ESTUDIO DE LA MISION Y VISION DE UNA EMPRESA, PLANEACION Y PLANEACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION PARA INGENIEROS INGENIERIA QUIMICA

PRESENTADO POR: ALEXANDRA CABARCAS A. FRANKT F. FLOREZ S. JACKY J. DORIA T JOSE T. ORTEGA N. LEIDY E. NUEZ LUIS G. PEREA YURLEY S. MORALES CARLOS E. MONROY JENYFER CABRERA P.

DOCENTE: EULALIA MARIA VILLA GONZALEZ DEL PINO

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO 2012-1

DISTRIENVASES E.U ANTECEDENTES. Distrienvases fue creada en agosto de 2004 por la Sra. Edith Rada en la ciudad de Barranquilla, es una empresa dedicada a la distribucin de envases plsticos, de vidrio, perfumera, fragancias y materia prima uso industrial. Esta empresa naci del deseo de prosperar por parte de la creadora. Teniendo en cuenta la experiencia de la fundadora en el rea de la administracin de empresas productoras de envases, un da analizando las necesidades de aquellas empresas, solo productoras, de tener un canal fijo de distribucin para sus productos, puesto que no contaban con el, se le presento la oportunidad a esta seora de crear una empresa con apoyo de estos proveedores encargada de la distribucin de todos sus productos; oportunidad que ella supo aprovechar con el fin de contar con una propia empresa generadora de empleo. Esta empresa, est dirigida a industrias farmacuticas, de aseo, pequeos empresarios, personas naturales y particulares, y realiza ventas al por mayor y al detal. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. De forma general podemos decir que, la organizacin presenta un tipo de estructura lineal1, basado en la jerarqua y autoridad, con unidad de mando; la direccin se encuentra en la cspide, los mandos medios se desprenden de ella y los trabajadores estn en la base, y la informacin fluye de forma descendente. A pesar de contar con esta estructura, aparentemente tan rgida y cerrada, podemos aclarar que aqu, peridicamente se realizan controles para el seguimiento de sus propsitos, esto lo hacen con base al anlisis que realizan al comportamiento de la empresa en dicho periodo, tomando como
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Estructura lineal: La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.

referencia su base de datos y desarrollando estadsticas que les indiquen su participacin en el mercado. Esta empresa inicio sus labores con dos (2) empleados, la Sra. Edith como gerente y su hermana, la Sra. Esther Rada, encargada de la parte comercial de la organizacin. Actualmente cuenta con siete (7) empleados los cuales se encuentran distribuidos en las reas de: a) b) c) d) e) f) Gerencia-financiera. Administrativa-contable. Comercial. Ventas. Bodega. Auxiliar.

a) Gerencia-financiera: Es la cima de la organizacin. Aqu se toman de manera oportuna todas aquellas decisiones para el beneficio de la misma, las cuales marcan el rumbo a seguir para cumplir de manera ptima los objetivos propuestos. A la vez aqu, se manejan todos los recursos de la empresa, de forma responsable, para hacer de ella una organizacin prospera y rentable. b) Administrativa-contable: Se encarga de la organizacin de la empresa como tal, diseando el proceso a seguir para mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo, alcancen con eficiencia sus metas planteadas. c) Comercial: De aqu surgen todas aquellas estrategias para la comercializacin de los productos, para la penetracin de nuevos mercados, y todas aquellas acciones para hacer de la empresa algo conocido y recordados por todos por la calidad de sus productos. d) Ventas: En esta rea, se cuenta con dos (2) vendedores, uno de planta el cual se encarga de la venta directa de productos a particulares en las mismas instalaciones de la empresa, y otro vendedor externo, que es el encargado de ir en bsqueda de nuevos clientes y hacer la supervisin de la venta mayoritaria. e) Bodega: En esta rea encontramos una persona encargada de todo el almacenaje, conservacin, inventario y la respectiva distribucin de la mercanca para cada uno de los pedidos.

f) Auxiliar: Es una persona encargada del reparto (chofer) de los pedidos, pero a su vez sirve de ayudante en cualquier rea que se necesite. A pesar de cada persona tiene su labor demarcada, en esta empresa existe la conciencia de que cualquiera esta en capacidad de suplir y de responder de manera efectiva en cualquier rea o labor a la que se requiera colaboracin, por eso en cualquier momento de ausencia de algn miembro o exceso de tareas de alguna rea, todos estarn dispuestos a responder de manera eficiente. Esta empresa cuenta con un organigrama de tipo vertical, considerado de esta forma por el tipo de estructura organizacional que presenta. Su organigrama es: DISTRIENVASES E.U
GERENCIA Y FINANCIERA

STAFF

COMERCIAL

ADMINISTRATIVA Y CONTABLE

VENTAS

BODEGA Y ALMACENAJE

Figura1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Fuente: Bolgueman J, Molina L, Prez O, 2009

Esta empresa, tiene sus reas y trabajadores fijos, como los referenciamos anteriormente en la figura 1, pero adems, notamos que

sta presenta trabajadores ocasionales, contratados para realizar tareas especficas en determinado momento que se les necesite; tambin cuenta con personal tipo staff, que realizan apoyo y asesoramiento en ciertas labores como asesoras financieras y contables, y en general tareas legales que requieren de un riguroso examen. De manera global nosotros con base a la informacin adquirida, consideramos que a sta empresa, el tipo de teora administrativa que la caracteriza, es la Teora Clsica de la Administracin, de la cual observamos que se cumple a cabalidad cada uno de sus principios, los cuales recordaremos a continuacin: Fue creada por Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, quien es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: Disear un plan de accin para el maana. Organizacin: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: Integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. Control: Garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin: 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad

3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Inters general sobre el individual 7. Justa remuneracin al personal 8. Delegacin Vs descentralizacin 9. Jerarquas 10. Equidad 11. Estabilidad del personal 12. Iniciativa 13. Espritu de equipo Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. CONSTITUCION JURIDICA. Distrienvases, es una empresa formal que se encuentra registrada en la cmara de comercio de barranquilla, y cuenta con todos los requerimientos legales para su funcionamiento a la vez, est basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Esta empresa esta constituida como una Empresa Unipersonal (E.U) Empresa Unipersonal: Mediante la Empresa Unipersonal (E.U), una persona natural o jurdica que rena las calidades requeridas para ejercer el comercio, podr destinar parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades de carcter mercantil. La Empresa Unipersonal, una vez inscrita en el Registro Mercantil, forma una persona jurdica. sta es un microempresa, puesto que cuenta con 7 empleados.

ANLISIS DE LA ESTRUCTURA Y FORMACIN DE LA EMPRESA En sta parte, presentaremos algunos aspectos, partes de la empresa como tal, como lo son la misin, visin, objetivos, tipo de planeacin, etc. Y a continuacin se le har el respectivo anlisis para reconocer las caractersticas y la veracidad de cada uno de ellos. Misin Somos una empresa comercial que ofrece todo tipo de envases plsticos y de vidrio, materias primas para la elaboracin de perfumes y productos de aseo buscando satisfacer las necesidades de la pequea y mediana industria para el entorno local y nacional brindando un servicio de calidad con valores y principios, alto sentido de responsabilidad y respeto hacia los clientes. sta, es la misin de la empresa en cuestin. Ahora procederemos a la respectiva evaluacin: Si recordamos las nociones bsicas de una misin, como se redacta, a que preguntas debe responder, etc., recordaremos que: La misin, Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Debe responder a las preguntas: 1. 2. 3. 4. Quienes somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = alumnos, comunidad

Con base a esta informacin, observamos que: En trminos generales esta misin se encuentra bien redactada puesto que cumple a cabalidad todos los aspectos antes mencionados para la buena expresin de la misma.

EVALUACIN DE LA MISIN Parmetro de Cumple la Observaciones Evaluacin c/tica SI NO X Declara los objetivos que Aunque lo menciona, no distinguen a una lo hace de una forma organizacin de otras muy explcita. similares X Define la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. X Responde a la pregunta: Hace falta completar un Quienes somos? = poco este punto. identidad, legitimidad X Responde a la pregunta: De una forma general lo Qu buscamos? = hace Propsitos X Responde a la pregunta: La pregunta por que lo Por qu lo hacemos? = hacemos? Como tal no la Valores, principios, responde, aunque si motivaciones menciona sus valores X Responde a la pregunta: Para quines trabajamos? = alumnos, comunidad

Tabla1 EVALUACION DE LA MISION Fuente: Bolgueman J, Molina L, Prez O, 2009

Despus de revisar y evaluar esta misin, nos atrevemos a decir que se encuentra algo incompleta, por tal motivo, nos hemos osado a redactar una nueva misin que a nuestro parecer cumplira un poco ms con los requerimientos necesarios para una buena redaccin; nuestra propuesta es la siguiente: Misin propuesta: Distrienvases es una empresa comercial que ofrece todo tipo de envases plsticos, vidrio, materia prima para la elaboracin de perfumes y productos de aseo que tiene el propsito de satisfacer las necesidades

de las pequeas y medianas industrias para el entorno local y nacional, y personas particulares, comprometindose en la creacin de soluciones globales para las distintas empresas que requieran marcar su presencia en forma activa, eficiente y rentable. Brindamos un servicio de calidad con valores y principios, alto sentido de responsabilidad y respeto hacia los clientes, alcanzando mercados nunca antes imaginados.

Visin Satisfacer la demanda local y nacional en materia de envases plsticos y materia para la industria cosmtica y de aseo prestando un servicio de calidad certificada en un termino de 5 aos, proyectando una imagen corporativa reconocida en el mbito local y nacional Las caractersticas para redactar una visin son: Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro. Debe responder a las siguientes preguntas: 1. Qu necesidades trata de satisfacer nuestra organizacin, externa e internamente? 2. Cmo definimos a nuestros usuarios externos e internos? 3. Cul es la razn de ser de la organizacin, sus valores? 4. Qu pretende lograr la organizacin? 5. Qu camino seguir para lograr su visin? 6. Cundo tiene pensado lograr esta visin?, su horizonte temporal.

EVALUACIN DE LA VISIN Parmetro de Cumple la Observaciones Evaluacin c/tica SI NO X Lo hace de una forma Responde a la pregunta: muy breve, pero cumple Qu necesidades trata de con este requerimiento. satisfacer nuestra organizacin, externa e internamente? X No se hace la definicin Responde a la pregunta: de sus usuarios. Cmo definimos a nuestros usuarios externos e internos? Responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de la organizacin, sus valores? Responde a la pregunta: Qu pretende lograr la organizacin? Responde a la pregunta: Qu camino seguir para lograr su visin? Responde a la pregunta: Cundo tiene pensado lograr esta visin?, su horizonte temporal

Se presenta un horizonte temporal, pero no precisamente para el cumplimiento de la visin.

Tabla2 EVALUACION DE LA VISION Fuente: Bolgueman J, Molina L, Prez O, 2009 En trminos generales, podramos decir que esta visin se encuentra mal redactada, por lo tanto nos vimos en la tarea de volver a redactar la visin, y sta es la siguiente: Visin propuesta: Queremos ser una empresa lder en el mercado, reconocida por la variedad y calidad de nuestros productos, a la vez consolidamos una empresa prspera y distinguida en diferentes puntos de la ciudad y la

costa Caribe. Esto lo lograremos con esfuerzo, desarrollo de buenas estrategias e innovacin para la creacin de nuevos productos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes; todo esto en un horizonte mximo de 5 aos para ir avanzando conforme a los cambios del mercado, pero siempre fundamentados, ante todo, en la responsabilidad y respeto hacia nuestros clientes. Objetivos El objetivo principal es satisfacer las necesidades de los clientes a nivel local y nacional brindando un servicio de calidad con precios competitivos. De manera general, sin necesidad de mirar definicin y formas para el planteamiento de objetivos, podemos observar, que esto o ste no es la forma correcta para trazar unos buenos objetivos empresariales. En sta ocasin, si nos vemos en la obligacin de proponer unos objetivos para la empresa, los cuales para nuestro parecer son:

Ser el lder del mercado. Incrementar las ventas. Generar mayores utilidades. Innovacin y creatividad en los productos Contar con ms sucursales en la ciudad y la costa caribe Sacar una completa lnea de productos concernientes a etiquetas, marquillas, cajas y todo material para que nuestros grandes clientes satisfagan todas sus necesidades Menos dependencia hacia nuestros proveedores

DIAGNOSTICO Una buena parte del tiempo del gerente debe estar asociado con la labor de identificar verdaderos problemas para resolverlos. Este aspecto conlleva a explorar nuevas alternativas metodolgicas para lo cual se presenta la opcin de aplicar el proceso de Diagnostico Empresarial para obtener mejores resultados. El Diagnstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "races", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energas. Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organizacin, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa. Definicin Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra diagnstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los resultados deseados. Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios diagnsticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen nfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. 1. AMBIENTE EMPRESARIAL

Las empresas tienen xito a largo plazo en un mercado Competitivo debido a que pueden hacer mejor que sus competidores ciertas cosas que valoran sus clientes Rober Hayes, Gary Pisano y David Upton

El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus recursos es no hacerlo en relacin con los de sus competidores David J. Collis y Cynthia A. Montogomery Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente Nuevos activos estratgicos con mayor rapidez y en una forma ms econmica que sus competidores, ganaran Utilidades superiores a largo plazo C.C Markides y P.J Williamson En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados as porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionar cambios en uno o ms de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados as porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos. Debido a que el medio ambiente de operacin de la empresa se vuelve cada vez ms complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los cambios acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas.

AMBIENTE EXTERNO O MACROAMBIENTE

Los factores Macroambientales son aquellos que influyen de manera importante en el sistema de marketing de cualquier empresa, son fuerzas que no pueden ser controladas por los directivos de stas; pero no son del todo incontrolables. Estn interrelacionados ya que un cambio en uno de ellos, ocasionar cambios en uno o ms de los otros. Otra cosa que tienen en comn, es que se trata de Fuerzas dinmicas, y esto quiere decir que estn sujetas al cambio y a un ritmo creciente.

Demografa: La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin. El anlisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado. Adems, es imprescindible el estudio del crecimiento de la poblacin con respecto a la conformacin geogrfica del lugar donde se asienta sta. El ambiente demogrfico revela una era de estructura verstil, un variado

perfil de la familia, desplazamientos geogrficos de los habitantes, a la vez de una poblacin cada vez mejor preparada y una creciente diversidad tnica y racial, slo por mencionar algunos aspectos. En el caso de nuestra empresa, vemos que este factor no es muy relevante, debido a que no maneja volmenes de personas como tal, su mercado ms que todo se orienta a empresas. (20:02, 2007) Condiciones econmicas Las condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratgico dado que inciden no slo en el tamao y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de sta para atenderlos rentablemente. Es posible que stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energa y los del crdito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva produccin. (20:02, 2007) En nuestro caso especifico, anotamos que esta empresa presenta una economa estable; Cmo afirmamos esto?, la respuesta es que en Colombia, por estadsticas del DANE y de la Cmara de comercio, de cada 100 empresas que se crean anualmente, solo sobreviven un 15 % de stas, debido a que el 85 % restante, no subsisten el Valle de la Muerte. El Valle de la muerte, es un periodo de 5 aos en el cual las empresas se enfrentan a una serie de dificultades y obstculos, los cuales se incrementan al ser nuevas en el mercado. (Escorcia, 2009) Competencia En trminos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con comprender a los clientes. La dcada de los noventa se caracteriza por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del pas. Muchas economas nacionales estn desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opcin que fomentar la competitividad, poniendo cada vez ms atencin tanto a sus competidores como a los consumidores meta. (20:02, 2007) Dentro de la competencia local, mas conocida o de mayor visibilidad, tenemos: Distritec ltda., Novaplastic S.A, y Novaromas S.A, aunque legalmente registradas, encontramos doce empresas ms.

 Factores socioculturales El entorno cultural est compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visin del mundo que define sus relaciones con los dems y consigo mismas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en funcin de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cmo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas. (20:02, 2007) Para este caso no tenemos factores socioculturales que afecten el actuar de la empresa en cuestin. Factores polticos y legales El ambiente poltico se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presin que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propsitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prcticas poco ticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad. El gobierno desarrolla una poltica pblica para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. (20:02, 2007) No existen normas como tal para la distribucin de este tipo de envases, las nicas normas tenidas en cuenta en sta empresa son la correspondiente a seguridad social

 Tecnologa Uno de los factores ms sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en Mxico es, sin duda, la tecnologa. El entorno de las organizaciones presenta da con da nuevas tecnologas que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercializacin. Los cambios en la tecnologa pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnologa puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo tenemos el aumento extraordinario en el nmero de mujeres que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los instrumentos que economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rpidas. (20:02, 2007)

AMBIENTE INTERNO O MICROAMBIENTE

Proveedores Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compaa. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y pueden dar lugar a prdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a largo plazo. Muchas compaas prefieren comprar de mltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento. (20:02, 2007)

Intermediarios de la mercadotecnia Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con stos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la mercanca. Sin embargo, seleccionar intermediarios no es una tarea fcil. El fabricante ya no se encuentra a muchos intermediarios pequeos e independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento. (20:02, 2007)

 Clientes La compaa necesita estudiar sus mercados de consumo, la compaa puede operar en cinco tipos de mercados: Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para consumo personal. Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de produccin, con el propsito de lograr objetivos y obtener utilidades. Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el propsito de revenderlos despus y ganar utilidades. Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios con el fin de producir servicios publicos o transferir estos bienes y servicios entre otras personas. Mercados internacionales.: compradores en otros pases, incluyendo consumidores, productores revendedores y gobiernos extranjeros. (20:02, 2007)

2. ANALISIS FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de progreso. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la empresa Distrienvases E.U, que inciden sobre su que hacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la organizacin. Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la empresa, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe

realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes ventajas: Facilitan el anlisis del que hacer organizacional. Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que permitan reorientar el rumbo organizacional, al identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra empresa. De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la organizacin. (NACIONAL, 2002) MATRIZ FODA La matriz FODA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propsito, solo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento tambin permite la identificacin de acciones que potencien entre s a los factores positivos. As tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo: FORTALEZAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (DE CRECIMIENTO) AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (DE SUPERVIVENCIA) DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO (DE SUPERVIVENCIA) ESTRETEGIAS DA (DE FUGA)

Estrategias FO o estrategias de crecimiento, son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos que emprende. Estrategias DO, son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias FA, son tambin de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Las estrategias DA, permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al logro dada una situacin amenazante y dbil, difcilmente superable, que expone al sistema al fracaso. El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema est en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situacin frecuente; el sistema puede tener an debilidades que por una u otra razn no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. (Parra, 2009|)

ANALISIS FODA PARA LA EMPRESA DISTRIENVASES E.U Gracias a todas las actividades realizadas para la recoleccin de informacin, presentamos a continuacin los resultados obtenidos en cuanto a este punto: FORTALEZAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Competencias en reas claves. Buena imagen. Lder reconocido. Eficaz atencin. Ventajas en costos. Innovacin de productos. Variedad de productos. Experiencia.

OPORTUNIDADES: 1. Clientes adicionales a los fijos.

2. Crecimiento en el mercado. 3. Penetracin de nuevos mercados. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. Desconocimiento de la misin, visin y objetivos. Limitaciones en volmenes de distribucin. Dependencia de sus proveedores. Poca publicidad.

AMENAZAS 1. 2. 3. 4. No hay innovacin en sus procesos de distribucin. Productos sustitutos. Existen competidores con costos menores. Sus clientes cuentan con un nivel de negociacin.

MATRIZ FODA PARA DISTRIENVASES

FORTALEZAS 1. Competencias en reas claves. 2. Buena imagen 3. Lder reconocido 4. Eficaz atencin 5. Ventajas en costos 6. Innovacin de productos 7. Variedad de productos 8. Experiencia ESTRATEGIAS FO Fomentar la innovacin de productos a bajos costos, atrayendo nuevos clientes para la penetracin en nuevos mercados a travs de la gran variedad de productos ofertados (F5,6,7. O1,3) Aprovechar la buena imagen con la atencin eficaz que ofrecen para obtener un mayor crecimiento en el mercado (F2,4. O3)

DEBILIDADES 1. Desconocimiento de la visin, misin y objetivos 2. Limitaciones en volmenes de distribucin 3. Dependencia de sus proveedores 4. Poca publicidad

OPORTUNIDADES 1. Clientes adicionales 2. Crecimiento en el mercado 3. Penetracin en nuevos mercados

ESTRATEGIAS DO Aprovechar los medios publicitarios para atraer nuevos clientes con el fin de incrementar las ventas (F4.O1) Implementar herramientas para dar a conocer el rumbo y el actuar de la empresa (misin, visin y objetivos) tanto a sus clientes como a sus empleados (D1)

AMENAZAS 1. No hay innovacin en sus procesos de distribucin 2. Productos sustitutos 3. Existen competidore s con costos menores 4. Sus clientes cuentan con un poder de negociacin con sus proveedores

ESTRATEGIAS FA Realizar acciones para facilitar aun ms la relacin con nuestros clientes, brindndoles precios cmodos, para as mantener un liderazgo en el mercado (F2,3,4. A3,4)

ESTRATEGIAS DA Como una estrategia a largo plazo, tendramos la adquisicin de uno de nuestros proveedores con el fin de eliminar la dependencia y as obtener mltiples ganancias (D2,3. A2,3,4)

Cuadro de resultados. Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeacin estratgica se propone un cuadro de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y polticas. Este cuadro presenta un resumen del panorama de la planeacin estratgica. En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda columna y por ltimo se colocan las polticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente las estrategias.

OBJETIVOS DO: Incrementar sus ventas un 15% en un plazo de 3 meses.

ESTRATEGIAS Aprovechar los medios publicitarios para atraer nuevos clientes con el fin de incrementar las ventas (F4.O1) Implementar herramientas para dar a conocer el rumbo y el actuar de la empresa (misin, visin y objetivos) tanto a sus clientes como a sus empleados (D1) Como una estrategia a largo plazo, tendramos la adquisicin de uno de nuestros proveedores con el fin de eliminar la dependencia y as obtener mltiples ganancias (D2,3. A2,3,4) Fomentar la innovacin de productos a bajos costos, atrayendo nuevos clientes

POLITICAS Mantener constante la promocin y publicidad de la empresa, por lo menos durante 6 meses La empresa deber contar con publicidad especial enfocada a nuestros clientes

DA: Adquirir uno de nuestros proveedores en un periodo de 1 ao.

Incrementar los activos con el fin de lograr tal adquisicin, sin dejar de tener una estabilidad y rentabilidad.

FO: Incrementar la demanda de las empresas un 15% en un

Los empleados debern tomar un curso de capacitacin por lo menos una

plazo de 1 ao

para la penetracin en nuevos mercados a travs de la gran variedad de productos ofertados (F5,6,7. O1,3) Aprovechar la buena imagen con la atencin eficaz que ofrecen para obtener un mayor crecimiento en el mercado (F2,4. O3) Realizar acciones para facilitar aun ms la relacin con nuestros clientes, brindndoles precios cmodos, para as mantener un liderazgo en el mercado (F2,3,4. A3,4)

vez al ao

FA: Incrementar en un 20% la preferencia de las compaas locales en un plazo de 1 ao para tener mayor presencia en el mercado.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica. Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares Fred Nichols. Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems. Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla nica de valor. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.

1. ANALISIS REALIZADOS Por medio de las herramientas utilizadas para la recoleccin de informacin, como lo fueron las encuestas, pudimos sacar una serie de tendencias claves, que marcan esta empresa, estas son:

1.1

DIRECCIN

Qu es Direccin? Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la Direccin. De hecho, la Direccin llega al fondo de las relaciones de los Gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los Gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro, para lo cual es importante la planificacin y la organizacin. La Direccin, por su parte, debe saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos, cuando est en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura, entendindose a sta como fundada sobre la unificacin interior del todo por medio de las relaciones recprocas entre los elementos; y esas relaciones no solamente son positivas concordancias y armonas -, sino tambin negativas -oposiciones y contradicciones. ESTILOS DE DIRECCION La administracin de las empresas esta fuertemente marcada por los estilos de los administradores, dirigen el comportamiento de las personas que trabajan all. Los estilos de direccin dependen de los supuestos que los administradores establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa .Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de estilos de direccin , basadas en concepciones antagnicas acerca de la naturaleza humana : la teora x (o tradicional) y la teora y (o moderna) . TEORIA X La teora x se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y distorsionadas respecto a la naturaleza humana:

 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza : evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible , en funcin de recompensas salariales Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos individuales se oponen, en general, a los objetivos de la empresa. Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar seguridad y a no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo vuelve incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse : requiere ser dirigido y controlado En funcin de estas concepciones y premisas errneas, la teora x desarrolla un estilo de direccin limitado a la aplicacin y al control de la energa humana, solo en funcin de los objetivos empresariales. La administracin segn la teora x, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es la encargada de organizar los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) concentrndose en sus objetivos econmicos. La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas , incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento , para atender las necesidades de la empresa Sin esta intervencin activa de la direccin, las personas serian pasivas frente a las necesidades de la empresa o incluso de resistiran a ellas. en consecuencia, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas hacia los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas estn motivadas antes que nada por los incentivos econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique a la realizacin de su tarea). La teora x representa el estilo de direccin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de farol y por la teora de la burocracia de weber wn diferentes etapas de la teora administrativa. Significa la estandarizacin de la iniciativa individual, la restriccin de la creatividad del individuo, la limitacin de la actividad profesional por el mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora x lleva a las personas a realizar solo aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones y objetivos personales.

Cuando un administrador impone de manera arbitraria, y de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y pasa a controlar externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estar aplicando la teora x. El hecho de imponer autocrticamente o de imponer con suavidad no son procesos diferentes: ambas son formas diferentes de aplicar la teora x. En este sentido, aun la teora de las relaciones humanas, con su carcter demaggico y manipulador, es tambin una forma suave y engaosa de aplicar la teora x. TEORIA Y La teora y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana: Al hombre medio no le disgusta trabajar. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es desagradable y la persona lo evita). la aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar y descansar Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa: se vuelven as como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas. Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe ejercer la voluntad propia y el autocontrol para alcanzar los objetivos de la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obtener dedicacin y esfuerzo, con el fin de obtener los objetivos empresariales. El hombre medio aprende en ciertas ocasiones a aceptar y buscar responsabilidad. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de experiencias de insatisfaccin en cada persona, y no una caracterstica humana inherente a las personas. Este comportamiento no es causa si no efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de imaginacin y de creatividad e la solucin de problemas empresariales esta distribuida ampliamente entre las personas; no escasamente. en la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan solo de manera parcial.

En funcin de estas concepciones , la teora y desarrolla un estilo de direccin abierto , dinmico y extremamente democrtico segn el cual administrar es un proceso de crear oportunidades , liberar potenciales , remover obstculos , estimular el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos . la administracin segn la teora y se caracteriza por los siguientes aspectos : La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores inherentes a las personas , y no son creados por la administracin . es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por si mismas estas caractersticas. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, mientras dirigen sus propios esfuerzos encaminados hacia los objetivos de la empresa. La teora y representa el estilo de direccin moderno pregonado por la teora del comportamiento y las teoras administrativas posteriores: propone un estilo de direccin participativa y democrtica basada e los valores humanos y sociales. Mientras la teora x es una administracin mediante controles externos impuestos al individuo, la teora y funciona como una administracin por objetivos que destaca la iniciativa individual. (Chiavenato). Con esta informacion, y la suministrada por medio de las encuestas de la cual presentamos un modelo que se encuestra en los Anexos, sacamos las siguientes conclusiones: De manera general se podria concluir que aqu existe una buena direcccion, preocupada por el aprendizaje y buen comportamiento de sus trabajadores, donde periodicamente se realizan reuniones para tener al tanto de todo a sus trabajadores. La direccin, se encuentra muy bien marcada y se tiene un pleno conocimiento de esta en la organizacin, donde en ciertos momentos se nota la presencia de circulos de calidad, o grupos especificos para tareas claves, esto para realizar una buena labor, donde aparentemente no existe ningun tipo de influencia hacia ninguna de las dos teorias de la direccin.

Analisis personal: A nuestro criterio, podemos decir que las conclusiones reportadas anteriormente tienen algo de verdad, pero a nuestro parecer despues de haber observado el comportamiento en la empresa, nos atrevemos a decir que esta presenta una influencia directiva X. Por que decimos esto?, porque se podria decir que esta organizacin se cumple todos los aspectos que marcan la teoria X, que de forma global se resumiria en decir que las personas laboran motivadas solamente por el beneficio economico y por la necesidad de este.

1.2 LIDERAZGO Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana. El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psocplogica que incluye conceptos como poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o de grupos de personas. La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde formas violentas de imposicin hasta formas suaves de convencimiento.

Figura CLASES DE INFLUENCIA Fuente: Administracin, Teora, proceso y prctica. Chiavenato, Idalberto. Tercera edicin

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. El lder ejerce influencia en las personas orientado hacia sus objetivos las percepciones de los objetivos de aquellas. La definicin de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales. En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser lder, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de satisfacer sus aspiraciones personales. El lder debe ser capaz; los seguidores deben aportar voluntad. Tambin conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y liderazgo como funcin (derivado de la distribucin de la autoridad de tomar decisiones en una empresa): el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solo de sus propias caractersticas sino tambin de las caractersticas, de la situacin en que se encuentra. El liderazgo puede ser estudiado en trminos de estilos del comportamiento del lder frente a los subordinados, es decir, maneras como el lder orienta su conducta. Mientras el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, es decir, a su estilo de comportamiento para liderar. ESTILOS DE LIDERAZGO Dos autores realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en grupos de nios orientados a la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos y, cada seis semanas, la direccin de cada grupo estaba a cargo de lideres que utilizaban tres estilos diferentes de liderazgo: autocrtico, liberal (laissezfaire) y democrtico. Los resultados de esta experiencia mostraron que los pequeos se comportaron de la siguiente manera frente a los diversos tipos de liderazgo a que fueron sometidos.

 Liderazgo autocrtico: El lder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostro fuerte tensin, frustracin y en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron satisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo se realizaba cuando el lder estaba presente fsicamente. Cuando este sala o se ausentaba, las actividades se detenan y los grupos dejaban salir sus sentimientos reprimidos, llegando a la indisciplina y la agresividad. Liderazgo liberal. El lder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era intensa, la produccin fue mediocre. Las tareas se desarrollaban sin tener un objetivo, con muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones orientadas mas hacia motivos personales que hacia el trabajo en si. Se noto fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el lder.

Liderazgo democrtico: El lder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios. Lder y subordinados desarrolla comunicaciones espontaneas, francas y cordiales. El trabajo mostro un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal, dentro de un clima de satisfaccin. A partir de esta experiencia, se paso a defender el liderazgo democrtico bastante comunicativo (compatible con el espritu estadounidense de la poca), que estimula la participacin del empleado, es justo no es arbitrario y se preocupa no solo por los problemas laborales, sino

tambin

por

los

de

las

personas.

Figura ESTILOS DE LIDERAZGO Fuente: Administracin, Teora, proceso y prctica. Chiavenato, Idalberto. Tercera edicin

En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El lder imparte ordenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinacin y sugiere a algn subordinado que realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el liderazgo autocrtico, el liderazgo liberal y el democrtico. El principal problema del liderazgo es saber cuando aplicar determinado estilo, con quien y en que circunstancias y actividades que deban desarrollarse.

Figura ENFASIS DERIVADOS DE LOS TRES TIPOS DE LIDERAZGO Fuente: Administracin, Teora, proceso y prctica. Chiavenato, Idalberto. Tercera edicin nfasis en la produccin vs nfasis en las personas. El enfoque de estilos de liderazgo, que muestra como se comporta el lder, presenta varias versiones. Conclusiones de la recoleccion de informacion: En esta parte realizamos dos test en las cuales primeramente evaluamos a la gerente de la empresa, Sra. Edith Rada, para conocer cual era su tendencia en cuanto a lierazgo, y los resultados fueron los siguientes: De 33 premisas que se le dieron a consideracion para conocer cual de los tres estilos la marcaba, se oriento en 4 ocasiones a estilo autoritario, 10 veces a estilo democratico y en 3 oportunidades hacia el estilo Laissez Faire. Esta test se encuentra en los Anexos

18% 59%

23%

Autorutario Democratico Laissez Faire.

Grafica TENDENCIA DE LIDERAZGO Fuente: Bolgueman J, Molina L, Prez O, 2009 De esto observamos que la tendencia de liderazgo de la gerente de Distrienvases va orientada hacia el estilo democrtico, aunque a la vez se nota que presenta un alto porcentaje de influencia hacia el estilo autoritario. Analisis personal: En busca de una sustentacin o comprobacin al resultado anterior, nos tomamos la tarea de realizar un nuevo test a los empleados para comprobar dicho resultado, la cual se encuentra una muestra como Anexo, y de los datos arrojados, podemos afirmar que en realidad se presenta lo representado anteriormente. El gerente, en este caso la gerente, presenta gran tendencia democrtica, puesto que demuestra ser un lder motivador, que tiene muy en cuenta a sus empleados, presentando mucho carisma e inters hacia sus empleados, con alta responsabilidad al momento de cumplir sus papeles en la direccin. Pero como lo mostro la grafica, tambin presenta una tendencia autoritaria,

que se refleja en la vida real, ms que todo, a la hora de la toma de decisiones, debido a que no tiene en cuenta sus empleados. Con base a las observaciones obtenidas durante el desarrollo de esta labor de investigacin, podemos dar total fe y afirmacin a los resultados presentados. 1.3 MOTIVACION

La motivacin laborales una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeode los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacinlaboral depender de gran manera de dos factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo estimula el medio. I. CONCEPTO DE MOTIVACIN

El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de sencillas preguntas. 1) Qu es lo que impulsa al hombrea dar lo mejor de s? 2) Qu es la motivacin? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones.

Para la segunda pregunta "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante sjefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea). Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez ms. Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivacin laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su mximo en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por

el individuo por medio de la cual este comparar con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o no para l, es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por como esta configurado su sistema de creencia. Ser de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podr interpretar los estmulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos. (Portillo, 2006). Anlisis personal: Si nos vamos a los Anexos, podremos constatar la siguiente conclusin. De lo anterior podemos constatar muchas incoherencias, como debera ser lgico, puesto que un gerente nunca se pondra en mal puesto, pero analizando esto y con base a observaciones y dilogos directos con los empleados, sacamos la conclusin de que en esta empresa no existe una motivacin adecuada, no se le brinda apoyo y animo a los empleados para realizar sus tareas, ni el respectivo reconocimiento a una labor bien efectuada, lo cual, en este caso, no resulta extrao para el tipo de direccin que presenta, teora X, la cual habamos observado y analizado anteriormente. 1.4 COMUNICACIN Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de informacin" "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentacin". PROCESO Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

Qu pasa si no ocurre? Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes: La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado. Nivel de ruido alto.

 Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin. Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN: 1. Direccin de la Comunicacin:

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Anlisis personal: De lo anterior, relacionndolo a nuestro caso en particular, Distrienvases, se aplica la parte de una comunicacin ascendente, la cual es aquella que va desde las mandos altos, pasando por los medios, para llegar a los ms bajos. Sin embargo, cabe anotar que una comunicacin organizacional como tal no se presenta en esta empresa, lo que observamos aqu, por ser algo tan pequeo es ms bien una comunicacin interpersonal, la cual es aquella que se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversacin.

2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Procedimiento para su desarrollo 1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos del mercado. 2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria. 0.0 = Sin importancia 1.0 = Muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. 3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se esta estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito. 1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil. Factores Claves de xito: 1. Gama de productos 2. Calidad de productos 3. Tecnologa 4. Experiencia 5. Competitividad

MPC de la empresa DISTRIENVASES E.U. FACTOR CLAVE DE XITO 1.- Gama de productos 2.- Calidad de los productos 3.- Tecnologa 4.- Experiencia 5.Competitividad TOTAL 1.00 3.9 3.6 3.45 3.45 0.10 0.15 0.15 3 4 4 0.30 0.60 0.60 3 3 3 0.30 0.45 0.45 4 3 2 0.40 3 0.45 3 0.30 4 0.30 0.45 0.60 0.30 4 1.2 4 1.2 4 1.2 3 0.9 0.30 4 1.2 4 PONDER ACIN DISTRITE C LTDA NOVAPLASTI C S.A 1.2 3 0.90 4 1.2 NOVAROM AS S.A DISTRIENVA SES E.U

Por lo tanto DISTRITEC LTDA es el competidor ms amenazador para DISTRIENVASES E.U. La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos: En el gran total, Distrienvases (nuestra empresa) da 3.45 al mismo nivel de Novaromas S.A, sin embargo Distritec Ltda. tiene un total de 3.9 esto quiere decir que con Distritec Ltda. estn as las cosas: Gama del producto, tecnologa y en competitividad empatan por lo tanto Distrienvases tiene que fortalecer estos renglones y adems en calidad de productos y experiencia, Distritec nos supera as que es necesario mejorar nuestra calidad o contar con nuevos proveedores y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que DISTRIENVASES se encuentra en desventaja Justificacin de Ponderaciones FACTOR CLAVE DE XITO 1.- Gama de productos Tiene amplia productos, para 2.- Calidad de los productos 4 Optima necesidad 4 una Tiene amplia productos, necesidad 4 DISTRITEC LTDA NOVAPLASTI C S.A 4 una Tiene de gama 3 como Tiene de de 4 una productos, cada NOVAROMA S S.A DISTRIENVASE S E.U

variedad una amplia variedad productos de para 20 4 Calidad 3

variedad de variedad cada para

cada por lo menos necesidad

Optima calidad Optima

calidad aos 3.- Tecnologa De para 3

a a travs de los calidad aos 3 uso De uso Utiliza vanguardia 4

a aceptable de 3 De operaciones financieras aos

a los

travs de los aos

travs de los travs

uso para

exclusivo operaciones financieras 4.- Experiencia Gran experiencia en aos) 5.Competitividad 4 precios 4

exclusivo para tecnologa de exclusivo operaciones financieras

3 Experiencia razonable

3 Experiencia en razonable mercado aos)

3 Experiencia y razonable (8 mercado (6aos) 4 Cuentan precios asequibles les todo tipo clientes a de con y

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3 Mantienen precios

Cuentan con Mantienen

asequibles a nacionales que nacionales todo tipo de les clientes ellos permiten que competir entre ellos competir entre permiten