funes administrativas. 12. Quais so os significados da palavra administrao? Explique. 13. Quais so os significados da palavra organizao? Explique. 14. Quais so as formas que a organizao como instituio social pode assumir? Explique. 15. Qual a concepo de Fayol da Administrao? 16. No que se constituem os princpios gerais da Administrao de Fayol? 17. Cite cinco exemplos dos princpios gerais da Administrao de Fayol. 18. Qual o tipo de estrutura que Fayol defendia e qual sua principal caracterstica? 19. Explique como ocorre a diviso do trabalho em uma estrutura linear. 20. Cite algumas caractersticas da estrutura Linear. 21. Por que Fayol defendeu a estrutura Linear? 22. O que uma estrutura Linha/staff e onde ela costuma se utilizada? Explique. 23. Qual a teoria da organizao de Fayol? 24. Defina o que estrutura e um rgo de staff. 25. Explique detalhadamente as principais crticas formuladas contra a Teoria Clssica. 26. Explique detalhadamente a relao entre as teorias criadas por Taylor e Fayol. 27. Qual o nico grande ponto de divergncia entre as teorias criadas por Taylor e Fayol?

2.3. Teoria da Burocracia

No inicio do sculo XX, como j vimos, Max Weber, um economista alemo, publicou um livro sobre as grandes organizaes de sua poca. Chamou essas organizaes de burocracia e considerou-as caractersticas de uma nova poca e tpicas deste sculo XX. O aparecimento das burocracias modernas coincidiu com o desenvolvimento do capitalismo graas a vrios fatores, entre os quais: o mercado de mo-de-obra, economia do tipo monetria, o aparecimento do estado nao centralizada etc. 2.3.1. Origens da Teoria da Burocracia partir dos estudos de Max Weber foi desenvolvido, ao redor dos anos quarenta. teoria da Burocracia dentro da Administrao. Quatro so considerados suas origens:

1. A Abordagem Clssica e a teoria das Relaes Humanas eram consideradas teorias

oponentes e contraditrias entre si, que no possibilitavam uma abordagem mais global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Alm disso, a teoria Neoclssica ainda estava sendo construda o que tomava essas duas abordagens como as nicas disponveis para a Administrao;

2. Tornou-se necessrio o desenvolvimento de um modelo racional de organizao que fosse

amplo e ao mesmo tempo aplicvel no apenas nas fbricas, mas as todas as formas de organizao humana e principalmente as empresas;

3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos;

4. A Sociologia da Burocracia desenvolvida por Max Weber e redescoberta pela

administrao, props um modelo de organizao que os administradores no demoraram em tentar aplic-lo na prtica nas empresas. A partir da, surge teoria da Burocracia na Administrao.

2.3.2. TIPOS DE SOCIEDADE E AUTORIDADE Pode-se definir a burocracia como unia forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir o mximo de eficincia possvel no alcance desses objetivos. Segundo Max Weber a burocracia no um sistema social e sim um tipo de poder. Para melhor compreender a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade, a saber:

A) Sociedade Tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e paternalistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc.; B) Sociedade Carismtica: onde predominam caractersticas msticas, arbitrarias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, partidos polticos, nas naes em revoluo etc.; C) Sociedade Legal, Racional ou Burocrtica: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos, etc.

Segundo ainda Weber cada um desses tipos de sociedade corresponde a um tipo de autoridade, a saber: A) Autoridade Tradicional: aquele tipo onde os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas pelo fato das coisas sempre terem sido assim. A autoridade tradicional no racional, pode ser transmitido por herana e extremamente conservador; B) Autoridade Carismtica: quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com o qual se identificam; C) Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica: quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. tipicamente a autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. 2.3.3. CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA A burocracia, segundo Weber, possui as seguintes caractersticas principais: 1. Carter legal das normas e regulamentos 2. Carter formal das comunicaes; 3. Impessoalidade nas relaes; 4. Carter racional e diviso do trabalho; 5. Hierarquia de autoridade; 6. Rotinas e procedimentos estandardizados; 7. Competncia tcnica e meritocracia; 8. Especializao da administrao que separada da propriedade; 9. Profissionalizao dos participantes; 10. Completa previsibilidade do funcionamento.

2.3.4. Vantagens da Burocracia Essas caractersticas proporcionam as seguintes vantagens das organizaes burocrticas:
1. Racionalidade; 2. Preciso; 3. Rapidez; 4. Univocidade de interpretao garantida; 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos; 6. Continuidade da organizao; 7. Reduo do atrito entre as pessoas; 8. Constncia; 9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos; 10. Confiabilidade; 11. Benefcios aos participantes.

2.3.5. DISFUNES BUROCRTICAS As disfunes burocrticas so anomalias de funcionamento da organizao burocrtica, responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. As disfunes burocracia so basicamente as seguintes:
1. Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos; 2. Excesso de formalismo e papelada; 3. Resistncia a mudanas; 4. Despersonalizao do relacionamento; 5. Categorizao como base do processo decisorial; 6. Superconformidade s rotinas e procedimentos; 7. Exibio de sinais de autoridade; 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflito com o pblico.

2.3.6. GRAUS DE BUROCRATIZAO NAS ORGANIZAES

Alvin W. Guldner realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que no h um nico tipo ou modelo de burocracia e sem uma gama enorme e variada de graus diferentes de burocratizao. Assim, existiriam trs tipos de burocracia que podem coexistir em diferentes graus nutria organizao, formando uma situao complexa e um tipo misto de burocracia. Os trs tipos de burocracia OU de comportamento burocrtico so: 1. Burocracia Fingida: onde as normas so impostas de fora, como no caso de regras de no fumar dentro de uma mina por exigncia da companhia de seguro e sem que os empregados e a administrao da empresa discutam sua implantao. Nesse caso essas regras passam a ser no exigidas e sua violao aumenta o status dos infratores; 2. Burocracia Representativa: onde as regras so promulgadas por especialistas ou entendidas cuja autoridade aceita pelos supervisores e operrios. Nesse caso as regras possuem o apoio de todos, pois elas integram e refletem o sistema de valores predominante na empresa; 3. Burocracia Punitiva: onde as regras so impostas pela administrao ou pelos empregados, na tentativa de intimidar a outra parte. Geralmente nesse caso a autoridade e o comando so fortemente realados e a infrao a regra severamente punida.

QUESTIONRIO IV

1. Quais so as origens da teoria da Burocracia dentro da Administrao? 2. Explique os trs tipos de sociedade, segundo Weber. 3. Explique os trs tipos de autoridade, segundo Weber. 4. Cite as principais caractersticas da burocracia. 5. Cite as principais vantagens da burocracia. 6. No que se constituem as disfunes burocrticas? 7. Cite as principais disfunes burocrticas. 8. Explique os trs principais tipos de burocracia. 9. Quem Max Weber?

3- ABORDAGEM HUMANSTICA 3.1. Introduo A teoria das Relaes Humanas, conhecida tambm como Escola Humanstica da Administrao, surgiu nos Estados Unidos da Amrica do Norte - EUA, em meados da dcada de quarenta, com a publicao do livro Os Problemas da Civilizao Industrializada, de George Elton Mayo, em 1945. Essa teoria foi a primeira criada por cientistas sociais, da o nome Escola ou Abordagem Humanstica da Administrao. Elton Mayo (1880-1949), cientista social norte americano de origem australiana, era professor e pesquisador emrito da Universidade de Harvard e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da School of Business Administration. Coordenador da Experincia de Hawthorne, considerado, o criador da Teoria das Relaes Humanas. 3.2. As Origens da Teoria das Relaes Humanas Quatro so os principais eventos que so considerados como aqueles que originaram a teoria das Relaes Humanas:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao: Os protestos dos trabalhadores e seus sindicatos contra a Abordagem Clssica da Administrao, principalmente contra a teoria da Administrao Cientfica, foi um dos principais eventos que demonstraram que a Administrao precisava se livrar dos conceitos rgidos e mecnicos dessa abordagem para adequ-los a padres que fossem de encontro ao esprito democrtico do povo norte americano; 2. O desenvolvimento das chamadas cincias sociais (humanas): No inicio do sculo vinte as chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e sociologia, tiveram um grande desenvolvimento e passaram a se preocupar mais com o estudo do homem e das relaes sociais dentro das organizaes. Vrios dos estudos feitos por esses cientistas sociais acabaram demonstrando a inadequao de vrios princpios da Abordagem Clssica, o que levou alguns socilogos e psiclogos a afirmarem que essa abordagem era muito mais apropriada a pases governados por ditadores, como Mussolini na Itlia, do que para democracias tradicionais como a Norte Americana; 3. O Relatrio Hoxie do Congresso Norte Americano: O Congresso dos EUA resolveu instalar uma Comisso parlamentar de inqurito para investigar as conseqncias da utilizao da teoria da Administrao Cientfica nas empresas daquele pas. Os resultados dessa comisso ficaram conhecidos pelo nome do seu relator, senador Hoxie, onde foi constatado que vrios abusos eram cometidos contra os trabalhadores em funo da teoria criada por Taylor e, por esse motivo, foi feito um apelo aos empresrios desse pas para que essa teoria fosse utilizada com moderao;.

4. As concluses da Experincia de Hawthorne: Essa experincia realizada entre 1927 e 1932, coordenada por Elton Mayo, considerada o principal evento que originou a teoria das Relaes Humanas pois, alm de colocar em xeque alguns dos principais princpios da Abordagem Clssica da Administrao, mostrou toda importncia dos aspectos psicolgicos e sociais na vida das organizaes e, conseqentemente, para o desenvolvimento de uma nova teoria administrativa que levasse esses aspectos em considerao.

3.3. A Experincia de Hawthorne A Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos da Amrica do Norte iniciou alguns estudos, em 1924, com o objetivo de verificar se havia alguma relao entre a produtividade e a iluminao do local de trabalho, conforme os pressupostos tericos clssicos propostos por Taylor e Gilbreth. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos, um dos patrocinadores da Academia Nacional de Cincias, comeou uma experincia em uma empresa que fabricava componentes para equipamentos telefnicos pertencente a Western Electric Company, situada na cidade de Chicago, no bairro de Hawthorne e cujo objetivo era verificar a influncia das condies fsicas do ambiente de trabalho nos nveis de produtividade dos trabalhadores. A experincia de Hawthorne, que foi coordenada por Elton Mayo, teve quatro fases e suas principais concluses foram as seguintes:
1. Em condies normais, os fatores de ordem psicolgicas e sociolgicas exercem uma influncia maior sobre os nveis de produtividade que os fatores de ordem fsica. Essa foi a principal concluso da experincia e inspirou Elton Mayo e elaborar sua teoria; 2. No interior de todas as organizaes formais existem organizaes informais que exercem uma enorme influncia sobre o comportamento dos trabalhadores; 3. O comportamento social dos trabalhadores se apia totalmente no grupo. Na maioria das vezes, os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. Portanto, raramente um trabalhador toma uma deciso importante em relao empresa sem antes consultar o grupo que pertence; 4. Os grupos informais propiciam recompensas ou sanes sociais aos membros do grupo. Isso ocorre porque esses grupos possuem normas e regulamentos que no so escritos mas so do conhecimento de todos os membros do grupo e quando essas normas, regulamentos ou expectativas so frustradas por um membro do grupo este imediatamente punido, atravs de sanes de carter puramente moral e emocional. Da mesma forma, quando um membro do grupo segue rigorosamente as normas, regulamentos ou preenche as expectativas do grupo este gratificado, atravs de recompensas de carter igualmente moral e emocional; 5. Os grupos informais, na sua maioria, possuem lderes informais que exercem uma grande influncia sobre os membros do seu grupo, apesar de que muitas vezes nem esses lideres e os membros do grupo no tenham conscincia da existncia dessa liderana;de 6. O relacionamento dos trabalhadores e a empresa, bem como o nvel de produtividade dos trabalhadores, esta diretamente relacionado com o grau de integrao desses em seus grupos e a perspectiva que esses ltimos possuem em relao a empresa. Assim, quanto maior for a integrao social do trabalhador no seu grupo, tanto maior ser sua disposio de produzir. Por outro lado, quanto melhor for a expectativa dos grupos informais em relao empresa, melhor ser o relacionamento entre os trabalhadores e a mesma e, portanto, maior ser tambm o nvel de produtividade.

A Experincia de Hawthorne foi encerrada em 1932 por falta de financiamento, porm seus resultados tiveram uma enorme influncia sobre a Administrao e foram fundamentais para o desenvolvimento da teoria das Relaes humanas, alm de terem questionado alguns princpios da Abordagem Clssica que at aquela poca eram dominantes. 3.4. As Funes Bsicas da Organizao Industrial A Experincia de Hawthorne permitiu uma nova abordagem das organizaes onde essas surgem como sistemas sociais. Neste sentido, para os defensores dessa teoria a organizao industrial possui duas funes bsicas: 1. Funo econmica: que busca o equilbrio externo e responsvel pela produo de bens e servios; 2. Funo social: que busca o equilbrio interno e responsvel pela distribuio de satisfaes entre seus participantes. Os esforos para atingirem o equilbrio interno e externo devem ser feito simultaneamente pela organizao industrial, ao contrrio do que preconizava a Abordagem Clssica que s visava o equilbrio econmico e, portanto, externo. 3.5. A Civilizao Industrializada e o Homem Uma das preocupaes centrais da teoria das Relaes Humanas foi o que Elton Mayo chamou de o esmagamento do homem pelo inexorvel desenvolvimento da civilizao industrializada. Segundo ele, nas sociedades pr-industriais havia um esprito comunitrio maior, alm uma harmonia com a natureza tambm maior. Entretanto, aps a revoluo industrial, alm de o homem ter se afastado da natureza, ele foi obrigado a tornar-se cada vez mais competitivo para ser considerado um profissional competente e esse esprito entra em contradio com o desejo das organizaes que os profissionais saibam trabalhar cada vez mais em equipe. Portanto, para Elton Mayo, a competitividade que exigida dos profissionais de um lado e a exigncia do esprito de trabalho em equipe do outro, se constitui no maior dilema do homem nas organizaes das sociedades industrializadas modernas. 3.6. As Necessidades Humanas Bsicas A experincia de Hawthorne provou que alm dos fatores econmicos e financeiros, como defendia Taylor, outros fatores tambm eram responsveis pela motivao humana. Isso levou os partidrios dessa teoria defender que todo comportamento humano motivado, ou seja, o comportamento humano decorrncia de necessidades que motivam os indivduos a se comportarem de determinada maneira. Desta forma, as necessidades humanas mereceram uma preocupao especial por parte da teoria das Relaes Humanas. Esta defende que o homem um animal dotado de necessidades que se sucedem conjunta ou isoladamente. Uma vez satisfeita uma necessidade, logo surge outra em seu lugar em um ciclo sem fim. Segundo essa teoria, so as necessidades que motivam o comportamento dos indivduos e essas possuem trs nveis: Necessidades Fisiolgicas

So conhecidas tambm como necessidades vitais ou vegetativas, pois a no satisfao dessas necessidades pode acarretar distrbios fsicos e psicolgicos que, em casos extremos, podem conduzir at mesmo a morte. Essas so de nvel mais baixo e esto relacionadas com nossa sobrevivncia, sendo essa ltima caracterstica responsvel pelo fato dessas necessidades terem a prioridade mais alta. Finalmente, as necessidades fisiolgicas so cclicas, ou seja, periodicamente precisam ser satisfeitas e so comuns ao homem e os animais. So exemplos dessas necessidades: alimentao, sono, satisfao sexual (ligada a preservao da nossa espcie), segurana fsica contra os perigos (necessidade de preservao) etc.; Necessidades Psicolgicas Essas necessidades so exclusivas do homem e so apreendidas e adquiridas ao longo da vida. Este nvel ou estgio aquele que agrupa o maior nmero de necessidades humanas bsicas e as mesmas raramente so satisfeitas totalmente, pois o homem busca permanentemente maiores satisfaes dessas necessidades ao longo da sua vida, fazendo que as mesmas vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Finalmente, essas necessidades so tanto de nvel como de prioridade intermediria, ou seja, encontram-se entre as necessidades fisiolgicas e de auto-realizao. So exemplos dessas necessidades: necessidade de segurana intima, necessidade de afeio, necessidade de autoconfiana, status social, etc.; Necessidades de Auto-Realizao Essas necessidades so frutos da educao, da cultura e situao financeira do indivduo. Como as necessidades psicolgicas, essas necessidades raramente so plenamente satisfeitas, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente e mais sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades, ou seja, o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em continuo auto-desenvolvimento, no sentido mais elevado do termo. provar a si mesmo que til ou capaz de realizar um grande feito. Finalmente, essas necessidades so de nvel mais elevado, porm de prioridade mais baixa. So exemplos de necessidades de autorealizao: escrever um livro, quebrar um recorde, participar de uma grande aventura, fazer uma grande descoberta cientfica etc..

3.7. O Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional um esquema grfico que ilustra como ocorre motivao nos indivduos. A figura abaixo ilustra o ciclo motivacional:
EQUILBRIO
INCENTIVO OU ESTMULO

Interno Externo

SATISFAO OU ELIMINAO DA TENSO NERVOSA

NECESSIDADE OU TENSO NERVOSA AO OU COMPORTAMENTO

O ciclo motivacional parte do princpio que a motivao, no sentido psicolgico do termo, uma tenso nervosa persistente, decorrente de uma necessidade que leva o indivduo a algum tipo de comportamento visando a sua satisfao, ou seja, a eliminao dessa tenso nervosa. Esse ciclo composto das seguintes etapas:
Equilbrio: onde o individuo encontra-se sem necessidade alguma; Incentivo ou estmulo: aquilo que vai interromper o equilbrio e criar uma necessidade. Ele pode ser interno, caso seja uma lembrana, ou externo, caso seja algo percebido pelos nossos sentidos; Necessidade: a tenso nervosa criada pelo estmulo que nos leva empreender uma ao ou ter um determinado comportamento para poder elimin-la; Ao ou comportamento: aquilo que fazemos para eliminarmos a tenso nervosa, ou seja, a necessidade; Satisfao: eliminao da tenso nervosa, o que provoca uma tima sensao; Retorno ao equilbrio: uma vez eliminada a tenso nervosa o indivduo volta para o estgio do equilbrio e inicia imediatamente um novo ciclo.

O processo de substituio ou transferncia, tambm conhecido como processo de compensao, ocorre quando surge uma barreira intransponvel entre as etapas da ao ou comportamento e a etapa da satisfao. Nesse caso a tenso nervosa vai acumulando e o individuo para eliminar a mesma procura satisfazer uma necessidade semelhante quela que no pode ser satisfeita. Assim, quando a necessidade similar satisfeita, junto com a tenso nervosa desta, ele elimina tambm a maior parte da tenso acumulada daquela que no pode ser satisfeita, evitando com isso a frustrao. A figura abaixo ilustra essa situao:

EQUILBRIO
INCENTIVO OU ESTMULO

Interno Externo

SATISFAO OU ELIMINAO DA TENSO NERVOSA

NECESSIDADE OU TENSO NERVOSA

Barreira

AO OU COMPORTAMENTO

NOVA NECESSIDADE

Finalmente, existe ainda o processo de frustrao. Esse ocorre quando o indivduo encontra uma barreira intransponvel, tambm entre as etapas da ao e da satisfao e no consegue compens-la por outra necessidade. Neste caso, a tenso nervosa vai acumulando-se e o indivduo acaba frustrando-se. A frustrao um mecanismo que permite que o indivduo elimine a maior parte da tenso nervosa, da necessidade que no pode ser satisfeita e nem compensada, pela satisfao de outra necessidade similar. A frustrao manifesta-se atravs da apatia (desanimo) ou agressividade, no sendo raro se manifestar tambm atravs da combinao dessas duas condies. A figura abaixo ilustra o processo de frustrao:

EQUILBRIO
INCENTIVO OU ESTMULO

Interno Externo

SATISFAO OU ELIMINAO DA TENSO NERVOSA

NECESSIDADE OU TENSO NERVOSA

Apatia FRUSTRAO Agressividade Barreira Intransponvel

AO OU COMPORTAMENTO

A frustrao um evento normal na vida das pessoas, pois um mecanismo de defesa psicolgica do indivduo, e todos ns passamos milhares de vezes por esse estado no decorrer de nossas vidas. Entretanto, quando o indivduo fica em muito tempo frustrado ou esta se manifesta muito intensamente aconselhvel que o mesmo busque auxilio de um profissional, ou seja, de um psiclogo. 3.8. A Moral e o Moral A teoria das Relaes Humanas preocupou-se muito com o moral porque ele pode alterar muita a produtividade dos trabalhadores. O moral retrata o estado motivacional das pessoas, ou seja, aquelas pessoas muito motivadas possuem o moral alto e, conseqentemente, so mais produtivas. J aqueles com o moral baixo so desmotivados e menos produtivos. Outro aspecto importante, que no devemos confundir o moral com a moral, pois esse ltimo um conjunto de valores sociais que mudam de sociedade para sociedade e conforme a poca. 3.9. Conceito de Liderana Provavelmente o conceito sobre liderana mais simples e mais difundido aquele que diz que essa a capacidade que alguns indivduos possuem de influenciar, em maior ou menor grau, outros indivduos. Assim, quanto maior a capacidade que o indivduo tem de influenciar outros indivduos, maior ser a sua capacidade de liderana e vice e versa. O estudo do conceito de liderana importante para a teoria das Relaes Humanas por dois motivos:
1. A maioria das organizaes informais possui lideres informais e esses exercem uma enorme influncia sobre os membros do seu grupo. Como esses grupos informais exercem um papel fundamental nas relaes dos trabalhadores e suas empresas, fundamental saber identificar esses lideres; 2. As empresas desejam que aqueles que ocupam cargos de confiana como chefes e gerentes, por exemplo, possuam alguma capacidade natural de liderana para que no dependam apenas dos instrumentos institucionais de coero, fornecidos pelas organizaes, para que possam influenciar o comportamento dos seus subordinados. Alis, isso que distingue o conceito de lder do conceito de autoridade, uma vez que esse ltimo tem a capacidade de influenciar outras pessoas principalmente devido aos poderes que uma instituio lhe fornece para esse fim.

A teoria das Relaes Humanas abordou trs teorias que tentaram explicar a liderana:
1. teoria dos Traos de Personalidade; 2. teoria dos Estilos de Liderana; 3. teoria Situacional da Liderana.

Entretanto, nenhuma dessas trs teorias conseguiu explicar de forma totalmente satisfatria o fenmeno da liderana nas vrias situaes que o mesmo pode ocorrer.

3.10. Organizao ou Grupo Informal Devido a enorme influncia que as organizaes informais exercem sobre as organizaes formais essas foram intensamente estudas pela teoria das Relaes Humanas. Como j foi visto, essas organizaes surgem espontaneamente (no so planejadas), no possuem regras e regulamentos escritos e nem existncia jurdica. Quatro so os principais fatores que levam a formao desses grupos:
1. Os interesses comuns; 2. A convivncia forada pela prpria organizao formal; 3. As mudanas de cargos e promoes, que facilitam mudanas dos vnculos pessoais na empresa; 4. Os perodos de lazer, ou seja, os chamados tempos livres.

As organizaes informais sempre exercem um papel importante para os seus membros, quer como um meio de proteo dentro das organizaes formais, um meio de ser reconhecido pela sua classe social (status social), ou mesmo como um mero meio de lazer. 3.11. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas A teoria das Relaes Humanas dominou a teoria administrativa durante quase duas dcadas, ou seja, do incio dos anos quarenta at o final dos anos cinqenta. Apesar desse seu longo domnio ela recebeu crticas to duras e contundentes quanto aquelas que seus autores fizeram contra a Abordagem Clssica da Administrao, entre essas se destacam:
1. Oposio Cerrada Contra a Abordagem Clssica Os autores que elaboraram a teoria das Relaes Humanas preocuparam-se tanto em criticar a Abordagem Clssica que acabaram criando uma teoria que sob inmeros aspectos possui caractersticas opostas das teorias desenvolvidas por Taylor e Fayol. Entretanto, exatamente essa oposio exagerada aos clssicos acabou fazendo que essa teoria acabasse cometendo erros semelhantes queles que ela criticou, pois se Taylor e Fayol preocuparam-se excessivamente com a racionalizao da empresa e no se preocuparam com os aspectos humanos, Elton Mayo e seus seguidores deram nfase exagerada aos aspectos humanos e no tiveram a mnima preocupao com a racionalizao da empresa; 2. Concepo Ingnua e Romntica do Operrio Os crticos acusam a teoria das Relaes Humanas de ter idealizado uma concepo ingnua e romntica do operrio Em outras palavras, se a teoria da Administrao Cientfica tinha uma viso completamente negativa e pessimista dos trabalhadores, a teoria das Relaes Humanas tem uma viso exatamente oposta, isto , que os operrios so sempre bons e dispostos a colaborarem;

3. Limitao do Campo Experimental Uma crtica feita contra a teoria das Relaes Humanas que foi realizado um nmero muito restrito de experincias que pudessem sustentar seus postulados. Na verdade, essa teoria respalda-se quase que exclusivamente na experincia de Hawthorne, o que muito pouco para que suas concluses sejam generalizadas e passem a serem utilizadas por todo tipo de organizao indiscriminadamente; 4. O Enfoque Manipulativo da Teoria Das Relaes Humanas Vrios autores acusam a teoria das Relaes Humanas de ser manipulativa, pois uma leitura superficial da mesma leva as pessoas conclurem que sua principal preocupao o bem estar dos operrios. No entanto, aqueles que fazem uma leitura mais atenta percebem que essa teoria possui o mesmo objetivo de todas as teorias administrativas, ou seja, melhorar a eficincia da empresa com o objetivo de aumentar tambm os lucros. Alis alguns autores lembram que se a preocupao dessa teoria de fato fosse apenas melhorar as condies de trabalho dos operrios, essa no teria sido utilizada intensamente como foi pelos empresrios durante anos. Portanto essa teoria acusada de ser manipulativa porque quando aplicada os trabalhadores possuem a impresso de que a empresa esta preocupada exclusivamente com a melhoria do seu bem estar, quando na verdade esta visando o aumento dos lucros.

EXERCCIO V 01. Por quais outros nomes a teoria das Relaes Humanas tambm conhecida? 02. Onde surgiu a Teoria das Relaes Humanas quem o seu fundador? 03. Quais so os principais eventos que deram origem a Teoria das Relaes Humanas? Explique-os. 04. Por que a experincia de Hawthorne possui esse nome? 05. O que foi a experincia de Hawthorne e qual a sua importncia? 06. Explique as principais concluses da experincia de Hawthorne. 07. Quando e por que a experincia de Hawthorne foi encerrada? 08. Explique as funes bsicas da organizao industrial. 09. Explique o dilema da civilizao industrializada, segundo Elton Mayo. 10. Defina o que motivao e explique porque seu estudo importante. 11. Explique detalhadamente as necessidades humanas bsicas. Exemplifique. 12. No que se constitui o ciclo Motivacional? 13.. Desenhe o ciclo motivacional com todas as suas etapas. Explique-as. 14. Explique o processo de substituio ou transferncia. 15. Explique o processo de frustrao. 16. Explique o que o moral. 17. Qual a importncia de estudarmos o moral? 18. Explique a diferena entre o moral e a moral. 19. Defina o que liderana. 20. Por que o estudo sobre a liderana importante? 21. Quais so as principais teorias sobre a liderana? 22. Defina o que autoridade. 23. Quais so as principais origens dos grupos informais? 24. Qual a importncia que o grupo informal tm para os seus membros? 25. Qual a importncia do estudo dos grupos informais? 26. Explique as principais crticas feitas contra a teoria das Relaes Humanas.

4- TEORIA ESTRUTURALISTA E NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

4.1. Teoria Neoclssica Neoclssica significa os novos clssicos, ou seja, uma teoria que procurou resgatar vrias das idias e conceitos desenvolvidos pelos clssicos, ou seja, Taylor e, principalmente Fayol, 4.1.1. Origem da teoria Neoclssica A teoria Neoclssica da Administrao surgiu da necessidade de resgatar a Abordagem Clssica da Administrao, ou seja, a teoria da Administrao Cientfica e a teoria Clssica da Administrao, do ostracismo que elas haviam sido deixadas pelos defensores da teoria das Relaes Humanas. Assim, a partir de meados dos anos quarenta uma srie de autores, que na maioria das vezes no se conheciam e estavam distantes um do outro, passaram a defender que as teorias criadas por Taylor e Fayol deveriam ser aperfeioadas e modernizadas, pois a teoria das relaes humanas no havia estudado aspectos importantssimos das organizaes como os princpios da Administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, o melhor tipo de estrutura etc. Entre esses autores que contribuiriam para o desenvolvimento da teoria Neoclssica destacam-se: Peter F. Drucker. Ernest Dale, William Newman, Louis Allen etc.. Entretanto, apesar de podermos apontar alguns autores que se destacaram no desenvolvimento da teoria Neoclssica, impossvel apontar um autor ou pequeno grupo de autores como os responsveis diretos pela elaborao dessa teoria e por isso muitos a consideram mais um movimento de autores do que uma teoria propriamente dita. A teoria Neoclssica possui cinco caractersticas bsicas:
1. nfase na prtica da administrao; 2. nfase nos objetivos e resultados; 3. Reafirmao relativa dos postulados clssicos; 4. nfase nos princpios gerais da administrao; 5. O ecletismo.

4.1.2. Conceito de eficincia e eficcia

Os neoclssicos deram tambm uma enorme importncia eficincia e eficcia, pois para esses autores toda organizao deve ser analisada segundo essas duas perspectivas simultaneamente. Alm disso, a eficincia e a eficcia so dois fatores que conduzem a empresa ao aumento da produtividade e a melhoria da qualidade do produto, dotando a organizao de maior competitividade (ter vantagens em relao aos concorrentes). Eficcia uma medida normativa do alcance dos resultados e a eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse processo. Em outras palavras, sob o ponto de vista econmico, a eficcia o quanto uma organizao se aproxima dos seus objetivos, enquanto a eficincia uma relao de entradas e sadas e, neste sentido, uma relao de custo e beneficio. Assim, quando nos preocupamos com a eficincia estamos pensando em fazer as coisas corretamente, ou seja, tentaremos utilizar os recursos disponveis da melhor forma possvel, porm quando estamos interessados em saber se as coisas bem-feitas eram aquilo que efetivamente deveriam ser feitas, estamos nos preocupando com a eficcia. Existe, obviamente, uma relao entre eficincia e eficcia, pois aquilo que eficiente tende a ser tambm eficaz e vice e versa. Entretanto, possvel que ambos no caminhem juntos sob algumas condies especiais. 4.1.3. Centralizao e descentralizao administrativa A teoria Neoclssica preocupou-se muito com a questo da centralizao versus a descentralizao da administrao, pois Taylor era um defensor da estrutura funcional que favorece a descentralizao administrativa e Fayol defendeu a estrutura linear que favorece a administrao centralizada. Como os neoclssicos foram fortemente influenciados por esses dois autores natural que tenham se preocupado com essa questo. Centralizao administrativa significa que o poder de tomar decises e as informaes est concentrado na cpula da organizao, ou seja, nos seus escales mais elevados, e conseqentemente os nveis hierrquicos mais baixos possuem muito pouca autonomia. J a descentralizao administrativa significa exatamente o contrrio. No existe uma regra que funcione em todos os casos e que possa nos dizer quando devemos centralizar ou descentralizar a administrao de uma empresa. Geralmente, aconselhvel que a grande empresa procure descentralizar sua administrao para ganhar, principalmente, agilidade e a pequena centralize a administrao porque os custos da descentralizao so muito elevados e essas empresas j so, por natureza, mais geis. Entretanto, existem vrias excees para essa regra e cada caso um caso. Assim, o grau de descentralizao ou centralizao administrativa depende de inmeros fatores, alm do tamanho da organizao, entre os quais: o tipo do negcio (ramo de atividade), tendncias econmicas e polticas do pas, filosofia da alta administrao e personalidades envolvidas, competncia dos subordinados, etc.

As principais vantagens da administrao centralizada so as principais desvantagens da administrao descentralizada e vice e versa, sendo que essas so as seguintes:
1. VANTAGENS DA CENTRALIZAO
A) As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa; B) Os tomadores de decises esto situados no topo da organizao e possuem geralmente um melhor treinamento do que aqueles que se encontram nos nveis mais baixos; C) As decises so mais consistentes cornos objetivos empresariais globais; D) Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao.

2. DESVANTACENS DA CENTRALIZAO
A) As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos; B) Os tomadores de decises que esto nos nveis hierrquicos mais altos da estrutura hierrquica raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas; C) Administradores dos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais da empresa: D) As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional; E) Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. F) A administrao torna-se menos gil devido distncia entre onde ocorre o problema e onde a deciso tomada;

3. VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO
A) A maioria das decises tomada por administradores que esto prximos dos fatos; B) Os tomadores de decises que ocupam os nveis mais baixos da estrutura hierrquica geralmente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas; C) Os administradores dos nveis inferiores ficam mais prximos dos objetivos globais da empresa que a eles precisam ser esclarecidos; D) As linhas de comunicao mais curtas, possibilitam maior rapidez e menores custos Operacionais; E) Pelo envolvimento de um nmero menor de pessoas diminui a possibilidade de distores e erros pessoais no processo; F) A administrao torna-se mais gil devido a pouca distncia que separa onde ocorre o problema e onde a deciso tomada.

4. DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO
A) As decises so tomadas por administradores que no possuem uma viso global da empresa; B) Os tomadores de decises situados nos nveis hierrquicos mais baixos so geralmente menos treinados do que aqueles que ocupam os nveis mais altos; C) As decises so menos consistentes cornos objetivos empresariais globais; D) Aumentam os esforos duplicados e aumento os custos decorrentes da descentralizao como o maior gasto com a mo de obra mais capacitada.

4.1.4. As Funes do Administrador Como j foi visto, a teoria Neoclssica tm como base a Abordagem Clssica, principalmente a teoria Clssica desenvolvida por Fayol. Essa abordagem deu uma enorme importncia s funes do administrador. Durante muito tempo no existiu um consenso, entre os seguidores de Fayol, sobre quais seriam as funes do administrador mais apropriado, porm com o passar do tempo s funes propostas por Ernest Dale, foram sendo universalmente as mais aceitas. Essas, ao invs de cinco como haviam sido propostas originalmente por Fayol, so em nmero de quatro. Assim a funo previso, proposta por Fayol, foi substituda pela funo planejamento. A funo organizao permaneceu igual Fayol havia proposto. A funo direo substituiu as funes comandar e coordenar. Finalmente, a funo controle tambm se manteve inalterada, isto , permaneceu igual Fayol havia proposto.
O quadro abaixo ilustra como as funes do administrador, originariamente propostos por Fayol, evoluram para as atuais funes propostas por Ernest Dale:

FUES PROPOSTAS POR HENRY FAYOL

ATUAIS FUNES DE ENERST DALE

PLANEJAMENTO ORGANIZAO COMANDO COORDENAO CONTROLE

PREVISO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

Onde: Planejar procurar ter uma idia do futuro para estabelecer os objetivos e elaborar a estratgia que possibilite que esses sejam atingidos; Organizar constituir ou mexer nos recursos humanos e materiais da empresa de forma que essa possa atingir da melhor forma possvel seus objetivos; Dirigir orientar os esforos coletivos em direo aos objetivos e ao mesmo tempo harmonizar esses esforos de maneira que o trabalho de um ajude o trabalho do outro e no atrapalhe; Controlar verificar constantemente se tudo esta ocorrendo conforme as ordens dadas e aquilo que foi planejado e, caso contrrio, tomar as aes corretivas cabveis. O ciclo administrativo e o processo administrativo continuam sendo exercidos da mesma forma que Fayol props originalmente, porm com as quatro funes de Dale.

As empresas procuram atingir vrios objetivos ao mesmo tempo e por isso, alm de existir uma hierarquia de objetivos, elas possuem abrangncia tambm diferente, que vai desde aqueles que envolvem a empresa no seu todo, at aqueles que envolvem cada tarefa e funcionrio. Em funo dessa diferenciao dos objetivos que existem os trs nveis de abrangncia nas funes do administrador: estratgico, ttico e operacional. O mais amplo envolve a empresa em sua totalidade e visa o de longo prazo, sendo por isso menos detalhado. O nvel intermedirio possui abrangncia mediana porque envolve os departamentos, visa o mdio prazo e medianamente detalhado. Finalmente, o nvel menos amplo envolve as tarefas e as pessoas, visa o curto prazo e muito detalhado. As figuras abaixo ilustram os nveis de abrangncia da organizao, a hierarquia das quatro funes administrativas, suas caractersticas e como se relacionam.
A HIERARQUIA DAS FUNES ADMINISTRATIVAS E SUAS CARACTERSTICAS
NVEL Estratgico ou Organizacional FUNES ADMINSTRATIVAS Planejamento Estratgico, Desenho Organizacional, Direo e Controle Toda Empresa Pouco Detalhado ABRANGCIA DETALHAMENTO TEMPO Longo Prazo

Ttico, Departamental ou Administrativo

Planejamento Ttico, Desenho Departamental, Gerncia e Controle Departamental

Departamentos Mediano e Divises

Mdio Prazo

Operacional

Planejamento Operacional, Desenho de Cargos e Tarefas, Chefia ou Superviso e Controle Operacional

Pessoas e Tarefas

Muito Detalhado

Curto Prazo

A HIERARQUIA DAS FUNES ADMINISTRATIVAS E SUAS RELAES

FUNO PLANEJAMENTO

FUNO ORGANIZAO

FUNO DIREO

FUNO CONTROLE

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional

Desenho Organizacional Desenho Departamental Desenho de Cargos e Tarefas

Direo Gerncia Chefia

Controle Organizacional Controle Departamental Controle Operacional

Uma vez que essas funes so de suma importncia, por se constiturem no prprio trabalho do administrador, cada uma delas ser vista a seguir em maiores detalhes.

PLANEJAMENTO As empresas no devem trabalhar na base da improvisao e, por esse motivo, tudo o que for possvel deve ser planejado, em outras palavras, devemos procurar nos antecipar em relao ao futuro para no sermos pegos de surpresa. O planejamento a primeira funo administrativa porque serve de base para as demais funes. Assim, o planejamento composto pela previso, que se constitui na definio das tendncias (a inclinao que eventos importantes devero ter) e na montagem de cenrios (que procurar quais so os futuros possveis de ocorrerem), a fixao dos objetivos (definir os resultados que se pretende obter em determinado perodo de tempo) e, finalmente, na elaborao da estratgia (definio de quais recursos sero mobilizados e como os mesmos sero utilizados para que os objetivos estabelecidos possam ser atingidos) que possibilitar que esses objetivos possam ser alcanados. A execuo de cada um dessas partes so os passos necessrios para elaborao do planejamento Desta forma, o primeiro passo a previso. Essa feita atravs de informaes do passado e do presente que permitem que possamos definir as tendncias e a montagem dos cenrios, que construdo a partir de indicadores sociais, econmicos, polticos, etc., que possibilitam fazermos anlises daquilo que pode ocorrer no futuro. Uma vez feita previso podemos partir para o segundo passo que estabelecer os objetivos, que nos leva ao terceiro passo que elaborar a estratgia.

John Naisbitt - Nascido em 1929, o norte-americano Naisbitt dirige, em Washington, a consultora Megatrends Limited e a The Global Network, que publica a John Naisbitt's Trends Letter. Futurlogo consagrado, construiu a sua fama com os livros sobre megatendncias. Segundo ele, essas no devem ser confundidas com modismos (um evento imprevisvel e de curto prazo e, geralmente, no tem qualquer significado social, econmico e poltico), ou uma simples tendncia (uma seqncia de eventos que tem determinados impulso, durao e direo, isto , o rumo que determinados eventos vo tomar por um perodo de tempo mais ou menos longo). Megatendncias so grandes mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que vo se formando lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por perodo mais ou menos longo de tempo, cerca de dez anos. Naisbitt, previu ainda, a passagem da sociedade industrial para a da informao. Dedicou o seu ltimo livro sia, no qual defende que o segredo da ascenso da China se deve aos chineses altamente qualificados que regressam ao pas. No seu livro anterior alertou para a emergncia de um paradoxo global: quanto maior for a economia mundial, mais poderosos sero os seus protagonistas menores

Com base nos cenrios elaborados, podemos definir qual o ambiente mais provvel em que ocorrer nosso planejamento, isto , otimista, neutro ou pessimista. O ambiente otimista quando o cenrio aponta para uma srie de fatores favorveis que favorecero para que seus objetivos sejam atingidos. O ambiente neutro aponta para fatores que no seu conjunto nem favorecem e nem prejudicam que os objetivos sejam atingidos. O ambiente pessimista aponta para fatores que provavelmente dificultaro que os objetivos sejam atingidos. Os desdobramentos do planejamento O planejamento possui desdobramentos que possuem o papel de ajudar que os objetivos sejam alcanados mais facilmente, esses so os seguintes: Poltica: a elaborao de objetivos genricos ou intenes da organizao que servem guias orientadores da ao administrativa, tal como a excelncia de qualidade; Diretrizes: so alguns princpios estabelecidos para possibilitar que os objetivos sejam alcanados, ou seja, so alguns parmetros estabelecidos para garantir a utilizao e aquisio dos meios adequados. As diretrizes podem ser de pessoal, compras etc., como a no contratao de parentes, por exemplo; Metas: so alguns alvos que devem ser atingidos no curto prazo e no devem ser confundidos com os objetivos operacionais da empresa. As metas mais comuns so de produo mensal, cobrana diria, venda diria etc; Procedimentos: estabelecem a maneira que os programas devero ser executados ou realizados, prescrevendo a seqncia cronolgica de cada tarefa especfica para realizar determinado trabalho. A especificao dos documentos e formulrios necessrios para efetuar a admisso de pessoas um exemplo da adoo de procedimentos; Mtodos: so aqueles planos elaborados para a execuo de uma tarefa determinada, ou seja, o mtodo detalha como o trabalho deve ser realizado, como no caso de montar uma pea; Normas: so as regras ou regulamentos que as pessoas devem seguir em determinadas situaes para garantir que uma determinada conduta deve ser seguida fielmente. As normas so importantes para garantir a uniformidade das aes.

A hierarquia do planejamento ou os seus trs nveis de abrangncia Como vimos, as funes do administrador obedecem a uma ordem hierarquia composta de trs nveis. No caso do planejamento essa diviso hierrquica ocorre da seguinte forma:
Planejamento estratgico o planejamento de maior abrangncia porque envolve todos os aspectos da organizao. Feito visando o longo prazo e por isso genrico e pouco detalhado. Esse nvel do planejamento de responsabilidade da direo e orienta o planejamento ttico; Planejamento ttico o planejamento de abrangncia intermediria abrangendo cada unidade da organizao separadamente, como os departamentos. Elaborado visando, geralmente, o mdio prazo por isso medianamente detalhado. Esse nvel do planejamento costuma ser de responsabilidade dos gerentes e chefes de diviso e orientam o planejamento operacional; Planejamento operacional Esse o nvel do planejamento de menor abrangncia, pois envolve cada trabalhador e tarefa. Feito visando o curto prazo muito detalhado e de responsabilidade dos chefes e supervisores.

Ferramentas do Planejamento O planejamento utiliza vrias ferramentas que ajudam na sua elaborao. Essas ferramentas so geralmente tcnicas retiradas da matemtica, estatstica e probabilstica, que nos ajudam, sobretudo na etapa da elaborao das previses. Entre essas se destacam: Redes PERT/CPM As redes PERT (Program Evaluation and Review Techinique) e CPM (Critical Path Methodo) so tcnicas de planejamento e controle da produo, geralmente utilizados em grandes projetos. Consiste no escalonamento das diversas atividades com o objetivo de montar grficos que possibilitem visualizar e estudar o planejamento do projeto. As principais vantagens da utilizao deste mtodo so: clareza e facilidade de compreenso do projeto e de suas fases; verificao das atividades necessrias; permite analisar a lgica e a coerncia tcnica do projeto; serve como um guia para execuo e o controle do projeto. As redes PERT conseguem mostrar as relaes de precedncia entre atividades e possibilitam o calculo do tempo durao necessrio para a execuo do projeto, bem como aquelas atividades que necessitam de ateno especial por poderem provocar atrasos em sua execuo, causando atrasos no projeto em seu um todo, este conjunto de atividades chamado de Caminho Crtico. A figura abaixo ilustra um Caminho Crtico:

Exemplo de uma rede PERT/CPM

Grfico de Gantt
um importante instrumento do planejamento que possibilita colocar em um grfico o detalhamento de um plano, ou seja, a sua programao, explicitando o prazo de execuo e os recursos que devero se mobilizados para cada atividade. Em outras palavras, o grfico de Gantt permite ilustrar a seqncia das tarefas e os recursos que sero utilizados em um projeto. Esses grficos so sempre bidirecionais e permitem sempre que duas variveis sejam visualizadas em um grfico tipicamente cartesiano, como a produo em funo do tempo.

ORGANIZAO Quando estudamos a teoria Clssica vimos que a palavra organizao possui dois significados, uma como instituio social, e outra como funo administrativa. Como instituio social a organizao um conjunto de pessoas que se unem para atingirem determinados fins ou objetivos e podem assumir duas formas, organizao formal e organizao informal. Como funo administrativa organizar e constituir ou mexer nos recursos humanos e materiais da empresa e, neste sentido, toda vez que mudamos uma mquina de lugar, criamos um cargo, transferimos uma pessoa, compramos uma mquina nova etc., estamos organizando. Em suma, organizar enquanto funo administrativa significa o ato de organizar (no sentido de colocarmos ordem), estruturar e integrar os recursos e rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer a relao entre eles e as atribuies de cada um. A seguir estudaremos o conceito de organizao segundo esta ltima definio, ou seja, enquanto uma funo administrativa.

A Organizao e sua Diviso nos Trs Nveis da Empresa

A organizao a Segunda funo administrativa, segundo o ciclo administrativo e vem logo aps o planejamento. Para que os objetivos possam ser alcanados, os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades necessitam ser adequadamente agrupadas de maneira lgica e a autoridade distribuda de forma a evitar conflitos e confuses, em outras palavras, necessrio organizar. Segundo os neoclssicos organizar consiste em:
1. Determinar as atividades especficas necessrias para o alcance dos objetivos planejados (especializao); 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); 3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas)

A organizao, da mesma forma que o planejamento, existe em trs nveis diferentes, ou seja, possui trs nveis de abrangncia: 1. Desenho Organizacional
Abrange a empresa em sua totalidade, em outros termos, a organizao ao nvel global e definida pelo planejamento de nvel estratgico. O desenho organizacional pode assumir cinco tipos principais de estrutura: a organizao funcional, a organizao linear, organizao linha-staff, divisional e matricial. Essas estruturas podem ser visualizadas no organograma que a representao grfica da estrutura de uma organizao. A melhor maneira de compreender a organizao formal e suas caractersticas bsicas, tais como: a diviso do trabalho, a especializao, a hierarquia, a distribuio de autoridade e responsabilidade etc., comparar os cinco tipos tradicionais de organizao. Esses tipos tradicionais de desenho organizacional so os que veremos a seguir: Organizao ou estrutura funcional As estruturas funcionais foram entusiasticamente defendidas por Taylor e utiliza o princpio da especializao das funes para cada tarefa, da o nome estrutura funcional. Taylor defendeu esse tipo de estrutura porque se preocupou com as dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuies dadas aos mestres de produo, na estrutura linear na siderrgica que trabalhou e por que desconfiava dos trabalhadores e acreditava que a estrutura funcional possibilitava uma vigilncia mais rgida sobre os operrios. As principais caractersticas da estrutura funcional so: 1. Autoridade Funcional ou Dividida: a autoridade baseada na especializao ou conhecimento e que e estende por toda organizao. Cada subordinado possui vrios superiores simultaneamente, reportando-se a cada uni somente nos assuntos de suas especialidades; 2. Linhas Diretas de Comunicao: as comunicaes feitas entre rgos ou cargos existentes na organizao so feitos diretamente, sem a necessidade de intermediao.

3. Descentralizao das Decises: as decises neste tipo de estrutura so delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam os conhecimentos necessrios para melhor implement-las, ou seja, no a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises; 4. nfase na Especializao: a especializao a base da estrutura funcional e por isso existe uma profunda separao das funes de acordo com as especialidades dos envolvidos. Cada rgo ou cargo contribui com a sua especialidade para a organizao. Essas caractersticas, por sua vez, determinam uma srie de vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura: Vantagens da organizao ou estrutura funcional 1. Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao; 2. Permite a melhor superviso tcnica possvel; 3. Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao; 4. Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo, ou seja, a uma especializao do planejamento e do controle. Desvantagens da organizao ou estrutura funcional 1. Diluio e conseqentemente perda de autoridade de comando; 2. Dificuldade de delimitar a autoridade e responsabilidade de cada um subordinao mltipla; 3. Tendncia concorrncia entre os especialistas e confuso em relao aos objetivos; 4. Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.

Exemplo de uma estrutura funcional tipo (a) taylorista

Supervisor de materiais Supervisor de manuteno Supervisor de Qualidade

Trabalhador A

Trabalhador B

Trabalhador C

Trabalhador D

Trabalhador E

Organizao ou estrutura Linear O mais simples e, provavelmente, mais antigo tipo de estrutura organizacional foi firmemente defendido por Fayol. Sua origem so organizaes muito antigas como as organizaes eclesisticas do perodo feudal e os antigos exrcitos. Fayol defendia este tipo de estrutura exatamente devido sua simplicidade e xito nessas organizaes antigas. A denominao linear devido ao fato de que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade. Sua estrutura simples baseada na hierarquia faz com que esse tipo de estrutura assuma sempre uma forma piramidal. As principais caractersticas da estrutura ou organizao linear so: 1. Autoridade Linear ou nica: existente graas unidade de comando e direo, ou seja, um subordinado possui sempre um nico superior imediato; 2. Linhas Formais de Comunicao: as comunicaes entre os rgos e os cargos existentes s podem ser feitas por meio das linhas existentes no organograma, todo rgo ou cargo possui apenas dois terminais de comunicao, um orientado para cima em direo aos escales superiores e outro orientado para baixo em direo dos escales inferiores; 3. Centralizao das Decises: em uma estrutura linear todo poder concentra no topo da organizao; 4. Aspecto Piramidal: como conseqncia da centralizao das decises toda estrutura linear tm o aspecto piramidal; Essas caractersticas, por suas vez, determinam uma srie de vantagens de desvantagens desse tipo de estrutura: Vantagens da estrutura ou organizao linear 1. Estrutura simples e de fcil compreenso; 2. Ntida e clara delimitao da autoridade e responsabilidade dos rgos envolvidos; 3. Facilidade de implantao: 4. Estrutura estvel; 5. Facilidade de utilizao pelas pequenas empresas. Desvantagens da estrutura ou organizao linear 1. Tendncia acomodao devido a estabilidade e constncia das relaes propiciadas por esse tipo de estrutura; 2. Tendncia da autoridade se tornar autocrtica devido ao comando nico e direto caracterstico desse tipo de estrutura; 3. nfase exagerada na chefia e no comando; 4. A unidade de comando torna o chefe um generalista que no pode especializar-se em coisa alguma; 5. medida que a empresa cresce as linhas formais de comunicao vo ficando congestionadas; 6. As comunicaes tornam-se demoradas, pois so sujeitas aos intermedirios e distores.

Exemplo de estrutura linear PRESIDENTE

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE PRODUO

GERENTE FINANCEIRO

GERENTE CONTABIL

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE PRODUO

Estrutura ou organizao linha-staff O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, com a finalidade de incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e ao mesmo tempo reduzindo suas desvantagens, ou seja, na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, com uma predominncia do primeiro tipo, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo. Este tipo de organizao atualmente o mais utilizado principalmente nas empresas de mdio porte para cima. Na organizao linha-staff existe rgos de linha, responsveis pela execuo e o rgo de staff responsvel pela assessoria e consultoria, mantendo relaes ente si. Os rgos de tinha so caracterizados pela autoridade linear, enquanto o rgo de staff caracterizado por prestarem assessoria e servios especializados, ou seja, no possuem autoridade sobre os rgos de linha ou mesmo outros rgos de staff, pois seu papel exclusivamente prestar aconselhamento. No organograma os rgos de staff so identificados por estarem ligados aos rgos de linha atravs de uma linha tracejada e quando os mesmos esto ligados aos altos escales tambm so conhecidos como staff de alto nvel ou como rgos de inteligncia. As principais caractersticas da organizao do tipo linha-staff so: 1. Fuso da Estrutura Funcional com a Estrutura Linear: com predominncia das caractersticas da primeira, na estrutura linha-staff existe a unidade de comando tpica da estrutura linear, pois cada subordinado se reporta a um nico superior imediato, porm cada rgo pode receber tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff, ou seja, existem rgos especializados por funo como na estrutura funcional;

2. Coexistncia entre as Linhas Formais de Comunicao com as Linhas diretas de Comunicao: neste tipo de estrutura linhas diretas de comunicao, tpicas da estrutura linear, convivem com linhas diretas de comunicao, tpicas da estrutura funcional. As linhas diretas de comunicao so aquelas que ligam um superior a um subordinado e as linhas diretas de comunicao so aquelas que ligam qualquer rgo ou cargo ao staff. esta ltima geralmente representada no organograma atravs de uma linha tracejada. 3. Hierarquia Versus Especializao: mesmo sendo resultado de uma fuso das estruturas linear e funcional, na estrutura linha-staff existe um predomnio das caractersticas da estrutura linear. Essas caractersticas, por sua vez, determinam as seguintes vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura: Vantagens da estrutura ou organizao linha-staff 1. Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio da autoridade nica; 2. Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e dos rgos de staff Desvantagens da estrutura ou organizao linha staff 1. Possibilidade de conflitos entre os rgos de staff e os rgos de linha e vice e versa; 2. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.
EXEMPLO DE ESTRUTURA LINHA/STAFF

PRESIDENTE

RGO DE STAFF

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE PRODUO

GERENTE FINANCEIRO

GERENTE CONTABIL

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE PRODUO

Estrutura ou organizao divisional As estruturas divisionais so aquelas onde ocorre a departamentalizao no primeiro nvel hierrquico por rea geogrfica ou produtos e, em alguns casos raros, por clientela. Sua principal caracterstica que o primeiro nvel hierrquico (conhecido tambm como divises, centros de resultado ou unidade de negcios) possuir uma enorme autonomia, o que seria impossvel em uma estrutura funcional, linear ou linha staff. Este tipo de estrutura muito utilizado pelos grupos econmicos que desta forma podem se organizar na forma de conglomerados, ou seja, uma empresa controladora (chamada de holding) controla acionariamente empresas autnomas que operam sob sua orientao e cobra resultados da mesma. A figura abaixo ilustra uma estrutura ou organizao divisional por regio:

Exemplo de estrutura divisional

DIREO GERAL

Regio 1

Regio 2

Regio 3

RH

RH

RH

Marketing

Marketing

Marketing

Produo

Produo

Produo

Finanas

Finanas

Finanas

Informao Informao

Informao

A grande vantagem da estrutura divisional possibilitar uma enorme autonomia a suas divises, favorecendo desse modo a descentralizao administrativa e obtendo dessa forma todas as vantagens decorrentes disso, principalmente no que se refere a maior agilidade nas tomadas de decises. Entretanto, essa estrutura apresenta da mesma forma todas as desvantagens de uma estrutura descentralizada tambm, principalmente o alto custo da sua implantao e manuteno. Alm disso, no raro ocorrer falta de integrao devido a disputas e atritos entre as diversas divises.

Estrutura ou organizao matricial A estrutura matricial aquela onde existem dois tipos de rgos. Os primeiros so os principais de trabalho cuja maior caracterstica sua vida limitada durao de um determinado projeto. Os segundos so os rgos de apoio funcional que, alm de serem permanentes, apiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, agindo particularmente nos aspectos relacionados com a qualidade dos prestadores de servios. Outra caracterstica importante que neste tipo de estrutura as pessoas so deslocadas de um projeto para o outro com grande facilidade.

O tempo de vida de cada projeto determinado pelo contrato que lhe deu origem e, neste sentido, a organizao limitada e provisria. A transitoriedade , portanto, uma outra caracterstica da estrutura matricial, pois mesmo os rgos funcionais sendo permanentes os de trabalho ou projeto no so. A estrutura matricial tem como grande vantagem flexibilidade e a economia que pode proporcionar em termos de custo com o pessoal, porm no raro que o membro dos rgos funcionais (pessoal permanente) tenha uma atuao to forte que acabe gerando srios atritos. A figura abaixo ilustra uma estrutura divisional onde em uma dessas divises temos a estrutura matricial.

Exemplo de estrutura matricial

Diretoria OSM

especialista tipo A gerente projeto A gerente projeto B gerente projeto C

especialista tipo B

especialista tipo C

especialista tipo D

Esfera de Aplicao dos Cinco Tipos de Estrutura No existe uma regra que determine qual o tipo de estrutura mais apropriado para cada empresa, entretanto no caso das pequenas empresas a estrutura linear a mais utilizada e recomendvel no s devido sua simplicidade de implantao e facilidade de compreenso, mas principalmente devido seu baixo custo, pois as estruturas: funcional, linha-staff, divisional e matricial aumentam e muito os gastos com o pessoal. J a estrutura funcional apesar de apresentar todas as vantagens de uma estrutura descentralizada muito pouco utilizada devido ao crnico problema de conflitos de autoridade que geralmente ocorre neste tipo de estrutura Finalmente, a estrutura linha-staff normalmente a mais utilizada nas empresas de mdio e grande porte porque proporciona, alm de vrias vantagens da estrutura linear, algumas vantagens da estrutura funcional. A estrutura divisional muito utilizada quando a empresa esta espalhada geograficamente ou possuem uma diversificao de produtos muito grandes, alm bvio do caso dos grupos econmicos. Finalmente, a estrutura matricial muito vantajosa em termos de custos para as grandes empresas que podem trabalhar com projetos, como o caso da construo civil. 2. Desenho Departamental Abrange cada departamento da empresa, e definida pelo planejamento em seu nvel departamental. Orienta o desenho de cargos e tarefas e de responsabilidade dos gerentes e chefes de diviso. O desenho departamental, tambm conhecido pelo nome de departamentalizao, constitui-se na tarefa de agrupar atividades, pessoas e recursos segundo determinados critrios. Existem diversos tipos de departamentalizao, a saber: departamentalizao por funes, departamentalizao por produtos ou servios, departamentalizao geogrfica, departamentalizao por clientela, departamentalizao por processo, departamentalizao por projetos, etc. 3. Desenho de Cargos e Tarefas Abrange cada tarefa e operao da empresa e definido pelo planejamento em seu nvel operacional. O desenho de cargos e tarefas de responsabilidade das chias e supervises e se constitui na descrio e anlise de cargos. Cargo pode ser definido como um conjunto de atribuies e responsabilidades dado para um funcionrio e que corresponde sempre h uma determinada posio na estrutura hierrquica da empresa. O desenho de cargos e tarefa define quais funes (atividades que desempenha o funcionrio no exerccio de cargo) correspondem a cada cargo, bem como as Tarefas (atividades necessrias para executar um trabalho) que correspondem a cada funo. Alm disso, esse nvel da organizao que define qual so os salrios que devem remunerar cada um dos cargos.

DOWNSIZING Como j vimos, hoje em dia todos devem se preocupar com as mudanas nas organizaes. O interesse por esse assunto decorrncia de dois fatores principais:
1. Modificaes nos ambientes organizacionais

Com o neoliberalismo e a globalizao, os pases em desenvolvimento se viram forados a abrirem seus mercados. Neste contexto, as organizaes desses pases, particularmente aqueles com maior dependncia tecnolgica e financeira como o Brasil, tiveram que passar por processos de mudana visando a modernizao de suas estruturas e processos para enfrentar a concorrncia principalmente de empresas provenientes dos pases desenvolvidos.
2. O novo conceito de mudana

Atualmente o conceito de mudana no mais aquele visto como uma situao de oposio a algo esttico, mas sim um processo constante nas organizaes e nos seus ambientes. Em outras palavras, um conjunto de atividades empreendidas por uma parte da direo de uma organizao, feitas para melhorar a eficincia e a eficcia organizacional, visando o aumento da produtividade e da qualidade, o que resulta em maior competitividade. Neste cenrio que ganha importncia o downsizing, que pode ser definido como uma reduo gerencial no uso de recursos humanos ou de capital pela organizao, para corrigir problemas no ambiente interno ou externo da organizao. Mas como podemos definir downsizing de uma forma mais simples? Fcil definindo como reduzir, encolher, diminuir e cortar, palavras que antigamente eram o terror de qualquer trabalhador em qualquer organizao e agora raramente so ouvidas porque foram substitudas por esse termo culto e elegante. Em ingls to size down, a expresso verbal que deu origem a downsizing e significa reduzir, encolher, diminuir, cortar. Downsizing procurarmos diminuir a estrutura da organizao o mximo possvel, porm procurando no comprometer o desempenho da mesma, fazendo com que aqueles que no foram cortados aumentem muito o seu desempenho. Geralmente em um downsizing ocorre o seguinte: 1. O primeiro corte no afeta o desempenho da organizao em seus aspectos globais; 2. Os cortes subseqentes comeam a ter efeito no produto final, porm s quem muito atento percebe. E, mesmo esses, em pouco tempo se acostumam nova realidade; 3. Os que so poupados so forados a redobrar seus esforos cada vez mais para preencher as lacunas deixadas por aqueles que vo saindo. Assim, o downsizing um aspecto importante quando falamos da funo organizao, particularmente no que se refere a estrutura, porque quando fazemos cortes, geralmente, a estrutura deve ser diminuda e isso vlido para todo e qualquer tipo de estrutura.

DIREO A direo a terceira funo administrativa e constitui-se em orientar os recursos humanos em direo aos objetivos conforme o prescrito no planejamento e ao mesmo tempo harmonizar os esforos coletivos de forma que o trabalho de um no atrapalhe o trabalho do outro, ou seja, a fuso das funes comandar e coordenar propostas originalmente por Fayol. A funo direo responsvel de fazer as coisas acontecerem, ela que dinamiza e aciona a empresa. A direo, da mesma maneira que o planejamento e a organizao, possuem trs nveis de abrangncia, a saber: 1. Direo Abrange a empresa em sua totalidade, sendo exercida pelo presidente e sua diretoria. A direo responsvel pelo planejamento estratgico, o desenho organizacional e o controle organizacional. Alm disso, orienta os escales intermedirios, isto , a gerncia e chefias de diviso. 2. Gerncia Abrange cada departamento ou unidade da empresa, sendo exercida pelos gerentes e chefes de diviso. A gerncia responsvel pelo planejamento estratgico, o desenho departamental e o controle departamental. Esse nvel da direo orienta os chefes e supervisores. 3. Chefia Abrange cada grupo de pessoas ou tarefas, sendo exercido pelos chefes e supervisores. Esse nvel responsvel pelo planejamento operacional, o desenho de cargos e tarefas e o controle operacional. Comunicao A funo direo esta diretamente relacionada s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados, pois ela responsvel pela motivao, treinamento e orientao das pessoas em direo aos seus objetivos. A a importncia da comunicao para os neoclssicos, pois esses consideram que para essa funo seja adequadamente exercida necessrio estabelecer uma comunicao adequada em todos os nveis, principalmente com os prprios subordinados.

Estilos de Liderana

As pessoas necessitam serem orientadas em direo aos seus objetivos e esse o principal papel da funo dirigir. No entanto, em uma empresa aqueles que mais exercem essa funo a autoridade, ou seja, um chefe, um gerente, um diretor, em suma, algum que ocupa um cargo de confiana. Uma autoridade uma pessoa que possui poder institucionalizado, sendo que poder significa a capacidade potencial que um indivduo tm de influenciar outros indivduos. Influncia a capacidade que um indivduo tm, atravs do seu comportamento ou atitude, de alterar o comportamento, atitude ou sentimentos de outro indivduo. Assim um indivduo torna-se uma autoridade porque a empresa lhe oferece alguns instrumentos como capacidade de demitir, repreender, preterir nas promoes etc., que o torna temido pelas outras pessoas que, conseqentemente, se deixam influenciar. A maneira que a autoridade procura influenciar os seus subordinados , portanto, o que define seu estilo de liderana. Autoridades que utilizam as ferramentas de coero e ameaam seus subordinados o tempo todo adotam o estilo autocrtico. Aqueles que utilizam ou ameaam seus subordinados com esses instrumentos deforma moderada, so os que adotam o estilo democrtico. Finalmente, aqueles que quase nunca usam esses instrumentos adotam o estilo liberal. Mtodos de Motivao do Pessoal Os defensores da teoria Neoclssica consideram que de fundamental importncia o desenvolvimento de mtodos de motivao do pessoal para que a funo direo seja mais facilmente exercida. Assim, os autores neoclssicos utilizam vrios mtodos de motivao do pessoal, inclusive aqueles desenvolvidos pela teoria das Relaes Humanas e aquele defendido por Taylor, mostrando todo o ecletismo dessa teoria. CONTROLE O controle a ltima das quatro funes administrativas e a verificao constante se tudo esta ocorrendo conforme o planejado e as ordens dadas. O objetivo do controle garantir que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem o tanto quanto possvel aos objetivos que foram previamente estabelecidos. A palavra possui trs significados principais:
1. Controle como funo restritiva e coercitiva: o chamado controle social que visa, atravs da coero, limitar certos desvios indesejveis ou comportamentos no aceitos. o caso das leis que visam impedir que alguns indivduos no adotem um comportamento que no aceito pela maioria da sociedade; 2. Controle como sistema automtico: utilizado no sentido de manter automaticamente um equipamento funcionando ou o fluxo de alguma coisa. o caso do processo automtico da refinaria de petrleo, indstria qumica de processamento contnuo e automtico etc; 3. Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo, da mesma forma que o planejamento, a organizao e a direo. Significa verificar constantemente se tudo esta ocorrendo conforme o planejado e as ordens dadas e, caso contrrio, tomar as aes corretivas cabveis.

Fases do Controle

O controle um processo cclico, ou seja, um processo permanente e que no possui comeo e nem fim. A essncia do controle verificar se a atividade controlada esta ou no alcanando os objetivos e resultados desejados. O controle composto de quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios Os padres representam o desempenho desejado e servem como parmetros de comparao com o desempenho real daquilo que esta sendo controlado; 2. Observao do Desempenho Para controlarmos alguma coisa necessrio conhec-la e para isso preciso observ-la. A observao do desempenho a fase onde atravs da observao se descobre o desempenho real daquilo que esta sendo controlado; 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido a fase onde o desempenho real que foi observado comparado com o padro e critrio estabelecido, ou seja, quando o desempenho real comparado com o desempenho esperado. Caso o desempenho real seja igual ao padro estabelecido o controle termina nessa fase, caso o contrrio necessrio ir etapa seguinte; 4. Ao corretiva Uma vez o desempenho real sendo inferior aquele estabelecido pelo padro necessrio tomar uma ao corretiva, isto , tomar aes para garantir que no futuro imediato o desempenho real seja no mnimo igual ao padro estabelecido.

Hierarquia do controle
O controle da mesma forma que as outras trs funes da organizao possu trs nveis de abrangncia, isto , obedece a uma hierarquia. Controle Organizacional Feito para toda organizao. Visa o longo prazo e de responsabilidade da direo. Esse nvel do controle orienta o controle departamental; Controle Departamental Feito para os departamentos e demais unidades da organizao. Visa o mdio prazo e de responsabilidade da gerncia e chefia de diviso. Esse nvel do controle orienta o controle operacional; Controle Operacional Feito para cada pessoa e tarefa da organizao. Visa o curto prazo e de responsabilidade da chefia e superviso.

Apreciao crtica da teoria Neoclssica

A teoria Neoclssica recebeu muito poucas crticas, provavelmente porque a maioria dos autores tenham considerado essa teoria uma grande evoluo em relao a Abordagem Clssica. Assim, os poucos crticos que surgiram contra essa teoria ou restringiram-se a repetir algumas das velhas crticas que tinham sido feitas contra as teorias de Taylor e Fayol, ou limitaram-se a criticar alguns aspectos relacionados com a departamentalizao.

QUESTIONRIO VI

1. Qual a origem da teoria Neoclssica? 2. Explique por que a teoria Neoclssica considerada por muitos autores um movimento? 3. Cite as principais caractersticas da teoria Neoclssica. 4. Defina eficincia. 5. Defina eficcia. 6. Qual a relao entre eficincia e eficcia? 7. Defina o que centralizao e descentralizao administrativa. 8. Cite as principais vantagens e desvantagens da centralizao administrativa. 9. Cite as principais vantagens e desvantagens da descentralizao administrativa. 10. Quando devemos centralizar ou descentralizar a administrao de uma empresa? 11. Quais so as funes do administrador segundo Ernest Dale e o que elas significam? 12. Quais so os nveis de abrangncia ou hierarquia de cada uma das funes do administrador? 13. O que planejar e qual a utilidade dessa funo? 14. Defina o que previso. 15. Qual a diferena entre moda, tendncia e megatendncia? 16. Explique a relao entre eficincia e eficcia. 17. Defina o que so cenrios. 18. O que o ambiente do planejamento? 19. No que se constitui os objetivos. 20. No que se constitui a estratgia? 21. Quais so os desdobramentos do planejamento? Explique-os. 22. Explique a hierarquia do planejamento. 23. Explique duas ferramentas utilizadas no planejamento. 24. Defina a organizao como funo administrativa? 25. Quais so as trs principais atividades relacionadas com a funo organizao? 26. Quais so os trs nveis de abrangncia ou a hierarquia da funo organizao? 27. Defina o que um organograma. 28. Quais so as principais caractersticas da estrutura funcional e suas principais vantagens e desvantagens. 29. Quais so as principais caractersticas da estrutura linear e suas principais vantagens e desvantagens. 30. O que um rgo de staff?

31. O que um rgo de linha? 32. Quais as principais caractersticas e vantagens e desvantagens de uma estrutura linha/staff? 33. Explique a estrutura divisional. 34. Explique a estrutura matricial. 35. No que se constitui a departamentalizao? Exemplifique. 36. Defina o que um cargo. 37. Defina o que uma funo. 38. Defina o que uma tarefa. 39. Explique detalhadamente o que significa o termo dowsizing. 40. No que se constitui a funo dirigir? 41. No que se constituem se as normas? 42. Explique a hierarquia da funo direo. 43. Porque a comunicao importante para exercer a funo direo? 44. Explique a diferena entre liderana e autoridade. 45. Explique as caractersticas dos trs principais estilos de liderana. 46. Qual a importncia da motivao para exercermos a funo direo? 47. Quais so os trs principais significados da palavra controle? 48. Explique as fases do controle. 49. Explique a hierarquia do controle. 50. Explique as crticas feitas contra a teoria neoclssica.

4.2. Teoria Estruturalista

A teoria Estruturalista considerada um desdobramento da teoria da Burocracia, ou seja, uma evoluo dessa teoria apesar dos seus conceitos tambm estarem fortemente ligados a Abordagem Clssica da Administrao. 4.2.1. Origens Essa teoria foi desenvolvida por autores que tentaram conciliar as teses propostas pela Abordagem Clssica da Administrao e pela teoria das Relaes Humanas, na dcada de 50. Os estruturalistas procuraram fazer interaes das organizaes com o seu ambiente externo, ou seja, com a sociedade de modo geral. Assim defenderam que a sociedade moderna na realidade uma sociedade das organizaes, onde essas organizaes so interdependentes e forma uma estrutura to complexa parecida com uma espcie de tecido social. 4.2.2. Conceito de Homem Organizacional O desenvolvimento desse novo conceito de sociedade e de organizao exigiu que os estruturalistas desenvolvessem tambm um novo conceito de homem que eles denominaram de homem organizacional, cuja principal caracterstica ter que desempenhar diversos papis concomitantes em organizaes diferentes. Assim o homem organizacional o escriturrio no seu trabalho, o estudante na escola, o scio no clube etc. Sob o ponto de vista estruturalista as organizaes devem ser analisadas dentro de uma abordagem mltipla e ao mesmo tempo globalizante. Desta forma, as organizaes formais e informais devem ser compreendidas e as punies e recompensas materiais e sociais devem ser encaradas como fatores que igualmente influenciam o comportamento das pessoas. Por outro lado, os estruturalistas tambm defendem que devem ser levados em conta pelos administradores os diferentes tipos de organizaes (indstrias, comrcio, exrcito, igrejas, universidades etc.) os diferentes nveis hierrquicos. Alm disso, as relaes externas das organizaes com outras organizaes devem ser consideradas nas anlises organizacionais e inter-organizacionais. 4.2.3. Tipologia das Organizaes Segundo Etizioni Autores como Etzioni, Blau e Scott desenvolveram tipologias simples e unidimensionais que ajudam muito a realizao da anlise organizacional dentro dessa perspectiva mltipla e globalizante. Assim, para garantir uma melhor avaliao sobre a realizao das organizaes, os objetivos organizacionais representam as intenes das organizaes e o seu alcance indica at que ponto organizao eficaz.

Os estruturalistas so os primeiros a defenderem efetivamente que as organizaes so sistemas abertos que esto sendo permanentemente influenciadas pelo ambiente onde esto inseridas. Essa nova perspectiva foi muito importante, pois at ento, as teorias

administrativas anteriores tinham confinado os seus estudos nos aspectos internos das organizaes dentro de uma concepo tpica dos sistemas fechados. A anlise organizacional atravs de sistema aberto permite que os diversos extratos que formam o ambiente sejam adequadamente traados. 4.2.4. Conflitos Organizacionais Um aspecto importante da teoria Estruturalista que esta reconhece que as organizaes funcionam sempre em meio turbulncia. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam permanentemente tenses e antagonismos envolvendo aspectos tanto positivos quanto negativos, cuja resoluo geralmente leva as organizaes s inovaes e s mudanas. A teoria Estruturalista uma das mais crticas j desenvolvidas como pode ser comprovado atravs de algumas stiras feitas a respeito das organizaes por autores como Parkinson. Thompson e Jay. Entretanto, uma apreciao crtica dessa teoria dentro da Administrao, levando-se em conta seus aspectos positivos e suas profundas limitaes e restries, chegase a concluso que esta uma teoria de transio para a teoria dos Sistemas.

QUESTIONRIO VII

1. Qual a origem da teoria Estruturalista? 2. Qual a relao entre a teoria Estruturalista e a teoria da Burocracia? 3. Defina o conceito de estrutura. 4. O que se entende por sociedade das organizaes? 5. O que significa homem organizacional? 6. Como a teoria estruturalista concebe a anlise das organizaes? 7. Cite os autores que desenvolveram tipologias sobre as organizaes? 8. No que se constitui um sistema fechado? 9. No que se constitui um sistema aberto? 10. A teoria Estruturalista considera o ambiente organizacional conflituosos? Explique.

5. Escola Comportamental

A teoria Comportamental da Administrao, tambm conhecida como teoria Behaviorista e foi profundamente influenciada pelas chamadas cincias do comportamento, principalmente a psicologia. Surgiu no final dos anos quarenta nos EUA, por volta de 1947, dentro de uma fundamentao notadamente democrtica. Essa teoria surgiu em torno de novas proposies sobre a motivao humana elaboradas por autores como McGregor. Maslow e Herzberg. Esses autores, em linhas gerais, defendiam que o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas e a teoria Comportamental surgia para auxiliar os administradores nesta tarefa. 5.1. As Necessidades Humanas Bsicas Maslow desenvolveu uma teoria motivacional onde defendeu que as necessidades humanas podem ser organizadas e colocadas em nveis que retratariam uma hierarquia de importncia e influncia. Desta forma, a base da pirmide esto localizadas aquelas necessidades mais primrias dos homens as quais tambm so encontradas nos animais, j em seu topo estaria aquelas necessidades mais elevadas e de carter exclusivamente humano. Essa hierarquia de necessidades humanas muito semelhante aquela que foi desenvolvida pela Escola das Relaes Humanas, conforme podemos retratar na figura abaixo: A Hierarquia das Necessidades Humanas Segundo Maslow

Necessidades de

auto- realizao Necessidades de Estima

Necessidades Secundrias

Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Primrias Necessidades Fisiolgicas

Auto-Realizao: Trabalho criativo e desafiante; Diversidade e autonomia; Participao nas decises. Estima: Responsabilidade por resultados; Orgulho e reconhecimento; Promoes. Sociais: Amizade dos colegas; Interao com clientes; Gerente amigvel.

Segurana: Condies seguras de trabalho; Remunerao e benefcios; Estabilidade no emprego. Fisiolgicas: Intervalos de descanso; Conforto fsico; Horrio de trabalho razovel.

5.1.1. O Ciclo Motivacional O ciclo motivacional um esquema grfico que ilustra como ocorre motivao nos indivduos. Essa foi uma outra contribuio, como j vimos, retirada da Escola das Relaes Humanas e aproveitada pela Abordagem Comportamentalista. A figura abaixo ilustra o ciclo motivacional:

EQUILBRIO
INCENTIVO OU ESTMULO

Interno Externo

SATISFAO OU ELIMINAO DA TENSO NERVOSA

NECESSIDADE OU TENSO NERVOSA AO OU COMPORTAMENTO

O ciclo motivacional parte do princpio que a motivao, no sentido psicolgico do termo, uma tenso nervosa persistente, decorrente de uma necessidade que leva o indivduo a algum tipo de comportamento visando a sua satisfao, ou seja, a eliminao dessa tenso nervosa. Esse ciclo composto das seguintes etapas:
Equilbrio: onde o individuo encontra-se sem necessidade alguma; Incentivo ou estmulo: aquilo que vai interromper o equilbrio e criar uma necessidade. Ele pode ser interno, caso seja uma lembrana, ou externo, caso seja algo percebido pelos nossos sentidos; Necessidade: a tenso nervosa criada pelo estmulo que nos leva empreender uma ao ou ter um determinado comportamento para poder elimin-la; Ao ou comportamento: aquilo que fazemos para eliminarmos a tenso nervosa, ou seja, a necessidade; Satisfao: eliminao da tenso nervosa, o que provoca uma tima sensao; Retorno ao equilbrio: uma vez eliminada a tenso nervosa o indivduo volta para o estgio do equilbrio e inicia imediatamente um novo ciclo.

5.1.2. As Novas Proposies Sobre a Motivao Humana

A teoria comportamental procura explicar o comportamento das organizaes atravs do comportamento particular de cada indivduo. Um aspecto central, por sua vez, para entendermos o comportamento das pessoas entendermos o que as motivam. Consequentemente, o estudo da motivao humana fundamental para os autores comportamentalistas e por isso esses resgataram antigos estudos sobre o assunto, como o ciclo motivacional desenvolvido pela teoria das Relaes Humanas e criaram tambm novas proposies sobre esse assunto, tais como a teoria X e Y de McGregor e a teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 5.1.3. Liderana Foi visto na teoria das Relaes Humanas que liderar a capacidade que alguns indivduos tm, em maior ou menor grau, de influenciar outros indivduos. Portanto, todo aquele que influencia possui a capacidade de motivar quem esta influenciando. Por esse motivo a teoria comportamentalista estudou muito a questo da liderana, no s resgatando velhas teorias que foram estudadas pela teoria das Relaes Humanas, mas tambm desenvolvendo novas idias, inclusive aquelas relacionadas com a moderna mdia. 5.2. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Herzberg desenvolveu uma teoria que tentou explicar o comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho atravs de dois fatores, que seriam os responsveis por esse comportamento. Os dois fatores de Herzberg so: 1. Higinicos ou extrnsecos, so aqueles que esto no ambiente que envolvem as pessoas,
incluindo as condies onde elas exercem o seu trabalho. Esses fatores so controlados pela empresa e, consequentemente, as pessoas no possuem controle sobre elas. So exemplos desses fatores o salrio, benefcios sociais, estilo de liderana da chefia, etc.;

2. Fatores motivacionais ou intrnsecos, so aqueles que esto ligados ao contedo do cargo

e as caractersticas das tarefas executadas. Esses fatores so controlados pelos indivduos porque esto relacionados diretamente com o que a pessoa faz e o cargo que desempenha.

Quando os fatores higinicos esto sendo atendidos, isso no gera maior satisfao, porm se no atendidos geram insatisfao. J quando os fatores motivacionais esto sendo atendidos, isso gera mais satisfao, porm se no atendidos isso no gera insatisfao.

5.3. Teoria X e Y de McGregor

Os defensores da teoria Comportamental preocuparam-se muito com os estilos de administrao. McGregor, por exemplo, formula suas famosas teoria X e teoria Y, onde a primeira representa o estilo de administrao tal como foi defendido por autores como Taylor, Fayol e mesmo Weber, ou seja, o bitolamento da iniciativa individual, o aprisionamento da criatividade do indivduo etc. J a segunda seria a moderna concepo da administrao, de acordo com a teoria Comportamental, cujo estilo de administrao caracterizado pelo dinamismo, abertura e esprito democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, etc.. A figura abaixo ilustra como as organizaes podem variar entre as teorias X e Y Teoria Y Participativo

Teoria X

Autoritrio 1 2 3 4 5

5.4. Teoria Z A Teoria Z, defendida nos tempos atuais traz uma grande contribuio para as teorias da administrao, esta teoria que hoje muito praticada fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos principalmente nos pases orientais, tais como o Japo, Coria, Taiwan, etc. Atualmente essa teoria seguida e imitada por inmeros pases, inclusive o Brasil. Essa teoria, na verdade hoje uma prtica, prtica esta que redescobre o Homem, a partir do momento que lhe abre a imaginao, permite liberdade de expresso e participao na vida das empresas. Uma das principais caractersticas da Teoria Z a nfase dada a idia de que o sucesso das administraes est ligada motivao humana e no simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. As mquinas so ferramentas sofisticadas a servio do homem e, portanto, necessitando continuamente de aperfeioamentos do prprio homem.

Algumas idias defendidas pela Teoria Z so:

A crena que o homem deseja participar; O maior patrimnio de uma empresa so seus recursos humanos; O homem criativo; Todo ser humano deseja ser original; O trabalhador homem deseja a liberdade; As empresas devem estimular a iniciativa por que o homem a deseja; A maioria das pessoas so responsveis; As pessoas desejam estabilidade; Todos buscam uma qualidade de vida melhor; A insatisfao uma caracterstica humana; As pessoas sabem trabalhar em grupo; A coerncia e a estabilidade do grupo significam uma maior segurana do indivduo.

Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z", foram tirados do dia a dia das organizaes orientais e, atualmente, tambm de algumas organizaes ocidentais, e o resultado obtido tem sido a conquista de estabilidade no emprego, remunerao mais condizente, satisfao de participao nos problemas e sucesso das organizaes. A Teoria Z, no significa o fim do conceito de hierarquia de linha, como acreditam alguns, porm j no representa tanto peso na administrao. Qualquer empregado ou grupo de empregados se rene e questiona aspectos como: os mtodos, os processos, as rotinas, os obstculos, os custos, etc. e sugere mudanas, mudanas estas que racionalizam a vida comum do dia a dia e melhoram o desempenho individual das partes que leva a melhora do todo. 5.5. Tipos de Superviso Segundo Likert Likert, por sua vez, prope quatro sistemas organizacionais que variam desde um sistema autoritrio explorador at um sistema participativo grupal e eminentemente democrtico. Desta forma, no sistema mais autoritrio teramos chefes igualmente autoritrios e no sistema mais democrtico teramos chefes tambm mais democrticos e liberais.

5.6. Tipos de Superviso Segundo Likert Assim, segundo Likert temos os seguintes sistemas e tipos de superviso:

Sistema Autoritrio Coercitivo: superviso de estilo extremamente autoritrio; Sistema Autoritrio Benevolente: superviso de estilo muito autoritrio; Sistema Consultivo: superviso centralizadora que permite pequena participao; Sistema Participativo: superviso mais participativa de todas.

5.7. O Grid Gerencial Talvez das modernas teorias sobre a liderana, escritas principalmente a partir da dcada de 70, a mais importante encontra-se no tratado de Blake e Mouton, em seu livro "O Grid Gerencial", onde os estilos de liderana so classificados de acordo com os comportamentos observados nas pessoas.

R E L A C I O N A M E N T O

ESTILOS DE LIDERANA
Alto relacionamento e baixo resultado Baixo resultado e baixo relacionamento Alto relacionamento e alto resultado Baixo relacionamento e alto resultado

PRODUTIVIDADE

Escala: 1- Baixo
5- Mdio 9- Alto

O comportamento sofreria variaes em funo das preocupaes que os indivduos tm com relao aos aspectos: "Relacionamento", que quer dizer como as pessoas tratam e se preocupam com o seu bem-estar e com o bem-estar das

pessoas que compem o seu grupo e a "Produtividade", que representa a preocupao em atingir os resultados num determinado perodo de tempo. Uma escala que varia de 1 a 9 para representar essas preocupaes, num grfico, onde 1 indicar a mnimo preocupao com o aspecto relacionado, 5 indicar uma preocupao mdia, e 9 indicar uma preocupao mxima. Desta forma, pode-se observar, com a ajuda do grfico acima, cinco estilos predominantes de liderana:
Participativo = mxima preocupao com resultados e mxima preocupao com relacionamentos. Poltico = mdia preocupao tanto com resultados como com relacionamentos. Paternalista = mxima preocupao com relacionamentos e mnima preocupao com resultados. Autocrata = mxima preocupao com resultados e mnima preocupao com relacionamentos. Liberal = mnima preocupao tanto com resultados como com relacionamentos.

Mais importante do que a qualificao pessoal, os lderes, para conseguirem sucesso em atingir seus resultados, necessitam demonstrar a capacidade de trabalhar em equipe e de manter um relacionamento inter-pessoal e tico nas organizaes nas quais fazem parte.

5.8. Processo Decisorial O Processo decisorial tambm foi um dos principais assuntos que ocuparam os defensores da teoria Comportamental. Segundo essa teoria, todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do deu ambiente. Essas informaes so processadas conforme as convices de quem esta tomando as decises, suas atitudes e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao, deste modo vista como um sistema de decises onde todos se comportam racionalmente apenas em relao a um conjunto de informaes que conseguem obter a respeito de seus ambientes. Para que os participantes tenham atitudes apropriadas com as da organizao, esta utiliza uma srie de artifcios para orientar as decises. Essa idia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes possveis de se obter e processar, leva ao conceito do homem administrativo, que seria aquele cujo comportamento busca solues satisfatrias, e no soluo timas. Herbert Simon, com o objetivo de explicar o comportamento humano nas organizaes criou a Teoria das Decises onde a organizao concebida como um sistema de decises. Como cada pessoa participa da organizao escolhendo e tomando decises individuais de forma racional e consciente, nessa concepo cada pessoa esta continuamente tomando decises, independentemente da posio na ocupada na hierarquia, do tipo de trabalho e mesmo do tipo de situao, tornando a organizao um intricado e complexo sistema de tomadas de decises. Um aspecto das organizaes apontado pela teoria Comportamental foi o conflito permanente existente entre os objetivos individuais e os organizacionais. Assim, medida que as organizaes vo pressionando os indivduos para que esses se esforcem para que ela possa atingir seus objetivos, elas acabam privando as pessoas de atingirem seus objetivos pessoais,

e vice-versa. Devido a essa preocupao, foram desenvolvidos uma srie de modelos e proposies que so apresentadas pelos autores behavioristas para evitar os aspectos negativos de tal conflito. Outro tema muito discutido pela teoria Comportamental da Administrao o comportamento organizacional. A reciprocidade entre indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo das organizaes. Finalmente, a teoria Comportamental da Administrao foi alvo de um nmero muito extenso de crticas, entre as quais se destacam: a nfase excessiva dada as pessoas, abordagem muito descritiva, a relatividade das teorias de motivao, anlise organizacional a partir do comportamento dos indivduos etc..

QUESTIONRIO VIII

1. Quais so as origens da teoria Comportamental? 2. Segundo os behavioristas o que necessrio para dirigir bem? 3. Explique a hierarquia das necessidades de Maslow 4. Explique a teoria X e a teoria Y de McGregor. 5. Explique cada uma das necessidades de Maslow. 6. O que Likert fala sobre os estilos de administrao? 7. Explique o Grid Gerencial. 8. O Processo Decisorial importante para a teoria Comportamental? Explique. 9. No que se constitui a Teoria das Decises? 10. Explique por que as organizaes formam um sistema complexo de tomadas de decises. 11. No que se constitui o homem administrativo. 12. Explique o conflito entre os objetivos individuais e organizacionais. 13. O comportamento organizacional preocupou os behavioristas? Explique. 14. Cite algumas criticas que foram formuladas contra a teoria Comportamental.

6. Abordagem Sistmica da Administrao

Antes da dcada de 40, os termos sistema e pensamento sistmico j haviam sido utilizados por vrios cientistas, entretanto foram s concepes de Ludwig Von Bertanlanffy sobre o sistema aberto e da teoria geral dos sistemas que estabeleceram o pensamento sistmico como um movimento cientfico da maior importncia. Bertanlanffy comeou sua carreira como bilogo em Viena, na dcada de 20, e dedicou-se a substituir os fundamentos mecanicistas da cincia pela viso holstica (que busca um entendimento integral dos fenmenos): O organismo no um sistema esttico fechado ao mundo exterior e contendo sempre os componentes idnticos; um sistema aberto num estado (quase) estacionrio... onde os materiais ingressam continuamente vindos do meio ambiente exterior, e neste so deixados materiais provenientes do organismo. 6.1. Origens da Ciberntica WIENER E A CIBERNTICA A TERCEIRA CONTRIBUIO IMPORTANTE PARA O ENFOQUE SISTMICO FOI FEITA POR NORBERT WIENER, QUE DESENVOLVEU O CONCEITO DE CIBERNTICA. O AUTOCONTROLE DO DESEMPENHO, VISANDO AO ALCANCE DE UM OBJETIVO, A IDIA CENTRAL DA CIBERNTICA.
DESENVOLVIMENTO DE MSSEIS AUTOCONTROLADOS ORIGEM DOS MSSEIS INTELIGENTES INSPIRARAM O MODELO DE AUTOCONTROLE DOS ORGANISMOS VIVOS APLICAO DESSE PRINCPIO S ORGANIZAES E SOCIEDADE.

DE SUA ANLISE A ESSE RESPEITO DERIVA O TERCEIRO CONJUNTO DE IDIAS IMPORTANTES PARA O RACIOCNIO SISTMICO:
O SISTEMA BUSCA ALCANAR UM OBJETIVO (OU ALVO); O SISTEMA DEVE INFORMAR-SE CONTINUAMENTE SOBRE A SITUAO DO ALVO E SOBRE SUA PRPRIA SITUAO, A FIM DE COMPORTAR-SE DE FORMA A ATINGI-LO; O SISTEMA DEVE SER MONTADO E ADMINISTRADO DE FORMA QUE SEUS ELEMENTOS PROVIDENCIEM A INFORMAO NECESSRIA SOBRE SUA SITUAO E O OBJETIVO. O SISTEMA DEVE PROCESSAR ESSA INFORMAO E AJUSTAR SEU COMPORTAMENTO S EXIGNCIAS IMPOSTAS PELO OBJETIVO; O MECANISMO QUE FORNECE A INFORMAO SOBRE O DESEMPENHO DO SISTEMA E DO OBJETIVO O FEEDBACK A INFORMAO QUE VOLTA AO SISTEMA.

6.2. Principais Conceitos de Ciberntica

CONCEITO DE GESTALT (TEORIA DA FORMA) OS ELEMENTOS DA REALIDADE NO DEVEM SER SEPARADOS (TEORIA DA FORMA), UNS DOS OUTROS. DEVEM SER CONSIDERADOS COMO CONJUNTOS INDISSOCIVEIS. A NATUREZA DE CADA ELEMENTO DEFINIDA PELA ESTRUTURA E PELA FINALIDADE DO CONJUNTO A QUE PERTENCE. EXEMPLO: UMA
CADEIRA VISTA SISTMICAMENTE, COMO UM CONJUNTO NICO QUE TEM UMA FINALIDADE. A CADEIRA (OU QUALQUER OBJETO) NO VISTA COMO UM CONJUNTO DE ELEMENTOS INDEPENDENTES QUE PRECISO INTERPRETAR UM A UM (ASSENTO + PERNAS + ENCOSTO). CADA UMA DAS PARTES DA CADEIRA NO VISTA ISOLADAMENTE, MAS COMO PARTE DO CONJUNTO QUE TEM UM PROPSITO.

A TEORIA DA FORMA EXPLICA CERTOS FENMENOS DO APRENDIZADO (POR EXEMPLO, CRIANAS MUITO NOVAS SO CAPAZES DE LERA PALAVRA COCA-COLA EM SUA FORMA DE FANTASIA). CONFORME A TEORIA DA FORMA H UM ENFOQUE INTEGRATIVO, QUE CONSIDERA QUALQUER FENMENO (OBJETO, EVENTO, SISTEMA) DO PONTO DE VISTA DE SUA TOTALIDADE. OS MLTIPLOS FATORES QUE O PROVOCAM E AFETAM, E TAMBM OS INMEROS EFEITOS QUE CADA ELEMENTO CAUSA NO CONJUNTO SO ANALISADAS DENTRO DE UMA VISO DE CONJUNTO. ESSE RACIOCNIO VEIO A DESENVOLVER-SE DE FORMA COMPLETA NA 6.3. Conceito de Sistema As teorias administrativas tradicionais, da primeira metade do sculo XX, no davam importncia ao ambiente externo porque concentrava suas anlises exclusivamente no ambiente interno das organizaes. Essas concepes no representaram grandes problemas naquela poca porque de um lado o prprio desenvolvimento inicial da administrao representava um avano to grande em relao aos mtodos empricos utilizados antes de Taylor que as possveis limitaes das abordagens clssicas eram em muito superados plos benefcios trazidos por essas primeiras teorias. Por outro lado, naquela poca o grau de complexidade do mundo em suas diversas esferas, bem como a velocidade das mudanas era muito menor que hoje Isso ocorria naquele perodo histrico porque o ambiente externo era relativamente estvel e previsvel se comparado com pocas mais recentes.

PENSAMENTO LINEAR E PENSAMENTO SISTMICO

PENSAMENTO LINEAR:
1. EXISTE UM PROBLEMA; 2. TEM UMA NICA CAUSA; 3. NECESSITA UMA NICA SOLUO; 4. A SOLUO PODE SER AVALIADA APENAS EM TERMOS DO SEU IMPACTO SOBRE O PROBLEMA; 5. A SOLUO PERMANECER ESTVEL.

PROBLEMA

CAUSA

AO

SOLUO

PENSAMENTO SISTMICO:
1. EXISTE UM PROBLEMA; 2. FAZ PARTE DE UMA SITUAO; 3. REQUER UMA SOLUO; 4. A SOLUO APRESENTAR EFEITOS DIVERSOS. ALM DO IMPACTO ESPERADO SOBRE O PROBLEMA; 5. DEVEMOS TENTAR ANTECIPAR ESSES EFEITOS; 6. A SOLUO PODE SER AVALIADA PELA IDENTIFICAO E PONDERAO DA MISTURA DE EFEITOS PRETENDIDOS E INESPERADOS; 7. A SOLUO NO SER ESTVEL, UMA VEZ QUE A SITUAO DINMICA.

PROBLEMA COLOCADO

CONSEQUNCIAS

DENTRO DE CONDIES CAUSA AO PREVISTAS E AMBIENTAIS IMPREVISTAS

Um sistema pode ser definido como:

Um conjunto de partes interdependentes que interagem entre si, formando um todo unitrio que possui um determinado objetivo e exerce uma determinada funo de forma que o todo sempre influencia suas partes e vice e versa. A Teoria Geral dos Sistemas tem como objetivos:

- permitir a analise a grande e complexa empresa que possui um nmero cada vez maior de inter-relaes com o seu ambiente; - possibilitar uma forma de anlise que leva em considerao que o todo sempre influencia suas partes e vice e versa e, portanto, as partes de uma estrutura no podem ser analisadas isoladamente; - analisar os elementos que fazem parte de um sistema priorizando suas relaes ao invs de priorizar a anlise de cada elemento em si. 6.4. Caractersticas de Sistemas Os componentes de um sistema so: OBJETIVOS - a prpria razo da existncia de um sistema e este pode se referir tanto aos objetivos dos usurios do mesmo ou do prprio sistema: ENTRADAS - o fornecimento dos materiais, informaes e energia que o sistema necessita para funcionar e gerar o processo que permitiro sadas que sempre devero estar de acordo com os objetivos estabelecidos; PROCESSO DE TRANSFORMAO - so as modificaes que ocorrem em um insumo que entra no sistema em uma sada, ou seja, produto, servio ou resultado. O processo como as partes que compes um sistema interagem entre sim com a finalidade de gerar um resultado (sada) que esteja de acordo com os objetivos estabelecidos; SADAS - o resultado do processo de transformao e devem sempre estar de acordo com os objetivos estabelecidos e, se possvel, serem quantificadas de acordo com parmetros previamente estabelecidos; CONTROLES E AVALIAES - a verificao permanente se as sadas esto de acordo com os objetivos estabelecidos. O controle constitudo das seguintes partes: o padro do desempenho, a observao, a comparao e, se necessrio, a ao conetiva: RETROALIMENTAO OU REALIMENTAO ( FEEDBACK ) - reintroduo de uma sada do sistema em sua entrada como informao com o objetivo de se criar um instrumento de regulao retroativa, procurando desta forma reduzir as discrepncias entre a sada do sistema e os objetivos estabelecidos. A retroalimentao uma tentativa de tornar o sistema auto-regulado. Afigura abaixo ilustra os componentes de um sistema:

AMBIENTE

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

AMBIENTE

RETROAO

Um aspecto importante quando analisamos um sistema o seu ambiente. Esse pode ser definido como o conjunto de fatores que no fazem parte do sistema, mas cuja alterao dos mesmos pode acarretar tambm alteraes no sistema ou alteraes do sistema pode provocar alteraes desses fatores que so considerados como partes constituintes do seu ambiente. A figura abaixo ilustra o sistema de uma empresa:

Mercado de Trabalho

Concorrncia Governo Sindicatos Fornecedores

Tecnologia Consumidores

EMPRESA

Trabalhadores Comunidade

Como podemos observar na figura acima, todos esses outros sistemas fazem parte do meio ambiente de uma empresa, inclusive outros que a no esto includos. O ambiente pode ser chamado de meio ambiente, ambiente externo, meio externo, meio ou entorno. Alm disso, nunca se deve esquecer que existe uma hierarquia de sistema, a saber: - sistema: que aquilo que estamos analisando ou considerando; - subsistema: so as partes estruturadas que conseguimos identificar como integrantes do sistemas; - supersistema ou ecossistema: o todo do qual o sistema faz parte como um subsistema.

Obviamente quando fazemos uma anlise sistmica devemos sempre nos lembrar que sistema aquilo que estamos analisando, ou seja, se for estrutura da organizao esse o sistema analisado. Caso seja uma atividade produtiva essa passa a ser o sistema e assim por diante. A figura abaixo ilustra a hierarquia de sistemas:

Ecossistema Sistema

Subsistema

Subsistema

Os sistemas podem ser de duas naturezas: Sistema fechado: aquele que no sofre influncias externas, isto , do seu ambiente e deve ser analisado a partir somente de suas variveis internas ou partes que o constituem. Obviamente esse tipo de sistema no existe no mundo real e sim apenas no mundo das idias e utilizado em algumas anlises at hoje para facilitar o estudo de fenmenos muito complexos; Sistema aberto: o sistema permevel, que troca informao com o ambiente, recebendo influncia de outros sistemas e tambm exercendo influncia sobre eles. o caso onde se enquadram as organizaes e todos os demais sistemas que existem no universo.

6.5. Parmetros de Sistemas

As caractersticas Gerais dos Sistemas Abertos so:

1) O todo superior soma das partes e tem caractersticas prprias; 2) As partes integrantes de um sistema so interdependentes; 3) Sistemas e subsistemas relacionam-se e esto integrados em uma cadeia hierrquica (e nesta perspectiva pode-se encarar o universo como uma vasta cadeia de sistemas); 4) Os sistemas exercem auto-regulao e controle, visando manuteno de seu equilbrio; 5) Os sistemas influenciam o meio exterior e so influenciados por ele (atravs dos inputs e outputs de energia e informao); 6) A capacidade de auto-regulao dos sistemas implica em capacidade de mudar, como forma de adaptao a alteraes do meio exterior; 7) Os sistemas possuem a capacidade de alcanar seus objetivos atravs de vrios modos diferentes.

Segundo a Teoria Geral dos Sistemas todas as pessoas e profissionais devem ser historicamente situados e reconhecerem-se como agentes de transformao social.

6.6. Modelos de Sistemas Kenneth Boulding criou uma classificao de sistemas que utiliza uma hierarquia com nove nveis que permitiriam vermos melhor como as cincias esto interligadas:
Sistemas mecnicos:
1. Nvel: estrutura esttica - ex. Universo 2. Nvel: dinmico simples - ex. Determinismo 3. Nvel: ciberntico ex. Termostato

Sistemas Orgnicos:
4. Nvel: Sistema Aberto - ex. Clula 5. Nvel: Gentico Social - ex. Plantas 6. Nvel: Teleolgico (de definio antecipada) - ex. Animais (mobilidade e autoconscincia)

Sistemas como Processos:

7. Nvel: Sistema Humano - (linguagem, autoconscincia, simbolismo, etc.) 8. Nvel: Sistema Social - base da organizao humana, interligaes

Sistemas Msticos:
9. Sistemas Transcendentais- so os sistemas supremos e absolutos, desconhecveis; que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemtico.

6.6.1. Teoria Geral dos Sistemas A Teoria Geral dos Sistemas uma forma "global" de ver a realidade. Faz parte de tentativas de tericos de todo o mundo em entender o todo e integrar todo o conhecimento, em oposio prtica de "partir" o conhecimento em pedaos e estud-lo separadamente. Surge, portanto, como uma orientao de trabalho a prticas inter e trans disciplinares. Essa teoria procura descrever as caractersticas, as funes e os comportamentos sistmicos, alm de leis aplicveis e de uma formalizao matemtica dessas leis. Surge, como foi visto, atravs de um bilogo, Ludwig Von Bertalanffy, nos anos 30. Nessa poca, a biologia passa a ser estudada como princpio para todas as cincias e os organismos passam a ser vistos como organizaes. Bertalanffy formulou dois princpios bsicos:

a) O "todo" formado pela interdependncia das partes; b) Tratamento complexo da realidade complexa, ou seja, a tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se to complexas que as solues tradicionais no so suficientes. necessrio utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica, generalistas ou interdisciplinares. (tecnologia dos sistemas: tcnicas desenvolvidas para lidar com a complexidade)

A Teoria Geral de Sistemas nasce como a espinha dorsal de todo um pensamento cientfico e aplicada sobre os mais diversos campos da cincia, pois ela fundamenta-se em trs premissas bsicas que relatam que: os sistemas existem dentro dos sistemas, os sistemas so abertos e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Portanto, os sistemas esto por todos os lados da natureza. Uma clula, por exemplo, um sistema que est dentro de outro sistema (um rgo) que, por sua vez, est tambm dentro de outro sistema (o organismo), que est integrado a um ecossistema natural. As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Esta relao constitui o vinculo bsico entre uma organizao e o sistema maior de que parte e proporciona uma base para a classificao dos tipos de organizao. As fronteiras ou limites seriam as linhas que demarcam o que est dentro e fora do sistema, nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. As organizaes tm fronteiras que diferenciam dos ambientes, e elas variam quanto ao grau de permeabilidade. A permeabilidade das fronteiras definir o grau de abertura do sistema relao ao meio ambiente.

Conceitos Bsicos: Sistemas: conjunto de elementos que guardam estreitas relaes entre si, que mantm o sistema direta ou indiretamente unido de modo mais ou menos estvel, cujo comportamento global persegue algum tipo de objetivo. A condio para a continuidade do sistema o estabelecimento de um fluxo de relaes com o meio ambiente; Ambiente: so as condies que influem sobre o comportamento dos sistemas. Interage e modifica o sistema, que adapta-se a ele constantemente; Energia: muito importante para os sistemas. Eles se comportam de acordo com a Lei de Lavosier (lei da conservao de energia). A quantidade de energia importada e exportada de um sistema deve permanecer a mesma para que ele continue existindo; Entropia: trata-se do Segundo Princpio da Termodinmica. O sistema tende progressivamente a perder energia at harmonizar-se com o ambiente; Eqifinalidade: o sistema vivo tende a, partindo de diferentes condies iniciais, chegar a um mesmo resultado final. Refere-se manuteno de um estado de equilbrio; Homeostase: organismos vivos adaptam-se s variaes de condies do ambiente. Fazem compensaes internas para re-quilibrar sua perda de energia, de modo a manter a estrutura do sistema invariada; Retroalimentao ou feedback: a "absoro" de energia do meio ambiente pelo sistema, na tentativa de recuperar suas perdas de energia; Neguentropia: o processo inverso da entropia. Gera ordem; Input: a entrada de energia no sistema; Output: sada de energia do sistema; Troughput: a circulao da energia no sistema; Caos: tendncia desorganizao, causada pela entropia; Fluxos: so as trocas realizadas pelo sistema; Rudo: a perda de informao no sistema; Sinergia: onde o todo mais do que a soma de suas partes.

6.6.2. Modelo de Katz e Kahn Danel Katz e Robert L. Kahn desenvolveram um modelo de organizao atravs da Teoria dos Sistemas. Para eles a organizao como sistema aberto caracteriza-se pelos seguintes aspectos: Importao: seria a entrada ou recebimento de material e energia para renovao das instituies; Transformao: a organizao processa e transforma seus insumos em produtos acabados servios e mo-de-obra treinada; Exportao: seria a sada de certos produtos para o ambiente; Negentropia: seria o processo reativo de obteno de reservas de energia, com finalidade de manter indefinidamente a sua estrutura organizacional. E assim evitando a morte das formas organizadas; Diferenciao: a tendncia para a elaborao das estruturas, e substituir os padres difuzos e globais, funes mais especializadas e altamente diferenciadas; Equinifinalidade: seria a capacidade de um sistema alcanar por vrios caminhos diferentes o mesmo estado final; Limites ou Fronteiras: define a rea da ao do sistema, bem como seu grau de abertura em relao ao meio ambiente. E algumas dos sistemas sociais so: -As organizaes sociais esto ligadas a um mundo concreto de seres humanos, de recursos naturais, de fbricas e outros artefatos. Porm estes elementos no se encontram em qualquer interao natural entre si;
-Necessitam de entradas de produo e manuteno; -Tem sua natureza planejada, isto , seu sistema inventado pelo homem e possui algumas imperfeies; -Precisa utilizar-se de foras de controle para reduzir a variabilidade e instabilidade humana.

Assim como a sociedade possui uma herana cultural, as organizaes sociais tambm possuem padres distintivos de sentimentos e crenas coletivos, e que so transmitidos aos novos membros do grupo. Ela tambm cria estruturas de recompensas a fim de vincular seus membros aos sistemas, estabelecem normas de valores, justifica e estimula as atividades e dispositivos para controlar e dirigir o comportamento organizacional. Um de seus recursos a explorao da fora motivadora, que impede em uma determinada estrutura para que ela se torne cad vez mais quilo que basicamente .

6.7. Crticas a Teoria dos Sistemas Entre todas as teorias administrativas a teoria de Sistemas foi a menos criticada, quer por continuar moderna, quer por continuar sendo largamente utilizada nas demais cincias sociais. A crtica mais comum feita contra essa teoria o carter muitas vezes extremamente subjetivo de suas anlises, pois quando analisamos sistemas abertos esses sofrem tantas influncias que seria impossvel levarem em considerao todas s varveis. 6.8. Processos Administrativos O conjunto das trs grandes linhas do pensamento sistmico so utilizados para formar o Enfoque Sistmico da Administrao que, por sua vez, procura tratar todos os processos administrativos como componentes de um imenso sistema que a organizao. A ESSNCIA DO ENFOQUE SISTMICO A IDIA DE ELEMENTOS QUE INTERAGEM E INFLUENCIAM-SE PARA REALIZAR OBJETIVOS. O ENFOQUE SISTMICO FORMOU-SE COM BASE EM TRS LINHAS PRINCIPAIS DE PENSAMENTO INDEPENDENTES, QUE NELE ESTO SINTETIZADAS: A TEORIA DA FORMA, A CIBERNTICA E A TEORIA DOS SISTEMAS.

GESTALT

TEORIA DOS SISTEMAS

CIBERNTICA

-A realidade
feita de conjunto de partes inseparveis. -A natureza de cada parte definida pela finalidade do conjunto.

- A realidade feita de sistemas.

- Para entender a realidade, necessrio analisar as relaes entre as partes dos sistemas.

- Os sistemas podem controlar o seu prprio desempenho. - A ferramenta para o autocontrole a informao.

ENFOQUE SISTMICO DA ADMINISTRAO

. Organizao um sistema feito de um sistema tcnico e um sistema social; . Os sistemas se influenciam mutuamente; . A organizao como todo sistema envolvida por um ambiente com o qual interage; . O papel da administrao cuidar do desempenho global do sistema.

QUESTIONRIO XI

1. Qual o nome do criador da Teoria de Sistemas? 2. Qual a lgica do pensamento linear? 3. Qual a lgica do pensamento sistmico? 4. Defina o que um sistema. 5. Quais so os componentes de um sistema? Explique-os. 6. Defina o que um ambiente e explique sua importncia. 7. Explique a hierarquia de sistema. 8. Defina o que um sistema fechado. Exemplifique. 9. Explique o que um sistema aberto. Exemplifique. 10. Cite pelo menos quatro caractersticas gerais dos sistemas abertos e explique pelo menos uma dessas caractersticas. 11. Explique os quatro principais tipos de sistemas segundo Kenneth Boulding. Exemplifique. 12. Cite os dois princpios bsicos da Teoria de Sistemas, formuladas por Bertalanffy. 13. Explique cada um dos conceitos bsicos da Teoria Geral dos Sistemas. 14. Quais so as caractersticas das organizaes enquanto sistemas abertos, segundo Katz e Kahn? Explique-as. 15. Explique o conceito de Gestalt. 16. Quem desenvolveu o conceito de ciberntica? 17. Qual a idia central da ciberntica? 18. Qual a essncia do pensamento sistmico? 19. Quais so as trs linhas de pensamento independentes que formam o pensamento sistmico?

7. Administrao da Qualidade: Modelo Japons de Administrao 7.1. Qualidade Total, ISO e Benchmarking Como vimos o conceito de qualidade tem evoludo muito atravs do tempo. Esse conceito esteve primeiramente ligado definio de conformidade s especificaes do produto, isto , caso o produto atendia suas especificaes ele era considerado de qualidade. Depois o conceito evoluiu para a viso de satisfao do cliente, ou seja, no bastava o produto atender as suas especificaes, mas ele tinha que atender tambm as expectativas do cliente sobre o produto. Portanto alm de atender as especificaes tcnicas, as empresas tiveram que se preocupar com outros fatores que estavam diretamente relacionados com a satisfao de seus clientes, tais como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr-venda e ps-venda, flexibilidade, etc.. medida que o conceito de qualidade evolua, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento ampliado para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. Assim, surgiu o conceito de Qualidade Total que significa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa. Portanto, conceito de Qualidade Total j ultrapassou os limites das atividades internas e externas da empresa, pois envolve todas as atividades humanas relacionadas, diretamente ou indiretamente, com produtos ou servios prestados. Qualidade Total se baseia em Princpios que so aplicados a todas as atividades da empresa, que possibilitam satisfazer seus clientes externos e internos. Em outros termos, Qualidade Total uma filosofia empresarial que coloca a Qualidade como ponto central dos negcios e das atividades da empresa, envolvendo todas as atividades e todos os funcionrios. Neste sentido, Gesto pela Qualidade Total o conjunto de aes que possibilitam administrar a organizao com o enfoque na Qualidade Total. O ISO 9000 um conjunto de normas internacionais que busca averiguar a existncia de um sistema de garantia da qualidade implantado na empresa. Essa verificao feita comparando os requisitos das normas com a realidade encontrada. No incio dos anos 70 comearam a aparecer empresas que comearam a utilizar prticas como a identificao de modelos que podiam seguir observando o que ocorria dentro das suas concorrentes, ou mesmo identificando internamente os departamentos ou pessoas que melhores resultados obtinham, para depois copiar o que faziam para o resto da empresa, como meio de obter um maior rendimento.

Esse procedimento foi muito utilizado pelos japoneses depois da guerra e tinha claramente como objetivo copiar as tcnicas e os produtos dos EUA. Posteriormente, no final da dcada de 70, a Xerox deu o grande exemplo de aplicao do benchmarking quando mostrou s empresas americanas como os japoneses ofereciam foto copiadoras mais confiveis e a um preo inferior aos da Xerox. Entretanto, apenas no final dos anos 80 que aparece o termo benchmarking, com a sua metodologia prpria de implementao e desenvolvimento do processo e, no comeo dos anos 90, ocorre exploso e a moda do benchmarking. Essa ferramenta repetidamente citada por vrios gurus e publicaes de gesto, que se referem aos benefcios e as vantagens deste conceito. O benchmarking pode ser definido como um processo contnuo de medio de produtos, servios, atividades e prticas diretivas prprias de uma empresa em relao aos seus concorrentes que esto melhor colocados no mercado. Consequentemente, a essncia do benchmarking consiste na idia de que nenhuma empresa melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que faz algo melhor do que ns. Desta forma, o benchmarking focado na busca de pontos de referncia com os quais se pode comparar a empresa para melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir. O benchmarking necessita de um processo estruturado de identificao daquilo que queremos melhorar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria internas e externas, alm de um processo de aprendizagem, j que no se trata de aplicar nada diretamente e sim adaptar as melhores prticas do processo mentalidade e cultura da nossa prpria empresa. O benchmarking, pode ser dos seguintes tipos: 1. Benchmarking interno: compara as operaes de uma empresa com as de um departamento interno. o tipo de benchmarking mais utilizado. Trata-se de identificar internamente o modelo a seguir; 2. Benchmarking competitivo: trata-se de analisar com a nossa concorrncia diferentes aspectos tais como produtos, procedimentos, estratgias, etc. na prtica o menos usual, uma vez que, quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar concorrncia dados que tm que ver diretamente com a sua atividade; 3. Benchmarking genrico ou multi-setorial: aquele em que as empresas de diferentes sectores se comparam para identificar e determinar as melhores prticas para determinada rea. Geralmente, neste tipo de benchmarking as empresas esto dispostas a trocar informao.

O benchmarking baseado em 4 passos, que respeitam o ciclo de Edwards Deming: planejar, fazer, controlar e agir.

1. Planejamento do projecto: Esta fase pode ser resumida em 2 etapas:

o que deve ser objeto de benchmarking? quem deve ser estudado?

2. Coleta de dados Nesta fase se deve analisar dois tipos de informaes:

s que so do domnio pblico, publicadas na imprensa ou em revistas especializadas. s provenientes do contato direto com essas empresas atravs de questionrios, entrevistas ou visitas.

3. Anlise dos dados a fase onde se procede anlise das informaes recolhidas observando dois aspectos:

determinao das diferenas de desempenho. identificao dos responsveis pelos bons resultados das melhores empresas.

4. Adaptao e melhoria a fase final onde existe uma orientao para a ao que envolve os esforos de mudana da organizao para melhorar o seu desempenho de acordo com as concluses do estudo. O benchmarking esta baseado nos seguintes princpios fundamentais:

Reciprocidade: O benchmarking uma prtica baseada em relaes recprocas, na qual todos os participantes beneficiam dessa partilha de informao. Analogia: Consideram-se processos semelhantes ou anlogos quando h afinidades que possibilitem uma transferncia elevada de conhecimentos. Medio: O benchmarking uma comparao do desempenho entre empresas, que passa pela compreenso das razes que justificam os melhores resultados e as diferenas em relao s empresas lderes. Validade: A validade dos estudos pode ser avaliada por mtodos estatsticos. Os participantes no devem confiar na sua intuio ou em suposies que podem pr em causa as concluses do benchmarking.

7.2. Downsizing

Carlos era estudante de Comrcio Exterior ficou desempregado porque as empresas comeavam a aplicar o tal do "downsizing". Essa palavra curiosa pode ser traduzida, ao p da letra, como "ajustar para baixo". Em outras palavras, reduzir de tamanho, enxugar. Muitas empresas fizeram o "downsizing", destruindo uma poro de empregos. Segundo os tericos que defendem esse processo existe uma diferena entre o processo de "downsizing", que complexo, tempestivo e gerencivel, do mero e intempestivo "headcutting" que, como o prprio nome diz, se resumia a "cortar cabeas" aps uma simples deciso de diretoria (equivalente, na linguagem popular, ao famoso "faco"). Na prtica muito difcil distinguir esses dois processos. Normalmente as empresas que se utilizam desse processo, costumam recompensar seus funcionrios demitidos com alguns benefcios, tais como licena remunerada de 3 meses, curso gratuito de reciclagem para recolocao no mercado de trabalho, etc.. Geralmente o trabalhador demitido se sente amparado e aliviado por algum tempo, porm logo percebe a dura realidade do mercado de trabalho e a dificuldade de conseguir nova colocao. Apesar dos srios problemas sociais que causa e das srias crticas que esse processo vem sofrendo, como o de provocar o aumento do stress, perda da qualidade e produtividade, o downsizing continua sendo muito utilizado.

7.3. O Modelo Japons de Administrao

O Japo depois da Segunda Guerra Mundial precisou reconstruir a sua indstria, partindo de uma estrutura transfigurada e parcialmente destruda pela guerra. A necessidade de se recuperar forou os japoneses a evolurem mais rapidamente que os outros pases. Foi assim que o Japo comeou a ressurgir como uma potncia industrial, porm com um novo modelo de organizao que ficaria conhecido como "Modelo Japons de Organizao ou Administrao". A nova organizao industrial japonesa trouxe vrias inovaes. Isso ocorreu porque ela abrange praticamente todas as reas do processo organizacional. Os principais princpios que orientaram este processo foram: pensar a organizao sistemicamente, orientao estratgica; esprito competitivo de equipe, uso da informao como componente estratgico, integrao dos processos de deciso na empresa e aprendizagem e inovao. O Modelo Japons de Administrao conhecido atravs de inmeros termos, cujos principais so: toyotismo, japonizao, ohnoismo e sonyismo que entraram para o vocabulrio da administrao. Estes termos referem-se ao modelo de administrao da organizao do trabalho que proporcionou inovaes no sistema de produo, atravs de tcnicas e conceitos como: just-in-time, kanban, circulo de controle de qualidade (CCQ), controle de qualidade total (TQC) e gesto participativa entre outros.

7.3.1. O Sistema Toyota de Produo A Toyota Motor Company desenvolveu uma nova filosofia de produo que ficou conhecida como Sistema Toyota de Produo. Este sistema se baseia em dois pontos bsicos: o Just-intime e a autonomao. O Just-in-time, como vimos, a busca de atendimento das necessidades dos clientes na quantidade, qualidade e no prazo com o mnimo possvel de estoque de produto acabado e processo. J a automao a utilizao de equipamentos sem a interveno humana, mas dentro dos limites da inteligncia e toque humano, ou seja, automatizar apenas o que necessrio. Com o Sistema Toyota de Produo, h uma mudana da unidade de produo. Na teoria taylorista, a unidade era um homem e uma mquina, inclusive os seus princpios eram implementados de forma individual. J no modelo japons, a unidade de produo passa a ser um conjunto de operadores para um conjunto de mquinas (clulas) e com a possibilidade de participao maior do trabalhador nas melhorias do processo. Em ambos os modelos, o reconhecimento do conhecimento tcito dos trabalhadores um fator destacado. No entanto, com Taylor, o objetivo era da captura deste conhecimento do trabalhador para transferi-lo para a direo da empresa. Por outro lado, no Sistema Toyota de Produo, o conhecimento do trabalhador capturado, mas o objetivo do compartilhamento entre as clulas de trabalho. Da o Sistema Toyota de Produo procurar eliminar todo o desperdcio, e esse esforo ficou conhecido como Produo Enxuta ou Lean Production. Dentro de uma empresa enxuta, a origem de tudo compreende o entendimento e a aplicao de alguns elementos que j vimos como: Just-in-Time, Controle Total de Qualidade-CTQ, Kanban e Kaizen.

7.3.1.1. Produo Enxuta Um dos maiores desafios das empresas atualmente a adoo de um modelo de negcios que possibilite competitividade real, atravs de sua eficcia em suas operaes. A eliminao das atividades que no compem o preo final do produto, atravs de uma reestruturao dos sistemas de trabalho e dos mtodos produtivos, sempre objetivando as necessidades dos clientes, o objetivo do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), que permite trabalhar com o mnimo de estoques e a menor movimentao possvel de peas durante montagem de um produto. O conceito de Produo Enxuta foi desenvolvido no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, sendo Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, que buscou tcnicas para o aumento da produtividade. Esse termo, manufatura enxuta, "enxuta" porque usa menos de tudo, se comparada produo em massa essa possibilita: metade do esforo humano, metade do espao para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de P&D para desenvolver um novo produto, o etc. Em suma, permite derrubar as barreiras fsicas entre processos, sees ou departamentos, resultando em uma reduo do controle no cho da fbrica.

7.3.1.2. Produo Zero Defeito

Outra ferramenta importante do Sistema Toyota de produo o Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), essa um mtodo capaz de eliminar a ocorrncia de defeitos em uma linha de produo, atravs da identificao e controle das causas que os originaram. No

Japo, a palavra zero no tem um significado de nulidade, ao contrrio do ocidente, mas sim o da busca da perfeio. No Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), o conceito significa realmente atingir a meta de zero defeito. Isso obtido atravs da utilizao de dispositivos de deteco automticos acoplado a uma operao, a prova de erros, denominados de poka-yoke, em substituio inspeo humana.
A correo dos erros em uma operao com o uso de dispositivos poka-yoke pode ser feita atravs de dois mtodos: o de controle e o de advertncia. No mtodo de controle, quando o dispositivo poka-yoke utilizado para a deteco de erros, seu acionamento provoca a paralisia da linha e o problema ento corrigido, com a paralisao da linha o erro no pode repetir. J no mtodo de advertncia, quando o dispositivo poka-yoke acionado para a deteco de erros, dispara um sinal luminoso ou sonoro que avisa sobre a existncia de um problema na linha de produo, para que sejam tomadas as providncias necessrias para solucion-lo, mas caso elas no sejam tomadas, a linha continua a operar e o erro se repete. bom destacar, que uma das caractersticas dos dispositivos poka-yoke, utilizados para a deteco de erros na linha de produo, os mesmos terem baixo custo de implantao.

7.1.3.3. Administrao Participatiza

Finalmente, uma outra grande caracterstica do Sistema Toyota de Produo a chamada Administrao Participativa. Da mesma forma que ocorreram as mudanas dos modelos organizacionais de acordo com o processo evolutivo do modo de produo, as formas de participao do trabalhador no processo de trabalho tambm evoluram de acordo com a necessidade de adequar melhor produtividade em relao ao trabalhador. Neste sentido, a maior participao dos trabalhadores no processo produtivo e, na administrao de modo geral, se tornou fundamental atravs, principalmente, de novos conceitos como, por exemplo, os Crculos de Controle de Qualidade CCQ. Os principais conceitos do Modelo Japons de Administrao relacionados com a Administrao Participativa so: - Just-in-time: processo de produo que tem por objetivo responder da forma mais rpida possvel demanda, sem necessidade de estoque adicional, ou seja, procura-se produzir o necessrio, nas quantidades requeridas e no menor tempo possvel, procurando assim manter os estoques em nveis mnimos. O just-in-time , portanto, um ideal que se traa e para atingilo necessrio envolver, desenvolver e ao mesmo tempo integrar muitos conceitos e tcnicas, incluindo mudanas na cultura organizacional da empresa; - Kanban: um sistema de controle da produo comandado atravs do uso de cartes (hoje tambm por computador) onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas realizado pelo setor seguinte. O kanban alm de eliminar os controles burocrticos ajuda a tambm a diminuir os nveis de estoque; - Circulo de Controle de Qualidade (CCQ): so pequenos grupos de trabalhadores, que atuam na mesma rea, que se renem regularmente para analisar problemas operacionais de seu local de trabalho e a seu nvel de deciso, visando implantao de solues ou aprimoramento de processos, e considerado como uma das melhores abordagens para motivar os trabalhadores. O CCQ parte da crena de que a melhor maneira de resolver os problemas operacionais utilizar a experincia, o conhecimento e a criatividade de quem esta produzindo. - Controle de Qualidade Total (TQC): o controle exercido por todas as pessoas que trabalham na empresa, ou seja, o controle e a qualidade deixam de ser de responsabilidade de um nico departamento ou rea e passa a ser de responsabilidade de todos. Desta forma, as empresas passaram a ter a qualidade como um objetivo bsico a ser atingido em todas as etapas do processo de produo.

Kaizen significa que no existe nada perfeito, que a melhoria infinita. Em outras palavras, jamais deve se acomodar com a conquista atual e, por mais que algo parea perfeito, tudo pode ser melhorado. O melhoramento deve ser contnuo, jamais ter fim.

A EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

A Qualidade na Antiguidade

Alguns povos ficaram famosos pela qualidade de seus produtos que eram exportados por todo mundo antigo, como o vinho, o azeite e etc

A Qualidade na Idade Mdia

As chamadas corporaes de artesos estabeleciam regras rgidas sobre a qualidade para garantir bons preos e a manuteno dos seus monoplios.

A Qualidade na Revoluo Industrial

Com a Revoluo Industrial a produo aumentou dramaticamente aumentando tambm a preocupao com a qualidade. Surge assim a figura do inspetor para garantir uma qualidade minima sobre o que produzido.

A Qualidade no incio do sculo XX

No incio do sculo XX, Frederick W. Taylor desenvolveu sua Teoria da Administrao Cientfica, possibilitando uma melhor compreenso do processo produtivo que acabaria contribuido para a melhoria da qualidade dos produtos. At a dcada de 20 conceito de qualidade continuava intimamente relacionado a durabilidade do produto, havendo um desenvolvimento do controle estatstico da qualidade.

Na dcada de 40 o mundo estava em plena II Guerra Mundial e o nvel de produo dos EUA atingiram quantidades nunca antes vistas. Devido a isso o controle Estatstico de qualidade passou a ser cada

A Qualidade nos anos 40

vez mais dissiminado, culminando com a criao de uma nova funo: a do engenheiro de controle da qualidade, da para a formao de departamentos de controle da qualidade foi muito rpido.

Na dcada de 1950 h o primeiro reconhecimento oficial da atividade de confiabilidade de maneira estruturada, assumindo a definio de que confiabilidade um conceito estatstico que

A Qualidade nos anos 50

assegura que o produto ir adequadamente, com uma

desempenhar probabilidade

previsvel de sucesso para o perodo estudado. Tambm nesta dcada ganham intensidade os estudos sobre os custos gerados pela m qualidade e que ficaram conhecidos como custos da qualidade.

Nos idos de 1960 surgem no Japo os famosos CCQs-Crculos de Controle da Qualidade, que objetivavam inicialmente treinar supervsores nas ferramentas da qualidade e no conhecimento de suas tarefas. As sugestes de melhoria surgiram

A Qualidade nos anos 60

como um subproduto da idia original. Surge nos EUA o famoso Programa Zero Defeito, que estudou o sucesso de uma empresa militar na Na dcada de misseis em termos que prazo e Kaoru fabricao de 1970, surge o de lshikawa(1985) denominou de Companywide qualidade. Quality Contro?, que significa o envolvimento de todos no processo da qualidade, desde o mais simples operrio at o presidente da empresa. Tambm nesta poca reconhecida pela ASQC (American Society for Quality Control) a importncia dos Programas de Custos da Qualidade na melhoria da qualidade como um todo, alm de outras tcnicas desenvolvidas no Japo e que tinham como finalidade o aumento

A Qualidade nos anos 70

O ocidente d uma ateno cada vez maior para a qualidade. Ganha importncia a idia de Juran que

A Qualidade nos anos 80

cerca de 80% das falhas so provocadas pela administrao e o gerenciamento. A informtica cada vez mais utilizada no controle da qualidade.

Qualidade nos anos 90

A chamada Globalizao fora as empresas a adotarem cada vez mais padres de qualidade tambm internacionais. No mais possvel produzir um produto com determinada qualidade para o mercado interno e outra para o mercado externo.

Qualidade no incio do sculo XXI

O conceito de qualidade de se tornar cada vez mais amplo, ou seja, qualidade total aquela que satisfaz o cliente, os clientes potenciais, os funcionrios, fornecedores, distribuidores, etc..

QUESTIONRIO X

1. Qual foi o primeiro conceito de qualidade? 2. O primeiro conceito de qualidade evoluiu para qual conceito? 3. Por que a qualidade fundamental para o posicionamento estratgico da empresa? 4. O que significa o conceito de qualidade total? 5. O que significa o termo stakeholders? 6. O que significa o termo Gesto pela Qualidade Total? 7. O que o ISSO 9000? Explique. 8. Defina o que o benchmarking. 9. Explique as origens do benchmarking. 10. Quando o benchmarking passou a ser mais intensamente utilizado? 11. Quais so os trs tipos de benchmarking? Explique-os. 12. Quais so os quatro passos em que o benchmarking esta baseado? 13. Cite os princpios fundamentais do benchmarking. 14. Explique o conceito de downsizing. 15. Como surgiu o modelo japons de administrao? 16. Cite outros trs termos que so usados para indicar o modelo japons de administrao. 17. Explique o que just-in-time. 18. Explique o que kanban. 19. Explique o que crculo de controle de qualidade CCQ. 20. Explique o que controle de qualidade total - TQC 21. No que se baseia o sistema Toyota de produo? 22. Explique a diferena da unidade de produo do sistema taylorista para o sistema Toyota. 23. Explique o conceito de Produo Enxuta. 24. Defina o que Kazen. 25. Explique o controle de qualidade zero defeito CQZD 26. Explique o que significa o termo poka-yoke. 27. Explique o que administrao participativa.

10. Teoria Contingencialista da Administrao A palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou no. Na Teoria da Administrao, a Abordagem Contingencial aquela que defende que no se obtm a eficcia organizacional, isto , no se atinge os objetivos organizacionais seguindo uma nica e abordagem terica.. Em outras palavras, no existe uma forma nica que seja melhor para administrar no sentido de alcanar os objetivos das organizaes dentro de um ambiente que diversificado e muda cada instante e, que ao mesmo tempo, influenciado e influencia as organizaes. Os estudos atuais sobre as organizaes que se tornam cada vez mais complexas conduzem para uma perspectiva terica onde a organizao e seu funcionamento so dependentes das inter-ralaes com o seu ambiente externo. 8.1. Introduo Talvez a principal contribuio dos autores contingencialistas tenha sido a identificao das variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como o ambiente e a tecnologia, para depois tentar detectar as diferenas na estrutura e no funcionamento das organizaes que ocorrem em funo dessas varveis. Portanto, nenhuma outra abordagem mais ecltica que a Contigencial, pois essa defende que devemos comparar as demais teorias administrativas existentes em relao as variveis externas que esto mais influenciando a organizao e aplicar os princpios de cada teoria em cada situao distinta que cada organizao esta vivenciando. A Teoria da Contingncia uma evoluo em relao Teoria de Sistemas em Administrao, pois a concepo contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu ecossistema ambiental. A origem da Teoria da Contingncia foi uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados foram surpreendentes e levaram a uma nova concepo de organizao, onde a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes das inter-relaes com o seu ambiente externo. Em outros termos, como as organizaes so to variveis como seu ambiente no possvel existir uma nica melhor forma mais adequada de administrar uma organizao.

Entretanto, entre essa variveis externas duas seriam determinantes para a organizao e as inter-relaes entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.

A Teoria da Contingncia e sua relao com as demais teorias administrativa:

Teoria da Administrao Cientfica

Ambiente Tecnolgico

Teoria Clssica da Administrao

Ambiente Formal

Teoria das Relaes Humanas

T E O R I A

Ambiente Informal

Teoria Neoclssica da Administrao

Ambiente Tecno-formal

T E O R I A D A C O N T I N G N C I A

D E
Teoria da Burocracia

S I S

Ambiente Scio/Econmico

Teoria Estruturalista da Administrao

Teoria Comportamental Relaes Humanas

T E M A S

Ambiente Estrutural

Ambiente Comportamental

Teoria da Ciberntica e Teoria Geral de Sistemas

Ambiente Sistmico

8.2. Ambiente

Tecnologia Ambiente de Tarefa Jurdico

Fornecedores Clientes

EMPRESA
Entidades Reguladoras

Demografia
Concorrentes

Cultura Poltica Economia Ecologia

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema) e se relaciona com ele. onde a organizao est inserida. Toda organizao possui um ambiente, pois um sistema aberto e por isso mantm relaes e intercmbio com seu ambiente, isto , a organizao o tempo todo influencia e influenciada pelo seu ambiente. O ambiente das organizaes por ser muito grande e complexo costuma ser dividido envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos: Ambiente Geral o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so: condies tecnolgicas; condies econmicas;

condies polticas; condies legais; condies demogrficas; condies ecolgicas; condies culturais.

Ambiente de Tarefa aquele ambiente que se encontra mais prximo de cada organizao. a parte do ambiente geral que uma determinada organizao retira as suas entradas e coloca as suas sadas. O ambiente tarefa geralmente constitudo por: fornecedores de entradas; clientes ou usurios; concorrentes; entidades reguladoras;

O grande problema que as organizaes de hoje enfrentam a incerteza e, consequentemente, esse tambm o grande desafio da Administrao. Entretanto, a incerteza no se encontra no ambiente organizacional e sim na forma como as organizaes percebem e interpretam o seu ambiente. Por esse motivo, organizaes concorrentes atuando no mesmo ambiente podem apresentar resultados completamente distintos. 8.3. Tecnologia Outro aspecto fundamental da abordagem contingencial a tecnologia. Essa se desenvolve atravs de conhecimentos acumulados, ou seja, tecnologia a aplicao do conhecimento com alguma finalidade prtica. Em outras palavras, tecnologia a utilizao do conhecimento em qualquer aspecto da vida do homem. A tecnologia pode ser incorporada ou no aos bens fsicos. A tecnologia incorporada aquela que esta contida em bens materiais, como bens de capital, matrias primas, bens de consumo, etc. J a tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas que podem aplicar os seus conhecimentos, como os tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, administradores, etc.. No caso das empresas tanto a tecnologia incorporada como a no incorporada utilizada principalmente visando quatro coisas fundamentalmente: o desenvolvimento de novos bens ou servios, o aumento da produtividade, reduo dos custos e melhoria da qualidade. Em suma, a tecnologia fundamental na vida de toda a organizao e o principal meio que as empresas utilizam para enfrentar os seus concorrentes. 8.4. As Organizaes e Seus Nveis Segundo os contingencialistas existem dois tipos de variveis: 1. Dependentes: que so a estrutura e comportamento organizacional;

2. Independentes: que so tecnologia e ambiente.

O ambiente e a tecnologia, entretanto, apresentam desafios de natureza diferente: Ambiente: impe desafios externos; Tecnologia: impe desafios internos. Os nveis organizacionais segundo os contingencialistas so trs: 1. Institucional/Estratgico: extrovertido (direcionado para fra), o nvel que mantm a interface com o ambiente; 2. Intermedirio/Gerencial: mediador que cadencia os ritmos mais rpidos ou mais lentos das foras ambientais com as possibilidades rotineiras e cotidianas de atuao do nvel operacional; 3. Operacional/Tcnico: nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas.

8.5. Novas Abordagens do Desenho Organizacional A estrutura organizacional como j vimos, foi outra grande preocupao dos contingencialistas, pois esses defendem que a estrutura e o comportamento organizacional dependem diretamente do ambiente externo e da estrutura utilizada. Essa pode ser dividida em dois grandes grupos, as tradicionais e as atuais. 8.5.1. Estruturas Tradicionais Essas estruturas so chamadas assim porque j so utilizadas h muitos anos e as mesmas foram vistas quando foi estudado a teoria Neoclssica da Administrao. As principais estruturas tradicionais so: 1. Estrutura Linear

A principal caracterstica desse tipo de estrutura a unidade de comando.

2. Estrutura Funcional
Tipo (a) taylorista
Supervisor de materiais Supervisor de manuteno Supervisor de Qualidade

Trabalhador A

Trabalhador B

Trabalhador C

Trabalhador D

Trabalhador E

Estrutura defendida por Taylor, tem como principal caracterstica a subordinao mltipla.
3. Estrutura Matricial

Diretoria OSM

especialista tipo A gerente projeto A gerente projeto B gerente projeto C

especialista tipo B

especialista tipo C

especialista tipo D

Estrutura muito utilizada em projetos, como no caso da construo civil. Sua maior caracterstica tambm a autoridade mltipla.
4. Estrutura Divisional

DIREO GERAL

Regio 1

Regio 2

Regio 3

RH

RH

RH

Marketing

Marketing

Marketing

Produo

Produo

Produo

Finanas

Finanas

Finanas

Informao Informao

Informao

A estrutura divisional muito utilizada em grandes organizaes que produzem produtos ou servios de natureza diferentes ou que esta muito espalhada geograficamente.

8.5.2. Estruturas Atuais A evoluo das organizaes impulsionada por um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, levou que as mesmas adotassem novas formas de estrutura que pudessem fazer frente para essa nova realidade. Entre essas se destacam a Estrutura Virtual e as Redes de Organizao.

8.5.2.1. Estrutura Virtual A chamada Estrutura ou Organizao Virtual ainda no possui um conceito definitivo, pois as discusses sobre esse tema ainda so muito recentes. Uma definio que comea a se firmar entre os estudiosos sobre o assunto :
"Uma organizao virtual uma rede temporria de empresas independentes, instituies ou indivduos especializados que, atravs do uso da Tecnologia da Comunicao e Comunicao, espontaneamente renem-se para aproveitar uma oportunidade apresentada pelo mercado. Elas entregam suas habilidades principais e objetivam criar uma parceria de soma de valores. Uma organizao virtual age como se fosse uma nica organizao."

Portanto, para se tornarem uma organizao virtual necessrio formar uma estrutura, onde as organizaes comunicam-se eletronicamente e lanam mo da Tecnologia da Informao disponvel para tal comunicao, bem como para compartilhar recursos e competncias (ou habilidades), informao e mercado com outras organizaes atravs do estabelecimento de cooperao, como uma forma estratgica de aumentar a competitividade. Essa unio cooperativa que motiva a criao da estrutura virtual possui um ciclo de vida. Uma outra caracterstica das estruturas virtuais a sua no territorialidade, pois os meios tecnolgicos que possibilitam sua elaborao permitem que sua atuao seja em escala global, independentemente de onde os seus participantes estejam fisicamente localizados.

8.5.2.1. Redes de Organizao

Uma das mais recentes abordagem de organizao a chamada rede dinmica. A Estrutura em Rede(network organization) aquela em que a organizao descarrega as suas funes tradicionais, transferindo-as para empresas ou unidades separadas, porm que esto interligadas atravs atravs de uma pequena organizao coordenadora. A figura abaixo ilustra este tipo de estrutura:
Cia. Produtora de sabo Empresa central Cia. de logstica

Cia. de Distribuio

Cia. de propaganda

As principais vantagens desse tipo de estrutura so permitir uma maior competitividade quando se opera em escala global, maior flexibilidade e diminuio dos custos administrativos. 8.6. Crticas a Teoria da Contigncia Apesar de toda a sua flexibilidade e ecletismo a teoria Contigencial acabou recebendo inmeras crticas, entre as quais se destacam: 1. O Relativismo em Administrao, pois descarta com todos os princpios universais e considerados definitivos na Administrao; 2. A Bipolaridade contnua, devido o uso exagerado de termos relativos; 3. nfase exagerada da ao ambiente e a tecnologia; 4. Carter excessivamente ecltico.

EXERCCIO XII
1. O que significa o termo contingncia? 2. Qual a idia central da teoria Contingencialista? 3. Quais so as variveis que provocam o maior impacto nas organizaes segundo os contingencialistas? 4. Defina o que o ambiente. 5. Explique o que o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Exemplifique 6. Defina o que tecnologia. 7. Qual a importncia da tecnologia para os contingencialistas? 8. Quais so os dois tipos de variveis que existem nas organizaes segundo os contingencialistas? Explique. 9. Cite os nveis organizacionais segundo os contingencialistas. 10. Cite quais so as principais estruturas tradicionais. 11. Explique as estruturas atuais. 12. Quais so as principais crticas feitas contra a teoria contingencialista?