ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA

APOSTILA DE TGA
(2 BIMESTRE)

AULA 11 Henri Fayol e a Teoria Clssica da Administrao (ou Teoria do Processo Administrativo)
INTRODUO Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao, desenvolvida por Henry Fayol. A Teoria Clssica partia do estudo da organizao como um todo, ou seja da sua estrutura, para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (sees, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A OBRA DE HENRI FAYOL Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalrgica e carbonfera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que no momento se encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da obra de Taylor, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos. Seis Funes Bsicas da Empresa Fayol parte da pressuposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. Funes Tcnicas: produo de bens ou servios da empresa Funes Comerciais: realizao de atividades de compra, venda, permutao Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e das pessoas Funes Contbeis: realizao de inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas 6. Funes Administrativas : integrao e coordenao das outras cinco funes. Nenhuma das primeiras cinco funes tem o encargo de gerir a empresa. Essa atribuio caracterstica da Funo Administrativa. A departamentalizao funcional foi uma importante contribuio de Fayol s organizaes e at hoje largamente utilizada em todo o mundo. 1

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA Cabe lembrar que, diferentemente do que afirmava Fayol, a Administrao moderna considera que todas as funes apresentam diferentes nveis, desde o operacional ao estratgico. Assim, todas as funes organizacionais so geridas por administradores, cada em sua respectiva especialidade. Como exemplo podemos citar: Administrao Financeira, Administrao Comercial, Administrao da Produo, etc. Na Administrao Moderna, essas so as chamadas Funes da Administrao. O Processo Administrativo Fayol define a Administrao como sendo um processo composto pelas seguintes partes: 1. 2. 3. 4. Planejar: visualizar o futuro e traar o programa de ao Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa Comandar: dirigir e orientar o pessoal Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas

Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo, e so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de planejamento, organizao, comando, e controle, como atividades administrativas essenciais. Cabe lembrar que a Administrao Moderna substitui Comandar por Liderar, que um termo mais abrangente. Por isso comum encontrar referncias ao Processo de Administrao sendo definido como: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. Os 14 Princpios da Administrao Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar: 1. Diviso do Trabalho: a especializao leva a uma maior eficincia 2. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens traz consigo o peso da responsabilidade sobre aquilo que foi ordenado 3. Disciplina: obedincia autoridade e respeito s normas 4. Unidade de Comando: cada pessoa deve estar subordinada a uma nica outra 5. Unidade de Direo: um nico plano para cada grupo com mesmo objetivo 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses pessoais no so mais importantes que o interesse da organizao 7. Remunerao Justa: a remunerao deve promover satisfao para os empregados e a organizao 8. Centralizao: o poder de decidir deve estar concentrado nas mos dos que esto no topo da cadeia hierrquica 9. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo, ou seja, quanto menor o cargo, menor a autoridade e vice versa 10.Ordem: Cada coisa e pessoa em seu lugar 11.Eqidade: todos devem ser igualmente tratados com amabilidade e justia, pois isso gera lealdade 12.Estabilidade e durao do pessoal: deve-se evitar a rotao de pessoal; quanto mais tempo a pessoa passa em um cargo melhor 13.Iniciativa: visualizar um plano e agir para assegurar seu sucesso 14.Esprito de equipe: harmonia e unio entre os componentes da organizao

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA Administrao como Cincia Todos os autores da Escola Clssica so unnimes em afirmar que se deve estudar e tratar a Organizao e a Administrao cientificamente, substituindo a improvisao por tcnicas cientficas. Mesmo no tenham se conhecido pessoalmente, Fayol e Taylor construram teorias que possuam princpios semelhantes entre si, porm esses princpios foram aplicados sob perspectivas diferentes. Enquanto Fayol concentrava-se em racionalizar a estrutura organizacional, ou seja, a empresa como um todo, Taylor focou o cho de fbrica. Por esse motivo podemos afirmar que seus trabalhos se completavam. Juntos, seus estudos formaram a base da Cincia da Administrao.

AULA 12 Henri Fayol e a Teoria Clssica da Administrao - Exerccios

Leia com ateno o texto da aula 12 e faa os exerccios a seguir. 1) Cite e explique cada uma das seis funes bsicas da empresa apontadas pela Teoria Clssica da Administrao. 2) Explique como Fayol define a Administrao. 3) Cite e explique cada um dos 14 princpios da Administrao apontados por Fayol. 4) Compare os trabalhos de Taylos e Fayol, apontando suas semelhanas e diferenas. 5) Escolha algum dos princpios da Administrao da Teoria Clssica e disserte sobre ele (mnimo 10 linhas). 6) Responda seguinte pergunta: Que contribuies a Teoria Clssica da Administrao deixou para ns? Cite um exemplo para ilustrar sua resposta.

AULA 13 Crticas Escola Clssica da Administrao

Na aula ser exibido um trecho de 20 minutos do seguinte filme: Ttulo: Tempos Modernos (Modern Times, EUA 1936) Direo: Charles Chaplin Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard Preto e branco, 87 min., Continental O filme Tempos Modernos critica, por meio da stira, a massificao da sociedade, o sistema de produo capitalista ps-revoluo industrial e a conseqente desumanizao do trabalho operrio. contextualizado nos EUA do incio dos anos 30, perodo da famosa Depresso Americana. Ele retrata de com humor as crticas feitas ao modelo de trabalho baseado em princpios da Administrao Cientfica e aperfeioado por Henry Ford a partir da criao das esteiras volantes em linhas de montagem. A capacidade de Chaplin de nos fazer rir do trgico, bem como sua perspectiva crtica e sensvel dos problemas sociais, que o levava a conseguir retrat-los ao mesmo tempo com beleza e humor, so algumas das habilidades que fizeram dele o maior cineasta da histria. Esse filme considerado por muitos a obra prima de um grande gnio.

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA Com base no trecho do filme que foi exibido em sala de aula, responda seguinte pergunta: O filme aponta, por meio da stira, algumas crticas ao modelo de produo Taylorista/Fordista. Que crticas so essas? Copie abaixo as crticas feitas Escola Clssica da Administrao apresentadas em sala de aula:

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Se voc fosse Taylor, como se defenderia das crticas feitas Administrao Cientfica?

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ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA

AULA 14 Elton Mayo e a Escola de Relaes Humanas

INTRODUO O contexto histrico que favoreceu seu surgimento e popularizao da Escola de Relaes Humanas foi o perodo de crise na economia dos EUA que teve incio com a quebra da bolsa de Nova Iorque em 1929. A crise ficou conhecida como Depresso Americana. Nesse perodo de crise, alguns princpios at ento aceitos como verdade comearam a ser questionados. A Escola de Relaes Humanas foi basicamente um movimento em oposio ao Movimento da Administrao Cientfica. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendncia desumanizao do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. George Elton Mayo, um cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Ele foi professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Entre 1927 e 1932, ele dirigiu, na fbrica da Western Eletric, no municpio de Chicago, EUA, o projeto de pesquisa que deu origem Escola de Relaes Humanas. Essa pesquisa ficou conhecida como Experimento de Hawthorne (Hawthorne era o bairro onde a fbrica estava instalada). Desse experimento, Mayo realizou descobertas que o levaram a escrever trs livros: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). O EXPERIMENTO DE HAWTHORNE A experincia de Hawthorne tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Os pesquisadores acabaram constatando que a iluminao no afetava a produtividade, mas esta era afetada por variveis de natureza psicolgica. A experincia teve quatro fases: 1 Fase do Experimento Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos de operrias em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo. Como j dissemos, para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas variveis, (iluminao e rendimento dos operrios) mas sim a existncia de outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, as operrias se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava. A prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo as operrias crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que as operrias supunham trabalhar.

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA 2 Fase A segunda fase tinha o objetivo de estudar a influncia de fatores como mudana de horrios e a introduo de intervalos de descanso (fatores basicamente biolgicos) na produtividade. Foram separadas seis operrias do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas o grupo de referncia. As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes as quais seriam submetidas, bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos primeiros perodos da experincia, a produtividade aumentava a medida que benefcios como aumento de salrio, intervalos de descanso e reduo da jornada de trabalho iam sendo concedidos s operrias. Porm nos ltimos perodos da experincia esses benefcios, com o consentimento delas, foram retirados; e ao contrrio do que os pesquisadores esperavam, a produo aumentou ao invs de diminuir. Novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre iluminao. Os pesquisadores chegaram concluso de que o aumento da produtividade ocorreu devido superviso amigvel e ao ambiente amistoso no trabalho decorrente da superviso realizada pelos pesquisadores. Alm disso, eles concluram que houve o desenvolvimento social do grupo com o surgimento de lideranas e objetivos comuns. 3 Fase Nesta fase foi realizado um programa de entrevistas com os funcionrios da empresa. Essas entrevistas revelaram a existncia de uma organizao informal dos trabalhadores, com o objetivo de se protegerem da Administrao naquilo que julgavam ameaar o seu bem estar. Organizao Informal pode ser entendida como o conjunto de relaes sociais no previstas nos regulamentos e organogramas, ou seja, relaes afetivas, relaes de poder e envolvimento com o grupo. 4 Fase Esta fase teve o objetivo de analisar a organizao informal dos operrios e suas relaes com a organizao formal da empresa. Concluses do Experimento de Hawthorne O fator social importante e merece maior ateno: os trabalhadores agem como parte de um grupo e o seu comportamento est condicionado a normas e padres sociais. O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios. Maior especializao no leva necessariamente a uma maior eficincia.

AS PRINCIPAIS IDIAS DA ESCOLA DE RELAES HUMANAS O Homo Social Nesta abordagem, o homem visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal e tem por natureza as seguintes caractersticas: condicionado pelo sistema social e pela biologia Tem necessidade de se fazer parte de grupos informais Tem necessidades relacionadas a afetividade e sociabilidade Seu comportamento no pode ser reduzido a esquemas mecanicistas 6

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA Princpios da Escola O trabalho uma atividade de grupo: o trabalho no pode ser visto como uma atividade individual, a anlise no pode ser fragmentada. O mundo social adulto padronizado em relao sua atividade no trabalho. Necessidade de reconhecimento, segurana e afiliao so mais importantes que as condies fsicas sob as quais se trabalha. A eficincia e as atitudes do trabalhador so condicionadas pelas demandas sociais: o grupo social determina o comportamento dos indivduos. A colaborao do grupo deve ser planejada e desenvolvida pelos administradores: o administrador deve evitar uma relao conflituosa e promover um ambiente amigvel no trabalho.

AULA 15 Crticas Escola de Relaes Humanas e Exerccios

Crticas dos industriais Os industriais sempre tiveram a tendncia de julgar as concluses de Elton Mayo como vlidas, mas inaplicveis na prtica. Para eles o bem estar do funcionrio, apesar de justo, um problema secundrio na indstria, no sua funo principal. Para alguns crticos, Mayo tende a favorecer a Administrao, desenvolvendo um modo astucioso de enganar os trabalhadores para que produzam mais e exijam menos. As concluses de Mayo so bvias e no originais. Muitos psiclogos j haviam ressaltado a importncia dos grupos informais antes dele. Mayo no demonstrou sentido crtico, encarando os trabalhadores como meios a serem manipulados e ajustados a fins pessoais. Mayo no percebeu ou no quis perceber o conflito de interesses entre trabalhadores e empregadores. Mayo ignorou a teoria e adotou uma atitude que exalta o empirismo. Ou seja, foi questionada a validade cientfica do mtodo adotado por ele. O ser humano continua a ser visto como um ser passvel e controlvel por meio de estmulos, um ser simples e previsvel.

Crticas dos psiclogos

Crticas dos socilogos

EXERCCIO Leia com ateno o texto da aula 14 e faa os exerccios a seguir. 1) Explique o que foi o Experimento de Hawthorne e quais foram as suas principais concluses? 2) Que concepo a Escola de Relaes Humanas tem da natureza humana? 3) Escreva os princpios da Escola de Relaes Humanas exemplificando alguns deles. 4) Na sua opinio o ser humano tem a natureza mais parecida com o Homo Economicus ou com o Homo Social? Justifique.

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AULA 16 Escola do Comportamento Humano: Teorias X e Y de Douglas McGregor

Como parte das teorias administrativas, a Escola Comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes. O trabalho de Douglas McGregor faz parte desse conjunto de teorias que compe a abordagem comportamental da Administrao. Para McGregor, h diferentes tipos de pressupostos sobre a natureza humana e suas motivaes correspondem a diferentes estilos de liderana. O comportamento das pessoas tem relao direita com as convices e estilos utilizados pelos administradores. McGregor classifica dois estilos oposto de liderana aos quais ele denomina teorias X e Y. Cada estilo determinado pelas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. TEORIA X A teoria X caracterizada por um estilo autoritrio, que pretende que as pessoas faam exatamente aquilo que a administrao pretende que elas faam. Podemos perceber que a Teoria X corresponde aos pressupostos da Administrao Cientfica. Os pressupostos da Teoria X so os seguintes:

O ser humano indolente e preguioso por natureza. As pessoas tendem a evitar o trabalho. As pessoas evitam responsabilidades para se sentirem seguras. As pessoas tendem a ser passivas e resistentes a colaborar para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Devido a esses pressupostos, o estilo de administrao da Teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

Centralizao: Os gerentes e administradores so os nicos responsveis pela organizao dos recursos da empresa. Controle estrito: Os gerentes e administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento e monitor-los, exercendo rgido controle social por meio da superviso cerrada, a fim de manipular o comportamento das pessoas. Remunerao como meio de recompensa

Para McGregor, a Teoria X uma profecia que se auto-realiza. Para ele o controle rgido e a centralizao administrativa deixam os trabalhadores insatisfeitos e estimulam reaes que levam queda na produtividade. As reaes de resistncia dos empregados no tem sua origem na natureza humana, mas na forma como eles so tratados pelos seus gerentes. o estilo de gerncia autoritrio que provoca os comportamentos que a teoria pretende evitar. Teoria X McGregor contrape a Teoria Y. As linhas gerais dessa teoria esto descritas seguir.

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA TEORIA Y A Teoria Y apresenta os seguintes pressupostos:

As pessoas gostam do trabalho e so dedicadas e esforadas. As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado. As pessoas podem se autocontrolar e assumir responsabilidades. As pessoas no so passivas por natureza, mas se tornam assim por suas experincias negativas em outras organizaes.

Com base nesses pressupostos, a teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se caracteriza pelos seguintes aspectos:

responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caractersticas como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade e dedicao ao trabalho. A administrao deve criar condies e mtodos por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais, orientando seus esforos em direo dos objetivos da empresa.

Segundo a teoria Y a Administrao deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. Seu estilo administrativo baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises de responsabilidade. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Auto-avaliao do desempenho.

AULA 17 Escola do Comportamento Humano: Teorias X e Y de Douglas McGregor - Exerccios

Leia com ateno o texto da aula 18 e faa os exerccios a seguir. 1) Explique a Teoria X enfocando os seus pressupostos e seu estilo de gesto. 2) Explique porque McGregor afirmou que a Teoria X uma profecia que se autorealiza. 3) Explique a Teoria Y enfocando seus pressupostos e estilo de gesto. 4) Que medidas inovadoras a Teoria Y introduziu na administrao?

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AULA 18 Escola do Comportamento Humano: Teorias X e Y de Douglas McGregor Estudo de Caso

Leia com ateno o texto abaixo e responda as perguntas a seguir, discutindoas com seu grupo.

VIRANDO A PRPRIA MESA - RICARDO SEMLER

(Fonte: www.sdr.com.br/dicas/curiosidades/dica202_dicas_curiosidade.htm )

Ex-roqueiro, advogado, manteve-se por 4 anos como best seller vendendo mais de 1.000.000 de livros e foi traduzido em vrios idiomas. Executivos das maiores e mais famosas empresas do "MUNDO" como IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestl, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, Basf, Chase Manhatan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes Benz y Yashica, por citar algumas empreendem uma peregrinao ao este complexo industrial BRASILEIRO. Mas no o que a Semco produz que induze aos executivos e experts em gesto de todo o mundo a aguardar meses, para ter a oportunidade de dar uma de "Santo Tom - Ver para acreditar"... O que os atra saber como funciona a SEMCO e como foi aplicado esse catatal de leis administrativas, que diferem em apenas 100% das convencionais e como os funcionrios da empresa aplicam elas e so felizes e realizados na empresa. A SEMCO EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS LTDA., foi fundada em 1953 e, desde ento, dedica-se a fabricao de equipamentos, sistemas e componentes de aplicao industrial, comercial e naval. Um dos traos marcantes desta empresa a crescente diversificao da sua rea de atividade. Na dcada de 90 diversificou a sua rea de atuao e passou a prestar alguns servios e a empresa "tornou-se digital". Quando, no incio da dcada de 80, o pai de Ricardo Semler lhe deixou a empresa, estava longe de imaginar que o seu filho a transformasse numa das empresas mais conhecidas no mundo. Uma das primeiras decises deste brasileiro, ento com 22 anos, foi despedir 75% dos gestores do topo, fato que fez com que lhe predissessem um futuro nefasto. A liberdade e autonomia dos trabalhadores e uma forte participao destes em todos os aspectos da empresa, atravs de uma estrutura empresarial flexvel e descentralizada, lhe valeu logo nos primeiros tempos, um crescimento de 900%. Hoje em dia, Ricardo Semler conhecido como o Gestor que abriu o mais desejado local de trabalho do mundo e tido como uma das personalidades do mundo mais influentes em gesto. ALGUMAS AES ADMINISTRAO: QUE RICARDO SEMLER TOMOU NO INICIO DE SUA

Dispensou 75% das equipes do topo (diretivos). Os prprios funcionrios que passaram a decidir as contrataes e demisses (at de seus chefes). A performance das chefias avaliada pelos comandados e caso recebam desaprovao so demitidos. 10

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA Os funcionrios avaliam e decidem as quotas de produo. Os funcionrios definem seus prprios salrios e a forma de como receber. Os funcionrios tem acesso irrestrito aos relatrios da empresa. Todos os trabalhadores votam as decises mais importantes da empresa. Os trabalhadores so responsveis pelo seu prprio controle de qualidade, no existindo um departamento de controle de qualidade.

No seu artigo How we went digital without a strategy, publicado na Harvard Business Review, na edio de Setembro de 2000, Ricardo Semler responde a todos aqueles que questionam qual o segredo do sucesso da SEMCO: "Na verdade no fcil, apenas resulta se estiver disposto a abdicar do controle. Descobri que se lhes for dada liberdade total, as pessoas agiro no seu melhor interesse e, conseqentemente, no melhor interesse da empresa. S quando as dominamos, quando lhes dizemos o que devem fazer e pensar, tornam-se inflexveis, burocrticas e estagnadas". A SEMCO o exemplo mais famoso da aplicao do conceito de empowerment, que significa "dar poder e autonomia aos funcionrios" e que est na moda no meio acadmico e empresarial, nomeadamente na rea de comportamento organizacional. Na SEMCO, nunca so estabelecidos objetivos de lucros para os negcios. A dimenso de cada negcio estabelecida naturalmente, no ponto em que se mantm os negcios lucrativos e os clientes satisfeitos. Na SEMCO, os funcionrios no so encorajados a expandirem um negcio existente, para alm dos seus limites naturais, mas sim a iniciarem novos negcios. Diversificar e no acumular o lema de atuao estratgico. De seis em seis meses a SEMCO fecha e recomea novamente. Atravs de um sistema de oramento e planejamento rigoroso, cada um dos negcios deve justificar permanentemente a rentabilidade da sua existncia. Os gestores so avaliados anonimamente pelos trabalhadores que lhes reportam diretamente e os resultados so afixados publicamente. Segundo Semler, no s os novos candidatos e idias de negcio de uma empresa deveriam ser submetidos a avaliaes rigorosas, o mesmo deveria acontecer com os negcios e funcionrios j existentes. Semler considera que a maioria das empresas sofre da "sndrome do colgio interno", ou seja, tratam os trabalhadores como se fossem crianas. Dizem-lhes as horas e os lugares onde tm que estar, o que que devem fazer, como se devem vestir, com quem devem falar, etc. Se as pessoas forem tratadas como imaturas, assim que se comportaro. Para combater esta situao, na SEMCO, no existem horrios definidos, os gabinetes e as secretrias no tm dono, no existem cdigos de conduta nem regras e regulamentos de recursos humanos. So os funcionrios que decidem quando e onde trabalham, quando vo de frias e quanto tempo precisam para descansar. "Tratamos os nossos funcionrios como adultos. Esperamos que eles se comportem como adultos. Se fazem asneiras, assumem a responsabilidade. Uma vez que tm de ser (re)contratados todos a 11

ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA cada seis meses, sabem que os seus lugares esto sempre em risco. O que interessa o desempenho", defende Semler. Ao contrrio das empresas que contratam as pessoas para cargos especficos, na SEMCO os trabalhadores escolhem onde querem trabalhar e o que querem fazer. Todos os novos trabalhadores passam seis meses a um ano a "flutuar" pela empresa, a conhecer os negcios, as pessoas e a experimentar as mais diversas funes. O ndice de rotatividade de pessoal, nos ltimos seis anos, foi inferior a 1 %. Na SEMCO, feito um esforo para levar as pessoas a propor novas idias e assegurado que recebem respostas rpidas e claras. As novas propostas passam por um Conselho Executivo composto por representantes das maiores unidades de negcio. As reunies deste Conselho so totalmente abertas, ou seja, todos os funcionrios podem estar presentes. Para lanar e explorar novos negcios rapidamente e de um modo eficaz, necessrio ajuda. pura arrogncia parir do princpio de que se consegue fazer tudo sozinho. No houve um nico negcio que tenha comeado sem que tivesse sido estabelecida qualquer tipo de aliana. As parcerias tm sido os alicerces da experincia, da expanso e dos sucessos da empresa, ao longo dos anos. "Os nossos parceiros fazem tanto parte da nossa companhia como os nossos trabalhadores". Na SEMCO, so os funcionrios que escolhem tudo, inclusive, a forma como preferem ser pagos: Salrio fixo. Bnus. Participao nos lucros. Comisses. Royalties nas vendas. Royalties nos lucros. Comisso na margem bruta. Ttulos ou opes de ttulos. Opes de venda que um executivo troca quando um negcio entra no mercado ou vendido. Auto-avaliao, em que algum remunerado por ter cumprido os objetivos que ele prprio estabeleceu.

As opes podem ser combinadas de formas diferentes, existindo, portanto, um grande nmero de possibilidades. Com esta flexibilidade, os funcionrios so encorajados a inovarem e a assumirem riscos. Enquanto horrios, roupa, cargo no carto-de-visita ou tamanho do gabinete forem importantes, o essencial no acontecer." A todos os gestores das empresas Semler deixa um aviso: "Se aprendi alguma coisa nos meus 20 anos da SEMCO, foi que as empresas bem sucedidas no tm de encaixar num pequeno molde pr-existente. possvel construir uma grande empresa sem se ter um planejamento rgido. possvel ter uma organizao eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. S algo realmente necessrio: acreditar nelas." PREGUNTAS

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ESCOLA BERNARDINO GOMES DA LUZ ENSINO MDIO INTEGRADO EM ADMINISTRAO PROFESSORA: GIULLIANA GOIANA VIANA 1) Os aspectos do modelo organizacional da Semco apresentados nesse texto podem destac-la como exemplo de que modelo estudado na disciplina Teoria Geral da Administrao? Explique? 2) Que situaes de risco e dificuldade voc imagina que a Semco enfrentou em seu processo de mudana? 3) No lugar de Ricardo Semler voc teria coragem de ter feito o que ele fez na sua empresa? Explique.

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AULA 19 e 20 Avaliao do 2 Bimestre

A avaliao ser uma prova escrita. Exceto para os alunos selecionados para o debate. Durante o horrio da prova, os selecionados para o debate devero se reunir para acertar os detalhes da sua atuao na competio. Contedo da prova: Textos das aulas 11 a 17

AULA EXTRA Debate sobre Administrao Cientfica X Escola de Relaes Humanas

Essa aula ser dedicada a um debate competitivo entre duas equipes, as quais defendero, cada uma, uma Escola. As Escolas em debate sero a Administrao Cientfica e a Escola de Relaes Humanas. Sero confrontados os seguintes aspectos: FOCO DA ANLISE Administra o Cientfica Organizao Formal Relaes Humanas Organizao Informal INCENTIVOS Administra o Cientfica Monetrios CONCEPO DA NATUREZA HUMANA Administra Relaes Relaes o Humana Humanas Cientfica s Psicossociais Homo Homo Economicus Social

Sero formadas duas equipes, cada uma com quatro participantes. Cada equipe defender uma Escola. Cada aluno da equipe vencedora ganhar 1,0 ponto extra na nota do bimestre, que ser obtida em funo do debate. Os debatedores estaro dispensados da prova escrita.

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