Análise da Rio 1 no Mercado de Microcomputadores

Descrio, Anlise e Resultados Obtidos da Empresa Rio 1 no Mercado de Microcomputadores em Concorrncia Ideal
Por Bernardo Campos de Castro Lus Maurcio Loewenstein Rafael Custdio Olivieri
- Julho / 2005
Por Bernardo Campos de Castro Lus Maurcio Loewenstein Rafael Custdio Olivieri
Trabalho de Concluso de Curso Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao
- Julho / 2005 -
BERNARDO CAMPOS DE CASTRO LUS MAURCIO LOEWENSTEIN RAFAEL CUSTDIO OLIVIERI
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao FGV Online como pr-requisito para obteno da Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao
31 de julho de 2005.
BANCA EXAMINADORA Profa. Dra. Mary Kimiko Guimares Murashima FGV Online ________________________________________ Profa. Dra. Elisabeth dos Santos Silveira FGV Online ________________________________________
RESUMO
O presente trabalho de concluso de curso apresenta o desenvolvimento da empresa Rio 1, pertencente a Reserva de Mercado de Microcomputadores, na tomada de decises num ambiente empresarial simulado, em resposta a presses de concorrentes e a mudanas na conjuntura econmica. Em essncia, a simulao possibilitou um estudo de caso dinmico, onde as decises foram implantadas e seus resultados serviram como feedback, para reproduzir um ambiente realista que favorea o exame de estratgias de longo prazo. Verificou-se a importncia da anlise do histrico de vendas, da simulao do lucro lquido, da avaliao da margem de contribuio unitria dos produtos para a tomada de decises, ou seja, durante os perodos foram realizadas simulaes que buscaram otimizar as decises de produo, preo e investimentos, dentre outras tantas. A partir de decises pautadas nas anlises estatsticas, na avaliao do modelo das cinco foras de Porter e na anlise de SWOT, a empresa Rio 1 obteve xito dentro da Reserva de Mercado de Microcomputadores, visto que aps o ltimo ms da simulao, constatou-se a evoluo da empresa em termo de patrimnio lquido, o qual passou de R$ 5.305.703,50, em janeiro de 2005, para R$ 6.367.715,70, em agosto do mesmo ano. Outro fator que comprova o bom desempenho da empresa no perodo simulado o posicionamento perante aos concorrentes, onde o market share se destaca para o notebook, 17,36%, o lucro total obtido foi excelente, chegando a R$ 1.062.012,20 bem acima da mdia dos concorrentes e valor da ao, que se manteve em patamar elevado constantemente.
Sumrio
1 . Introduo................................................................................................7 1.1. Descrio do Caso (Strategy Business Simulation)............................7 1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organizao.........................................8 1.2.1. A Empresa ........................................................................................8 1.2.1.1. Misso............................................................................................8 1.2.1.2. Viso..............................................................................................8 1.2.1.3. Valores...........................................................................................8 1.2.2. A Equipe e a sua Organizao.........................................................9 1.2.2.1. A Equipe.........................................................................................9 1.2.2.2. Estrutura Organizacional..............................................................10 2 . Anlise dos Resultados.........................................................................13 2.1. 1 Quadrimestre de atividade da empresa........................................13 2.1.1. Ms de Janeiro................................................................................13 2.1.1.1. Estratgia Adotada.......................................................................13 2.1.1.2. Resultados Obtidos......................................................................17 2.1.1.3. Lies Aprendidas........................................................................18 2.1.2. Ms de Fevereiro............................................................................19 2.1.2.1. Estratgia Adotada.......................................................................19 2.1.2.2. Resultados Obtidos......................................................................22 2.1.2.3. Lies Aprendidas........................................................................22 2.1.3. Ms de Maro..................................................................................22 2.1.3.1. Estratgia Adotada.......................................................................22 2.1.3.2. Resultados Obtidos......................................................................24 2.1.3.3. Lies Aprendidas........................................................................25 2.1.4. Ms de Abril....................................................................................25 2.1.4.1. Estratgia Adotada.......................................................................25 2.1.4.2. Resultados Obtidos......................................................................27 2.1.4.3. Lies Aprendidas........................................................................27 2.1.5. Concluso 1 Quadrimestre............................................................28 2.2. 2 Quadrimestre de Atividade da Empresa.......................................28 2.2.1. Ms de Maio....................................................................................29 2.2.1.1. Estratgia Adotada.......................................................................29 2.2.1.2. Resultados obtidos.......................................................................31
1. Introduo
1.1. Descrio do Caso (Strategy Business Simulation)
Este trabalho tem como objetivos proporcionar: aos integrantes da equipe experincia na definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais sob condies que permitam sua anlise e discusso; e possibilitar que os mesmos apliquem de forma prtica conceitos e teorias. Trata-se de um jogo de negcios chamado STRATEGY Business Simulation, o qual consiste em simular um ambiente de negcios em que os participantes podero tomar decises sobre a empresa que esto dirigindo e liderando. Neste jogo de negcios, os participantes sero subdivididos em oito equipes que iro constituir um Grupo Industrial. Nele representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores. Estas equipes, cada uma responsabilizando-se pela administrao de uma empresa fabricante de microcomputadores, iro competir entre si na produo e venda de trs diferentes produtos: desktops, notebooks e workstations. A cada perodo simulado que corresponde a um ms virtual , at vinte decises so tomadas: preos, propaganda / promoo, desenvolvimento e volumes de produo para cada um dos trs produtos; nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, total de benefcios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fbrica, emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos distribudos. Sero simulados, em total, oito perodos para a competio. Caber a cada equipe estabelecer, antecipadamente, os critrios pelos quais sua empresa ser avaliada: valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total. O STRATEGY oferece oportunidade mpar para a tomada de decises num ambiente empresarial simulado, em resposta a presses dos concorrentes e a mudanas na conjuntura econmica. Em essncia, a simulao possibilita um estudo de caso dinmico, onde as decises so implantadas e seus resultados servem como feedback, para reproduzir um ambiente realista que favorea o exame de estratgias de longo prazo. Informaes mais detalhadas acerca deste jogo se encontram no disquete que acompanha este trabalho.
1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organizao
1.2.1. A Empresa A empresa Rio 1 atua no ramo de fabricao de microcomputadores e concentra sua produo em trs produtos diferentes: desktops, notebooks e workstations. uma empresa slida e lucrativa, que tem a segunda maior participao no mercado de notebooks. Nos ltimos 8 meses, deteve o maior market share de notebooks durante 6 meses, perdendo a liderana em vendas apenas no ltimo perodo menos de 1 ponto percentual abaixo do primeiro. Alm disso, caminha progressivamente para disputar a liderana em mercado dos demais produtos que fabrica e retomar a liderana em vendas do seu principal produto, que o notebook. 1.2.1.1. Misso Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades de fabricao e comercializao de microcomputadores, no mercado nacional, fornecendo produtos adequados s necessidades dos seus clientes. 1.2.1.2. Viso A Rio 1 ser uma empresa lder no mercado nacional de microcomputadores, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. 1.2.1.3. Valores - Valorizao dos principais pblicos de interesse: acionistas, clientes, empregados, sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidades em que atua; - Estilo empreendedor e de superar desafios; - Foco na obteno de resultados de excelncia; - Esprito competitivo e inovador, com foco na diferenciao em produtos e competncia tecnolgica; - Excelncia em questes de sade, segurana e preservao do meio ambiente; - Busca permanente da liderana empresarial.
1.2.2. A Equipe e a sua Organizao A empresa Rio 1 atua h 4 anos no mercado de computadores, com uma estrutura organizacional seguindo a mesma linha adotada por outras empresas do ramo. (vide organograma, fig 1.1) Neste ltimo ano, tomou-se a deciso de montar uma Diretoria de Estratgia e Desempenho Empresarial, formada por 3 integrantes com formao e experincia em reas distintas, com igual responsabilidade para analisar e gerir estrategicamente todos os setores da empresa com total autonomia para tomada de deciso estratgica, seja ela financeira, de marketing (MKT), logstica, etc... 1.2.2.1. A Equipe A equipe que integra a Diretoria de Estratgia e Desempenho Empresarial est descrita abaixo:
Bernardo Campos de Castro Ps-graduado em Administrao de Empresas pela FGV e Graduado em Anlise de Sistemas pela Universidade Estcio de S, tendo atuado como Consultor em Implementao de Sistemas ERP durante 3 anos na PETROBRAS, onde coordenou a equipe de Implementao, Desenvolvimento e Atendimento Help Desk do sistema de Cmbio, por onde transitam todas as operaes Financeiras de Comrcio Exterior da companhia.
Lus Maurcio Loewenstein Mestre em Engenharia de Telecomunicaes pela PUC/RJ e Ps-graduado em Administrao de Empresas pela FGV. Trabalhando na Accenture do Brasil desde 2003, participou de projetos de outsourcing para empresas de Telecomunicaes. Atualmente est alocado na TIM Brasil, na equipe de controle de qualidade Functional Quality Assuranc.
Rafael Custdio Olivieri Ps-graduado em Administrao de Empresas pela FGV e Graduado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal Fluminense. Trabalhou durante quatro anos na rea de Logstica das Lojas Americanas S.A. Engenheiro de Produo
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na PETROBRAS, desde 2003, onde atua na rea de TI, no projeto PRISMA Programa Interno de Sistemas e Mtodos de Certificao de Controles Internos , visando atender ao artigo 404 da lei norte-americana Sarbanes-Oxley. 1.2.2.2. Estrutura Organizacional Organograma da Empresa:
Presidente
Estratgia e Desempenho Empresarial
Tecnologia da Informao
Financeira
Comercial
Operaes
Recursos Humanos
Contabilidade
Comercializao
PCP e Logstica
Recrutamento e Seleo
Finanas e Tesouraria
Marketing
Operaes
Remunerao e Benefcios
Relacionamento com Investidores
P&D
Qualidade
Treinamento e Desenvolvimento
Figura 1.1 Organograma da Empresa Rio 1
Atribuies e Responsabilidades: - Estratgia e Desempenho Empresarial: desenvolver o plano estratgico da empresa, realizar anlise empresarial e acompanhar os projetos de investimento; - Tecnologia da Informao: prover servios e solues de tecnologia da informao voltados excelncia estratgica e operacional e integrao dos processos de negcio; - Contabilidade: desenvolver e orientar a implementao das polticas e normas contbeis, controlar sua aplicao, otimizar os recursos oramentrios da contabilidade e prover solues de natureza contbil e controles internos para a empresa; - Finanas e Tesouraria: planejar, orientar, executar, coordenar e avaliar as atividades de natureza financeira da empresa, abrangendo a gesto do caixa, a captao de recursos, os pagamentos e os recebimentos;
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- Relacionamento com Investidores: divulgar informaes aos acionistas sobre a poltica e o pagamento de dividendos e a composio do capital social, alm de informaes sobre os resultados da empresa e os projetos em andamento; - Comercializao: executar as operaes de compra de suprimentos, equipamentos e insumos matria-prima para a produo de microcomputadores; e negociao de contrato e efetivao da venda dos trs produtos do mix desktop, notebook e workstation no mercado nacional; - Marketing MKT: elaborar planos de marketing, alinhados ao planejamento estratgico da empresa, visando orientar as aes de marketing e comercializao para os prximos anos, com foco em consolidar as vantagens competitivas da empresa no mercado nacional; - P&D Pesquisa e Desenvolvimento: prover e antecipar solues tecnolgicas, com viso de inovao e excelncia em tecnologia na indstria de microcomputadores; - PCP Planejamento e Controle da Produo e Logstica: planejar a compra de equipamentos e insumos matria-prima para a produo de microcomputadores, definir as quantidades a serem produzidas de cada produto, gerir o estoque destes insumos e do mix de produtos acabados e otimizar os custos de transporte; - Operaes: responsvel pela execuo do planejamento da produo recebimento e armazenagem de insumos, produo, estoque e distribuio de produtos acabados; - Qualidade: responsvel pelos programas de excelncia nos processos produtivos e pela certificao da qualidade dos produtos acabados; - Recrutamento e Seleo: garantir um quadro de empregados e um corpo gerencial quantitativa e qualitativamente compatveis com as exigncias de desempenho, organizao e gesto da empresa; - Remunerao e Benefcios: definir e orientar as atividades de relaes trabalhistas, carreiras, remunerao, benefcios e reconhecimento do desempenho, contribuindo para a atrao e reteno de pessoas, bem como para a gesto da ambincia organizacional; - Treinamento e Desenvolvimento: promover o desenvolvimento dos empregados nos planos tcnico, humano e contextual, alinhado aos objetivos estratgicos da empresa. Segue abaixo uma viso do sistema produtivo da nossa fbrica, baseado em conceitos e modelos aprendidos na disciplina Analisando Processos Produtivos e Qualidade:
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Figura 1.2 Viso do Sistema Produtivo da Empresa Rio 1
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2. Anlise dos Resultados
2.1. 1 Quadrimestre de atividade da empresa
2.1.1. Ms de Janeiro
2.1.1.1. Estratgia Adotada Foi feito um estudo, com base nos conceitos aprendidos na disciplina Administrando a Contabilidade da Empresa, para se apurar os custos de produo e a margem de contribuio unitria MCU de cada produto, para que se pudesse determinar qual seria o principal produto a ser produzido, a fim de se obter o maior lucro possvel com o menor custo. Desta forma, a proposta inicial da empresa era focar em um nico produto que proporcionasse o maior rendimento. De acordo com o estudo feito, optou-se por produzir notebooks em larga escala, pois se identificou que este era o produto de maior MCU dentre os trs produtos do mix, e de acordo com informaes obtidas no manual do jogo, que apontava o notebook com uma crescente demanda no mercado de microcomputadores. Para auxiliar as tomadas de deciso, foi desenvolvida uma planilha eletrnica, contendo as variveis do negcio, tais como custo unitrio de produo, preos de venda, relao homem / hora utilizados, capacidade fabril utilizada por unidade produzida de cada produto, dentre outros. Estas informaes, associadas entre si, atravs de clculos matemticos aprendidos na disciplina Aplicando Mtodos Quantitativos Administrao, tm a funo de simular os resultados de uma determinada estratgia aps a insero dos dados conforme a regra do jogo, proporcionando maior qualidade e equilbrio na elaborao da estratgia. Segundo conceitos aprendidos na disciplina Gerenciando a Tecnologia da Informao, no mundo dos negcios, a informao assume uma dimenso estratgica, ou seja, est intimamente
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ligada prpria vida das organizaes. E por que ser que a informao vem ganhando tamanha importncia? Simples: porque a diferena entre a boa e a m gesto, qualquer que seja o ramo de atividade, est na qualidade das decises tomadas. E a informao a principal matriaprima para todo e qualquer processo decisrio: toda deciso, por mais simples que seja, envolve informaes. Aps a manipulao dos dados de entrada na planilha, foi identificada a necessidade da demisso de 10% do contingente de funcionrios, visto que dentro da linha estratgica previamente adotada, a empresa teria um custo elevado com mo de obra ociosa, isto porque se decidiu que a empresa teria um crescimento lento, porm slido, e optou-se por tomar o mnimo possvel de emprstimo para que no corrssemos riscos elevados j no primeiro ms de gesto. Porm, esta deciso foi tomada devido interpretao errnea do conceito de conta caixa e conta lucros / prejuzos, pois poderamos ter utilizado o montante do caixa para estas necessidades, independentemente do montante do lucro. Com isso, a deciso estratgica inicial foi de maior foco na produo de notebooks, abaixo da capacidade fabril da empresa, de forma a ser custeada por 100% de capital prprio, ou pelo menos perto disso, utilizando o mnimo possvel de capital de terceiros. Outras opes estratgicas foram de grandes investimentos em Propaganda e MKT e P&D para o item focado e a opo de no repor a capacidade fabril, a fim de recompor a depreciao mensal. Segue abaixo a previso da Conta Caixa e DRE para o ms de janeiro:
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Tabela 2.1. Previso da Conta Caixa e DRE para o ms de Janeiro
Segue abaixo a planilha de controle da produo do ms de janeiro, utilizada para as simulaes das quantidades a serem produzidas de cada produto, seus respectivos preos, investimentos, previso de vendas, margem de contribuio unitria, conta lucros / prejuzos, etc. Obs.: a MCU da planilha abaixo para o desktop e workstation no foi considerada, pois neste clculo, alm de estarem sendo contemplados os estoques anteriores destes produtos, no foram feitos investimentos em nenhum destes produtos. Sendo assim, consideramos que suas MCUs deveriam ser zero 0.
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Tabela 2.2. Planilha de Controle da Produo do ms de Janeiro
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2.1.1.2. Resultados Obtidos 1. O lucro lquido de R$ 75.650,80 foi abaixo do esperado devido baixa absoro do produto focado pela empresa, e grande perda de vendas dos outros produtos que compunham o mix; 2. Devido ao resultado do baixo lucro e da pequena produo, a empresa obteve a menor Receita Total R$ 890.500,00 e Lucro Lquido entre as empresas concorrentes; 3. Em funo da baixa absoro de notebooks do mercado, causada pela pequena demanda, uma grande quantidade deste produto, 80 unidades, teve que permanecer armazenada para o ms seguinte, resultando em um alto custo de estoque, R$ 16.000,00. Contudo, a empresa teve a maior participao no mercado de notebooks (market share = 16,99%); 4. Houve diminuio da capacidade fabril para 893, em funo da estratgia de reduo de custos em re-investimento de mquinas, e por fim, o ltimo lugar entre as empresas concorrentes, apesar do cumprimento das obrigaes financeiras e obteno de lucro nas operaes, mantendo a linha estratgica de crescimento lento e slido a que a empresa se props a seguir.
As tabelas abaixo contemplam a Conta Caixa e o DRE do ms de janeiro:
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Tabela 2.3. Conta Caixa e DRE do ms de Janeiro
2.1.1.3. Lies Aprendidas Apesar da alta margem de lucro obtida de produo do notebook, a demanda de mercado impede que toda a produo seja concentrada em um nico produto, se fazendo necessrio um mix equilibrado, at mesmo para garantir o custeio da produo e das operaes. Na falta de capital prprio, necessrio que se utilizem recursos obtidos de terceiros, para alavancar a produo e garantir uma maior participao no mercado e estabelecer um maior poder de concorrncia, a fim de alcanar os objetivos estratgicos. Porm, esta deciso foi tomada devido interpretao errnea do conceito de conta caixa e conta lucros / prejuzos, pois poderamos ter utilizado o montante do caixa para estas necessidades, independentemente do montante do lucro.
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2.1.2. Ms de Fevereiro
2.1.2.1. Estratgia Adotada Neste perodo, a partir da anlise do resultado obtido e das lies aprendidas no ms de janeiro, optou-se pelo equilbrio na produo a fim de melhorar os resultados da empresa, que foram aqum do esperado no perodo anterior. Baseando-nos nos conceitos aprendidos na disciplina Planejamento Estrategicamente a Empresa, especificamente nas estratgicas genricas de Michael Porter, definimos adotar a estratgia de diferenciao para o nosso principal produto, o notebook. Seguem abaixo algumas das diferenas entre as trs estratgias genricas de Porter [1]:
Figura 2.1 Estratgias Genricas (fonte: Porter, Michael, Estratgia Competitiva, 19 ed, Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 49).
Segundo Michael Porter, os recursos e habilidades requeridos para esta abordagem estratgica so: grande habilidade de marketing; engenharia do produto; tino criativo; e grande capacidade em pesquisa bsica. Seguindo esta abordagem estratgica, decidimos por uma estratgia de marketing tambm focada em diferenciao, alinhada com a estratgia corporativa, sendo esta baseada no posicionamento por atributo. A diferenciao do nosso notebook em relao concorrncia estava focada nas seguintes caractersticas: alto desempenho, estilo e design. Queramos
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trabalhar a mente do consumidor, de forma com que ele associasse a marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticao e, com isso, fidelizar o cliente. Para esta tomada de deciso, nos baseamos nos conceitos aprendidos na disciplina Construindo o Marketing Empresarial, a qual se seguem as seguintes definies [2] apostila de marketing: - Diferenciao de produtos: Diferenciar dar ao produto ou ao servio caractersticas que o faam significativamente distinto da concorrncia; - Posicionamento: Segundo Rise e Trout, posicionamento no o que voc faz com o produto. Posicionamento o que voc faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, voc posiciona o produto na mente do consumidor em potencial . Portanto, posicionamento um processo. Nenhum produto tem um posicionamento natural. Posicionamento o processo de construo do produto como significante e tem como resultado um significado: a imagem.
Produto Forma Caractersticas Desempenho Conformidade Durabilidade Confiabilidade Facilidade de reparo Estilo Design Servios Facilidade de pedido Entrega Instalao Treinamento do cliente Orientao ao cliente Manuteno e reparo Servios diversos Pessoal Competncia Cortesia Credibilidade Confiabilidade Capacidade de resposta Comunicao Canal Cobertura Especialidade Desempenho Imagem Smbolos Mdia Atmosfera Eventos
Tabela 2.4 - Variveis de Diferenciao (fonte: Kotler, P. Administrao de Marketing. 10 ed, So Paulo: Atlas, 2000, p. 310). [3] Desta forma, se fizeram necessrios altos investimentos em Propaganda e MKT e P&D, principalmente para o notebook. Alm disso, estes fatores esto diretamente relacionados com a atratividade do produto no mercado. Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evoluo dos investimentos em P&D e MKT realizados entre os perodos de janeiro e fevereiro:
Janeiro $0 $ 80.000,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 0,00 Fevereiro $ 20.000,00 $ 120.000,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 35.000,00 $ 0,00
Propaganda e Marketing Pesquisa e Desenvolvimento
Desktop Notebook Workstation Desktop Notebook Workstation
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Tabela 2.5 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de janeiro e fevereiro
A produo adotada para o workstation e o desktop foi a de pequena escala, sempre verificando se a MCU de cada produto estava positiva, pois o foco principal o notebook. Tomamos a deciso de sempre checar a MCU de cada produto, devido necessidade de uma anlise de viabilidade econmica antes das tomadas de deciso. Para tanto, nos apoiamos nos conceitos aprendidos na disciplina Analisando Finanas Corporativas. Como nossos maiores investimentos se voltaram para o notebook e estvamos associando a marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticao, sabamos que poderamos cobrar um preo maior por ele, pois apostvamos que o consumidor estaria disposto a pagar mais caro pelo valor agregado que estaria recebendo com o produto. Segundo a apostila da disciplina Construindo o Marketing Empresarial, seguem as seguintes definies: - Valor: o quanto o consumidor se dispe a pagar pelo produto; - Preo: o quanto, efetivamente, paga pelo produto. Sendo assim, optamos por uma poltica de preos altos para notebooks, preos medianos para workstation e mais baixos para desktop. Estas medidas foram comparadas com os preos de mercado de cada produto e de forma com que as MCUs destes produtos ficassem sempre positivas. Avaliamos ser necessrio pedir emprstimo financeiro para arcarmos com as despesas e custos de produo, a fim de suprir a demanda que projetamos para o perodo em questo. Porm, esta deciso foi tomada devido interpretao errnea do conceito de conta caixa e conta lucros/prejuzos, pois poderamos ter utilizado o montante do caixa para estas necessidades, independentemente do montante do lucro. Decidimos que no seria necessrio o aumento da capacidade fabril e do nmero dos funcionrios. A fim de incentivar a motivao entre os funcionrios, visando melhorar a atratividade dos produtos do mix da empresa, foram implementados benefcios para os funcionrios, sendo este o maior dentre as empresas concorrentes. Para esta tomada de deciso, nos baseamos em conceitos aprendidos nas disciplinas Dirigindo e Liderando e Gerindo Habilidades e Competncias.
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2.1.2.2. Resultados Obtidos 1. Primeiro lugar na pontuao com 70,65 pontos; 2. Grande aumento de receita de R$ 890.500,00 para R$ 1.462.800,00 (64,27%); 3. Grande aumento de lucro de R$ 75.650,00 para R$ 251.150,38 (232%); 4. Nenhuma venda perdida em notebook, desktop e workstation; 5. Aumento percentual de market share, sendo lder de mercado em notebook 20%; 6. Cumprimento das obrigaes financeiras 2.1.2.3. Lies Aprendidas O equilbrio dos investimentos em produo e a atratividade do produto so o melhor caminho para a nossa empresa se manter saudvel economicamente. Comprovamos as lies aprendidas no ms de janeiro, que emprstimos e composio do mix da produo so importantes para no perdermos venda. Porm, esta deciso foi tomada devido interpretao errnea do conceito de conta caixa e conta lucros/prejuzos, pois poderamos ter utilizado o montante do caixa para estas necessidades, independentemente do montante do lucro. Constatamos a importncia da anlise do histrico de vendas, para projees de demanda, visando o aumento de market share em todos os produtos. 2.1.3. Ms de Maro
2.1.3.1. Estratgia Adotada No perodo destacado, a estratgia adotada foi a de manter a liderana de mercado de notebooks, distanciando-se cada vez mais dos concorrentes, atravs de constantes aumentos de investimentos em P&D, com aumento de $35.000,00 para $50.000,00 e Propaganda e MKT, com aumento de $120.000,00 para $135.000,00, reforando a nossa estratgia de diferenciao. Outro objetivo estratgico nosso era de aumentar o market share do workstation e do desktop a partir de investimentos mais significativos em P&D, no caso do workstation, com aumento de $ 0,00 para $ 20.000,00 e em Propaganda e MKT, no caso de desktop, de $ 20.000,00 para $ 30.000,00, visando aumentar a atratividade destes produtos ao consumidor.
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Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evoluo dos investimentos em P&D e MKT realizados entre os perodos de fevereiro e maro.
Fevereiro Maro Desktop $ 20.000,00 $ 30.000,00 Propaganda e Notebook $ 120.000,00 $ 135.000,00 Marketing Workstation $ 0,00 $ 0,00 Desktop $ 0,00 $ 0,00 Pesquisa e Notebook $ 35.000,00 $ 30.000,00 Desenvolvimento Workstation $ 0,00 $ 20.000,00 Tabela 2.9 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de fevereiro e maro
Dando maior enfoque na utilizao do histrico de vendas passadas ltimos quatro anos e no desenvolvimento de uma ferramenta automatizada para previso de vendas futuras, mais uma vez nos baseando nos conceitos aprendidos na disciplina Gerenciando a Tecnologia da Informao, buscou-se um maior embasamento nas decises quanto s quantidades a serem produzidas. Seguem abaixo o grfico com a mdia de vendas de notebook dos ltimos quatro anos da empresa Rio 1 e a tabela com o clculo da previso de demanda total de notebooks para o ms de maro, baseado nesta mdia:
HISTRICO MDIA VENDAS NOTEBOOK

300 250 200 150 100 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Grfico 2.1. Histrico da Mdia de Vendas de Notebook dos ltimos quatro anos
Tabela 2.10. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook para o ms de Maro
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Como definimos uma meta de atingir 20% de market share de notebooks, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 453 unidades, porm tivemos que produzir um total de 338 unidades, que somadas s trs unidades do estoque, totalizavam uma quantidade de 341 unidades. Tomamos esta deciso porque quando simulamos os dados de produo na nossa planilha de controle da produo, as MCUs do workstation e do desktop ficaram negativas, devido ao fato de no possuirmos capacidade fabril suficiente para produzimos a quantidade desejada de notebooks sem prejudicar a MCU destes produtos. Desta forma, decidimos aumentar a capacidade fabril de 893 para 900 unidades fabris e foram contratados 10% a mais do nmero de funcionrios do quadro atual (de 270 para 297). Outro motivo que nos levou a esta tomada de deciso foi a necessidade futura de aumento de produo, visando o pico de demanda do ano, cujo ms agosto. Poltica de preos: - Reduo do preo do desktop, de $ 1.570,00 para $ 1.500,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT. - Aumento do preo do notebook, de $ 3.500,00 para $ 3.700,00, visando aumentar a margem de contribuio unitria do produto, devido aos altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT. - Manuteno do preo do workstation em $ 5.000,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em P&D. 2.1.3.2. Resultados Obtidos 1. Manuteno do 1 lugar do ranking do FGV Strategy Jr; 2. Aumento da receita de $ 1.462.800,00 para $ 1.714.900,00 (14,7 %) e reduo do lucro de $ 251.150,38 para $ 235.734,62 (6,14 %); 3. Manuteno da liderana do mercado de notebooks, com aumento de market share de 19,04 % para 20,57 % (1,53 pontos percentuais); 4. Manuteno da perda de vendas para desktops (0), notebooks (0) e aumento da perda de vendas para workstations (de 0 para 5 unidades); 5. Reduo dos estoques de desktops (de 40 para 18 unidades) e aumento do estoque de notebooks (de 3 para 4 unidades); 6. Cumprimento das obrigaes financeiras.
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2.1.3.3. Lies Aprendidas No ms de janeiro, no nos preocupamos com a previso de demanda para os prximos 3, 4 meses, apenas para o ms seguinte. Isto acarretou na impossibilidade de aumento da capacidade fabril para o ms de maro, cuja previso de demanda era maior do que a nossa capacidade fabril, devido s limitaes impostas pelas regras do jogo. Como conseqncia, traamos um plano de ao, que culminou numa estratgia de aumento gradativo da capacidade fabril, para atender a este aumento de demanda, cujo pico est previsto para o ms de agosto. Necessidade de reavaliar os pesos dos indicadores Lucro e Receita de Vendas, devido possvel dificuldade de manter uma boa colocao nestes dois indicadores simultaneamente. Para o prximo quadrimestre, estaremos revendo nossa estratgia de ponderao destes indicadores. 2.1.4. Ms de Abril
2.1.4.1. Estratgia Adotada Neste perodo, seguindo como premissa as lies aprendidas nos meses anteriores, adotou-se a estratgia do aumento gradativo da capacidade fabril j focando nos meses subseqentes que apresentam previso de maior demanda. Seguem abaixo o grfico com a mdia de vendas de notebook dos ltimos quatro anos da empresa Rio 1 e a tabela com o clculo da previso de demanda total de notebooks para o ms de abril, baseada nesta mdia:

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Tabela 2.14. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook para o ms de Abril
Como definimos uma meta de atingir 20,5 % de market share para notebooks, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 356 unidades, que somadas s quatro unidades do estoque, totalizariam uma quantidade de 360 unidades. Sendo assim, produzimos esta quantidade de notebooks e as quantidades a serem produzidas para workstation e desktop foram definidas de acordo com uma MCU positiva e suficiente para custear a produo. Manteve-se novamente o aumento gradativo nos investimentos em P&D e Propaganda e MKT, seguindo a estratgia de diferenciao, como mostra a tabela 2.1.
Maro Abril Desktop $ 30.000,00 $ 40.000,00 Propaganda e Notebook $ 135.000,00 $ 160.000,00 Marketing Workstation $ 0,00 $ 0,00 Desktop $ 0,00 $ 0,00 Pesquisa e Notebook $ 50.000,00 $ 60.000,00 Desenvolvimento Workstation $ 20.000,00 $ 20.000,00 Tabela 2.15. Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de maro e abril.
O aparecimento de um concorrente apresentando investimentos em notebook superiores ao da empresa Rio 1 foi um dos motivos para o aumento substancial dos investimentos neste produto. Isto se deve a estratgia adotada pela empresa Rio 1, o posicionamento de lder de mercado em notebooks, sendo necessrio ento executar investimentos condizentes para obter sucesso. importante ressaltar que foi mantida a busca pelo equilbrio financeiro da empresa, desta forma os investimentos citados acima foram calculados de forma que a MCU de cada produto estivesse sempre positiva. Poltica de preos: - Aumento do preo do desktop, de $ 1.500,00 para $ 1.700,00, visando aumentar a margem de contribuio unitria do produto, devido aos altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT;
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- Aumento do preo do notebook, de $ 3.700,00 para $ 3.800,00, visando aumentar a margem de contribuio unitria do produto, devido aos altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT; - Aumento do preo do workstation de $ 5.000,00 para $ 5.150,00, visando aumentar a margem de contribuio unitria do produto, devido aos altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT; Assim como no ms anterior, a empresa manteve boa sade financeira, o que possibilitou a aplicao financeira de $ 150.000,00. 2.1.4.2. Resultados Obtidos 1. Manuteno do 1 lugar no ranking do FGV Strategy Jr; 2. Aumento da receita de $ 1.714.900,00 para $ 1.748.500,00 (1,9 %), percentualmente inferior ao perodo passado, pois a demanda entre maro e abril praticamente se manteve; 3. Aumento do lucro de $ 235.734,62 para $ 268.079,74 (13,7 %); 4. Manuteno da liderana do mercado de notebooks, mas com reduo de market share de 20,57 % para 19,46% (1,14 pontos percentuais); 5. Cumprimento das obrigaes financeiras.
2.1.4.3. Lies Aprendidas Verificou-se neste ms a necessidade da reavaliao dos pesos dos indicadores Lucro e Receita de Vendas. Percebeu-se a dificuldade de manter uma boa colocao nestes dois indicadores simultaneamente. Ser necessrio alinhar a capacidade fabril de acordo com o nmero de funcionrios da empresa, pois atualmente a fbrica no comporta todos os funcionrios trabalhando dentro de sua unidade. Este problema resulta no aumento de gastos com produo intensiva e ou gastos com mo de obra indireta caso no sejam utilizados todos os funcionrios. Ter que ser analisada a melhor maneira de contornar este problema, aumentando a unidade fabril ou reduzindo o nmero de funcionrios.
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2.1.5. Concluso 1 Quadrimestre Neste primeiro quadrimestre a empresa Rio 1 obteve sucesso em suas decises estratgicas, conseguindo reverter um quadro pouco favorvel no ms de janeiro onde por conservadorismo a empresa obteve resultados abaixo do esperado. O sucesso nas tomadas de deciso se refletiu nos resultados da empresa que se manteve em primeiro no ranking do jogo durante os meses de fevereiro, maro e abril. Os fatores que incidem neste ranking, com seus respectivos valores, esto na tabela abaixo para o ms de abril, o ltimo do quadrimestre.
Fator Valor de Mercado (Aes) Retorno sobre Patrimnio Lquido (%) Parcela de Mercado (R$) Lucro Total Tabela 2.19. Fatores do Ranking Valor $ 10.360.603,00 3,71 $ 1.748.500,00 $ 830.616,00
Abaixo segue a tabela com a conta lucro/prejuzos acumulados da empresa no primeiro quadrimestre.
Conta Lucros / Prejuzos Acumulados Resultados Anteriores Acumulados (+) Lucro Lquido do Exerccio (-) Participao nos Lucros (-) Dividendos Distribudos $ 562.535,80 $ 268.079,74 $ 0,00 $ 0,00
Resultado Acumulado Atual $ 830.615,54 Tabela 2.20. Conta Lucros / Prejuzos Acumulados do primeiro quadrimestre
2.2. 2 Quadrimestre de Atividade da Empresa
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2.2.1. Ms de Maio 2.2.1.1. Estratgia Adotada Neste perodo tomamos a deciso de alterar os pesos de todos os nossos indicadores, conforme est descrito abaixo: - Receita: aumentamos o peso da Receita de 3 para 4, pois tnhamos em mente estratgia de manuteno da liderana no mercado de notebooks, com uma viso de aumento do market share dos outros dois produtos, alm de uma poltica de preos altos, o que geraria uma liderana neste indicador. Especialmente para o notebook, seguimos com a manuteno da estratgia do primeiro quadrimestre, que era a de diferenciao para o notebook, seguida por uma estratgia de MKT tambm focada em diferenciao, alinhada com a estratgia corporativa da empresa. Queramos trabalhar a mente do consumidor, de forma com que ele associasse a marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticao e, com isso, fidelizar o cliente; - Lucro: reduzimos o peso do Lucro de 4 para 2, pois prevamos que neste segundo quadrimestre a concorrncia seria muito acirrada, com grandes investimentos em P&D e MKT, o que causaria uma reduo na margem de lucro em relao ao primeiro quadrimestre, alm da dificuldade intrnseca de manter a liderana nos indicadores Lucro e Receita, simultaneamente; - Valor de Mercado (Aes): devido aos excelentes resultados nos ltimos trs meses, e devido ao fato de apostarmos que as outras equipes no indicariam peso alto neste indicador o que facilitaria nossa liderana no mesmo , aumentamos o peso de 1 para 3. - Retorno sobre o Patrimnio Lquido: reduzimos o peso deste indicador de 2 para 1, pelo mesmo motivo que reduzimos o peso do Lucro, j que os dois esto diretamente relacionados. Devido ao fato de recebermos uma notcia de ameaa de atentado terrorista aos Estados Unidos, o que poderia elevar, significativamente, o preo dos nossos insumos de produo ou ainda levar a uma falta destes insumos no mercado nacional, decidimos produzir uma quantidade de notebooks acima da nossa previso de demanda. Como no havamos adquirido as informaes de market share do desktop e do workstation, no tnhamos dados para o clculo da previso de demanda destes produtos, e decidimos pela produo destes de acordo com a nossa mo-deobra e capacidade fabril disponveis e de acordo com a previso da margem de contribuio unitria de cada um dos produtos.
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Seguem abaixo o grfico com a mdia de vendas de notebook dos ltimos quatro anos da empresa Rio 1 e a tabela com o clculo da previso de demanda total de notebooks para o ms de maio, baseada nesta mdia:

Tabela 2.21. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook para o ms de Maio
Como definimos uma meta de atingir 20% de market share de notebooks, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 296 unidades, mas produzimos um total de 331 unidades, que somadas s 17 unidades do estoque, totalizavam uma quantidade de 348 unidades, a fim de acumularmos estoque, devido ameaa da falta de insumos ou alta de preos destes insumos, j que este era o produto com a maior margem de contribuio unitria. Devido ameaa de instabilidade no mercado, decidimos no alterar os preos dos trs produtos, bem como os investimentos em aumento da capacidade fabril e do quadro de funcionrios, porm, continuamos com a poltica de aumento gradativo de investimentos: em Propaganda e MKT, para desktop, aumentando de $ 40.000,00 para $ 45.000,00 e para notebook, aumentando de $ 160.000,00 para $ 180.000,00; e em P&D, para notebook, aumentando de $ 60.000,00 para $ 75.000,00 e para workstation, aumentando de $ 20.000,00 para $ 25.000,00, visando sempre aumentar a atratividade destes produtos, a fim de alavancar as vendas e aumentar o market share dos mesmos.
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Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evoluo dos investimentos em P&D e MKT realizados entre os perodos de abril e maio:
Abril Maio Desktop $ 40.000,00 $ 45.000,00 Propaganda e Notebook $ 160.000,00 $ 180.000,00 Marketing Workstation $ 0,00 $ 0,00 Desktop $ 0,00 $ 0,00 Pesquisa e Notebook $ 60.000,00 $ 75.000,00 Desenvolvimento Workstation $ 20.000,00 $25.000,00 Tabela 2.22 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de abril
e maio A fim de aumentar a produtividade e incentivar a motivao dos funcionrios, visando melhorar a atratividade dos produtos do mix da empresa, decidimos implementar a Participao nos Lucros PL para os trabalhadores, o equivalente a 1% do lucro lquido do exerccio. No aspecto de vantagens para os funcionrios, ramos, at o momento, a empresa que oferecia o maior valor referente a benefcios aos trabalhadores, sendo de $ 20,00 por funcionrio, por exerccio. Para esta tomada de deciso, nos baseamos em conceitos aprendidos nas disciplinas Dirigindo e Liderando e Gerindo Habilidades e Competncias. Com a inteno de atrair investidores e aumentar o valor das aes, decidimos implementar a distribuio de dividendos, o equivalente a $ 3.000,00 por exerccio. No entanto, no havamos adquirido informaes a respeito das estatsticas de dividendos e valor da ao, a fim de efetuar um benchmarking com o mercado. Outra deciso importante e crucial para a sobrevivncia da empresa para os prximos exerccios foi a deciso de adquirir as seguinte informaes: market share do desktop e do workstation; estatstica de valor mximo de dividendos e estatstica de valor mximo de valor da ao. Assim como nos dois meses anteriores, a empresa manteve uma boa sade financeira, o que possibilitou a aplicao financeira de $ 150.000,00. 2.2.1.2. Resultados obtidos 1. Manuteno do primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr., porm com uma pontuao de 68,94, 13,83 % abaixo dos 80 pontos pontuao mxima conquistados no exerccio anterior; 2. O lucro foi 14,54 % acima do previsto, sendo de $ 200.602,50, frente aos $ 175.136,50 previstos e 25,17 % menor em relao aos $ 268.079,74 do exerccio anterior;
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3. A receita foi 4,10 % maior que o previsto, sendo de $ 1.664.400,00, frente aos $ 1.598.850,00 previstos e 4,8 % menor em relao aos $ 1.748.500,00 do exerccio anterior; 4. Manuteno da liderana do mercado de notebooks, porm com reduo de market share de 19,46 % em abril para 18,87 % em maio 0,59 pontos percentuais; 5. Menor market share de desktop, com apenas 6,73 % e segundo menor em workstation, com 9,13 %; 6. Margem de contribuio unitria (MCU): do desktop de 6,56 %, conforme o previsto; do notebook de 47,14 %, maior que os 43,56 % previstos; e do workstation de 17,62 %, maior que os 11,52 % previstos; 7. Perda de venda de 9 unidades de desktop, enquanto houve estoque de 38 unidades de notebook, este ltimo devido nossa poltica de estocar notebooks para o caso de aumento de preos ou falta dos insumos de produo, o que no ocorreu; 8. Cumprimento das obrigaes financeiras. 2.2.1.3. Lies Aprendidas A falta de algumas informaes imprescindveis para nossas tomadas de deciso, como market share do desktop e do workstation, estatstica de valor mximo de dividendos e estatstica de valor mximo de valor da ao, fez com que tomssemos decises sem embasamento, principalmente com relao aos investimentos, quantidade a ser produzida e preo dos produtos desktop e workstation, no qual no sabamos nem em que situao nos encontrvamos. Esta falta de informaes nos afetou tambm quanto a investimentos em dividendos para os acionistas, com o intuito de elevar o valor de nossas aes, e a informao da estatstica do valor das aes, uma vez que este indicador tem grande peso na pontuao do jogo peso 3. Mas estas informaes j foram adquiridas para o prximo ms e tambm sero adquiridas para os meses subseqentes. Outra lio importante aprendida neste perodo veio atravs de um erro da nossa equipe durante a anlise da planilha de controle da produo, no qual focamos em no arcar com custos de mo-de-obra indireta ociosa e esquecemos dos custos de $ 67.050,00, relativos produo intensiva. O que ocorreu que estes dois aspectos esto descasados, ou seja, teramos que arcar com um dos dois custos, pois quando reduzimos um deles, o outro custo aumenta. Para evitar este tipo de problema, deveramos ter tomado uma das duas decises: ou demitir pessoal ou aumentar a capacidade da fbrica, sendo que o aumento da capacidade da fbrica s teria efeito no perodo seguinte e se demitssemos pessoal no conseguiramos produzir o suficiente para
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ter estoque, devido instabilidade do dlar. Ou seja, a melhor deciso seria investir na capacidade instalada da fbrica para os prximos perodos, devido crescente demanda para os prximos meses, com pico em agosto, e arcar conscientemente com o custo de produo intensiva deste perodo. 2.2.2. Ms de Junho 2.2.2.1. Estratgia Adotada Diferentemente dos meses anteriores, em que nossas previses de demanda de notebooks eram baseadas apenas na mdia dos ltimos quatro anos de venda, adotamos como base para uma previso mais prxima da realidade, apenas o ltimo ano de vendas, mas analisando o comportamento ms a ms de cada ano. Alm disto, com as informaes adquiridas de market share dos produtos desktop e workstation, pudemos efetuar a previso de demanda tambm para estes produtos. Segue abaixo nossa anlise de previso de demanda de cada produto, para o ms de maio: Para notebooks, observamos que o comportamento da demanda entre os meses de junho e agosto dos ltimos quatro anos era muito similar, mas como a venda de notebooks vem crescendo a taxas significativas, segundo informaes do prprio manual e atravs de clculos feitos pela nossa equipe (aumento de 20,05 % da demanda anual de notebooks de 2002 para 2003 e aumento de 8,29 % de 2003 para 2004), decidimos calcular a previso de demanda de notebooks para os prximos trs meses levando em considerao apenas o ano de 2004, pois se utilizssemos a mdia dos ltimos quatro anos, estaramos distorcendo esta alta taxa de crescimento, que s comeou a ocorrer nos ltimos dois anos.
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Grficos 2.4. Histrico de Vendas de Notebook de cada um dos ltimos quatro anos
Como podemos observar nos grficos acima, houve uma queda na demanda de notebooks entre os meses de maio e junho dos ltimos quatro anos. Sendo assim, calculamos a variao da demanda total do ms de junho de 2004 em relao ao ms anterior maio de 2004 e, com a informao da venda real de maio de 2005, calculamos a demanda total prevista para junho de 2005. Seguem abaixo os clculos da previso de demanda para o ms de junho de 2005:
Tabela 2.26. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook no ms de Junho
Como definimos uma meta de atingir 20,0 % de market share de notebooks para o ms de junho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 312 unidades. Para desktops, observamos tambm que o comportamento de demanda entre os meses de junho e agosto dos ltimos quatro anos era muito similar, mas como a venda de desktops vem decrescendo a taxas significativas, segundo informaes do prprio manual e clculos feitos pela nossa equipe reduo de 7,35 % da demanda anual de desktops de 2002 para 2003 e
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reduo de 13,49 % de 2003 para 2004 , decidimos calcular a previso de demanda de desktops para os prximos trs meses levando em considerao apenas o ano de 2004, pois se utilizssemos a mdia dos ltimos quatro anos, estaramos distorcendo esta alta taxa de decrescimento.
Grficos 2.5. Histrico de Vendas de Desktop de cada um dos ltimos quatro anos
Como podemos observar nos grficos acima, houve uma queda na demanda de notebooks entre os meses de maio e junho dos ltimos quatro anos. Sendo assim, calculamos a variao da demanda total do ms de junho de 2004 em relao ao ms anterior maio de 2004 e, com a informao da venda real de maio de 2005, calculamos a demanda total prevista para junho de 2005. Seguem abaixo os clculos da previso de demanda para o ms de junho de 2005:
Tabela 2.27. Clculo da Previso da Demanda Total de Desktop para o ms de Junho
Como definimos uma meta de atingir 7,5 % de market share de desktops para o ms de junho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 181 unidades.
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Para workstations, observamos mais uma vez que o comportamento da demanda entre os meses de junho e agosto dos ltimos quatro anos era muito similar, mas como a venda de workstations vem crescendo a taxas significativas, segundo informaes do prprio manual e clculos feitos pela nossa equipe aumento de 100,67 % da demanda anual de workstations de 2002 para 2003 e aumento de 45,15 % de 2003 para 2004 , decidimos calcular a previso de demanda de workstations para os prximos trs meses levando em considerao apenas o ano de 2004, pois se utilizssemos a mdia dos ltimos quatro anos, estaramos distorcendo esta alta taxa de crescimento.
Grficos 2.6. Histrico de Vendas de Workstation de cada um dos ltimos quatro anos
Como podemos observar nos grficos acima, houve um aumento na demanda de workstations entre os meses de maio e junho dos ltimos dois anos. Sendo assim, calculamos a variao da demanda total do ms de junho de 2004 em relao ao ms anterior maio de 2004 e, com a informao da venda real de maio de 2005, calculamos a demanda total prevista para junho de 2005. Seguem abaixo os clculos da previso de demanda para o ms de junho de 2005:
Tabela 2.28. Clculo da Previso da Demanda Total de Workstation para o ms de Junho
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Como definimos uma meta de atingir 10,0 % de market share de workstations para o ms de junho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 46 unidades. No entanto, quando inserimos os valores correspondentes s unidades de produo necessrias para atingir as metas de market share de cada um dos trs produtos na planilha de controle da produo 312 unidades de notebook, 181 de desktop e 46 de workstation , conclumos que os valores de lucro lquido, receita e MCU do notebook estavam abaixo do esperado e, por conseqncia disto, comeamos a simular uma srie de combinaes de quantidades para cada produto, at que chegamos a nmeros satisfatrios. Desta forma, tomamos a deciso de produzir 360 notebooks, 139 desktops e 35 workstations, pois os indicadores de receita, lucro e MCU do notebook eram maiores. Continuamos com a poltica de aumento gradativo de investimentos: em Propaganda e MKT, para desktop, aumentando de $ 45.000,00 para $ 50.000,00 e para notebook, aumentando de $ 180.000,00 para $ 250.000,00; e em P&D, para notebook, aumentando de $ 75.000,00 para $ 85.000,00 e para workstation, aumentando de $ 25.000,00 para $ 29.000,00, visando sempre aumentar a atratividade destes produtos, a fim de alavancar as vendas e aumentar o market share dos mesmos. Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evoluo dos investimentos em P&D e MKT realizados entre os perodos de maio e junho:
Maio Junho Desktop $ 45.000,00 $ 50.000,00 Propaganda e Notebook $ 180.000,00 $ 250.000,00 Marketing Workstation $ 0,00 $ 0,00 Desktop $ 0,00 $ 0,00 Pesquisa e Notebook $ 75.000,00 $ 85.000,00 Desenvolvimento Workstation $ 25.000,00 $29.000,00 Tabela 2.29 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses de maio e junho
Contratamos 10 % a mais do nmero de funcionrios do quadro atual de 308 para 338 e aumentamos a capacidade fabril de 910 para 1.110, o que exigiu um investimento de $ 1.000.000,00, em vistas necessidade de aumento futuro de produo, visando o pico de demanda do ano, cujo ms agosto. Poltica de preos: - Aumento do preo do desktop de $ 1.700,00 para $ 1.900,00, devido ao fato de produzirmos uma quantidade 23,20 % menor que a prevista 139 frente aos 181 previstos , para que no
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haja perda de vendas alta atratividade em relao ao baixo estoque , e a fim de aumentar a margem de contribuio unitria do produto; - Aumento do preo do notebook de $ 3.800,00 para $ 3.850,00, visando aumentar a margem de contribuio unitria do produto, devido aos altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT; - Aumento do preo do workstation de $ 5.150,00 para $ 5.250,00, devido ao fato de produzirmos uma quantidade 23,91 % menor que a prevista 35 frente aos 46 previstos , para que no haja perda de vendas alta atratividade em relao ao baixo estoque , e a fim de aumentar a margem de contribuio unitria do produto; Aumentamos os investimentos em aplicao financeira de $ 150.000,00 para $ 500.000,00, devido ao fato de no nos atentarmos anteriormente, por questes de interpretao errnea do conceito de conta caixa e conta lucros/prejuzos, que poderamos investir boa parte do montante do caixa, independentemente do montante do lucro, devido nossa viso de investimento baseado em lucro e no em caixa, que o correto. Aumentamos tambm a distribuio de dividendos para os acionistas de $ 3.000,00 para $ 20.000,00, com a inteno de atrair investidores e aumentar o valor das aes da empresa. 2.2.2.2. Resultados Obtidos 1. Perdemos nossa posio de primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr., ficando em segundo, com uma pontuao de 63,01, 9,41 % abaixo dos 68,94 pontos conquistados no exerccio anterior; 2. O lucro foi 28,11 % abaixo do previsto, sendo de $ 54.697,76 frente aos $ 76.082,76 previstos e 72,73 % menor em relao aos $ 200.602,50 do exerccio anterior; 3. A receita foi 2,95 % menor que o previsto, sendo de $ 1.645.200,00, frente aos $ 1.695.250,00 previstos e 1,15 % menor em relao aos $ 1.664.400,00 do exerccio anterior; 4. Manuteno da liderana do mercado de notebooks, porm com reduo de market share de 18,87 % em maio para 18,67 % em junho 0,20 pontos percentuais; 5. Reduo de market share de desktop de 6,73 % para 5,52 % e de workstation de 9,13 % para 8,24 %, continuando em ltima colocao no mercado destes produtos; 6. Margem de contribuio unitria MCU: do desktop de 11,92 %, conforme o previsto; do notebook de 25,33 %, menor que os 29,86 % previstos; e do workstation de 9,95 %, conforme o previsto;
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7. Perda de venda de 3 unidades de workstations, enquanto houve grande estoque de notebook, com 87 unidades; 8. Cumprimento das obrigaes financeiras. 2.2.2.3. Lies Aprendidas Baseados em conceitos tericos aprendidos na disciplina Administrando a Contabilidade da Empresa, aproveitamos os recursos financeiros da conta caixa para aplicaes financeiras, o que gerou maior entrada no fluxo de caixa, e para compra de capacidade fabril, o que possibilitou condies melhores de concorrncia em market share para os outros produtos. Se tivssemos tido esta viso anteriormente, no teramos desperdiado parte do caixa com pagamento de emprstimos feitos sem necessidade, alm de termos conseguido maior market share de desktop e workstation. Anlise incorreta da simulao do controle de produo dos trs produtos, tomando como base os indicadores de receita, lucro e MCU do notebook e desconsiderando a previso de demanda do perodo, que era de 312 unidades de notebook e foram vendidas 311. Com relao ao desktop, acabamos vendendo exatamente aquilo que produzimos mas abaixo da previso de demanda , pois aumentamos o preo para evitar perda de vendas. O mesmo ocorreu para o workstation, mas com uma perda de venda de 3 unidades, que se no tivssemos aumentado o preo, muito provavelmente a previso de demanda teria sido correspondida. 2.2.3. Ms de Julho 2.2.3.1. Estratgia Adotada A fim de recuperar a primeira posio no ranking do FGV Strategy Jr., tomamos as medidas estratgicas descritas abaixo: Manter a liderana de mercado de notebooks, voltando a distanciar-se cada vez mais dos concorrentes, uma vez que nosso market vem caindo nos ltimos meses. Esta estratgia se daria atravs de aumento de investimentos em P&D, com aumento de $ 85.000,00 para $ 90.000,00 e Propaganda e MKT, com aumento de $ 250.000,00 para $ 260.000,00. Aumentar o market share do workstation e do desktop a partir do aumento de produo, atravs do grande investimento feito no perodo anterior em aumento de capacidade fabril. Desta forma, conseguimos produzir as unidades necessrias para atender a demanda prevista e alcanar metas mais desafiadoras de market share, diferentemente dos perodos anteriores, em que no
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tnhamos capacidade fabril suficiente para conquistar aumento significativo de market share, focando apenas em notebooks, devido a sua maior MCU. Alm disto, fizemos investimentos mais significativos em P&D, no caso do workstation, com aumento de $ 29.000,00 para $ 45.000,00 e em Propaganda e MKT, no caso de desktop, de $ 50.000,00 para $ 65.000,00, visando aumentar a atratividade destes produtos ao consumidor. Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evoluo dos investimentos em P&D e MKT realizados entre os perodos de junho e julho.
Junho Julho Desktop $ 50.000,00 $ 65.000,00 Propaganda e Notebook $ 250.000,00 $ 260.000,00 Marketing Workstation $ 0,00 $ 0,00 Desktop $ 0,00 $ 0,00 Pesquisa e Notebook $ 85.000,00 $ 90.000,00 Desenvolvimento Workstation $ 29.000,00 $ 45.000,00 Tabela 2.33 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses junho e Julho
Para os trs produtos, observamos um aumento significativo de vendas entre os meses de junho e julho dos ltimos quatro anos. Segue abaixo a anlise da previso de demanda para cada um dos trs produtos: Para o notebook, calculamos a variao da demanda total do ms de julho de 2004 em relao ao ms anterior junho de 2004 e, com a informao da venda real de junho de 2005, calculamos a demanda total prevista para julho de 2005. Seguem abaixo os clculos da previso de demanda para o ms de junho de 2005:
Tabela 2.34. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook no ms de Julho
Como definimos uma meta de atingir 20,0 % de market share de notebooks para o ms de julho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda foi de 431 unidades.
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Para desktop, calculamos a variao da demanda total do ms de julho de 2004 em relao ao ms anterior junho de 2004 e, com a informao da venda real de junho de 2005, calculamos a demanda total prevista para julho de 2005. Seguem abaixo os clculos da previso de demanda para o ms de junho de 2005:
Tabela 2.35. Clculo da Previso da Demanda Total de Desktop n o ms de Julho
Como definimos uma meta de atingir 10,0 % de market share de desktops para o ms de julho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 290 unidades, porm produzimos 288, bem prximo dos 290 requeridos. Para workstation, calculamos a variao da demanda total do ms de julho de 2004 em relao ao ms anterior junho de 2004 e, com a informao da venda real de junho de 2005, calculamos a demanda total prevista para julho de 2005. Seguem abaixo os clculos da previso de demanda para o ms de junho de 2005:
Tabela 2.36. Clculo da Previso da Demanda Total de Workstation no ms de Julho
Como definimos uma meta de atingir 12,0 % de market share de workstations para o ms de julho, a quantidade a ser disponibilizada para a venda foi de 64 unidades. Outra estratgia importante foi a de aumentar a capacidade fabril de 1.110 para 1.240 unidades fabris e contratar 10% do nmero de funcionrios do quadro atual de 338 para 371 , devido necessidade futura de aumento de produo, visando o pico de demanda do ano, cujo ms agosto. Poltica de preos:
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- Reduo do preo do desktop, de $ 1.900,00 para $ 1.630,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT. - Reduo do preo do notebook, de $ 3.850,00 para $ 3.650,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT e P&D; - Reduo do preo do workstation, de $ 5.250,00 para $ 5.000,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em P&D. Aumentamos tambm a distribuio de dividendos para os acionistas de $ 20.000,00 para $ 60.000,00, com a inteno de atrair investidores e aumentar o valor das aes da empresa. A fim de aumentar a produtividade e incentivar a motivao dos funcionrios, visando melhorar a atratividade dos produtos do mix da empresa, decidimos aumentar a PL dos funcionrios, de 1 % para 5 %. Para esta tomada de deciso, nos baseamos em conceitos aprendidos nas disciplinas Dirigindo e Liderando e Gerindo Habilidades e Competncias. 2.2.3.2. Resultados Obtidos 1. No conseguimos recuperar nossa posio de primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr., ficando novamente em segunda colocao, pontuando 68,28, 8,36 % acima dos 63,01 pontos conquistados no exerccio anterior; 2. O lucro foi 69,95 % abaixo do previsto, sendo de $ 48.202,56 frente aos $ 160.413,26 previstos e 11,87 % menor em relao aos $ 54.697,76 do exerccio anterior; 3. A receita foi 14,95 % menor que o previsto, sendo de $ 1.808.450,00, frente aos $ 2.126.331,00 previstos, mas 9,92 % maior em relao aos $ 1.645.200,00 do exerccio anterior; 4. Manuteno da liderana do mercado de notebooks, com aumento de market share de 18,67 % em junho para 18,85 % em julho 0,18 pontos percentuais; 5. Significativo aumento de market share de desktop de 5,52 % para 7,82 % (2,3 pontos percentuais) e de workstation de 8,24 % para 10,73 % (2,49 pontos percentuais); 6. Margem de contribuio unitria MCU: do desktop de -19,13 %, menor que os 0,26 % previstos; do notebook de 30,28 %, menor que os 41,16 % previstos; e do workstation de -4,20 %, menor que os 9,04 % previstos, pois vendemos muito abaixo do esperado; 7. Grande estoque de notebook, com 87 unidades, de desktops, com 93 unidades e de workstation, com 17 unidades;
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8. Quanto s obrigaes financeiras, como as nossas vendas foram muito aqum do esperado, no conseguimos obter caixa suficiente para cobrir nossas despesas, o que gerou um emprstimo via crdito rotativo no valor de $ 156.973,29. 2.2.3.3. Lies Aprendidas Deveramos ter investido mais nos outros produtos desktop e workstation desde o incio do jogo, pois no poderamos dar um salto to grande no market share em um curto espao de tempo, a menos que investssemos regularmente nestes produtos ao longo do tempo, por uma questo de fidelidade do cliente em relao marca. Mas mesmo assim, conseguimos aumentos significativos de market share nestes produtos. Devido ao fato de acreditarmos que daramos um salto muito grande no market share destes produtos, o que no ocorreu, e tambm pelo fato da demanda deste perodo no crescer na mesma taxa que o ltimo ano, nossos resultados de receita e lucro foram muito abaixo do esperado. Outra lio importante foi no termos nos preocupado com uma anlise mais profunda da concorrncia, como os movimentos dos concorrentes e suas variaes de market share, bem como suas receitas em cada produto, j que este indicador se refere ao de maior peso para o clculo da pontuao da nossa empresa. 2.2.4. Ms de Agosto 2.2.4.1. Estratgia Adotada Neste perodo, seguimos a estratgia do ms de julho, mas com uma preocupao maior em relao concorrncia no mercado de notebooks, e com a certeza de que, continuando com altos investimentos em P&D e Propaganda e MKT, poderamos conseguir avanos ainda maiores de market share, com aumento da receita e dos outros indicadores, buscando alcanar novamente o primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr.. Segue abaixo uma tabela com o market share e a receita de vendas de cada empresa, por produto, e com o ranking nestes dois critrios, relativos ao ms de julho. O que podemos notar no mercado de notebooks que uma das nossas concorrentes conquistou um market share muito prximo do nosso com apenas 1,1 pontos percentuais de diferena , devido ao seu preo ser muito menor que o nosso, o que, por outro lado nos beneficiou, pois fez com que nossa receita ficasse 17,44 % acima da deles. Com relao ao desktop e o workstation, ainda
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estvamos muito aqum do que espervamos, ficando entre os ltimos em market share e receita. Desta forma, continuamos com a estratgia de diferenciao para o notebook, com aumento de investimentos em P&D, para notebook, com aumento de $ 90.000,00 para $ 100.000,00 e Propaganda e MKT, com aumento de $ 260.000,00 para $ 280.000,00. Visando aumentar o market share do workstation e do desktop, produzimos as unidades necessrias para atender a demanda prevista e alcanar metas mais desafiadoras de market share, dando continuidade estratgia do ltimo perodo, devido ao grande investimento feito no perodo anterior em aumento de capacidade fabril. Alm disto, fizemos investimentos mais significativos em P&D, no caso do workstation, com aumento de $ 45.000,00 para $ 65.000,00 e em Propaganda e MKT, no caso de desktop, de $ 65.000,00 para $ 100.000,00, visando aumentar a atratividade destes produtos ao consumidor. Segue abaixo a tabela comparativa contendo a evoluo dos investimentos em P&D e MKT realizados entre os perodos de julho e agosto:
Julho Agosto Desktop $ 65.000,00 $ 100.000,00 Propaganda e Notebook $ 260.000,00 $ 280.000,00 Marketing Workstation $ 0,00 $ 0,00 Desktop $ 0,00 $ 0,00 Pesquisa e Notebook $ 90.000,00 $ 100.000,00 Desenvolvimento Workstation $ 45.000,00 $ 65.000,00 Tabela 2.40 - Tabela comparativa dos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos meses julho e agosto
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Tabela 2.41. Ranking de market share e receita do ms de Julho
Para os trs produtos, observamos um aumento significativo de vendas entre os meses de julho e agosto dos ltimos quatro anos. Porm, como identificamos que a taxa de crescimento de julho foi muito menor do que a esperada, tivemos que reduzir esta taxa de crescimento para o ms de agosto, pois percebemos que a demanda deste ano no estava seguindo o mesmo crescimento do ano passado para os meses de pico de demanda. Segue abaixo a anlise da previso de demanda para cada um dos trs produtos: Para o notebook, havamos previsto uma demanda total de 2.156 unidades para o ms de julho, mas a demanda real foi de 1.825 unidades (15,34 % menor). Sendo assim, calculamos a variao da demanda total do ms de julho de 2005 em relao ao ms anterior junho de
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2005, que foi de 9,55 %, dividimos esta taxa pela taxa estimada, que era de 28,32 %, e achamos o fator de correo (0,3372) a ser utilizado para ajustar a taxa anteriormente prevista para o ms de agosto (19,08 %). Seguem abaixo os clculos para a previso de demanda para agosto de 2005::
Tabela 2.42. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook mo ms de Agosto
Como decidimos por uma meta mais factvel de ser alcanada, devido alta concorrncia, definimos uma meta de 19,0 % de market share de notebooks para o ms de agosto, e a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 369 unidades. Para desktop, havamos previsto uma demanda total de 2.902 unidades para o ms de julho, mas a demanda real foi de 2.500 unidades (13,79 % menor). Sendo assim, calculamos a variao da demanda total do ms de julho de 2005 em relao ao ms anterior junho de 2005, que foi de -0,71 %, dividimos esta taxa pela taxa estimada, que era de 20,62 %, e achamos o fator de correo (-0,0344) a ser utilizado para ajustar a taxa anteriormente prevista para o ms de agosto (22,68 %). Seguem abaixo os clculos para a previso de demanda para agosto de 2005:
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Tabela 2.43. Clculo da Previso da Demanda Total de Desktop no ms de Agosto
Como definimos uma meta desafiadora de atingir 11,5 % de market share de desktops para o ms de agosto, visto a grande evoluo do perodo anterior, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 285 unidades. Para workstation, havamos previsto uma demanda total de 530 unidades para o ms de julho, mas a demanda real foi de 438 unidades (17,36 % menor). Sendo assim, calculamos a variao da demanda total do ms de julho de 2005 em relao ao ms anterior junho de 2005, que foi de 3,06 %, dividimos esta taxa pela taxa estimada, que era de 27,27 %, e achamos o fator de correo (0,1232) a ser utilizado para ajustar a taxa anteriormente prevista para o ms de agosto (23,81 %). Seguem abaixo os clculos para a previso de demanda para agosto de 2005:
Tabela 2.44. Clculo da Previso da Demanda Total de Workstation para o ms de Agosto
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Como definimos uma meta desafiadora de atingir 13,0 % de market share de desktops para o ms de agosto, visto a grande evoluo do perodo anterior, a quantidade a ser disponibilizada para a venda seria de 57 unidades. No entanto, quando inserimos os valores correspondentes s unidades de produo necessrias para atingir as metas de market share de cada um dos trs produtos na planilha de controle da produo produo de 282 para disponibilizar 369 unidades de notebook, de 192 para disponibilizar 285 unidades de desktop e de 40 para disponibilizar 57 unidades de workstation , identificamos que teramos que arcar com um alto custo relativo mo-de-obra indireta, devido ao fato de termos aumentado demasiadamente a nossa capacidade fabril diante de um crescimento da demanda muito abaixo do previsto, aliado ao fato de termos um alto estoque dos trs produtos. Alm disto, identificamos que as MCUs do workstation e desktop estavam negativas e os indicadores de lucro e receita estavam muito abaixo do esperado. Desta forma, tomamos a deciso de dispensar 10 % do quadro de funcionrios de 371 para 334 e aumentar a produo para 300 notebooks, 245 desktops e 56 workstations, pois os indicadores de receita, lucro e MCU de cada produto eram maiores. Outra estratgia nossa foi a de aumentamos a distribuio de dividendos para os acionistas de $ 60.000,00 para $ 100.000,00, com a inteno de atrair investidores e aumentar o valor das aes da empresa. Poltica de preos: - Manuteno do preo do desktop, de $ 1.630,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT. - Reduo do preo do notebook, de $ 3.650,00 para $ 3.640,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em Propaganda e MKT e P&D; - Reduo do preo do workstation, de $ 5.000,00 para $ 4.950,00, visando aumentar a atratividade e market share do produto, juntamente com aumento em P&D. 2.2.4.2. Resultados Obtidos 1. No conseguimos recuperar nossa posio de primeiro lugar no ranking do FGV Strategy Jr., ficando novamente em segunda colocao, pontuando 69,11, 1,20 % acima dos 68,28 pontos conquistados no exerccio anterior;
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2. O lucro foi 32,21 % abaixo do previsto, sendo de $ 121.954,70 frente aos $ 179.895,80 previstos, porm 153,00 % maior em relao aos $ 48.202,56 do exerccio anterior; 3. A receita foi 7,43 % menor que o previsto, sendo de $ 1.933.580,00, frente aos $ 2.088.873,00 previstos, porm 6,92 % acima dos $ 1.808.450,00 do exerccio anterior; 4. Perda da liderana do mercado de notebooks, com reduo de market share de 18,85 % em julho para 17,36 % em agosto 1,49 pontos percentuais , contra 18,01 % do concorrente, porm, com uma receita total da venda de notebooks de $ 1.161.160,00, 9,64 % maior que os $ 1.059.021,20 do mesmo concorrente, como mostra a tabela 5.8; 5. Significativo aumento de market share de desktop, saltando de 7,82 % para 11,20 % (3,38 pontos percentuais) e um aumento de market share de workstation, subindo de 10,73 % para 11,41 % (0,68 pontos percentuais); 6. Margem de contribuio unitria (MCU): do desktop de 5,58 %, maior que os 2,97 % previstos; do notebook de 28,51 %, menor que os 36,70 % previstos; e do workstation de -0,91 %, menor que os 14,09 % previstos; 7. Grande estoque de notebook, com 68 unidades, e um estoque de workstation, com 22 unidades, e de desktops, com 19 unidades; 8. Cumprimento das obrigaes financeiras.
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Tabela 2.48. Resultados de market share e receita do ms de Agosto
2.2.4.3. Lies Aprendidas Deveramos ter analisado a taxa de crescimento de demanda ms a ms para o ano corrente, a fim de considerarmos na nossa previso de demanda, que se baseou apenas nos anos anteriores. Alm disso, deveramos ter adotado uma poltica de reduo de preos mais arrojada, j que tivemos que produzir uma quantidade bem acima da demanda prevista. Esta estratgia poderia gerar uma maior receita, j que tnhamos estoque suficiente para suprir esta demanda. Como no pensamos desta forma, acabamos ficando com alto estoque de produtos, principalmente de notebooks. Provavelmente por este motivo, um dos concorrentes nos ultrapassou em market share, pois sua estratgia utilizada foi a de preos baixos.
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2.2.5. Concluso 2 Quadrimestre Neste segundo quadrimestre, apesar da empresa Rio 1 no obter a primeira colocao no ranking do jogo, a mesma conseguiu ser a segunda melhor empresa do mercado, com uma pequena diferena para a primeira colocada, que por sua vez, conseguiu a liderana recentemente. O resultado neste semestre foi timo, levando em considerao a comparao com o ano anterior, em que o lucro acumulado saltou de $ 305.703,50 para $ 1.256.073,00 (lucro de janeiro agosto - $ 950.369,50), o que representa um aumento de 210,88 %. Os fatores que incidem neste ranking, com seus respectivos valores, esto na tabela abaixo para o ms de agosto, o ltimo do quadrimestre:
Fator Valor de Mercado (Aes) Retorno sobre Patrimnio Lquido (%) Parcela de Mercado (R$) Lucro Total Tabela 2.49. Fatores do Ranking Valor $ 9.374.361 1,70 $ 1.933.580,00 $ 1.256.073,00
Abaixo segue a tabela com a conta lucros / prejuzos acumulados da empresa no segundo quadrimestre.
Conta Lucros/Prejuzos Acumulados Resultados Anteriores Acumulados (+) Lucro Lquido do Exerccio (-) Participao nos Lucros (-) Dividendos Distribudos $ 1.046.155,23 $ 121.954,70 $ 6.097,74 $ 100.000,00
Resultado Acumulado Atual $ 1.062.012,20 Tabela 2.50. Conta Lucros/Prejuzos Acumulados do segundo quadrimestre
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3. Plano de Negcios
Aps 2 quadrimestres de gesto da Diretoria de Estratgia e Desempenho Empresarial, a empresa Rio 1 ratificou a escolha da estrutura adequada para continuar atuando de forma competitiva e acompanhar a rpida evoluo do mercado de microcomputadores. A proposta de criao da Diretoria de Estratgia e Desempenho Empresarial alcanou os objetivos estratgicos previamente estabelecidos e a concluso deste trabalho de reestruturao a elaborao de um Plano de Negcios para que a empresa continue mantendo a estabilidade alcanada e possa atingir as metas de crescimento almejadas para os prximos perodos de sua gesto. Aps anlise profunda dos resultados obtidos nestes ltimos oito perodos, chegou-se ao modelo tido como ideal para evoluo planejada e sade financeira dos negcios da empresa para o curto, mdio e longo prazo. 3.1. Anlise Estratgica do Negcio O desenvolvimento de uma estratgia de negcio consiste em analisar a indstria em que a empresa est inserida, compreendendo a natureza da concorrncia e o contexto competitivo, traduzindo tal anlise em um conjunto de aes estruturadas e coordenadas que constitui a sua estratgia competitiva. H muitas maneiras pelas quais os competidores podem se diferenciar de modo a atender a caractersticas distintas em relao ao produto e/ou ao mercado. O preo, as funes oferecidas, o uso do tempo, a vantagem da localizao ou mesmo a percepo que o cliente tem da empresa ou do produto a sua marca so exemplos de diferenciais. Esses fatores podem ser combinados de forma distinta, permitindo empresa posicionar-se tambm de maneira distinta. A estratgia da empresa precisa levar em considerao o comportamento do mercado, ou seja, as oportunidades e ameaas dadas pelo ambiente, mas tambm deve ter bastante claro quais as suas capacidades internas, ou seja, os seus pontos fortes foras e fracos fraquezas. Em outras palavras deve conhecer profundamente a si mesma.
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Uma oportunidade de negcio formada pela confluncia entre uma demanda de mercado identificada e as competncias necessrias para explorar de maneira distinta a oportunidade. Identificar a oportunidade o ponto de partida e pr-requisito para a definio dos caminhos que se pretende seguir para dar forma real ao negcio. Definir a maneira como ser explorada a oportunidade o que se objetiva com a formulao de uma estratgia empresarial [2]. Para definirmos as estratgias a serem utilizadas para os prximos perodos, fizemos uma anlise de SWOT (em ingls: strenghts, weakness, opportunities and threats, que significam, respectivamente: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), analisando os ambientes interno e externo empresa, a fim de se chegar a um plano estratgico que pudesse consolidar as nossas foras, frente s oportunidades, e suprir as nossas fraquezas, frente s ameaas. 3.1.1. Anlise do Ambiente Externo Para anlise do ambiente externo, nos baseamos no modelo das cinco foras de Porter [1], como esto descritas abaixo:
Barreiras Entrada Economias de Escala Identidade de Marca Custo de Mudanas Exigncias de capital Acesso distribuio Poltica governamental Regulamentao Retaliao esperada Novos participantes em potencial
Ameaa de novos entrantes
Determinantes da rivalidade Crescimento do setor Diferenas entre os produtos Identidade de marca Custo da mudana Interesses empresariais Barreiras sada
Concorrentes do Setor Fornecedores

Poder de negociao dos fornecedores
Compradores Rivalidade entre empresas existentes

Ameaa de Subst itutos Poder de negociao dos compradores
Determinantes do poder do fornecedor Custo de mudana dos fornecedores e empresas do setor Concentrao de fornecedores Impo rtncia do volume para o fornecedor
Determinantes do poder de compra Volume de compras Possibilidade de verticalizao Produtos substitutos
Novos participantes em potencial
Figura 3.1 - [1] Modelo das 5 foras de Porter (fonte: Porter, Michael, Estratgia Competitiva, 19 ed, Rio de Janeiro: Campus, 1986).
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Foram utilizadas as estratgias genricas de Porter para enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar um desempenho sustentvel superior aos das outras empresas, a saber: liderana no custo total; diferenciao e enfoque. As duas primeiras se referem a como competir; a ltima, aonde competir. As abordagens no so necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, raro que a empresa consiga seguir com sucesso mais de uma estratgia simultaneamente.
Figura 3.2 - [1] Estratgias Genricas (fonte: Porter, Michael, Estratgia Competitiva, 19 ed, Rio de Janeiro: Campus, 1986).
Pode-se ressaltar que foi adotada a estratgia genrica de diferenciao para o produto notebook. Como indicado durante todo o presente trabalho, os investimentos neste produto foram altos, a fim de diferenci-lo da concorrncia. A diferenciao provoca fidelidade do cliente, a qual passa a se constituir como uma barreira de entrada para os demais competidores e cria um isolamento do detentor do diferencial em relao aos seus concorrentes. Permite ainda a prtica de margem de contribuio unitria alta, visto que no se disputa o mercado por preo, resultando na maior facilidade de negociao com fornecedores. Potencial de Oportunidades: Mercado em alta e novo flego na economia do pas (clientes); Diferenciao do produto dificulta a ao dos concorrentes (rivalidade industrial); Aumento da dependncia de utilizao em fins domsticos (clientes); Avano tecnolgico gera necessidade de reposio nas empresas (clientes); Dlar em baixa aumenta rentabilidade sobre a produo (macroeconmico).
Potencial de Ameaas:
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industrial);
Alta do dlar e aumento dos custos de produo (macroeconmico); Alta do dlar facilitando a entrada de concorrentes estrangeiros (novos entrantes); Altos investimentos em Propaganda e MKT e P&D dos concorrentes (rivalidade Novos produtos com preo mais barato (novos entrantes); Entrada de produtos substitutos, vindo do mercado externo (produtos substitutos); Falta de insumos (fornecedores)
3.1.2. Anlise do Ambiente Interno
Foras Potenciais: Estabilidade Financeira; Crescimento Financeiro; Maior capacidade fabril do mercado; Maior participao do mercado de notebooks nos ltimos perodos; Crescimento em participao do mercado de desktop e workstation; Altos investimentos em Propaganda e MKT e P&D para notebooks; Maior investimento em P&D para workstation do mercado; Alta qualidade dos produtos; Maior poltica de benefcios do mercado
Fraquezas Potenciais: workstation; Nenhum investimento em P&D para desktop; Nenhum investimento em Propaganda e MKT para workstation; Preo final acima da mdia de mercado. Crescente, porm ainda pequena participao no mercado de desktop e
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3.2. Definio das Estratgias Apresentamos a seguir as nossas estratgias de Operaes, de Marketing e de Recursos Humanos, que, apesar de estarem sendo apresentadas separadamente, as mesmas integradas para que a empresa consiga alcanar seus objetivos estratgicos. 3.2.1. Estratgias de Operaes O departamento operacional um dos mais importantes da empresa, pois responsvel pela otimizao da utilizao dos recursos na linha de produo e logstica. Sua funo organizar a produo de forma que os resultados obtidos sigam as decises do planejamento estratgico da empresa. O principal benefcio trazido pelo desenvolvimento de uma boa estratgia operacional maximizar a produo, alinhando a quantidade de funcionrios com a de mquinas necessrias de forma a minimizar gastos desnecessrios, ociosidade de mo-de-obra e ociosidade de capacidade fabril, equilibrando demanda e potencial produtivo. Existem formas de se controlar estas variveis dentro da empresa, a partir das previses de demanda obtidas a partir de anlises estatsticas. Atravs da utilizao de ferramentas desenvolvidas pela empresa, podemos simular a capacidade necessria de trabalhadores e de mquinas para garantir a produo prevista para um determinado perodo. Desta forma podemos identificar em determinados momentos, de acordo com previses estratgicas de longo prazo se mais vantajosa contratao de funcionrios ou a terceirizao de mo-de-obra. Ou se mais lucrativo produzir um pouco menos e arcar com custos de mo-de-obra ociosa ou produzir mais e correr o risco de assumir maiores gastos com estoque. possvel tambm prever se em um determinado perodo deve-se gastar dinheiro com aquisio de capacidade fabril, pois em perodos seguintes a demanda do mercado tende a subir consideravelmente (e deve-se garantir potencial produtivo) ou se trata-se apenas de um perodo de pico de demanda, onde muito mais barato arcar com os custos de aluguel de mquinas. esto
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3.2.2. Estratgias de Marketing
3.2.2.1. Produto
Notebook O posicionamento da empresa de trabalhar com diferenciao de produto, tendo como estratgia a produo de um produto de alta qualidade, com os atributos de alto desempenho, estilo e design. O foco segmentado em um nicho de mercado, o de clientes de alto poder aquisitivo. Continuaremos trabalhando a mente do consumidor, de forma com que ele associe a marca do nosso produto a uma imagem de qualidade e sofisticao e, com isso, fidelizar o cliente. Por este motivo, utilizaremos uma poltica de preos altos e altos investimentos em MKT e P&D. O objetivo ser lder de mercado, obtendo maior market share, mesmo com o preo do produto sendo um dos mais altos, pois sabamos que poderamos cobrar um preo maior por ele, pois apostvamos que o consumidor estaria disposto a pagar mais caro pelo valor agregado que estaria recebendo com o produto.
Desktop Este produto tem como posicionamento a liderana em custos. Esta escolha faz com seja um dos mais baratos do mercado. Para atingirmos esse objetivo utilizaremos estratgias de baixo custo de produo e baixos investimentos. Este produto no tem o foco to segmentado e o pblico-alvo so consumidores de baixo poder aquisitivo. Em relao ao market share pretendido, o objetivo sermos seguidores rpidos.
Workstation Este produto no tem seu posicionamento fortemente estabelecido no mercado. Produzimos poucas unidades, nosso produto no lder de mercado, mas seguidor rpido. Os investimentos neste produto no so os mais altos do mercado, mas ficam um pouco acima da mdia. Isso justifica nosso preo estar de acordo com o praticado no mercado.
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3.2.2.2. Preo A empresa tem adotado uma poltica de constante aumento de preos para o notebook. Esta elevao justificada atravs dos altos e crescentes investimentos em MKT e P&D. A estratgia da empresa tem sido bem aceita pelo mercado e isso pode ser comprovado atravs do aumento nas vendas. Porm, deveremos avaliar estes preos cautelosamente, devido concorrncia estar utilizando preos muito abaixo dos nossos. Quanto aos outros dois produtos, deveremos trabalhar com preos baixos, a fim de aumentar a sua atratividade em relao concorrncia. Desta forma, os preos no sero alterados para os prximos quadrimestres:
3 Quadrimestre 2005 Preo de Venda Desktops Preo de Venda Notebooks Preo de Venda Workstations R$ 1.650,00 R$ 3.650,00
1 Quadrimestre 2006 R$ 1.650,00 R$ 3.650,00
2 Quadrimestre 2006 R$ 1.650,00 R$ 3.650,00
3 Quadrimestre 2006 R$ 1.650,00 R$ 3.650,00
R$ 4.950,00
R$ 4.950,00
R$ 4.950,00
R$ 4.950,00
Tabela 3.1. Previso de preos para os prximos 4 quadrimestres. 3.2.2.3. Praa A empresa est situada no Rio de Janeiro, mas est inserida em um cenrio onde os principais concorrentes so de outros estados. A sua poltica de distribuio est focada na centralizao dos estoques. Construmos trs centros de distribuio (CDs) localizados em regies estratgicas, tanto do ponto de vista de distribuio, quanto do ponto de vista financeiro, pois proporciona reduo de custos, devido a incentivos fiscais conseguidos junto s prefeituras dos estados onde os mesmos esto localizados (Rio de Janeiro, Recife e Curitiba). Estes trs CDs abastecem o mercado varejista em todo o territrio nacional e proporcionam uma poltica de estoques muito baixa em relao concorrncia, o que fomenta o aumento do capital de giro da empresa. Devido identificao de uma potencial ameaa de falta de produto, pelo baixo poder de negociao dos nossos fornecedores junto aos fabricantes, consideramos necessria uma integrao para trs, ou seja, iremos assumir a compra direta dos fabricantes apenas dos insumos prioritrios para a produo.
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3.2.2.4. Promoo Todos os investimentos em MKT sero disponibilizados na promoo dos produtos a fim de aumentar a visibilidade dos mesmos. Uma boa estratgia deve levar em conta fatores como o posicionamento do produto no mercado, o pblico-alvo e os veculos de comunicao mais adequados. A aplicao de recursos est diretamente relacionada ao aumento de vendas.
Tabela 3.2. Evoluo das vendas com relao aos investimentos em MKT. 3.2.2.4.1. Canais de Veiculao
Uma das principais ferramentas para uma boa campanha promocional a identificao qualificada dos canais que mais possibilitem chegar aos clientes potenciais. Para isto, deve-se estabelecer o pblico-alvo e conhecer os hbitos de compra destes clientes. Principais pblicos de cada produto: 1. Desktop Maior demanda de compradores particulares, interessados em um produto de preo acessvel e qualidade compatvel com a utilizao do produto. A demanda advinda de empresas vem diminuindo; 2. Notebook Demanda de empresas na compra de lotes deste produto est aumentando, assim como a compra de particulares, mesmo que ainda em menor escala; 3. Workstation Produto exclusivamente procurado por empresas. Sua procura vem aumentando. Seguindo estes princpios, a empresa decidiu quais seriam os principais canais de veiculao: Desktop:
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Jornais de grande circulao; TV; Outdoor.
Notebook: Revistas e jornais especializados; Feiras tecnolgicas; Jornais de grande circulao; TV.
Workstation: Revistas e jornais especializados; Feiras tecnolgicas; Mala direta.
3.2.3. Estratgias de Recursos Humanos
Os funcionrios so peas-chave dentro da empresa. Os cargos so divididos entre operacionais e administrativos. Devido sazonalidade da demanda, medidas como a contratao e a demisso de funcionrios so freqentes para combater este problema. A participao nos lucros e os benefcios concedidos a eles so essenciais para a motivao dos mesmos. A projeo de funcionrios necessrios calculada atravs do cruzamento das estimativas de vendas e produo.
Tabela 3.3. Previso da mdia de funcionrios para os prximos 4 quadrimestres.
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A fim de incentivar a motivao entre os funcionrios, visando melhorar a atratividade dos produtos do mix da empresa, continuaremos com uma poltica de aumento crescente de benefcios e participao nos lucros para os funcionrios, sendo estes o maior dentre as empresas concorrentes.
Tabela 3.4. Previso de benefcios e participao nos lucros para os funcionrios nos prximos 4 quadrimestres. A fim de desenvolver e avaliar o nosso quadro de funcionrios, com o intuito de todo o quadro de funcionrios estar alinhado com as estratgias da empresa, estaremos implementando dois projetos: - Avaliao de desempenho: cada gestor dos processos da empresa definir, em consenso com cada funcionrio e com o grupo, as metas individuais e coletivas de sua equipe, a partir do desdobramento das metas estratgicas de cada diretoria, a fim de que, ao final de cada perodo, todo o quadro de funcionrios tenha seu desempenho avaliado. - Gesto por competncias: estaremos mapeando as competncias necessrias para cada posto de trabalho, a fim de avaliar os gaps e desenvolver estas pessoas, para que as mesmas possam atingir as suas metas individuais. Para as estratgias descritas nos tpicos anteriores, definimos as competncias essenciais para os nossos principais lderes da empresa: - Viso de longo alcance; - Estilo empreendedor e de superar desafios; - Foco na obteno de resultados de excelncia; - Esprito competitivo e inovador; - Capacidade de liderana.
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3.2.4. Business Intelligence No cenrio que a empresa est inserida existem outros sete concorrentes que disputam o mercado. Entre eles dois merecem destaque e podem representar potencial ameaa para a empresa, e por isso, devem ser mais monitorados que os outros. O bom conhecimento da concorrncia e do mercado fornece informaes importantes para a tomada das decises. Despesas para conhecer o mercado se tornam investimentos, por isso desenvolvemos um banco de dados com informaes sobre os produtos, preos e investimentos em MKT e P&D dos concorrentes. Controlamos tambm o market share de cada produto que produzimos e o dos concorrentes. Tendo em vista o mercado em que a empresa Rio 1 est inserida, nota-se que o investimento necessrio para um controle otimizado dos concorrentes e clientes do setor o mesmo utilizado nos ltimos meses de simulao do jogo. Sendo assim, o investimento em informaes se manter estvel em R$ 51.000,00. 3.2.5. Integrao das Estratgias A rea de Estratgia e Desempenho Empresarial adotou o BSC Balanced Scorecard , como a metodologia padro corporativa da empresa, para avaliao de desempenho empresarial pela alta direo. Para isto, disponibilizou para as reas da empresa ferramentas de divulgao, dos seus indicadores e metas, que so desdobramentos do BSC, atravs de um painel estratgico. Cada diretoria possui um painel estratgico com seu conjunto de indicadores estratgicos, que so desdobrados aos nveis ttico e operacional. Atravs destes painis, a rea de Estratgia e Desempenho Empresarial realiza o acompanhamento e controle dos objetivos e indicadores estratgicos. 3.3. Planejamento Financeiro O planejamento financeiro da empresa Rio 1 composto pela projeo dos prximos 4 quadrimestres, at o encerramento do ano de 2006. As informaes utilizadas para projeo dos prximos perodos so os dados estatsticos dos ltimos 4 anos da empresa Rio 1 e dos ltimos dois quadrimestres do ano de 2005, no mercado de microcomputadores obtidas no manual da disciplina Strategy e com a apurao dos
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resultados , e os nmeros finais foram extrados atravs de clculos estatsticos baseados em conceitos obtidos com os estudos da disciplina Anlise de Mtodos Quantitativos. Com a ajuda de uma planilha eletrnica e a formulao de clculos matemticos foi possvel encontrar os valores esperados, de acordo com a previso de crescimento desejado em relao a previso de demanda do mercado. A poltica de participao nos lucros da empresa se mantm estvel, em torno de 5% a cada ms e os benefcios aos trabalhadores tambm devem continuar permeando a mesma faixa atual. Nestas previses estamos assumindo uma estratgia de Estoque ZERO e esperando uma margem de erro, tanto para perda de vendas como para baixa absoro do mercado, em torno de 10%. Optaremos pela manuteno da capacidade industrial a fim de impedir a depreciao ao longo do tempo, mantendo assim o flego produtivo para os momentos de pico de demanda. Observamos que em determinados perodos haver necessidade de investimentos em capacidade fabril e em um outro determinado momento ser mais vantajosa a terceirizao da capacidade. Estas duas opes estratgicas podem ser analisadas no grfico a seguir, 1 e 2 quadrimestres de 2006, quando acontece a aquisio do imobilizado e, no perodo seguinte, quando h a opo do aluguel das mquinas com um custo muito mais baixo do que os R$ 500.000,00 previstos para o aumento de capacidade em 100 unidades contra os R$ 50.000,00 gastos. Ao longo dos ltimos quadrimestres chegamos aos nveis de preos de venda ideais, com estratgia clara de Diversificao para o notebook, seguindo o modelo de estratgias genricas de Porter [1] desde o incio e mantendo-os assim durante as previses dos demais perodos. Para os outros dois produtos procuramos encontrar um ponto de equilbrio entre Custo e Diferenciao de forma a alcanar penetrao no mercado e posteriormente investirmos em um produto diferenciado. A estratgia de contrataes e demisses segue as previses de demanda do mercado e os custos em mo-de-obra no sero somados s previses de custos, uma vez que estes j esto embutidos nos custos de produo. O que poder acontecer em determinados perodos o custo um pouco mais elevado de uma determinada parte da produo, em funo da necessidade de contratao de mo-de-obra extra. Mas, para que isto seja minimizado basta realizar um planejamento de contrataes ou demisses escalonadas para atender as variaes de demandas e minimizar tambm os gastos com mo-de-obra ociosa.
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Os grficos a seguir demonstram as previses de evoluo da empresa a partir de um planejamento financeiro de mdio prazo consolidado at dezembro de 2006. As previses apontadas baseiam-se no potencial adquirido ao longo da nossa gesto, e os nmeros descritos seguem a mesma linha evolutiva alcanada nos ltimos perodos, onde houve um ganho em torno de 2 pontos percentuais em market share durante dois meses seguidos para os produtos que compe o mix de produo, compreendidos pelos desktops e workstations e a retomada da liderana no mercado de notebooks, uma vez que a empresa que alcanou a liderana neste produto arcou com custos muito elevados com Propaganda e MKT e P&D apenas para ganhar espao, sem sequer aumentar seu preo de venda, acumulando prejuzos. Com os nossos produtos consolidados e o aumento gradativo em investimentos com Propaganda e MKT e P&D, e uma previso de mercado otimista porm bastante realista, onde apontamos a conquista do mercado de notebooks de forma slida e cadenciada, devido a grande concorrncia neste segmento e a posio de seguidores rpidos nos outros dois segmentos tambm de forma cadenciada e slida, pretendemos ao fim do ano de 2006 atingir os seguintes nmeros:
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Estimativas Financeiras para os 12 prximos perodos: 3 Quadrimestre de 2005
1 Quadrimestre de 2006
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4. Concluso
O presente trabalho de concluso do curso de Ps-Graduao proporcionou aos integrantes da equipe Rio 1 experincia na definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais sob condies que permitam sua anlise e discusso, possibilitando aplicar de forma prtica os conceitos e teorias aprendidos durante o curso. Verificou-se a importncia da anlise do histrico de vendas, da simulao da planilha de controle de produo, da avaliao dos indicadores e da margem de contribuio unitria dos produtos, a fim de otimizar as tomadas de deciso. Desta forma, a partir de decises pautadas nas anlises estatsticas, na avaliao do modelo das cinco foras de Porter e na anlise de Swot, a empresa Rio 1 obteve xito dentro da Reserva de Mercado de Microcomputadores, visto que aps o ltimo ms da simulao constatou-se a evoluo da empresa em termo de patrimnio lquido, o qual passou de R$ 5.305.703,50, em janeiro de 2005, para R$ 6.367.715,70, em agosto do mesmo ano, o que representa um aumento de 20,02 % em apenas 8 meses. Outros fatores que comprovam o bom desempenho da empresa no perodo simulado so: o posicionamento perante aos concorrentes, onde o market share se destaca para o notebook, com 17,36%, o crescimento de market share do desktop e do workstation nos ltimos perodos; o lucro total acumulado, chegando a R$ 1.062.012,20 (bem acima da mdia dos concorrentes) em agosto de 2005, frente aos R$ 305.703,50 em janeiro do mesmo ano, o que representa um aumento de 247,40 %; e o valor da ao, que se manteve em patamar elevado constantemente. A empresa Rio 1 obteve a segunda colocao do mercado, com uma pequena diferena para a primeira colocada, que por sua vez, conseguiu a liderana recentemente. Por fim, conclui-se que, de acordo com o plano de negcio para os prximos quatro quadrimestres, e o histrico do ltimo ano de gesto da empresa, o investidor deve continuar apostando na empresa Rio 1, pois a mesma continuar obtendo xito, utilizando as melhores prticas do mercado em estratgias competitivas e ferramentas de controle, dentro do mercado em concorrncia ideal no qual est inserida.
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5. Referncias
[1] Porter, M. Estratgia Competitiva, 19 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. [2] Salim, S. S.; et al. Administrao Empreendedora: teoria e prtica usando o estudo de casos, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 [3] Apostila da disciplina Analisando Finanas Corporativas, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2003. [4] Apostila da disciplina Gerenciando a Tecnologia da Informao, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2003. [5] Apostila da disciplina Administrando Processos Produtivos e Qualidade, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2003. [6] Apostila da disciplina Gerindo Habilidades e Competncias, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2004. [7] Apostila da disciplina Aplicando Mtodos Quantitativos Administrao, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2004. [8] Apostila da disciplina Planejando Estrategicamente a Empresa, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2004. [9] Apostila da disciplina Dirigindo e Liderando, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2004. [10] Apostila da disciplina Administrando a Contabilidade da Empresa, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2005. [11] Apostila da disciplina Construindo o Marketing Empresarial, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2005.

Análise da Rio 1 no Mercado de Microcomputadores

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Descrio, Anlise e Resultados Obtidos da Empresa Rio 1 no Mercado de Microcomputadores em Concorrncia Ideal

Trabalho de Concluso de Curso Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao

BERNARDO CAMPOS DE CASTRO LUS MAURCIO LOEWENSTEIN RAFAEL CUSTDIO OLIVIERI

1.1. Descrio do Caso (Strategy Business Simulation)

1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organizao

Estratgia e Desempenho Empresarial

Relacionamento com Investidores

Figura 1.1 Organograma da Empresa Rio 1

Figura 1.2 Viso do Sistema Produtivo da Empresa Rio 1

2. Anlise dos Resultados

2.1. 1 Quadrimestre de atividade da empresa

Tabela 2.1. Previso da Conta Caixa e DRE para o ms de Janeiro

Tabela 2.2. Planilha de Controle da Produo do ms de Janeiro

As tabelas abaixo contemplam a Conta Caixa e o DRE do ms de janeiro:

Tabela 2.3. Conta Caixa e DRE do ms de Janeiro

Propaganda e Marketing Pesquisa e Desenvolvimento

Desktop Notebook Workstation Desktop Notebook Workstation

HISTRICO MDIA VENDAS NOTEBOOK

Tabela 2.10. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook para o ms de Maro

HISTRICO MDIA VENDAS NOTEBOOK

Tabela 2.14. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook para o ms de Abril

2.2. 2 Quadrimestre de Atividade da Empresa

HISTRICO MDIA VENDAS NOTEBOOK

Tabela 2.21. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook para o ms de Maio

Tabela 2.26. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook no ms de Junho

Tabela 2.27. Clculo da Previso da Demanda Total de Desktop para o ms de Junho

Tabela 2.28. Clculo da Previso da Demanda Total de Workstation para o ms de Junho

Tabela 2.34. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook no ms de Julho

Tabela 2.35. Clculo da Previso da Demanda Total de Desktop n o ms de Julho

Tabela 2.36. Clculo da Previso da Demanda Total de Workstation no ms de Julho

Tabela 2.41. Ranking de market share e receita do ms de Julho

Tabela 2.42. Clculo da Previso da Demanda Total de Notebook mo ms de Agosto

Tabela 2.43. Clculo da Previso da Demanda Total de Desktop no ms de Agosto

Tabela 2.44. Clculo da Previso da Demanda Total de Workstation para o ms de Agosto

Tabela 2.48. Resultados de market share e receita do ms de Agosto

Concorrentes do Setor Fornecedores

Compradores Rivalidade entre empresas existentes

Determinantes do poder de compra Volume de compras Possibilidade de verticalizao Produtos substitutos

Novos participantes em potencial

3.1.2. Anlise do Ambiente Interno

3.2.2. Estratgias de Marketing

1 Quadrimestre 2006 R$ 1.650,00 R$ 3.650,00

2 Quadrimestre 2006 R$ 1.650,00 R$ 3.650,00

3 Quadrimestre 2006 R$ 1.650,00 R$ 3.650,00

Jornais de grande circulao; TV; Outdoor.

Workstation: Revistas e jornais especializados; Feiras tecnolgicas; Mala direta.

3.2.3. Estratgias de Recursos Humanos

Tabela 3.3. Previso da mdia de funcionrios para os prximos 4 quadrimestres.

Estimativas Financeiras para os 12 prximos perodos: 3 Quadrimestre de 2005

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