Gerenciamento de processos de negcio O termo negcio ,se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega

de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas.

um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades interrelacionadas que solucionam uma questo especfica. um processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes. requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes Arquitetura Orientada a Servios (SOA Service Oriented Architecture).

Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta) Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas, finanas e produo. As funes concentram-se em tarefas individuais onde os processos de negcio focam o trabalho ponta-a-ponta, ou seja, tarefas e atividades, atravs das fronteiras das funes para agregar valor ao cliente. As funes so contnuas onde os processos de negcio definiram entradas e sadas. Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes financeiras dentro da organizao. O trabalho contnuo e permanente. Os processos de negcio, todavia, focam transaes ponta-a-ponta para agregar valor ao cliente. Esses processos ponta-a-ponta freqentemente incluem tarefas relacionadas satisfao dos clientes atravs do cumprimento dos seus pedidos. As funes do departamento de contabilidade suportam esses processos de negcio atravs da execuo de tarefas especficas. Entretanto, esse departamento no tipicamente responsvel pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio. Gerenciamento contnuo de processo Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM

 Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negcio (BPI Business Process Improvement). Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, anlise, desenho proposital e intencional, medio de desempenho e transformao de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de negcio estejam alinhados com estratgias organizacionais e desempenhos esperados. 2.2.4 Medio e desempenho de processo Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos, medio do desempenho real e reviso da eficcia dos processos de negcio A medio de desempenho pode ser disponibilizada para gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidas em pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de concluso de tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem ser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia. Comprometimento organizacional ETAPAS (1) Planejamento; (2) Anlise; (3) Desenho e Modelagem; (4) Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento.

Planejamento e estratgia O plano inicia por um entendimento das estratgias e metas da organizao desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa para clientes. O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. metas, expectativas de medies de desempenho e metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais em estratgicas. Anlise de processos de negcio A anlise assimila informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negcio no escopo da organizao como um todo. Desenho e modelagem de processos de negcio As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. A seqncia de atividades documentada, incluindo o desenho do trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a organizao quer que o processo seja e responde questes como: o qu, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado. Um importante componente de desenho tambm assegurar que mtricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medio de desempenho e conformidade Implementao de processos Implementao de processos de negcio a realizao do desenho aprovado de processo de negcio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais Monitoramento e controle de processos No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento provem informaeschave de desempenho de processos atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao. Tipos de processos Existem trs tipos diferentes de processos de negcio: Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais) Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes Processos primrios so freqentemente chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto ou servio, em ltima instncia, gerando valor aos clientes. Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de

um produto ou servio, marketing e transferncia ao comprador, e suporteps-venda, referidos como agregao de valor. Processos de suporte Esses processos so desenhados para prover suporte a processos primrios, freqentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida pelos processos primrios O principal diferenciador entre processos primrios e de suporte, que processos de suporte no geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primrios sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de tecnologia da informao, gerenciamento de infra-estrutura ou capacidade, e gerenciamento de recursos humanos Por exemplo, o processo de gerenciar capacidade, no entrega valor direto ao cliente, mas suporta a habilidade da organizao em entregar produtos e servios. Gerenciamento de capacidade normalmente envolve certo nmero de atividades interfuncionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho, construo e o processo de colocar a capacidade em produo. Cada uma dessas atividades poderia incluir equipes interfuncionais com representantes de finanas, compras, engenharia, produo manufaturada,TI e outras organizaes funcionais Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primrios. Processos de gerenciamento Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcios Tais processos asseguram que um processo primrio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Tipos de atividades Valor agregado Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manuteno de seu veculo para verificar se est satisfeito, agrega valor ao processo de manuteno ao medir a satisfao do cliente e elevar a imagem da organizao como prestador de servios atencioso e preocupado. Handoff Transferncia de controle Atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organizao. Transferir um cliente a outro departamento aps determinar o grupo para resolver a questo um exemplo de atividade de handoff. Controles e atividades de controle Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padres e requisitos legais ou regulatrios PDCA. Controles identificam excees e podem disparar processos de exceo CICLO DE RESOLUO DE PROBLEMAS. Podem at identificar condies de risco de modo

que possam ser tratadas atravs de interveno Uma atividade de controle um ponto de verificao especifico de validade em um processo. Atividades de controle podem prevenir, detectar ou corrigir condies indesejveis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar que as metas do processo sejam atingidas. Atividades de controle tipicamente envolvem a aplicao de regras e medies de condies que demandaro intervenes manuais ou automatizadas.

Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de Negcio dedicam ateno especial ao alinhamento da estratgia de negcios, definies da cadeia de valor e processos de negcio. A estratgia de negcio ento conduz s metas da organizao e unidades de negcio como a base para planos de ao e tticas de negcios. Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas financeiras. Metas

Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de planejamento estratgico das organizaes, tipicamente decompostas para inclurem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma organizao com objetivos e metas da estratgia geral. Por exemplo, metas de vendas, marketing e finanas estariam alinhadas com metas e objetivos. De maneira similar, metas de processos alinhariam processos de negcio com a estratgia organizacional geral. Propriedade do processo reconhecem que o papel do dono de processo essencial. O dono de processo responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento, manuteno e melhoria do processo de negcio. Mtricas, medies e monitoramento Para gerenciar necessrio medir. A medio e o monitoramento de processos de negcio fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu desempenho e conformidade. necessrio medir o desempenho do processo em termos da variedade de possveis mtricas relacionadas para saber quo bem os processos atendem seus objetivos estabelecidos. Mtricas podem incluir crescimento de vendas, reduo ou conteno de custos, tempo de ciclo e satisfao ou reteno de cliente. Prticas criar valor para uma organizao e seus clientes depende tanto de prticas organizacionais quanto de domnio de conceitos e habilidades por indivduos com responsabilidade pela prestao de contas do gerenciamento de processos de negcio. Modelagem de processos Modelagem de processos de negcio Modelagem de processos de negcio prov uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte e gerenciamento de uma organizao Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses elementos. Os modelos possuem ampla srie de aplicaes, que incluem: Organizao (estruturao), Heurstica (descoberta, aprendizado), Previses (predies), Medio (quantificao), Explanao (ensino, demonstrao), Verificao (experimentao, validao) e Controle (restries, objetivos). Processo, nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento. Devido aos processos de negcio serem realizados por pessoas interagindo com outras, pessoas interagindo com sistemas de informao e/ou funes sistmicas de informao completamente automatizadas, um modelo de

processo de negcio completamente desenvolvido representar tipicamente vrias perspectivas servindo a diferentes propsitos. Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, informao sobre objetos no diagrama, informao sobre relacionamento entre objetos, informao sobre relacionamento entre objetos e seu ambiente, e informao sobre como objetos representados se comportam ou desempenham. Diagrama versus mapa versus modelo Os termos, diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo so muitas vezes utilizados de forma intercambivel ou como sinnimos. Contudo, diagramas de processo, mapas e modelos tm diferentes propsitos e aplicaes. Na prtica, mais freqente ocorrer o caso em que o diagrama, mapa e modelo so diferentes estgios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no entendimento, anlise e desenho de processos. Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma notao simples do fluxo de trabalho bsico de um processo. O diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes menores que no so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral. Uma analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado para demonstrar a rota at um local de armazenagem; ele pode retratar coisas como marcos geogrficos e distncias de uma forma simplificada ou exagerada, mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armazm. De maneira similar, um diagrama de processo simples nos ajuda rapidamente a identificar e entender as principais atividades do processo. Mapeamento implica maior preciso do que um diagrama e tender a agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de alguns dos mais importantes relacionamentos com outros elementos, tais como atores, eventos, resultados etc. Mapas de processo tipicamente fornecem uma viso abrangente de todos os principais componentes do processo, mas variam de nveis mais altos para mais baixos de detalhe. A maioria das ferramentas de mapeamento de processo nos permite capturar esses atributos e relacionamentos em extenses do diagrama. Modelagem implica que a representao pode ser utilizada para representar o desempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso, mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho. Modelagem com freqncia feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte teis para analisar e entender o processo. Atributos e caractersticas do processo Os processos possuem atributos e caractersticas que descrevem propriedades, comportamento, propsito, ou outros elementos de processo Geralmente, atributos de processo so capturados em uma ferramenta a fim de organizar, analisar e gerenciar um portflio de processos da organizao. Dependendo das tcnicas e capacidades das ferramentas utilizadas, existem vrios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo. Capturar essas caractersticas permite varias anlises do desempenho do processo. Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos de processo inclui os seguintes

Insumos/Resultados Padres de chegada/Distribuies Eventos/Resultados Custos (indiretos e diretos) Valor agregado Regras de entrada Papis/Organizaes Regras de sada Dados/Informaes Regras para decises Probabilidades Regras de juno Enfileiramento Tempo de trabalho/Manuseio Tempo de transmisso Agrupamento Tempo de espera Servidores (nmero de pessoas disponveis para desempenhar tarefas) Propsito da modelagem O objetivo da modelagem criar uma representao do processo que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Por definio, um modelo nunca ser uma representao integral e completa do processo real, mas focalizar em representar atributos do processo que suporta anlise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Um diagrama simples pode ser suficiente para o propsito enquanto um modelo plenamente quantitativo pode ser necessrio para outro. Modelos de processo apresentam muitos benefcios no gerenciamento Modelos de processo apresentam muitos benefcios no gerenciamento de operaes de negcios, tais como entendimento do processo de negcio e melhoria de comunicao ao criar uma representao visvel e perspectiva compartilhada comum. No gerenciamento de processos de negcio, modelos so o meio para gerenciar processos da organizao, analisar desempenho de processos e definir mudanas. So a expresso do estado de negcio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem operaes de negcio efetivas: pessoas, informaes, instalaes, automao, finanas, energia etc. Algumas razes comuns para criar modelos de processos so: Documentar claramente um processo existente Utilizar como suporte de treinamento Utilizar como uma avaliao versus padres e conformidades requeridas Entender como um processo se comportar em diferentes situaes ou em resposta a alguma mudana antecipada Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades de melhoria Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente Fornecer uma base para comunicao e discusso Descrever requisitos para uma nova operao do negcio Benefcios da modelagem Modelagem de processos um mecanismo essencial para a compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio de atividade de negcio, bem como medio de recursos que suportam a atividade e as interaes entre a atividade de negcio e seu ambiente. A seguir, alguns dos benefcios da modelagem: Modelos so relativamente rpidos, fceis e baratos de completar Modelos so fceis de entender quando comparados a outras formas de documentao Modelos fornecem uma linha-base para a medio Modelos facilitam o processo de simulao e anlise do impacto

 Modelos tiram vantagem de vrios padres e um conjunto comum de tcnicas Padres de modelagem e notaes H vrios padres de modelagem, notaes e tcnicas em uso atualmente. Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padres incluem as seguintes: Uma simbologia comum, linguagem e tcnicas que facilitem a comunicao e compreenso Modelos baseados em padres fornecem definies comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho, anlise e medio e facilita a reutilizao de modelos Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base em padres e notaes comuns Habilidade para importar e exportar modelos criados em vrias ferramentas para reutilizao em outras ferramentas Alguns fornecedores de ferramentas esto tirando vantagem de normas e notaes para o desenvolvimento de capacidade de exportao de uma notao de modelagem para uma linguagem de execuo (BPMN para BPEL, por exemplo) Business Process Modeling Notation (BPMN)

Introduzida no livro Managing Organizational Performance de Rummler and Brache, raias so um complemento a caixas e setas do fluxo do processo de um fluxograma que representa como os fluxos de trabalho cruzam unidades organizacionais ou passam responsabilidade de um papel para outro. Realizado atravs da utilizao de linhas dispostas horizontalmente ou verticalmente (raias), representando uma unidade organizacional, papel ou, em alguns casos, organizao externa. Essas linhas lembram a faixa de marcao de competies de natao. Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas, mais fcil visualizar handoffs no trabalho, um aspecto-chave da anlise de processos de Rummler-Brache que se concentra em minimizar e gerenciar handoffs.

Fluxogramas Fluxogramas so amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de simbologia para tarefas, decises e outros elementos primrios de processo. Smbolos de incio e fim representados por losangos, retngulos ovais ou arredondadas normalmente contendo a palavra Incio ou Fim, ou outra frase sinalizando o incio ou final de um processo como submeter consulta ou receber produto Setas provenientes de um smbolo e terminando em outro, indicando que o controle passa de um smbolo para o prximo. Passos de processamento representado como retngulos Entrada e sada representadas por um paralelogramo Condio (ou deciso) representada como diamante (losango). Geralmente contendo teste Sim/No ou Verdadeiro/Falso. Este smbolo nico na medida em que duas setas saindo, geralmente a partir do ponto inferior e ponto direito, um correspondente a Sim ou Verdadeiro e um correspondente a No ou Falso. As setas devem ser sempre rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, mas normalmente um indicativo claro de que uma deciso complexa est para ser tomada, caso em que pode necessitar ser mais detalhado ou substitudo com um smbolo de processo prdefinido Fluxogramas podem conter outros smbolos, tais como conectores, geralmente representados como crculos, para representar caminhos convergentes no fluxograma. Crculos tero mais de uma seta de entrada mas somente um de sada. Alguns fluxogramas podem apenas ter um ponto de seta para outra seta. Esses so teis para representar um processo iterativo (em TI chamado de lao, ou loop). Conectores de pgina so muitas vezes utilizados para indicar conexo para parte de outro processo, realizada em outra folha ou tela. importante lembrar-se de manter essas conexes lgicas em ordem. Todos os processos deveriam fazer o fluxo de cima para baixo e da esquerda para a direita.

Qualidade da modelagem de processos Tipicamente, a preciso, nvel de detalhe e completitude do modelo definem a qualidade dos modelos. comum que vrias verses ou iteraes de modelos sejam criadas ao longo do tempo para capturar mais detalhes e melhorar a qualidade do modelo. A maioria dos esforos de anlise e desenho de processos requer a utilizao de modelos para descrever o que ocorre durante o processo. Esses modelos so muitas vezes chamados de AS-IS (como ). Os modelos criados so baseados em decises tomadas anteriormente em relao a metodologias e tcnicas a utilizar. Podem ser to simples como rabiscos em um quadro branco at muito complexos utilizando ferramentas de modelagem de processos de negcio muito sofisticadas. O modelo criado deve ter detalhe suficiente para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo: O ambiente de negcio, incluindo clientes, fornecedores, eventos externos ou presses de mercado que afetam ou interagem com o processo A estrutura organizacional que inclui a viso hierrquica ou funcional da organizao e o modo como as pessoas trabalham em conjunto (essa informao ajuda compreender quem so os principais tomadores de deciso dentro do processo) A estrutura departamental ou funcional da organizao que explica como as funes ou departamentos trabalham em conjunto no processo As regras de negcio que controlam as decises que so tomadas durante o processo e fluxo de trabalho As atividades ou aes que ocorrem dentro do processo e quem as Executam Nveis de completitude de modelos de processos Nvel 1 Diagrama Bsico Um ou mais representaes grficas diagramas Podem ser fluxos de processo, uma hierarquia de atividades ou Ambos No pode se desviar radicalmente de padres de notao BPMN Pode ser em qualquer ferramenta desenho Nvel 2 Documentao/Treinamento O modelo: Deve seguir o padro estabelecido pela organizao Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta padro da organizao Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no nvel de atividade ou tarefa Nvel 2 Documentao/Treinamento O modelo: Deve seguir o padro estabelecido pela organizao Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta padro da organizao Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no nvel de atividade ou tarefa Todos os diagramas devem: Ter um ttulo do diagrama no topo da pgina Conter a data, a verso e outros documentos de controle de informaes Aderir a normas mnimas da organizao: o Um nico ttulo que se segue os padres de nome de processos

o Utilizao da notao BPMN Todos os objetos de processo: Principais processos decompostos atravs de atividades requerem uma descrio uma descrio clara explicando que trabalho feito Tarefas requerem documentao procedural Nvel 3: Operacional/Controle Todos os padres de documentao/treinamento mais: Todos os diagramas Assinalados para uma rea de interesse Todos os objetos sobre os diagramas tm: Propsito e descrio definidos Validao e simulao do modelo forma de validar um modelo coletar um grupo de pessoas que trabalham no processo e simular o processo para que uma pessoa do grupo descreva cada atividade e seu(s) produto(s) e/ou servio(s). Os participantes do mundo real podem ser capazes de dizer se o modelo est correto. Perspectivas de modelagem A modelagem de processos tem sido utilizada para planejamento estratgico, melhoria de operaes, especificao de requisitos de informao e sistema de aplicaes com o advento das disciplinas de gerenciamento focado em processos que se criou uma necessidade de desenvolver modelos que integrassem essas diferentes perspectivas uma estratgia da organizao colocada em ao atravs de desempenho de processos, que est conectado ao modelo de operaes que deve ser suportado pela plataforma de tecnologia da informao.

Domnio corporativo A maior perspectiva para quem necessita ver como a organizao opera como um todo e que os processos primrios esto dispostos em algumas categorias que do um sentido de sua interao. Essa viso demonstra quem deve alinhar a estratgia geral da organizao com desempenho de processos agregados. Domnio de negcio Uma viso de negcio apia cada um dos donos de processo que so responsveis e tm autoridade para tratar de modo geral o desempenho de processos. Essa viso de negcio tambm requerida como um contexto de negcio que descreve cada um dos principais processos organizacionais e define o escopo e alcance dos principais esforos de transformao. Domnio de operaes Modelos detalhados suportam perspectivas de gestores responsveis pelo monitoramento de desempenho e encontram formas de melhorar continuamente o desempenho operacional. Domnio de desenho de sistemas Perspectiva que identifica como o trabalho feito e como os sistemas provem suporte esse trabalho na perspectiva de sistemas. uma viso que descreve requisitos para suporte de sistemas e desempenho em suporte de tarefas e procedimentos. Domnio de construtor e operador de sistemas Os modelos de nvel mais baixo auxiliam indivduos que constroem sistemas de suporte para habilitar o trabalho e operar os sistemas necessrios para continuar a execuo do trabalho. Nveis dos modelos Modelos que do suporte a essas perspectivas ou vises dos processos corporativos podem ser desenvolvidos e mantidos por diferentes pblicos e finalidades

Modelo Corporativo Um modelo de viso corporativa tipicamente um modelo de classificao de negcio altamente abstrado utilizado para descrever o foco da organizao e organizar processos de negcio em uma arquitetura de negcio geral. Alguns exemplos desse tipo de modelo so o PCF Process Classification Framework da APQC (American Productivity and Quality Councils), cadeia de valor de Porter e estruturas de trabalho especficas de mercado, tais como distribuio de energia, petrleo e produo de gs, telecomunicaes e seguros. Esses modelos tipicamente organizam processos em categorias, tais como, primrio, suporte e gerenciamento. Cada uma dessas categorias pode ser utilizada para agrupar os principais processos de negcio. A seguir, alguns exemplos Na cadeia de valor de Porter, os principais processos so: Logstica de Entrada, Operaes, Logstica de Sada, Marketing e Vendas, e Servio Ps-venda No PCF da APQC, os principais processos (operacionais) so Desenvolver Viso e Estratgia (1.0), Desenhar e Desenvolver Produtos e Servios (2.0), Fazer Marketing e Vender Produtos e Servios (3.0), Entregar Produtos e Servios (4.0), Gerenciar Servio ao Cliente (5.0) Em um modelo servios mais orientado para o cliente, as principais categorias poderiam ser: Engajar Clientes, Transacionar Negcios, Atender Expectativas de Clientes e Servio a Clientes, no qual, diversos processos principais de negcio esto agrupados Geralmente, cada um dos processos de negcio de alto nvel mais bem descrito em detalhes pelos seus principais componentes (subprocessos). Um modelo corporativo tem dois ou mais nveis de detalhe e serve como

maquete de negcio de alto nvel ou arquitetura de negcio. Pode ou no incluir suporte aos processos de gerenciamento. Esses modelos tm outros propsitos alm de classificao geral e ferramenta de comunicao. Os processos podem ser mapeados para indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators) e metas estratgicas em um portflio de processos e utilizados para priorizar recursos e esforos de projeto. Podem ser mapeados em um modelo do tipo sistema dinmico (System Dynamics) para formular estratgias para cenrios futuros alternativos ou para desenvolver estimativas e previses de alto nvel. Modelo de negcio Modelos de negcios retratam os principais eventos, atividades e resultados que descrevem cada um dos principais processos por completo, seus subprocessos e suas interaes com o ambiente. Modelos de negcios tambm descrevem o suporte e os processos de gerenciamento e como interagem com os processos primrios ou de apoio Operaes e fluxo de trabalho Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao fsica de processos operacionais. Sistema Modelos de sistemas retratam eventos disparadores, processos de software, fluxos de dados e resultados de sistemas necessrios para prover suporte a operaes de negcio. Medio e controle Modelos de medio e controle indicam pontos na operao onde indicadores-chave de desempenho e pontos de controle so monitorados. Abordagens de modelagem H vrias abordagens para modelagem de processo: de cima para baixo (top-down), meio para cima ou para baixo (middle-out), ou de baixo para cima (bottom-up). Alguns mtodos de desenvolvimento de modelo de processo pedem um enfoque de processo iterativo onde esperado que diversas passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo sejam necessrias. A abordagem utilizada varia, dependendo do propsito e escopo do esforo Tradicionalmente, modelos de processo foram geralmente criados com a finalidade de melhorar estreitamento de funes dentro de um nico departamento ou operao. Muitas vezes, o processo no tem sido documentado e o primeiro passo tentar descobrir o que realmente est ocorrendo. Abordagens de baixo para cima, centradas em atividade muito detalhada e fluxo de trabalho orientado a tarefa funcionam melhor para esses tipos de projetos. Est se tornando mais comum encontrar modelagem de processos aplicada melhoria e inovao de processos de negcio interfuncionais, ponta-aponta e de ampla escala como meio para gerenciar desempenho desses processos de negcio.

Alguns esforos de transformao de processos iniciam com o desenvolvimento de um novo modelo de negcio em primeiro lugar e, ento, determinam o que necessita ser feito para tornar possvel sua implantao. Uma abordagem mais holstica de gerenciamento de processos de negcio utilizando modelos de processo que cobrem toda a organizao (ou arquiteturas) como um mecanismo para alinhar processos de negcio com estratgias de negcio est tambm se tornando cada vez mais comum. Esses tipos de esforos de modelagem so mais bem desenvolvidos com mtodos de cima para baixo. A chave determinar o propsito do esforo de modelagem e, ento, utilizar o melhor enfoque para o propsito.

Capturando informaes
Existem diversas maneiras para capturar informao para modelagem de processos. Observao direta, entrevistas individuais, reunies estruturadas, conferncia via web, retornos por escrito, ou alguma combinao dessas tcnicas podem ser utilizadas para levantar descries de um processo. Observao direta Entrevistas Observao e feedback por escrito Workshops estruturados Workshops estruturados so focados, facilitando reunies quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessrio para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop do que outras tcnicas. Workshops estruturados podem tambm apresentar a vantagem de um facilitador habilitado em tcnicas de modelagem normalmente no conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos. Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que outras tcnicas. Videoconferncia Participantes da modelagem H vrios papis envolvidos no desenvolvimento de modelos de processo devido sua vasta gama de aplicabilidade. O desenvolvimento de modelos de processo pode envolver muitas pessoas para criar um conjunto de modelos que represente integralmente o processo. Especialistas em assuntos especficos podem ser executivos que expressam a dinmica de negcio de alto nvel, gerentes de nvel mdio que definem mecanismos de monitoramento e controle, ou profissionais que executam realmente o trabalho sendo modelado. Para esforos de redesenho, pessoal de sistemas de informao que desenvolve requisitos

para suporte de TI deve considerar pessoal de desenho que define papis, responsabilidades e estruturas de informao, ou pessoal de finanas que mede custo e opes de valor. Tcnicas e ferramentas de modelagem quadros brancos, papis de flip chart ou papis adesivos at sofisticadas ferramentas BPMS que incluem modelagem e armazenamento de modelos e processos em banco de dados Nenhuma dessas tcnicas deve necessariamente excluir as demais e todas podem ser utilizadas em projetos de processo de negcio com grupos diferentes ou em diferentes circunstncias. Quadro branco e flip charts Papel de flip chart e papis adesivos Outra tcnica comum de workshop colar nas paredes de uma sala papis grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles papis adesivos removveis at conseguirem rearranjar atividades em uma seqncia acordada. Algumas vezes isso realizado com os participantes orientando o facilitador para colocao dessas atividades, outras vezes os participantes colocam as notas descrevendo as atividades. O modelo resultante deve, ento ser transcrito para uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informao. Simulao de processo Viso geral Simulaes de processo so modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo. Simulaes requerem dados suficientes que tipicamente permitem que o processo seja matematicamente simulado sob vrios cenrios, cargas etc. As simulaes podem ser utilizadas para atingir o seguinte: Validar um modelo ao demonstrar que conjuntos de transaes reais, quando executados atravs do modelo exibido, produzem as mesmas caractersticas de desempenho que a do processo real Prever o desempenho do desenho do processo sob diferentes cenrios, variando o nmero de transaes ao longo do tempo, nmero de colaboradores etc. Determinar quais variveis tm maior influncia no desempenho do processo Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processo sob os mesmos conjuntos de circunstncias Simulaes podem ser manuais ou automatizadas utilizando ferramentas de simulao de processo. Laboratrios de processo so utilizados freqentemente como parte de uma melhoria de processos, redesenho, ou esforo de reengenharia. Um laboratrio de processo pode executar simulao desenvolvendo transaes de teste que podem ser executadas manualmente atravs de um processo de negcio ponta-a-ponta por uma pequena equipe interfuncional. A simulao pode ser executada em processos AS-IS ou desenhados como processos TO-BE. Laboratrios de processo identificam freqentemente excees e handoffs ao fornecer importantes perspectivas na comunicao existente e requerida entre tarefas, reas funcionais, equipes e sistemas. Algumas organizaes requerem uma demonstrao bem sucedida do processo em laboratrio de teste antes de fazer o piloto, propagar os novos processos ou mudanas no desenho do processo.

Testes de ensaio Anlise tcnica da simulao e anlise de carga Algumas ferramentas de simulao de processo fornecem a habilidade de executar anlise de carga. Por exemplo, simulao de pico, mdia e cargas de transao ajudam a prever o impacto no tempo de ciclo, requisitos de recurso, gargalos etc. A simulao gera conjunto de dados que permite muitos tipos diferentes de anlise de processos. Algumas das anlises tpicas so: utilizao de recurso, anlise de distribuio, anlise de tempo de ciclo e anlise de custo. Algumas ferramentas de simulao de processo podem tambm apresentar animaes de simulaes. As animaes podem ser teis para identificar visualmente fenmenos durante o desempenho que podem no estar prontamente aparentes na anlise tpica de conjuntos de dados de simulao.

Anlise de processos
Um processo um conjunto definido de atividades paralelas ou seqenciais, ou comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da anlise de processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. A anlise de processos realizada atravs de vrias tcnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras tcnicas analticas e metodologias. Incluem freqentemente um estudo do ambiente de negcios e fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentaes governamentais ou do segmento de negcio, presses de mercado e competio. Outros fatores igualmente considerados incluem o contexto de negcio, sua estratgia, a cadeia de suprimento (entradas e sadas do processo), necessidades de clientes, valores, crenas, liderana e cultura, e como o processo ir executar para atingir os objetivos de negcio. A informao obtida atravs da anlise deve ser de comum acordo entre todos que interagem com o processo. Deve representar o que est realmente ocorrendo e no o que se pensa ou deseja que ocorra. Deve tambm ser uma viso imparcial sem busca por culpados por existncia de ineficincias. O resultado dessa anlise cria a fundao para o desenho de processos que tratado no prximo captulo. Por que fazer anlise de processos? Uma anlise gera a informao necessria para que a organizao tome decises avaliando atividades do negcio. Sem ela, decises so tomadas com base em opinio ou intuio em vez de fatos documentados e validados. Adicionalmente, como os ciclos de negcio flutuam e as necessidades de clientes se alteram, produtos e servios oferecidos tambm mudam. Quando combinadas com mudanas em regulamentaes governamentais, condies econmicas, estratgias de marketing, avano da tecnologia e liderana interna, os processos de uma organizao podem rapidamente se tornar inconsistentes com seu desenho original e no mais atender as necessidades de negcio.

tcnica essencial para mostrar a eficincia do negcio em alcanar seus objetivos ao criar um entendimento de como o trabalho (a transformao de entradas em sadas) ocorre na organizao. Especificamente, a anlise gerar uma compreenso e medio da efetividade do processo e sua eficincia. A efetividade de um processo uma medio de alcance de propsito ou necessidade para o processo. Medir a eficincia do processo indica o grau de recursos utilizados na execuo de atividades do processo. Mensura se o desempenho do processo custoso, lento, ineficiente, ou apresenta outras deficincias. Uma anlise dessas medies ajuda a descobrir fatos importantes sobre como o trabalho se desenvolve na organizao. Ajuda, ento no desenho ou redesenho de processos para melhor atender aos objetivos de negcio. A informao gerada como resultado dessa anlise incluir o seguinte: Estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo (porque o processo existe) Entradas e sadas do processo Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas necessidades e expectativas Ineficincias dentro do processo atual Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes Regras de negcio que controlam o processo e porque devem existir Quais mtricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e quem est interessado em tais mtricas Quais atividades compem o processo e suas dependncias ao longo de departamentos e funes de negcio Utilizao melhorada de recursos Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade Essa informao se transforma em um recurso valioso para a gerncia e liderana no sentido de compreenderem como o negcio est funcionando e tambm os ajudando a tomar decises corretas sobre como se adaptar a um ambiente em mudana e a assegurar que os processos que provem suporte ao negcio sejam os melhores para alcanar objetivos estabelecidos. Quando efetuar a anlise A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos processos ou pode ser disparada por eventos especficos. Essa sesso discute o impacto de cada um deles. Monitoramento contnuo O gerenciamento de processos de negcio um compromisso de longo prazo como parte da estratgia de negcios, em vez de uma simples atividade que completada e, ento, esquecida. Gerenciamento do negcio por processos implica no somente que haja uma mtrica de desempenho consistente que monitore os processos da organizao, mas, tambm, que essas mtricas sejam rotineiramente revisadas e os passos sejam tomados para assegurar que o desempenho do processo alcance os objetivos predeterminados da organizao. Como tal, o objetivo eventual de qualquer organizao deveria ser a habilidade de analisar continuamente processos enquanto so executados atravs do uso de ferramentas e tcnicas de monitoramento. Quando isso ocorre, decises oportunas podem ser tomadas. A anlise contnua traz benefcios organizao de vrias formas. Primeiro,

serve de alarme para gerncia em caso de potencial desempenho ruim do processo e pode ajudar a apontar a causa, tais como: desvio de sistema, competio, fatores ambientais etc. Se o processo no est alcanando seu desempenho desejado, aes imediatas podem ser tomadas para resolver a causa. Depois, o feedback em tempo real atravs de anlise contnua fornece uma medio para o desempenho humano e sistemas de recompensa. Finalmente, reduz o nmero de projetos de processo de negcio executados, economizando tempo e reduzindo custo associados a esses esforos. Anlise de evento disparado Muito da discusso neste captulo centrada em anlise de evento disparado, uma vez que essa a razo mais comum para execuo da anlise de processos. Os eventos a seguir so apenas alguns dos que podem disparar uma anlise de processos. Planejamento estratgico Regularmente, organizaes revisam e atualizam seus planos estratgicos. Estudam o mercado e o panorama competitivo para novas oportunidades e estabelecimento de novos objetivos. A anlise de processos pode ser necessria aps uma atualizao do plano estratgico para realinhar processos visando atender os novos objetivos da organizao. Itens de desempenho O desempenho atual pode ser declarado inadequado por uma variedade de razes, tais como, qualidade de produto ou servio no aceitvel, ndice alto de refugo, taxas de produo no alinhadas com a demanda etc. A anlise de processos pode ajudar na determinao das razes das no adequaes e identificar as mudanas que podem melhorar o desempenho. Novas tecnologias Tecnologias avanadas podem melhorar o desempenho do processo e uma anlise ir ajudar no entendimento de como podem ser adotadas. Novas tecnologias, entretanto, devem ser aplicadas deliberadamente para evitar conseqncias no intencionadas. Por exemplo, introduzir uma mquina mais rpida no meio de um processo sem aumentar a produo nas etapas precedentes e subseqentes pode conduzir inanio da mquina no ponto de entrada ou no acmulo de inventrio no ponto da sada. A anlise de processos ajudar a organizao a compreender como e onde novas tecnologias devem ser aplicadas para obter o mximo benefcio. Novos negcios Quando novos empreendimentos ou negcios so antecipados, gerentes e lderes deveriam se preocupar em identificar os processos que sero requeridos para entregar com sucesso os novos produtos e servios. Fuses e aquisies Fuses e aquisies de negcio em geral resultam na unificao de processos de produo e servios. Uma anlise de processos deveria ser executada antes da fuso dos processos para assegurar que o resultado alcance os objetivos de negcio. Requisitos regulatrios Freqentemente, rgos regulatrios controlando os negcios iro criar ou mudar regulamentaes que demandam modificaes de processos da rea de negcio. Efetuar uma anlise de processos como tarefa para cumprir tais requisitos ir assegurar que o negcio seja capaz de atender a mudana de requisito com o menor impacto possvel.

Papis da anlise de processos Uma anlise de processos bem sucedida envolver vrias pessoas dentro da organizao. Um dos primeiros passos em uma anlise de processos estabelecer e atribuir papis. O indivduo ou grupo responsvel pela execuo do processo, no importando se o dono do processo ou a equipe executiva de liderana, deve cuidadosamente selecionar aqueles que iro liderar e gerenciar a equipe nos vrios papis para assegurar que seja completado com sucesso o projeto e que a anlise seja necessria e suficiente na representao do estado do processo Melhores atributos da equipe A anlise de processos pode ser executada por uma s pessoa, mas a melhor prtica mostra que, em organizaes maiores, se obtm melhor resultado quando executado por uma equipe interfuncional. Essa equipe interfuncional fornecer uma variedade de experincias e vises sobre o estado atual do processo que resultar em melhor entendimento do processo e da organizao. importante tambm se certificar que foi alocado tempo suficiente para que esses recursos desempenhem corretamente sua atribuio. Como em qualquer projeto, projetos de processo freqentemente fracassam devido a falta de importncia e prioridade dada ao projeto. Quando as mesmas pessoas responsveis pelo projeto de processo de negcio ficam confusas com prioridades conflitantes sobre assuntos de sua competncia principal, o projeto de processo de negcio geralmente o que sofrer impacto. Uma vez que a equipe de projeto de processo de negcio esteja a postos, o passo seguinte seria comunicar suas responsabilidades de acordo com o papel que cada um desempenhar no projeto. Deveriam ter um completo entendimento das expectativas de cada membro e concordar sobre o comprometimento de tempo e esforo requeridos para levar o projeto ao sucesso. Responsabilidades dos papis da anlise A seguir, descrio das responsabilidades de cada papel dentro da anlise de processos. Analista O analista tem a responsabilidade de decidir sobre a profundidade e o escopo da anlise, como ser conduzida e, ento, continuar na conduo da anlise. Em geral, membros de uma equipe de anlise assumiro responsabilidades de gerenciamento do projeto ou sero facilitadores para ajudar no avano do projeto. Uma vez que a anlise esteja concluda o analista ou equipe de anlise tem a responsabilidade de fornecer a documentao e reportes finais s partes interessadas e liderana executiva. Facilitadores so muitas vezes utilizados para liderar equipes de anlise de processos. Independentemente se o facilitador parte da organizao ou um consultor externo, deve desempenhar seu papel com uma viso imparcial. A objetividade fator-chave para assegurar que a anlise represente realmente o estado atual. Um bom facilitador no guiar o grupo por um caminho particular, mas deixar que o grupo descubra o caminho com as tcnicas analticas escolhidas e atravs de gerenciamento apropriado de dinmica de grupo. Especialistas no assunto A anlise de um processo mais bem realizada utilizando conhecimento e

expertise dos indivduos mais prximos ao processo. Especialistas de assunto incluem no somente especialistas no processo de negcio, mas tambm aqueles que esto familiarizados com o negcio e a infra-estrutura tcnica que suporta o processo. Preparando anlise de processos Antes de comear um projeto de anlise devem ser determinados escopo do projeto, estruturas e ferramentas a serem utilizadas. As sees seguintes discutiro essas decises. Escolha o processo Embora muitas vezes o processo a ser analisado tenha sido previamente escolhido, pode haver casos em que haja prioridades concorrentes e diversos outros processos tambm necessitem ser analisados. Um mtodo de escolher qual processo deve receber prioridade examinar os objetivoschave de negcio da organizao. Escopo da profundidade da anlise O escopo da profundidade da anlise que deve ser conduzida um dos primeiros passos do analista ou da equipe de anlise. A profundidade da anlise o comeo e o fim da anlise. O escopo chave para decidir at que ponto o projeto ir alcanar, quanto da organizao envolver e o impacto que quaisquer mudanas tero acima ou abaixo do processo analisado. Por exemplo, supondo que a equipe de anlise tenha sido escalada para analisar um processo de faturamento. Uma vez que a recepo de pagamentos de faturas deve tambm interagir com o processo de faturamento, a equipe de anlise precisaria decidir se tambm uma atividade que deve ser analisada como parte do projeto ou ser analisada como parte de um processo de recebimento de pagamento e separar do projeto atual. Pode ser necessrio entrevistar vrias pessoas em vrias funes de negcio antes de tomar essa deciso. Uma considerao importante que quanto mais funes de negcio e atividades so includas no projeto de anlise, mais complicada fica a anlise e mais tempo provavelmente ir tomar. O analista ou a equipe pode desejar subdividir processos grandes e analisar subprocessos para otimizar tempo, mas, antes de faz-lo, deve considerar o impacto nos projetos de processo futuro. Escolha das estruturas analticas de trabalho No h uma maneira nica de executar a anlise de processos de negcio. Tpicos a serem estudados, mtodos para estud-los, ferramentas a serem utilizadas etc., so todos dependentes da natureza do processo e das informaes disponveis assim que a anlise inicia. Alguns projetos podem comear com um modelo completo e verificado que possa ser utilizado para anlise, enquanto outros podem demandar o desenvolvimento de um modelo (ou pelo menos sua validao para o uso na anlise), ou o desenvolvimento de uma simulao baseada no modelo. Uma vez tendo sido acordado sobre a estrutura de trabalho ou metodologia, a equipe de anlise decide quais tcnicas e ferramentas sero utilizadas em adio estrutura de trabalho, ou como parte dela. Embora possa ser tentador utilizar todas as tcnicas conhecidas ou disponveis, melhor utilizar somente aquelas que fazem sentido para o processo analisado e para a organizao. Como ser descrito posteriormente como um fatorchave de sucesso, anlise em demasia pode tambm dificultar o processo de criao ou re-desenho de um novo processo.

Executando a anlise Compreendendo o desconhecido Anlise um trabalho de descoberta que envolve encontrar respostas a uma srie de questes sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer concluses estejam baseadas em extrapolaes de dados e no em rumores ou generalizaes. Desenvolver uma compreenso do que est ocorrendo com o processo, seus pontos fortes e fracos e resultados alcanados, pode ser mais fcil considerando-se tpicos e questes a seguir Ambiente de negcio Uma compreenso geral da razo para que o processo exista dentro do ambiente de negcios pode ser determinada respondendo essas questes: Qual o processo que ser criado? Por que vai ser criado? O que disparou a anlise? Que sistemas so requeridos para prover suporte a ou habilitar o processo e quo sustentveis so? Onde se encaixa na cadeia de valor da organizao? O processo est alinhado com os objetivos estratgicos da organizao? Fornece valor organizao e quo crtico ? Quo bem funciona no ambiente de negcio atual e quo bem poderia se adaptar se o ambiente mudar? Quais so os riscos externo, ambiental ou interno para o processo e pode o processo se adaptar para sobreviver a esses riscos? Antes de entender um processo de negcio, o analista deve tambm entender como o negcio e o ambiente de negcio interagem. Uma anlise do ambiente de negcio inclui compreenso do mercado, fatores externos que afetam o mercado, demografia e necessidades dos clientes, estratgia de negcios, fornecedores e como o trabalho se altera para atender as necessidades dos clientes. O ambiente de negcios muda com o passar do tempo, logo, os processos da organizao devem mudar tambm. A anlise de negcio ajuda compreender as mudanas ambientais que ocorrem desde a criao do processo e pode ajudar a explicar as razes de desempenho ruim de um processo. Aumento nos preos de petrleo, por exemplo, pode levar a aumento nos preos da gasolina e fazer com que pessoas estejam menos inclinadas a dirigir longas distncias, levando-as a ficar mais em casa em vez de sair de frias. Entendendo a importncia dessas relaes entende-se porque os processos necessitam mudar. Existem tantos mtodos para analisar o ambiente de negcios quanto existem pesquisadores e consultores dentro do campo de gerenciamento de negcios. A seguir, algumas tcnicas comuns utilizadas para ajudar a analisar o ambiente de negcios. Anlise da cadeia de valor Originalmente identificado em seu livro Vantagem Competitiva (1985)2, Michael Porter introduziu um modelo de cadeia de valor genrico que apresentava uma seqncia de cinco atividades primrias e vrias atividades de suporte que eram bastante comuns na maioria das organizaes. Esses conceitos se tornaram adaptveis a todas as organizaes desde que foram introduzidos. Para o profissional de anlise de processos fcil ver o relacionamento da cadeia de valor com princpios de gerenciamento do processo padro: Logstica de entrada Operaes (agindo em entradas para criar valor) Sada e logstica de distribuio

 Vendas, marketing etc. Servio e suporte Porter definiu tambm vrias atividades comuns de suporte que influenciam a cadeia de valor, tais como: Infra-estrutura (estrutura organizacional, cultura etc.) Recursos humanos Contratao Tecnologia A anlise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores, clientes etc. Essa viso ajuda identificar os pontos fracos no processo que poderiam ocorrer antes ou depois do processo em si. Exemplos dessa situao na indstria de manufatura so claros. Se um fabricante no consegue materiais de um fornecedor rotineiramente a tempo, no importa quo bom o processo seja; o resultado sempre ser com atrasado. Essa viso permite ao analista entender essas relaes no desempenho do processo. Anlise SWOT Embora tipicamente utilizado em marketing e outros alinhamentos estratgicos, a anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) pode ajudar a equipe de analistas a entender o cliente ou seu mercado alvo e qual tolerncia por ineficincia do processo existe para o cliente em seu mercado. Se o mercado fornece um produto ou servio altamente especializado ou personalizado focado completamente em qualidade a qualquer custo (construo personalizada de objetos, por exemplo), ento o mercado provavelmente tem um grau muito alto de tolerncia ineficincia do processo onde o custo secundrio qualidade. A maioria dos mercados, porm, no tem um grau alto de tolerncia para ineficincia dos processos, dessa forma, devia ser considerado voltil e altamente afetado pelos processos da organizao. Essa anlise ajudar o profissional de processos a compreender os relacionamentos e saber o grau de importncia em eliminar ineficincias nesses processos. Cultura e contexto de organizao Cada organizao tem uma cultura que impacta e impactada pelos seus processos internos e externos. Essa cultura inclui como o trabalho executado e o que motiva os membros da organizao a fazer o trabalho. Mudando o processo da forma que opera, a cultura pode tambm mudar e conduzir a conseqncias no intencionadas medida que novos processos so colocados em prtica. Parte do processo de anlise perguntar questes que ajudaro a equipe de anlise compreender a cultura da organizao e as regras no escritas que determinam como e por quem o trabalho realmente realizado. O objetivo dessas discusses compreender o que ocorrer organizao quando o processo mudado. Pergunte o seguinte: Quem so os lderes na organizao ou aqueles que parecem ter o poder de exercer maior influncia? Esto em posies de autoridade? Se no concordam com as melhorias de processos, a melhoria ser bem sucedida? Que tipo de relacionamentos sociais existe na organizao? Como alguma mudana afetar tais relacionamentos sociais? Se os indivduos sero transferidos em conseqncia da mudana do processo, qual seria o resultado antecipado desses relacionamentos? Indivduos deixaro voluntariamente a organizao como resultado da mudana no processo? Em caso afirmativo, como isso causar interrupo no processo?

 Qual o fator motivador para produo? Se os profissionais no so auto-motivados como o trabalho ser concludo? Quais so os incentivos que recompensam resultado do trabalho? Se o sucesso de um processo tem sido medido pela quantidade em vez de qualidade, o que ocorrer se inverter essa medio para qualidade? A organizao parar de produzir para assegurar qualidade? Como a mudana afetar o treinamento de liderana na organizao? Qual o fator motivacional para promoo? Objetivos para medio de liderana mudaro? Como ser interpretado o motivo para a mudana de processo pelos indivduos afetados ou donos do processo? um sinal de ponto fraco na organizao ou estratgia? Mtricas de desempenho Itens de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como um processo est sendo atualmente executado e como deveria ser executado para alcanar os objetivos da organizao. Uma anlise metdica pode ajudar a compreender a natureza das lacunas, por que existem e como a situao pode ser retificada. Um elemento-chave dessa compreenso a identificao de mtrica acionvel e auditvel que indique precisamente o desempenho do processo. Essas mtricas fornecero indicadores sobre onde e como um processo deveria ser ajustado. Questes-chave que devem ser analisadas durante essa discusso incluem as seguintes: O processo est alcanando os objetivos de desempenho? O processo toma muito tempo e, em caso afirmativo, qual a mtrica para muito tempo? O que poderia ocorrer para piorar? Como saber se o processo tem melhorado, isto , se tempo a mtrica do processo, pode o custo ser ignorado? Ou se o custo a mtrica do processo, pode o tempo ser ignorado? Como so os reportes de dados sobre o processo, quem acessa esses dados e o que fazem com eles? Onde os pontos de desempenho deveriam ser armazenados de forma que o processo seja medido e monitorado corretamente? Ingressar com esses pontos de desempenho afetam o desempenho do processo? Interaes com o cliente O entendimento das interaes do cliente com o processo fundamental para compreender se o processo um fator positivo no sucesso da cadeia de valor da organizao. Muitas vezes, quanto menor o nmero de interaes requeridas entre o cliente e um dado servio, mais satisfeito o cliente. Discusses tpicas podem girar em torno das seguintes questes: Quem o cliente, qual a sua necessidade, por que escolhe participar nesse processo e por que ele utiliza esse processo em vez de outro? Os clientes reclamam do processo? Quantas vezes um cliente interage com o processo? Muitas vezes? Existem redundncias nas interaes? Como sabemos se ficaram satisfeitos? Qual a expectativa ou objetivo do cliente com o processo e por que necessita do processo? Como o cliente quer interagir com o processo? Se o processo prove suporte a atividades internas, qual o impacto ou efeitos indiretos para o cliente? Handoffs Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro um handoff (transferncia de

controle). Handoffs so muito vulnerveis para desconexes de processo e deveriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o nmero de handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de identificar cada handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso: Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo? Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado de handoffs ocorrendo muito rapidamente? Algum handoff pode ser eliminado? Onde fluxos de informaes se juntam e o tempo preciso? Regras de negcio Regras de negcio criam restries que impactam a natureza e desempenho do processo. Ajudam a definir expectativas de desempenho e criar diretrizes claras em torno dessas expectativas. Freqentemente, regras de negcio so criadas sem uma compreenso do por que existem ou so to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura organizacional ainda esto sendo seguidas. Quando analisadas as regras de negcio do processo, considerar o seguinte: Regras de negcio atuais causam obstculos ao requerer aprovaes desnecessrias, passos, ou outras restries que deviam ser eliminadas? Regras de negcio esto em alinhamento com os objetivos da organizao? Quem criou as regras de negcio e em que foram baseadas? Quando as regras foram criadas e se sua necessidade existe? Se as regras de negcio fossem eliminadas, qual seria o resultado? Quo flexvel o processo para acomodar mudanas nas regras de negcio? Capacidade Analisar a capacidade do processo testa limites superiores e inferiores e determina se os recursos (mquina ou humano) podem apropriadamente atingir a escala para atender as demandas. Quando analisar a capacidade de um processo, considerar o seguinte: O processo escalvel e se as entradas aumentam de volume, em que ponto o processo pra de operar eficientemente? O que ocorreria se o processo fosse reduzido e qual o custo de tempo de inatividade do processo? Se inativo, os recursos acima podem ser colocados para trabalhar em outros processos? O que ocorre quando o processo no pode conseguir suprimentos e materiais a tempo de atender demanda? Se a velocidade do processo aumentar, pode o cliente do processo manipular o aumento de produo? Gargalos Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a ser feito. Tipicamente no so bons em qualquer processo. As questes seguintes podem ajudar a equipe de trabalho a entender a natureza dos gargalos: O que est sendo omitido ou constrangido: Informaes, produtos ou servios? Por que o gargalo existe, quais so os fatores que contribuem para o gargalo e se esses fatores so pessoas, sistemas ou de origem organizacional? O gargalo resultado de handoff ou falta de informaes? O gargalo resultado de uma restrio de recurso e qual tipo de recurso: humano, sistema ou equipamento? Existem postos de controle desnecessrios que criam gargalo e que

podem ser eliminados? Se mltiplos fluxos processam informao em paralelo, tais fluxos se juntam ao mesmo tempo ou um fica esperando pelo outro? O processo cria um acmulo acima ou abaixo do processo? Variao Embora especialmente verdadeira na indstria de manufatura, variao em qualquer indstria de produo em massa no boa. Variao inevitavelmente diminui a velocidade do processo e requer mais recursos para ajuste da escala. Se a natureza de negcios requer variao como uma estratgia central, ento se deve buscar por lugares onde alguma variao possa ser reduzida e que economizasse tempo de ciclo geral do processo. Tpicos de discusso poderiam incluir os seguintes: Quanta variao tolervel para o processo? A variao necessria ou desejvel? Onde esto os pontos onde a variao mais provvel ocorrer? Podem ser eliminados e, nesse caso, quais so algumas recomendaes? Automatizao pode ajudar eliminar a variao? Custo Entender o custo do processo ajuda a equipe compreender o valor do processo em valores financeiros para a organizao. Algumas das discusses poderiam ser em torno do seguinte: Qual o custo total do processo? O processo pode ser subdividido em alocaes de custo pequenas? O custo est em linha com as melhores prticas do segmento de negcio? O custo absorvido diretamente pelo cliente ou um custo de negcios? O custo pode ser reduzido atravs de automatizao ou melhorias tecnolgicas? Nesse caso, como e em qual extenso? Envolvimento humano Processos envolvem atividades automatizadas ou realizadas por pessoas. Atividades automatizadas geralmente executam consistentemente e, quando no, possvel encontrar e corrigir a situao que est causando o problema. Atividades executadas por pessoas so mais complexas e envolvem julgamento e habilidade que no podem ser automatizados. Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma. As seguintes questes podem ajudar a guiar a discusso em torno dessa importante anlise. Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano? A variabilidade tolervel? A ao pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o processo? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a cultura da organizao? Qual a complexidade da tarefa? Quais so os conjuntos de habilidades requeridas? Como os executores foram treinados para a tarefa? Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa? Como os executores sabem quando a tarefa bem feita? Que sistemas de feedback esto implementados para guiar os executores? O que o executor pode fazer com esse feedback? O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento? O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados das aes so levados adiante? O executor sabe o que ocorre antes da tarefa? O que o executor faz com variaes em entradas para a tarefa?

 O executor pode identificar variaes antes de a tarefa ser completada? Qual a motivao para executar a tarefa ou execut-la bem? Quanto conhecimento est disponvel para o executor realizar essa tarefa? suficiente? Controles de processo Controles de processo so implementados para assegurar restries ou obrigaes legais, regulatrias ou financeiras. Controles de processos so diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle. Por exemplo, o requisito para obter uma assinatura um controle de processo enquanto os passos que devem ser executados para obter a assinatura um processo de controle. As seguintes questes podem ajudar no entendimento de quais controles de processo esto implementados: Existem alguns controles legais que devem ser considerados em relao ao processo? Quais so os impactos ambientais do processo e esses impactos necessitam ser controlados? Quais so agncias regulatrias ou de governo que regularo o processo? Necessitam ser informadas de mudanas de processo? Juntando informaes O prximo passo na anlise seria o analista ou a equipe juntar tantas informaes relevantes sobre o processo e ambiente de negcios quanto possvel. Os tipos de informao obtidos dependem do negcio e do processo analisado e podem incluir qualquer ou todas das seguintes informaes: Informaes estratgicas sobre a organizao, tais como planejamento estratgico de longo prazo, mercados, ameaas, oportunidades etc. Desempenho da organizao em comparao aos seus pares, ou comparativo com outros segmentos de negcio relacionados Razo para a anlise de processos e a pedido de quem A adequao do processo na organizao As pessoas que deveriam estar envolvidas no projeto de anlise de processo Essas informaes podem ser encontradas por vrios mtodos como segue: Entrevistas com indivduos envolvidos no processo Registros de desempenho, revises de transao dos processos (embora esse dados possam ou no substanciar a informao aprendida em entrevistas com partes interessadas) e talvez ensaios do processo Reportes de auditoria identificando anomalias e pequenos aspectos no desempenho organizacional Entrevistas Um mtodo importante de coleta de informaes e preparao para a anlise de processos entrevistar aqueles que tm atividades ou esto de alguma maneira associados ao processo. Os que devem ser entrevistados incluem donos de processo, partes interessadas internas ou externas (fornecedores, clientes ou parceiros), aqueles que trabalham no processo e aqueles que passam entradas ou recebem sadas do processo. Essas entrevistas podem ser formais presenciais ou conduzidas por telefone ou email. Tipicamente, o formato presencial o mais produtivo, pois permite maior dilogo e discusso sobre o que realmente est ocorrendo ou ocorreu. Uma entrevista de grupo conduzida por um facilitador tambm pode ser efetiva em gerar discusses sobre processos.

Observao Outro mtodo importante de coleta de informaes, semelhante entrevista, atravs de observao direta do processo. Observando diretamente os sistemas ou as interaes humanas com o processo. A observao do processo ajudar a criar uma compreenso do que o processo realmente est fazendo. Em geral, analistas acham que durante uma observao de um processo, questes e entrevistas adicionais podem ser necessrias para melhorar entendimento de determinados pontos. Entrevistas e laudo de fatos deveriam ocorrer ao longo do processo de anlise e bastante apropriado conduzir entrevistas durante qualquer parte do processo de anlise. Pesquisa Um mtodo final para coleta de informaes inclui pesquisar qualquer documentao escrita ou anotaes relativas ao processo existente, transao ou logs de auditoria, diagramas de processo etc. Caso essas informaes no estejam disponveis, o analista pode solicitar a partes interessadas relevantes e atores do processo uma descrio escrita. Anlise de sistemas de informao Anlise de fluxo de informao Anlise de fluxo de informao busca entender como os fluxos ocorrem em um sistema e como os pontos interagem com os dados atravs do processo. Essa anlise normalmente feita durante a modelagem da anlise e permite uma viso nica do que ocorre com dados durante o processo. Dados podem vir de vrias origens, tais como de cliente salvos de um site da web e armazenados em um banco de dados relacional. As interaes por sistema ou humana com aqueles dados so desenhadas desde o ponto de incio at o ponto final. Esse tipo de anlise ajuda o analista a descobrir gargalos, filas ou lotes desnecessrios, e interaes sem valor agregado para os dados. Tambm ajudam a descobrir regras de negcio que deveriam ou no ser aplicadas nos dados. Tais regras de negcio poderiam incluir quanto tempo os dados deveriam estar em um estado vlido antes de serem arquivados ou destrudos, quem pode ver os dados, quo seguros os dados deveriam estar, ou processos de reporte que necessitam interagir com os dados. Simulao de evento discreto Uma simulao de evento discreto utilizada para registrar o tempo de um evento ou uma mudana no estado de um evento. Um evento pode incluir o tempo de recebimento de uma ordem do cliente e quando a ordem foi realmente enviada. Os dados derivados dessa anlise podem ajudar o analista em descobrir gargalos e isolar eventos ou problemas especficos de atividade. A simulao de evento discreto pode ser utilizada na simulao de novos processos durante a fase de desenho do projeto de processo de negcio. Anlise de elementos analticos Alguns elementos analticos so freqentemente utilizados para extrair informao sobre um processo, incluindo tempo de durao do processo, quantidade de produto ou servio atravs do processo, custo do processo etc. A equipe de analistas de processos deveria procurar por tcnicas que melhor extraiam e expliquem o tipo de dados desejados pelo processo

analisado. No uma lista exaustiva, mas contm as tcnicas mais comuns e fornecer um espectro amplo dos tipos de tcnicas analticas que poderiam ser executadas. O analista ou equipe de anlise raramente utilizar mais que alguma dessas para qualquer iniciativa e trabalho da equipe determinar quais so aplicveis para alcanar o objetivo desejado. Criao de modelos Modelos do processo so geralmente utilizados para mostrar processos e suas vrias interaes com o processo. Anlise de custo Tambm conhecida como Custeio Baseado em Atividade, essa anlise uma lista simples de custo por atividade totalizada para conter custo do processo. Freqentemente utilizada para obter compreenso e apreciao do custo verdadeiro associado a um produto ou servio. Esse tipo de anlise geralmente utilizado em conjunto com outras tcnicas e ferramentas analticas discutidas nesta seo e importante para o analista de processos a fim de entender o custo real no processo podendo assim ser comparado com valor real do novo processo. O objetivo pode ser diminuir custos ou aumentar eficincia, em vez de aumento de produo comparado ao custo. Anlise de custo por transao Anlise de tempo de ciclo Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo. Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a sada desejada incluindo tempo de incio de qualquer atividade subseqente. O tempo total para concluir todas as atividades o tempo que o processo leva para completar. O propsito dessa anlise examinar o processo em termos do tempo que o processo leva para completar com o objetivo de reduo de tempo. tambm muito til descobrir gargalos e potenciais gargalos dentro do processo que o previnam de executar corretamente. Essa anlise ajuda o analista na descoberta de atividades que no agregam valor e que no contribuem para o resultado do processo. Anlise de padro Essa anlise procura padres dentro do processo que podem ser racionalizados em um simples subprocesso para ganho de eficincia. Atravs do processo de descoberta o analista poderia descobrir que o mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais estgios do processo. Ao reconhecer esse padro o analista busca por caminhos para combinar essas atividades (ou sistemas) para que juntos alcancem um processo mais eficiente, desse modo economizando recursos e tempo. Adicionalmente, sistemas e atividades dentro de organizaes tendem a imitar a si prprios dentro da mesma organizao. Reconhecendo esses padres na organizao possvel encontrar duplicidades. Combinando esses padres junto com um processo nico ao longo de vrias organizaes possvel ganhar em economia de escala na organizao. Um exemplo seria combinar o processo de faturamento de duas organizaes separadas em um processo nico. Anlise de deciso

A anlise de deciso utiliza um mtodo estruturado de considerar o resultado de uma deciso. Esse tipo de tcnica analtica inclui uma ampla variedade de prticas bem conhecidas, tais como rvores de deciso, anlise de probabilidade, diagramas de causa e efeito, entre outras. A linha comum entre esses mtodos analticos examinar o relacionamento entre deciso e resultado. Tudo para ajudar o analista de processos no s a descobrir porque um processo tem tomado essa forma com o passar do tempo, mas tambm para criar um novo processo. Anlise de distribuio Embora o termo anlise de distribuio signifique coisas diferentes em disciplinas diferentes, o termo geralmente se aplica a uma comparao de dados baseados em atributos. Essa comparao seria plotada em um grfico para mostrar as comparaes dos pontos de dados. A forma de distribuio (curva ou linha reta) pode ajudar o analista de processos a identificar a maior populao de dados afetada por um atributo particular nos dados, ou ajudar na predio da probabilidade de um resultado, ou ajudar ainda na compreenso do grau de variao que existe dentro dos dados. Um exemplo seria uma comparao da distribuio de idade de uma base do cliente. Plotando as idades de cada cliente se poderia encontrar a maioria da base de clientes concentrada em um grupo particular de idade. Isto poderia ajudar o analista a compreender porque um processo pode ou no funcionar para aquela base de cliente. Anlise de causa-raiz Anlise de causa-raiz uma tcnica post-mortem utilizada para descobrir o que realmente causou um dado resultado. O intento da anlise prevenir que o resultado ocorra novamente. Procurar causa-raiz para um resultado nem sempre to fcil como pode parecer, podendo haver muitos fatores que contribuem. O processo de encontrar a causa-raiz inclui coleta de dados, investigao e diagramao de relacionamento causa e efeito para eliminar possibilidades. Esse processo muito mais fcil quando a ocorrncia for isolada e puder ser facilmente reproduzida. Anlise de sensibilidade Uma anlise de sensibilidade (tambm conhecida como anlise What-if ou E se) tenta determinar o resultado de mudanas para parmetros ou atividades em um processo. Esse tipo de anlise ajuda o analista de processos a compreender a qualidade do processo conforme definido abaixo: O grau de resposta do processo. uma mtrica de quo bem o processo lidar com mudanas para os vrios parmetros do processo. Tais parmetros incluem um aumento ou diminuio de certas entradas, aumentando ou diminuindo o tempo de chegada de certas entradas. Isto habilitar o analista saber quo depressa o processo fluir, quanto trabalho o processo pode manipular e onde os gargalos ocorrero dado qualquer conjunto de parmetros. A variabilidade no processo. uma mtrica de como a sada do processo muda com base na variao dos parmetros do processo. Normalmente, um dos objetivos na melhoria de desempenho eliminar variabilidade no resultado. Saber como variabilidade nos parmetros afeta o resultado um passo importante para entender o processo. A anlise de sensibilidade ajuda compreender o desempenho e a escalabilidade timos do processo e os efeitos de quaisquer variaes nos parmetros.

Anlise de Risco Similar anlise de sensibilidade, a anlise de risco examina efeitos do processo sob presses externas. Exemplos dessas presses externas incluem flutuaes em cotaes de moeda estrangeira, guerras ou desastres naturais que afetam a cadeia de suprimento, tendo assim um efeito adverso no processo desenhado. A anlise de risco visa considerar o que aconteceria ao processo se quaisquer desses cenrios ocorressem e, em ltima instncia, qual resultado traria para a organizao. Anlise de interaes humanas Muitos processos requerem algum tipo de envolvimento humano direto para assegurar a progresso do processo. So esses processos que normalmente requerem uma maior anlise para atingir a compreenso do processo. As seguintes tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar o analista na criao de um entendimento: Observao direta Uma tcnica observar diretamente o desempenho do processo. Muito pode ser aprendido somente observando os executores do processo em ao. Eles so os especialistas e geralmente encontram caminhos eficientes para fazer o que lhes foi pedido e dentro das restries que lhes foram impostas. Aps o analista perceber o fundamento do que o executor est fazendo, pode ser til questionar sobre aes que no foram entendidas. A vantagem bsica da observao direta que o analista pode ver o processo atual em primeira mo. A presena de um analista, contudo, pode ser uma desvantagem causando um comportamento ligeiramente alterado pelo executor. Deveria haver tempo suficiente de observao para o executor se sentir confortvel com algum (um estranho, em muitos casos) que est observando e tomando notas da ao sendo executada. Cuidado deve ser tomado para assegurar que o ato da observao no altere o comportamento do executor modificando os resultados analticos. Mudanas no processo deveriam ser feitas aps a anlise estar completa Itens especficos para aprender desse tipo de anlise so: O executor sabe como o que faz impacta nos resultados do processo geral e cliente do processo? O executor sabe o que ocorre no processo geral ou est simplesmente trabalhando em uma caixa preta? Que critrios costuma utilizar para saber se ao fim de cada ciclo de desempenho tem feito um bom trabalho? Poderia mudar qualquer coisa com esse conhecimento? Ele gostaria de fazer isso? Conforme um colaborador pode operar impecavelmente de uma base transacional para uma base de conhecimento, pode ser difcil observar e documentar todas as aes e conhecimentos requeridos para a interao humana. Alm disso, pode tambm ser difcil combinar processos com o tipo de colaborador requerido dentro do segmento da organizao. O analista deveria tambm demonstrar como as aes executadas pela interao humana impactam o resultado do processo. Aprendizado do aprendiz Observar algum fazendo algo versus aprender com o que est sendo feito oferece nveis diferentes de compreenso da ao realizada. Quando possvel e til, o executor pode ensinar o analista o trabalho e assim render detalhamento adicional sobre o processo. Ao ensinar, o executor levado a pensar sobre aspectos do processo que poderia subconscientemente ocorrer. Esse mtodo normalmente utilizado em tarefas repetitivas. Ao apresentar o processo, o analista tem melhor apreciao dos aspectos fsicos da atividade e pode avaliar melhor os detalhes da operao. Durante o perodo de aprendizado do aprendiz, til ter um segundo analista observando o processo de aprendizado e as aes iniciais do aprendiz.

Anlise de vdeo de participao Outra variante da observao direta registrar em vdeo as aes do executor o que supera o estigma de ter algum assistindo e anotando cada movimento que feito. s vezes, um executor se adapta ao equipamento de gravao mais rapidamente do que ter algum o assistindo. Pode haver questes legais e invaso de privacidade ao gravar aes de algum. Cuidado deve ser tomado para assegurar autorizaes adequadas dos envolvidos. Uma vantagem de possuir gravaes de vdeo de aes do executor que este pode ser convidado mais tarde para narrar a gravao, fornecendo informaes adicionais sobre as aes. s vezes, coisas ocorrem fora da viso da cmera e o executor pode adicionar informaes com suas explicaes. Simulao de atividade Um mtodo para analisar desempenho humano atravs de simulao de atividades envolvidas em um processo. O entendimento do passo-a-passo da atividade pode ser realizado de vrios modos: Uma anlise individual pode cuidadosamente seguir o fluxo de uma atividade, observando suas entradas, sadas e regras de negcio que governam seu comportamento Um grupo de participantes do processo pode se sentar em uma sala de conferncia, cada um assumindo o papel de um participante do processo e falando sobre o processo. A cada atividade, a pessoa representando o executor discute em detalhes o que feito, como aes so gerenciadas, o que ser produzido e quanto tempo levar. Handoffs (transferncias de controle) de um executor para o prximo pode ser observado para assegurar que as entradas necessrias estejam disponveis para a prxima atividade e a partir de qual fonte. vantajoso ter o modelo de processo disponvel, de preferncia em um formato que todos podem ver, assim, aqueles que no esto diretamente envolvidos na atividade podem seguir o processo no modelo e notar quaisquer desvios. Desvios so, ento, discutidos para determinar se o modelo requer correo ou se a descrio do trabalho est incorreta. Uma variao final registrar em vdeo a investigao passo-apasso do processo pelo grupo para posterior anlise e discusso e, tambm, para assegurar que nada importante foi omitido. As duas ltimas variaes envolvem especialistas reais no processo, o que oferece o melhor meio para melhoria. Anlise de layout do local de trabalho Uma anlise de layout do local de trabalho principalmente uma anlise fsica desse local, linha de montagem ou cho de fbrica. Esse tipo de anlise pode rapidamente descobrir filas ou gargalos de lote relacionados, desconexes ou esforos duplicados, conforme itens so transferidos de uma localizao fsica para outra. Essa anlise pode ser til para qualquer processo que envolva um espao fsico onde as atividades so executadas e transferidas entre indivduos, grupos, mquinas etc. Anlise de alocao de recurso Muito similar anlise de tempo de ciclo explicada anteriormente, um estudo de recursos requeridos para completar cada tarefa. Essa anlise toma em perspectiva a capacidade dos recursos e capacidades de ferramentas ou outros sistemas automatizados para atender necessidades que um processo demanda. Geralmente busca determinar porque uma atividade toma determinado tempo a partir das seguintes perspectivas: Capacidade do recurso. Essa anlise considera o que o recurso capaz de realizar e pergunta se as habilidades e treinamento so suficientes para executar adequadamente a atividade. Comparaes podem ser feitas para recursos similares fazendo

tarefas semelhantes para validar se o recurso em questo realizar o que poderia ser realizado no mesmo perodo de tempo. Essa anlise pode tambm incluir capacidades de determinada mquina para atender demandas do processo. Quantidade de recursos. Essa anlise examina se o recurso restringido. Para recursos no humanos, tais como um equipamento, a anlise examina as especificaes do equipamento para assegurar que est sendo utilizado dentro das tolerncias informadas pelo fabricante. Para recursos humanos, a anlise examina se o recurso simplesmente tem trabalho demais para realizar e, portanto, se tornado um gargalo. Freqentemente, organizaes trabalhando com projetos de processo de negcio, conduzem uma anlise de alocao de recurso somente para descobrir que no o processo, mas sim os recursos que so ineficientes para trabalhar atravs do processo. Ao realizar esse tipo de anlise, o analista muitas vezes descobre vrios gargalos que podem ser minimizados com pequeno custo ou mudana na infra-estrutura em funo da habilidade da organizao em gerenciar assuntos de recursos humanos. Anlise de motivao e recompensa Uma tcnica analtica pouco explorada o exame das motivaes humanas e sistemas de recompensa para o processo. Atividades que incluem interveno humana tm um sistema de recompensa associado. O sistema de recompensa pode incluir qualquer nmero de recompensas, tais como um contracheque, gratificaes, satisfao emocional etc. Compreender tais motivaes e recompensas conforme um processo analisado ajudar descobrir gargalos e desconexes ocultas no processo. Por exemplo, se um colaborador recompensado pelo nmero de itens produzidos e no pela qualidade, em ltima instncia, a qualidade sofrer. O contrrio tambm verdadeiro. Adicionalmente, a anlise de motivao e recompensa tambm deve considerar quais recompensas podem existir para positivamente afetar qualquer novo processo ou atividade sendo introduzida. Documentao da anlise O passo final na anlise a gerao de reportes e documentos subjacentes. A documentao da anlise serve a vrios propsitos, pois age como um acordo formal entre participantes e garante a exatido da anlise. Em seguida, forma a base para apresentar resultados da anlise para a gerncia. Essa documentao pode incluir quaisquer dos seguintes itens como apropriado para o processo analisado: Avaliao do ambiente de negcios onde o processo reside Propsito do processo (porque existe) Modelo do processo (o que ele faz) incluindo entradas para o processo e sadas Lacunas (gaps) no desempenho do processo (porque necessita sofrer reengenharia) Razes e causas para as lacunas no desempenho do processo Redundncias no processo que poderiam ser eliminadas e a economia esperada como resultado Solues recomendadas Mtodos para documentar resultados podem tomar muitas formas. Um exemplo seria o uso de fotos digitais de modelos criados em um quadro branco em vez de modelos criados com ferramentas de modelagem. A documentao deveria claramente apresentar uma compreenso do estado atual, se limitando a isso.

Consideraes A seguinte sesso relaciona vrios fatores-chave de sucesso, prticas sugeridas e algumas das armadilhas que deviam ser evitadas durante uma anlise do processo. Liderana executiva Um dos fatores mais importantes para assegurar sucesso durante qualquer etapa de um projeto de processo de negcio o suporte e o encorajamento direto da equipe de liderana executiva. Preferencialmente, a liderana executiva deve ser a direcionadora principal do projeto de processo de negcio. Quando no, porm, a equipe de liderana executiva deve estar ciente e prover suporte completo para o projeto de processo de negcio. Se a equipe executiva no der suporte na totalidade do projeto, ser difcil obter os fundos e recursos necessrios para sua execuo. Muitas vezes, tornase necessrio convencer a equipe de liderana dos benefcios do projeto de processo de negcio atravs da concluso de alguns projetos menores que demonstrem ganhos financeiros reais para a organizao atravs de reengenharia, melhoria ou transformao efetiva de processos. Uma vez que esses ganhos pequenos tenham sido comprovados e sustentados com o tempo mais fcil obter suporte para projetos de processo de negcio maiores. Maturidade de processos organizacionais Antes de iniciar o processo de anlise, importante entender a maturidade da organizao em relao escala de Maturidade de Processos de Negcio, conforme definida no captulo Gerenciamento de Processos Corporativos (Captulo 9) do CBOK. Entender a maturidade da organizao no gerenciamento de processos ir auxiliar na definio do nvel de preparao necessria para a anlise. Uma organizao relativamente nova idia de gerenciamento de processos ir precisar, inicialmente, ser apresentada aos conceitos de gerenciamento de processos que so descritos no CBOK. Precisar compreender o propsito do gerenciamento de processos e benefcios que isso oferece organizao. Alternativamente, uma organizao que j gerencia seu negcio por processos conhece os benefcios e necessita simplesmente analisar um processo em questo. Evitando o desenho de solues durante a anlise Embora mencionado anteriormente neste Guia, sempre necessrio repetir. Normalmente durante o processo de anlise, solues para os problemas de processo iro surgir. Membros da equipe de anlise podem querer explorar essas solues e, s vezes, comear a trabalhar imediatamente no desenho dessa soluo. Essa prtica tende a ser pouco aconselhvel, uma vez que a criao de um desenho antes do trmino da anlise anloga a iniciar a construo de um edifcio com apenas parte do projeto pronto. Ao mesmo tempo, importante no desencorajar sugestes para soluo de problemas de processo que sejam forem descobertas durante o processo de anlise. Uma prtica criar uma lista de sugestes baseadas nos itens descobertos. Quando chegar o momento de desenhar o novo processo, esses itens da lista podem, ento, ser tratados como parte de um verdadeiro e amplo desenho de processos. Paralisia de anlise A experincia tem mostrado que possvel fazer anlise em excesso. Alguns membros da equipe de anlise podem querer documentar cada detalhe trivial sobre cada tarefa que ocorre em um processo. Tal nvel de detalhe pode rapidamente se tornar tedioso e aqueles envolvidos na equipe de projeto podem perder o interesse. Alm disso, se a anlise prolongada, membros que participam do projeto podem no ter o tempo necessrio para permanecerem dedicados ao projeto dado outros compromissos.

Se ficar evidente que a equipe de anlise est focando esforo em excesso em uma parte particular da anlise e no aparenta evoluir para o prximo passo, momento de a equipe dar um passo atrs e fazer uma nova leitura dos objetivos do projeto e simplificar a anlise. Geralmente, subdividir um projeto maior em partes menores outra maneira de evitar que a equipe de projeto fique estagnada em um processo. Para ser eficaz, o progresso da anlise deveria ser rpido e prontamente visvel a todos os membros da equipe e liderana que fornece suporte o projeto. Um bom consultor ou facilitador pode tambm dar assistncia na mobilizao da equipe para seguir adiante caso o progresso esteja lento. Anlise com mtricas O uso de mtricas ao longo da anlise fundamental para receber validao pela liderana ou patrocinadores. Meramente citar que o processo no atende aos objetivos de desempenho apenas suscita questes futuras como em que medida?. Sempre que possvel validar os resultados da anlise com mtricas apropriadas, tais como custo, tempo etc. relacionadas ao objetivo do processo. Tempo apropriado e alocao de recursos Pessoas assinaladas aos projetos de processo de negcio, normalmente, tambm possuem responsabilidades de misso crtica na organizao. Embora seja aconselhvel incorporar os indivduos de maior conhecimento na equipe de projeto de processo de negcio, os mesmos so fundamentais para a execuo contnua do negcio. O problema inerente surge quando esses indivduos no podem se dedicar suficientemente para manter o projeto no nvel de progresso desejado. Felizmente, lderes da organizao entendem esse problema e podem decidir reter consultores ou contratados para auxiliar no projeto de processo de negcio de forma que a equipe de gerenciamento possa continuar executando as atividades de negcio. Se consultores no podem ser incorporados, passa a ser fundamental que aqueles que esto alocando recursos permitam que recursos apropriados sejam liberados de responsabilidades dirias para que o projeto possa ser completado. Interao com o cliente Um dos principais fatores que levam uma anlise ao sucesso considerar o cliente dentro do processo. Se um processo parece funcionar dentro do contexto da organizao, pode no necessariamente funcionar para o cliente. Inevitavelmente, sem considerar o cliente no processo, sua satisfao ser sacrificada e o processo no ir resultar em melhoria de desempenho, conforme esperado. H uma tendncia crescente rumo considerao dos relacionamentos interdepartamentais como relacionamentos orientados a servio ao cliente. Esse tipo de relacionamento deve ser considerado com cautela. Embora as mesmas interaes orientadas a servio ao cliente devessem ocorrer dentro de departamentos da organizao como interaes em direo a clientes, importante entender que transaes entre departamentos no so transaes com o cliente a menos que os departamentos sejam unidades de negcio separadas que tambm servem clientes externos ao negcio da mesma forma. Clientes podem ser definidos como os que compram bens e servios da organizao. Organizaes comunitrias que fornecem servios gratuitos, mas recebem fundos atravs de doaes, podem definir clientes como aqueles que consomem os servios comunitrios da organizao. Sob essa definio, muito poucos relacionamentos interdepartamentais se classificam como relacionamento com o cliente. Entretanto, processos entre departamentos deveriam ainda ser examinados para melhoria com o cliente real sendo o foco dessas melhorias e como essas melhorias indiretamente iro impactar o cliente.

Benchmarking Durante o processo de anlise, boa prtica comparar o desempenho de um processo a processos similares no mesmo segmento de negcio ou segmentos similares. Esses processos tambm podem ser comparados com processos similares em diferentes segmentos de negcios. Um processo de preparao de produtos alimentcios, por exemplo, pode facilmente ser comparado a um processo de indstria automotiva. Embora paream ser bastante diferentes em uma primeira anlise, ambos possuem um processo que deve ser seguido risca para obter sucesso e ambos esto produzindo um bem que embalado e vendido. Assim, existem muitos aspectos a respeito do processo de manufatura que foram aperfeioados na indstria automotiva que podem facilmente ser aplicados indstria de bens alimentcios. H trs tipos de tcnicas de benchmarking que podem ser utilizadas. A primeira investiga competidores diretos da organizao. Analisa como os processos se comparam aos processos do competidor e considera vantagens competitivas. Uma anlise SWOT (acrnimo de strengths, weaknesses, opportunities and threats, ou seja, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) parte dessa investigao. Tcnicas de anlise competitiva incluem a obteno de informao de fontes pblicas, agncias corretoras, firmas de contabilidade, associaes de comrcio, sites da web, fornecedores, clientes, profissionais que j trabalharam na organizao etc. A organizao pesquisada , ento, utilizada como base de anlise em relao a esses competidores diretos. A obteno dessa informao requer determinao, mas normalmente se mostra proveitosa. O segundo tipo de anlise de benchmarking avalia organizaes no mesmo segmento de negcio que no so competidores diretos. Essas organizaes residem em uma regio do pas ou do mundo onde a organizao no opera ou, ento, se encontra em qualquer lugar na cadeia de suprimentos e valor da organizao. Dado o incentivo adequado, essas organizaes normalmente so muito motivadas a ajudar no fornecimento de informaes detalhadas e na discusso de caractersticas de desenho de seus processos. O tipo final de anlise de benchmarking identifica processos que so similares ao processo analisado, mas existem como melhores prticas em outros segmentos de negcio. Considere uma orquestra sinfnica que quer redesenhar o processo de assinatura para compra de ingressos da temporada. O processo de compra de assinatura da temporada uma forma de processo de compra. Organizaes de venda online e envio por correios esto aderentes s melhores prticas em processamento de pedidos. A orquestra sinfnica pode descobrir idias inovadoras a respeito de processamento j que esto entrevistando organizaes fora de seu segmento de negcio. Essa anlise permite que modeladores de processos fujam da sndrome do pensamento de grupo que normalmente existe quando organizaes apenas observam dentro de sua prpria organizao ou segmento. Esse tipo de anlise normalmente o catalisador para criar mudanas verdadeiramente transformacionais dentro da organizao. O entendimento e a anlise desses benchmarks em relao aos processos sob anlise iro ajudar a equipe de analistas a entender o potencial de desempenho dos processos e seus pontos fracos no objetivo a ser atingido. Compreenso da cultura organizacional Conforme mencionado anteriormente neste captulo, o entendimento da cultura de uma organizao fundamental para o sucesso da anlise e finalmente do desenho e implementao do novo processo. A seguir, esto alguns dos elementos-chave que devem ser tratados quando se considera a cultura da organizao. O exame atento desses tpicos durante a fase de anlise ir ajudar a garantir que a anlise apresentada no apenas representa a organizao real, mas tambm aceita pela organizao dessa maneira. Evite culpar Se desejamos obter sucesso na mudana de um novo processo, vital que

a anlise evite que quaisquer acusaes de problemas que existam em processos sejam dirigidas contra indivduos ou grupos. Pela eliminao de culpa e direcionamento baseado em simplesmente apontar fatos, a anlise ter maior probabilidade de ser aceita como um entendimento correto do estado atual e evita qualquer acusao. Ameaas potenciais O incio de uma anlise de processos poderia ser considerado pelo dono do processo como uma ameaa. possvel que o dono do processo realize uma interpretao equivocada da anlise como uma crtica a respeito da forma pela qual o processo tem sido gerenciado. Essas pessoas podem inclusive se recusar a participar e lutar contra os esforos de anlise e transformao. Em situaes como essa, vital que a equipe de liderana negocie a situao e insista que o projeto no uma ameaa, mas uma parte necessria das atividades de negcio. Envolver o dono do processo no processo de anlise um fator-chave para superar essa questo. Ameaa de obsolescncia Quando a reengenharia comeou a ser praticada largamente pelas organizaes, vrios executivos comearam a utilizar o termo para descrever a razo pela qual demisses ocorriam. Embora na realidade essa no fosse a razo para as demisses, muitos participantes da fora de trabalho passaram a desconfiar do termo ou quaisquer termos relacionados entrevistados podem se ressentir quando um projeto de processo de negcio est comeando, j que podem associar esse esforo possibilidade de demisso, desaparecimento de seu trabalho em funo de outsourcing, tecnologia ou diversas razes diferentes. fundamental que a liderana executiva e o analista gerenciem essa situao e quaisquer rumores relacionados para prevenir qualquer situao explosiva de ocorrer Concluso A anlise de processos cria um entendimento comum do estado atual do processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de negcios. realizada atravs do emprego de um analista profissional ou equipe de indivduos que realizam anlise. Utilizando vrias tcnicas diferentes, estruturas de trabalho, metodologias e prticas sugeridas, a equipe de anlise documenta o ambiente de negcios e cria modelos e outras documentaes para ilustrar o fluxo de trabalho de vrias atividades envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera. Essa informao , ento, utilizada para descobrir reas de ateno para o processo. A anlise de processos no simplesmente um evento, mas um comprometimento que permite s organizaes continuamente melhorarem os processos da organizao pelo monitoramento de seu desempenho, aumentando assim o desempenho da organizao.