FONDEMENTS DU MARKETING STRATGIQUE

L'analyse stratgique est un domaine essentiel de la gestion, qui commande l'volution long terme de l'entreprise. Le concept mme de stratgie est loin d'tre dfini unanimement et son succs tient peut-tre cela : chacun y met ce qu'il veut et tout le monde est content. Or il s'agit de caractriser et d'analyser des processus de dcision qui orientent la vie de l'entreprise qui, en tant que telle, est un lieu de l'action collective, d'changes d'information, de confrontations de propositions et de partages de projets. Le vocabulaire employ qui permet ces changes doit donc tre le moins ambigu possible ; comment, en effet, convaincre ou enjoindre sur des questions qui touchent la vie mme de l'entreprise sans tre compris du plus grand nombre ? 1- La notion de stratgie La notion de stratgie repose sur une certaine conception de l'entreprise et de son environnement , repre au travers de deux relations fondamentales : la relation avec le groupe des actionnaires et la relation avec le client. Ces deux relations dfinissent deux niveaux de stratgies : la stratgie d'entreprise proprement dite ("corporate strategy") centre sur la relation avec les actionnaires et la stratgie de domaine visant conforter la relation avec le client. Ces stratgies s'appuient sur les lments fondamentaux de l'entreprise que constituent sa philosophie et sa mission. Nous commencerons par dfinir les termes qui seront utiliss par la suite. Le management stratgique concerne le pilotage de l'entreprise immerge dans une conomie de march, dont les mcanismes de rgulation sanctionnent et valorisent les performances. Le management stratgique concerne le pilotage de l'entreprise. De quelle entreprise s'agit-il? 1.1- L'entreprise, l'organisation et l'environnement Trois caractristiques de l'entreprise mritent d'tre rappeles : 1.1.1- L'actionnaire et le consommateur L'entreprise se situe sous l'influence forte de deux ples dcisionnels extrieurs elle: - les clients ou consommateurs, toujours libres d'acheter ou de ne pas acheter et de s'adresser la concurrence, - le groupe des actionnaires dont les dirigeants de l'entreprise sont les mandataires, travers les structures de reprsentation prvues au plan rglementaire. 1.1.2- L'organisation et la hirarchie L'entreprise est une organisation, c'est--dire non rductible un entrepreneur individuel, simple intermdiaire entre les marchs amont et aval ; l'entreprise n'existe que parce qu'elle

2 fonctionne en permanence comme instance de coordination des activits et d'affectation des ressources plus efficace que le march comme l'a montr l'conomiste anglais R.Coase ds 1937. L'entreprise s'organise en gnral sous une forme hirarchique dont on peut distinguer, pour simplifier, trois niveaux dcisionnels: - la direction gnrale, manation du groupe des actionnaires et du conseil d'administration, - les domaines d'activits correspondant des ensembles cohrents de couples produitmarch. - les fonctions support qui assurent la coordination de l'ensemble (production, logistique, etc.) 1.1.3- L'environnement Si l'entreprise existe donc, c'est que, localement, elle constitue une forme de coordination plus efficace que celle du march. Cette supriorit en termes d'efficacit est aujourd'hui fragilise par l'environnement de l'entreprise, interdpendant, turbulent et complexe parce que : - les dlais de rponse des agents conomiques ont t rduits grce aux technologies de l'information , - la concurrence est de plus en plus rude parce que s'exerant au niveau mondial, - les consommateurs ont accru leurs exigences, - les actionnaires, sollicits par les marchs financiers, sont en mesure d'arbitrer entre risque et rentabilit de manire instantane. Ils exigent en outre une transparence dans les rsultats des firmes et des structures de gouvernance qui ne trahissent pa sleurs intrts Dans un tel contexte, le management de l'entreprise devient stratgique, en ce sens o, tous les niveaux, il ne s'agit plus de s'adapter la marge aux volutions tranquilles de clientles captives dans environnement stable et pour le compte d'actionnaires passifs. Quand donc une action peut-elle tre qualifie de stratgique ? L'action est stratgique lorsque : (i) elle rsulte de dcisions labores dans la perspective d'atteindre des objectifs clairement dfinis, (ii) elle procde d'un mode de pense, la pense stratgique qui s'apparente celui du chef militaire qui doit agir sur plusieurs terrains, anticiper l'avenir et conjecturer les mouvements de l'adversaire. Le mot "stratgie" vient en effet du grec strategos, qui signifie "gnral" 1.2- Philosophie, mission, objectifs L'action stratgique au service de l'entreprise s'appuie sur des principes philosophiques dont dcoule la mission de celle-ci et cette mission se transcrit en certain nombre d'objectifs. 1.2.1- La philosophie L'entreprise est une organisation, dont l'existence est associe une philosophie, explicite ou implicite, qui imprgne la culture d'entreprise, alimente le consensus et gouverne les processus de dcision.

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3 La philosophie de l'organisation fonde les valeurs, les croyances et les orientations gnrales sur lesquelles s'appuient ses activits Certes, d'une entreprise l'autre, les principes de base peuvent s'exprimer de faon diffrente selon le secteur, la taille ou l'histoire de l'entreprise et la culture nationale. Mais l'on retrouve toujours trois lments indissociables : 1. Une croyance en l'individu, ses capacits d'innovation et d'adaptation pourvu que l'organisation sache en favoriser l'panouissement. 2. La volont de satisfaire le client quoi qu'il arrive 3. La conviction que l'on peut toujours mieux faire. En dfinitive, la recherche de l'excellence, brillamment dfendue par T. Peter & R. Waterman dans leur (trop) clbre ouvrage In search of excellence passe par l'explicitation incessante de tels principes qui ne sont rien d'autres que ceux sur lesquels sont fonds la fois l'conomie de march et la dmocratie. 1.2.2- La mission La mission revt un caractre plus oprationnel que la philosophie qui, elle seule, pourrait laisser croire qu'il ne s'agit que de philanthropie. La mission prcise les contours des activits de l'entreprise ; elle rappelle que la mission de l'entreprise n'a pas un caractre universel et la prmunit contre une tentation de trop largir son champ d'intervention. Une bonne identification de la mission rend plus libre pour admettre la mission dvolue aux autres entreprises, aux autres acteurs de l'conomie et de la socit. Dfinir la mission de l'entreprise revient lui faire exprimer non pas seulement ce qu'elle peut faire, mais ce qu'elle ne peut pas faire... En 2007, le groupe AT&T formulait sa mission de la manire suivante : 1. Renforcer et amliorer la profitabilit et la position concurrentielle des activits de base de la socit. Ces activits de base comprennent : Le service des communications intrieures longue distance La conception, la production et la vente d'quipements pour les rseaux de tlcommunication destins aux oprateurs, La conception, la production et la vente d'quipements pour les tlcommunications, notamment de systmes informatiques. 2. Btir la force et la rputation de AT&T afin d'apporter nos clients une nouvelle gnration de solutions la transmission de donnes par rseaux. 3. Etablir une position forte dans le march international de la communication. Pour raliser cela, nous poursuivrons la mise en place d'accords avec des partenaires trangers bien implants dans le secteur des technologies de l'information. La mission se dfinit comme la raison d'tre de l'entreprise, son mtier de base, c'est--dire le type d'activits et les marchs au-del desquels elle renonce intervenir. __________________________________________________________________________

1.2.3- les objectifs L'analyse stratgique participe d'une conception normative de l'action humaine : le succs ne vient qu'au travers de la fixation d'objectifs, partags au sein de l'organisation et qui induisent une clarification des futurs possibles et la canalisation de toutes les nergies pour les atteindre, c'est--dire une attnuation des tensions internes. Se fixer des objectifs ce n'est pas seulement mobiliser les membres de l'organisation ; c'est aussi et surtout se donner des critres pour valuer l'action, suivant le degr de ralisation desdits objectifs. L'examen des carts entre ce qui tait vis et ce qui a t accompli est le meilleur guide pour la fixation d'objectifs ultrieurs. Et ceci compense toujours le risque de l'chec. Un objectif est associ : - un horizon temporel - un niveau dcisionnel dtenteur des informations pertinentes la poursuite de l'objectif.

Au niveau de la direction gnrale, c'est le point de vue des actionnaires qui prime. Ceux-ci ont un objectif clair : maximiser leur richesse. Et par consquent les objectifs de l'entreprise doivent tre cohrents avec ceux des actionnaires. Cette cohrence est de moins en moins assure par la symbiose naturelle entre les quipes dirigeantes et les dtenteurs du capital, telle qu'on a pu l'observer dans certaines socits caractre familial. Avec le dveloppement des marchs boursiers, en effet, cet objectif n'est plus port par le seul groupe des actionnaires majoritaires, il concerne galement les actionnaires potentiels, ceux qui observent la valeur de l'action (lorsque la socit est cote) et peuvent s'en porter acqureur ou s'en dfaire leur guise; cette valeur, on le sait, est cense mesurer, chaque instant, la somme actualise des dividendes escompts. Autrement dit, ce qui compte, ce sont les anticipations de profit et les mcanismes de march sont l pour indiquer dans quel sens elles s'orientent. Dans ce contexte, le groupe des principaux actionnaires (ceux qui sont reprsents au conseil d'administration de la socit et par consquent plus proches de l'entreprise et mieux informs) a un rle primordial dans l'laboration de ces anticipations : les objectifs affichs par celui-ci sont autant de signaux que le march intgrera dans la valeur boursire. Ils sont des objectifs de long terme, ceux qui portent sur les grandes orientations de l'entreprise et qui impliquent des modifications dans la structure du capital (fusions, acquisitions, etc.) et sur l'ventail des domaines d'activits.

Au niveau des domaines d'activits, c'est le point de vue du consommateur (client, distributeur) qui s'impose de sorte que les objectifs sont orients vers le dveloppement des parts de march, la conception des produits, la gestion de leur cycle de vie ; l'horizon est le moyen terme. Bien videmment ces objectifs dcoulent de ceux qui ont t arrts par la direction gnrale mais ils sont dfinis en fonction des informations spcifiques au domaine d'activits. Au niveau des fonctions support, c'est le point de vue du manager qui domine ; les fonctions support constituent le lieu o le manager exerce son pouvoir de commandement.. Les fonctions support sont en effet au service des domaines d'activits et de la direction gnrale. Tout s'y rgle par l'injonction et la responsabilit. L'objectif est de rechercher l'efficacit de la structure, c'est--dire une utilisation optimale des ressources.

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1.3- Les trois dimensions de la pense stratgique Fixer des objectifs ne suffit pas. Et toute action engage dans la perspective de l'objectif, quel qu'en soit le niveau d'application (direction gnrale, domaine d'activits, fonctions support) ne mrite pas forcment le qualificatif de stratgique. Pour cela, il faut que l'action procde de ce que l'on appelle la pense stratgique. Que cela signifie-t-il? Inspire de l'action militaire, la pense stratgique vise formuler des dcisions : - combinatoires, - anticipatrices, - prenant en compte l'interaction avec d'autres dcideurs. (i) La pense stratgique manipule des combinaisons de dcisions, mettant en jeu plusieurs variables concernant diverses fonctions de l'entreprise, divers niveaux de dcision. Autrement dit, la pense stratgique s'inscrit dans un espace multidimensionnel Le marketing mix est un exemple de ce type de dcisions. (ii) La pense stratgique est anticipation, projection dans l'avenir ; il s'agit de voir au-del du lendemain, de se projeter dans l'avenir en envisageant tous les futurs possibles malgr les incertitudes. Elle se concrtise par l'laboration de calendriers de dcisions, de procdures d'ajustement et de rvisions de ces calendriers. (iii)La pense stratgique apprhende les interactions ; elle prend en compte les interdpendances existant entre les acteurs de l'entreprise (clients, fournisseurs, concurrents, organismes de contrle, etc.). Intgrant la dcision d'autrui, le dcideur stratgique le reconnat comme dcideur part entire ; il est en mesure de saisir les raisons de l'action des autres et d'en tenir compte dans l'laboration de sa propre dcision. On parle alors d'interaction stratgique, selon l'expression utilise en micro-conomie. 1.4- Les trois types de stratgies Le management stratgique est donc la dmarche mise en oeuvre, au sein de l'entreprise, pour que, chaque niveau dcisionnel pertinent du point de vue de l'organisation, les actions envisages soient : - fondes sur une explicitation de l'horizon choisi et de l'objectif fix, -inspires par les principes de la pense stratgique. Ainsi, au niveau : - de la direction gnrale, on parlera, au sens strict, de stratgie d'entreprise (corporate strategy), - des domaines d'activits, de stratgie de domaine ("business strategy"), - des fonctions de support, de stratgies fonctionnelles ("functional strategy"). Les principales caractristiques de ces stratgies sont donnes dans le tableau 1 pense stratgique __________________________________________________________________________

Niveau dcisionnel Direction gnrale Domaines d'activits Fonctions support

Type de stratgie stratgie d'entreprise stratgie de domaine

Objectif profit

Horizon long

Acteur dominant actionnaire client manager

Combinaison + + =

AntiIntercipation action ++ + + = ++ -

stratgie fonctionnelle Tableau 1 : Les trois types de stratgies

position moyen concurrent i-elle efficacit court

Le management stratgique est le processus par lequel sont labores les dcisions : - prises un niveau dcisionnel donn, dfini par le triplet {objectif, horizon, acteur dominant}, - fondes sur les principes de la pense stratgique. Nous n'tudierons ici que la stratgie de domaine et la stratgie d'entreprise. La stratgie fonctionnelle relve des pratiques budgtaires et du contrle de gestion. En revanche, nous analyserons les conditions dans lesquelles la stratgie peut tre mise en oeuvre dans l'entreprise, en particulier, du point de vue de la structure organisationnelle. 2. La stratgie de domaine La stratgie de domaine est centre sur la relation entre l'entreprise et ses clients. Elle est fonde sur le principe selon lequel, c'est le client qui dcide en dernier ressort et, par consquent est l'arbitre du jeu concurrentiel. L'entreprise dveloppe alors une segmentation de ses couples produit-march en domaines d'actions stratgiques (DAS) au sein desquels elle doit rechercher un avantage concurrentiel. Dans un grand nombre de situations, en particulier pour les PME, l'activit de l'entreprise se limite un seul domaine. Dans ce cas, stratgie de domaine et stratgie d'entreprise concident. La stratgie de domaine s'applique donc dans un secteur industriel particulier, confronte aux stratgies de domaines des concurrents. Les caractristiques du secteur constituent un lment essentiel. 2.1. La primaut du client La satisfaction du client est la cl de toute stratgie de domaine. L'identification de ses besoins, l'anticipation de ceux-ci, principe fondamental de la dmarche marketing, est un pralable toute dfinition de stratgie, ses possibilits d'implantation dans l'organisation et, par voie de consquence son succs. __________________________________________________________________________

L'analyse de la demande est un pralable. Mais cela ne suffit pas, parce que l'entreprise est soumise l'interdpendance des acteurs du secteur et que les clients eux-mmes ne constituent pas une population homogne. L'laboration de la stratgie suppose que l'entreprise, dans un secteur donn, ait ralis une segmentation en plusieurs domaines d'activits stratgiques (ou DAS, en anglais Strategic Business Unit) s'exerant sur des couples homognes produit-march. Il y aura autant de stratgies de domaine que de DAS identifis. 2.2.- La segmentation stratgique et l'analyse du secteur La dfinition du produit et du march se situe dans un espace trois dimensions : - le type de clientle concern en termes gographiques et/ou socio-conomiques, - le besoin satisfait (besoin unique ou besoin diversifi) - la technologie utilise (simple ou complexe). Dans un tel espace, on peut situer les diverses activits que l'entreprise assure dans un secteur industriel donn. Le regroupement par voisinage des activits dfinit les DAS, comme le suggre la figure 1

Figure 1

Un secteur (que l'on dsigne de plus en plus par le mot industrie) est un groupe d'entreprises qui proposent des produits ou des classes de produits (biens ou services) qui sont des substituts troits. On parle ainsi du secteur automobile, du secteur pharmaceutique, etc. On dira que deux produits sont des substituts troits si l'augmentation de prix de l'un induit une augmentation de la demande de l'autre. Selon M. Porter, les conditions concurrentielles qui prvalent dans le secteur sont influences par cinq "forces" : - le degr de concurrence parmi les entreprises existantes __________________________________________________________________________

8 - la menace de concurrents potentiels, - le pouvoir de ngociation des clients et des distributeurs, - le pouvoir de ngociation des fournisseurs - la menace de produits substituables, Ces forces sont usuellement reprsentes selon le schma de la figure 2 :

Figure 2 Les principaux dterminants de ces cinq lments sont prsents dans le tableau 2. Degr de concurrence parmi les entreprises existantes La concurrence sera vive lorsque : - le nombre des concurrents est grand et ils sont de taille comparable - la croissance du secteur est faible - les possibilits de diffrenciation sont rduites - les cots de passage ("switching costs") sont levs, - les cots fixes sont levs, - les barrires la sortie sont fortes, - les concurrents sont diffrents en termes d'enjeux, de culture et d'origine.

La menace de concurrents potentiels La menace dpend de l'existence de barrires l'entre dans le secteur ; M. Porter en identifie six : - Les conomies d'chelle, en production, distribution ou recherche et dveloppement, - la diffrenciation des produits, - l'accs aux canaux de distribution, - les avantages en termes de cots des entreprises installes, - les rglementations publiques, brevets et autres licences d'exclusivit.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir des fournisseurs est fort lorsque : - le secteur auquel appartient le groupe des fournisseurs est plus concentr que celui auquel ils vendent,

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9 - leurs produits sont faiblement diffrencis et/ou induisent une dpendance technologique forte pour les entreprises clientes, - il existe des menaces crdibles d'intgration aval, -le secteur n'est pas un client important du groupe des fournisseurs. Le pouvoir de ngociation des clients Le pouvoir des clients est fort lorsque : - ils sont concentrs et achtent en grande quantit, - les produits que les clients achtent sont standards ou non diffrencis, - les clients ont de faibles revenus, - dans les cas o les produits achets constituent des composants de produits, ils correspondent une part significative du cot, - dans les cas o les produits achets constituent des composants de produits, ils interviennent peu dans la qualit finale des produits des clients, - il existe des menaces d'intgration amont.

La menace de produits de substitution Les produits de substitutions qui mritent une vigilance particulire sont ceux qui : - ont vu leur rapport prix-performance fortement crotre, - sont fabriqus par des entreprises qui ralisent des profits levs.

Tableau 2 : les cinq forces agissant dans le secteur Les barrires l'entre constituent un lment essentiel qui va dterminer la stratgie. En particulier, celles-ci dfinissent le groupe des concurrents parmi lesquels l'entreprise va "jouer" et par consquent le type d'action qui seront menes. La constitution de barrires l'entre n'est pas extrieure l'action des entreprises, qu'elles peuvent tre riges ou contournes moyennant des investissements soit technologiques, soit en termes de rseau de distribution ou d'image de marque. Une action sur les prix peut aussi constituer une barrire l'entre ou des baisses de prix comme le montre l'exemple suivant ; mais cela s'opre, en tout tat de cause, au dtriment de la profitabilit ; autrement dit une barrire l'entre se paie On considre quatre consommateurs, A, B, C et D susceptibles d'acqurir un bien durable (dont ils envisagent donc d'acheter 0 ou 1 unit). Le consommateur A attribue une valeur de 400 l'usage qu'il fera du bien , le consommateur B une valeur de 300 le consommateur C une valeur de 250 et le consommateur D une valeur de 180 . Ces valeurs reprsentent le prix maximum que chacun est prt payer pour acqurir le bien. Etudions deux scnarios : Scnario 1 : Le bien est produit et commercialis par une entreprise en situation de monopole, dont le cot de production unitaire est de 140 . Si l'entreprise fixe son prix 400 , elle vendra 1 unit, 300 , 2 units, 250 , 3 units et, 180 , 4 units. Le meilleur choix est donc de fixer le prix 250, pour un profit de 3(250-140)=330 . Scnario 2 : Un concurrent souhaite entrer dans le secteur avec un cot de production unitaire de 181 . En fixant son prix 181 , il peut rentrer avec un profit nul tout en obligeant l'entreprise installe s'aligner sur ce prix. Mais il suffit celle-ci de fixer son prix 180 pour bloquer l'entre du concurrent, avec un profit de 4(180-140)= __________________________________________________________________________

10 160 . Cette politique de prix constitue une barrire l'entre dont le cot s'value 330-160= 170. L'analyse de ces cinq forces permet l'entreprise d'identifier les points forts et les points faibles de sa position ainsi que ceux des positions concurrentes. 2.3 - La qute de l'avantage concurrentiel Comment l'entreprise peut-elle tirer parti de sa situation pour maintenir et dvelopper son avantage concurrentiel. Porter montre que l'entreprise doit se positionner sur deux dimensions : - le degr de diffrenciation, - l'ampleur de la focalisation. Ceci dfinit trois stratgies fondamentales, appeles stratgies gnriques : - la domination par les cots, - la diffrenciation, - la focalisation.

La domination par les cots : Il s'agit l de produire et livrer les biens et services un cot infrieur celui des concurrents, sans pour autant ngliger la qualit et le service (maintenance, service aprs vente, etc.): cette stratgie ncessite la construction d'units de production forte productivit, la recherche systmatique de rduction de cot ; On dpensera le minimum en R&D et en publicit. Les clients marginaux qui n'assurent pas un volume suffisant de commandes sont viter. La diffrenciation : Cette stratgie gnrique suppose que l'entreprise est capable de crer un produit qui est reconnu comme tant unique ainsi, l'entreprise est en mesure de pratiquer un prix suprieur la moyenne des prix du secteur. La diffrenciation peut prendre diverses formes telles que l'image de marque, le design, la technologie utilise, le service aux clients ou aux distributeurs. L'objectif principal de la diffrenciation est de fidliser le client la marque et de bnficier ainsi d'une moindre sensibilit au prix La focalisation : cette stratgie vise concentrer l'activit de l'entreprise sur une clientle particulire, zone gographique ou segment de march, de faon couvrir un march plus ressaient que les concurrents, mais dans des conditions meilleures.

Cette dernire stratgie se combine avec les deux stratgies gnriques prcdentes. Ce qui donne quatre combinaisons possibles. Cette typologie rend compte des divers positionnements observs dans de nombreux secteurs industriels, Le tableau 3 donne l'exemple de l'industrie automobile, au dbut des annes 80 Avantage concurrentiel Domination par les cots Toyota Honda

Focalisation large troite

Diffrenciation General Motors BMW, Mercedes

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11 Tableau 3 La stratgie adopte par Toyota est dtaille ci-aprs. Le cas Toyota : domination par les cots i) Toyota dispose d'une part de march de plus de 40% au Japon, de 7,5% aux EtatsUnis et de 3% en Europe. ii) Toyota vend une gamme de voitures des prix lgrement infrieurs aux prix pratiqus par Ford et GM. iii) En 1990, la marge brute d'exploitation tait de 9%, alors que celle de Nissan tait de 8,4%, celle de Honda, 6,5% et Ford (sur les USA) de 4,3%. iv) Toyota consacre 5% de son chiffre d'affaires la recherche & dveloppement (comme la plupart de ses concurrents), en se concentrant sur la recherche d'amliorations continuelles plutt que sur celles d'innovations majeures. v) Toyota pratique une politique active de lancement de nouveaux modles. En 1990, les modles de Toyota n'avaient, en moyenne, gure plus de 2 ans contre 5 ans pour General Motos et Ford. vi) Le systme de production, fond sur le Juste--temps tait d'une grande efficacit. La meilleure unit de production assemble une voiture en 13 heures tandis que Honda et Nissan le font en 20 heures. La mise en oeuvre des stratgies passe par la mobilisation de comptences diffrentes, de ressources spcifiques et modes d'organisation particuliers. Ils sont rsums dans le tableau 4. Modes d'organisation ncessaires contrle des cots rigoureux, -organisation structure dans Domination par les cots la rpartition des responsabilits, - systmes d'incitation fonds sur la ralisation d'objectifs strictement quantitatifs -comptences en marketing, -forte coordination entre la -crativit, R&D, la conception des -comptences en recherche produits et le marketing, Diffrenciation de base, - systmes d'incitations plus -forte rputation en qualit et souples, innovation technologique, - avantages en nature pour -coopration troite avec les attirer des personnes rseaux de distribution. qualifies et imaginatives. combinaison des lments ci- combinaison des lments cifocalisation dessus sur une cible de dessus sur une cible de march spcifique. march spcifique. Tableau 4: les ressources ncessaires pour les stratgies de domaine Comptences et ressources requises - investissements en capital lourds, -ingnierie des processus de production - systmes de distribution productifs

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12 Il ressort de ce tableau que les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation obissent des logiques diffrentes. Cela signifie en particulier qu'un compromis entre les deux risque fort de n'tre gure efficace. En dfinitive, le vrai choix est toujours de choisir le degr de diffrenciation et l'ampleur de la focalisation. 2.4.- La surveillance de l'environnement et la veille concurrentielle 2.4.1 : la surveillance du secteur et des concurrents Ces diverses stratgies doivent tre analyses en rfrence ce que font les concurrents. Un double jeu de questions va permettre l'entreprise de comprendre les dterminants des stratgies adoptes par chaque concurrent. Jeu de questions n 1 1. 2. 3. 4. Quels ont t les objectifs principaux du concurrent au cours des dernires annes ? Ont-ils t atteints ? Quelles stratgies ont-elles t utilises ? Ont-elles t couronnes de succs ?

Jeu de questions n 2 1. Comment le concurrent peroit-il sa propre position, en termes de cot, de qualit du produit, de technologie, etc. ? 2. Le concurrent a-t-il une attache motionnelle forte vis vis d'un produit, d'un mode d'organisation ou de principes de management particuliers ? 3. Existe-t-il des diffrences culturelles, nationales ou rgionales qui affectent la faon dont le concurrent peroit les vnements ? 4. Existe-t-il des valeurs organisationnelles et des principes qui sont fortement institutionnaliss et qui dterminent la faon dont les vnements sont perus par le concurrent ? 5. Comment le concurrent anticipe-t-il sa demande future et la tendance de l'industrie ? Semble-t-il rticent accrotre sa capacit de production en raison d'incertitudes ou, l'oppos, est-il suffisamment confiant dans l'avenir pour le faire ? 6. Comment le concurrent peroit-il les objectifs de ses propres concurrents (dont l'entreprise elle mme !) 7. Le concurrent semble-t-il croire en une rgle de bonne conduite prvalant dans l'industrie et autres traditions qui pourraient terme ne plus reflter les nouvelles conditions du march? Ces questions doivent tre examines en analysant attentivement l'histoire (rcente ou lointaine) ainsi que les performances ralises. Cette dmarche, applique sur tous les concurrents, donnera une vision complte et dtaille de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Elle est un prliminaire indispensable toute laboration de stratgie. Pour cela, l'entreprise doit disposer d'informations fiables et toujours actualises concernant l'volution de l'industrie. Ces informations sont disponibles plusieurs sources, en particulier : - la presse conomique, __________________________________________________________________________

13 - les analyses des cabinets spcialiss, - certains rapports et autres documents administratifs, - la presse rgionale, - la presse professionnelle, - les syndicats et associations professionnelles, - les rapports annuels des socits concurrentes, - les assembles gnrales des actionnaires, - les banques et les intermdiaires financiers, - les clients et les distributeurs, - les fournisseurs. 2.4.2.- La surveillance de l'environnement gnral Au-del, de ces sources d'information externe, l'entreprise peut mobiliser des sources d'information interne, auprs notamment des ingnieurs et techniciens qui disposent de leurs propres rseaux d'information au sein de la communaut scientifique dont ils font partie. Le dveloppement des rseaux de tlcommunication de type Internet va tendre rduire l'cart existant entre l'information interne et l'information externe. Au-del des concurrents et du secteur industriel, l'entreprise doit tre attentive tout changement intervenant dans son environnement et susceptible de modifier substantiellement les rgles du jeu. Elle doit ainsi mettre en place des procdures de surveillance de l'environnement sur : - L'tat gnral de l'conomie dans les pays o elle intervient, en particulier en matire de taux de change, de taux d'intrt , de l'volution des revenus, etc. L'insertion du pays dans une zone d'change plus vaste (CEE,ASEAN) est un lment dterminant. - La technologie qui vhicule de nouvelles ides, des inventions modifiant l'ensemble des techniques de production, de marketing et de management : en effet, technologie ne signifie pas seulement automatisation. Une grande varit d'activits de l'entreprise est aujourd'hui concerne par l'innovation technologique. Elle est aussi une source de comptitivit. - Les conditions politiques et sociales, dont l'importance n'est plus dmontrer. L'orientation politique des dirigeants indique dans quel sens la lgislation va voluer et quels types de rglementation peuvent tre mises en place. Mais, au-del, ce qui compte, c'est la stabilit du rgime politique et social qui assure l'entreprise un avenir, sur ce plan l tout au moins, moins incertain. On sait d'exprience que cette stabilit est mieux assure dans les pays dmocratiques qui contrlent les conditions de travail et garantissent les systmes de protection sociale. Enfin, la libert d'entreprendre et d'acheter est indissociable de celle de choisir ceux qui gouvernent.

3.- La stratgie d'entreprise La stratgie d'entreprise vise coordonner les stratgies de domaine en conformit avec les attentes du groupe des actionnaires. S'inscrivant dans une perspective de long terme, la stratgie prsente des modalits diffrentes selon que le secteur est en __________________________________________________________________________

14 croissance ou en dclin. Parmi les stratgies de croissance, on trouvera : la spcialisation, l'intgration verticale et la diversiification. Parmi les stratgies en dclin, on trouvera : la domination, la niche, l'crmage et la liquidation. L'enchanement de ces stratgies s'effectue selon les diffrentes phases du cycle de vie. La stratgie d'entreprise se distingue de la stratgie de domaine sous deux aspects :

Elle englobe plusieurs domaines d'activits stratgiques et par consquent intgre les interdpendances en termes de production, de technologie ou de management pouvant exister entre eux. Elle s'inscrit sur un horizon de temps plus long permettant : (a) de prendre en compte les effets de long terme, lis l'apprentissage et l'exprience ; (b) d'organiser le dveloppement des produits et/ou des activits le long d'un cycle de vie, Elle s'exerce sous le contrle vigilant des actionnaires.

On distingue deux grandes catgories d'options stratgiques suivant l'volution du secteur : - les options stratgiques de croissance, - les options stratgiques de dclin. Chacune de ces stratgies sollicite des degrs divers le concours du groupe des actionnaires ; leur enchanement au cours du cycle de vie du secteur permet l'entreprise d'anticiper les modifications de long terme qu'elle devra apporter ses activits.

3.1. Les stratgies de croissance Elles sont au nombre de quatre : - la spcialisation, - l'intgration verticale - la diversification. 3.1.1.- La spcialisation La spcialisation est le type d'une stratgie de croissance interne : elle consiste appliquer le principe selon lequel il convient de se concentrer sur ce que l'on fait de mieux. Cela signifie, peut tre, renoncer ce que l'on fait bien, ou ce que l'on prfre. A l'extrme, il faudrait se concentrer sur un seul produit destin un seul march et utilisant une seule technologie. Bien sr, il ne faut pas se mprendre sur le sens du mot "unique", la spcialisation n'exclue pas une certaine varit de produits... Cette stratgie est utilise par une entreprise comme Kellog (crales pour petit djeuner) qui ne s'est jamais lance dans d'autres produits alimentaires ou Michelin qui ne s'est gure aventur en dehors du secteur du pneumatique..

Cette stratgie prsente plusieurs avantages :

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15 (a) La spcialisation est fonde sur des savoir faire prouvs et, de ce fait, cherche tirer le meilleure part de la courbe d'exprience ; il en rsulte une production sans risque et faible cot. (b) Elle permet l'entreprise de jouir d'une proximit forte avec ses clients et d'tre mieux mme de discerner les modifications d'habitude de consommation, (c) Elle est un atout dans une perspective d'alliance avec d'autres entreprises elles-mmes spcialises, (d) Elle vite les problmes d'organisation lis la gestion des entreprises diversifies.

Un certain nombre d'inconvnients mritent d'tre nots :

(a) Elle contraint l'entreprise une croissance lente, ce qui peut tre, terme, risqu dans des secteurs en rcession, dans la mesure o toutes les ressources sont concentres sur un seul type d'activits, (b) La spcialisation peut crer des rigidits organisationnelles et obrer les capacits d'adaptation et d'anticipation des hommes. 3.1.2.- L'intgration verticale L'intgration verticale est l'opration d'acquisition par laquelle l'entreprise prend le contrle soit d'un fournisseur (intgration amont) soit d'un client (intgration aval) : Si un fabricant de chemises acquiert un producteur de tissu coton, c'est de l'intgration amont ; si, l'inverse, le producteur de coton prend le contrle du fabricant de chemises, c'est de l'intgration aval. D'un point de vue conomique, l'intgration verticale revient "internaliser" dans l'entreprise des transactions auparavant marchandes.

Les avantages qu'en retire l'entreprise sont de plusieurs ordres :

(a) Des cots plus faibles : cots de production dus une meilleure rationalisation des processus, cots de stockage, cots de gestion. (b) Une meilleure coordination des investissements de manire viter les surcapacits, (c) des conomies en R&D lorsque l'entreprise exige de son fournisseur des spcifications prcises. (d) Une convergence des anticipations tous les stades de la production, permettant une programmation long terme plus fiable. (e) Une matrise des externalits ngatives : en amont, an matire de qualit des composants, en aval, en matire de rputation et de service au client.

Les inconvnients de l'intgration verticale sont les suivants :

(a) Perte d'identit de l'entreprise qui risque de s'loigner de sa mission fondamentale, (b) Accroissement des rigidits dans la gestion de l'entreprise et des procdures de contrle, (c) Fragilit en priode de rcession puisque les pertes se cumulent aussi bien que les profits, c'est dire un accroissement du risque. 3.1.3.-La diversification La diversification consiste augmenter l'ventail des produits et services raliss par l'entreprise. Cet largissement peut la conduire plus ou moins loin de son activit de base et

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16 peut prendre des formes organisationnelles et juridiques varies. L'objectif recherch est double: - La recherche de synergies, d'conomies d'chelle et/ou de varit. - Une rpartition des risques, On distingue trois types de diversification : i) La diversification horizontale ; l'entreprise prend le contrle d'un concurrent. Ce type de diversification vise bien videmment rduire la pression concurrentielle. Dans la mesure o le consommateur en ptit, la politique de la concurrence des tats peut sanctionner ce genre de stratgies si elles s'avrent dboucher sur des positions dominantes dans l'industrie. ii) La diversification concentrique : les nouveaux produits sont relis aux produits existants, au plan du marketing ou de la technologie. Ainsi, un fabricant de vtements pour ski pratique en telle diversification lorsqu'il se lance dans la fabrication de vtements pour les sports d't. Il ne s'agit pas forcment des mmes clients potentiels ni des mmes rseaux de distribution mais, ici, d'utiliser plus efficacement les lignes de production. La distribution concentrique doit clairement faire apparatre des synergies dans l'utilisation des ressources. iii) La diversification conglomrale : il n'existe aucune relation discernable entre les produits nouveaux et existants. La diversification se justifie en termes de retour sur l'investissement. L'objectif premier est ici de rechercher une rpartition des risques. S'il y a synergie financire, c'est d'une part en termes de capacit d'emprunts et avantages fiscaux et, d'autre part dans la possibilit de financer des activits en mergence par les cash flows gnrs par les activits profitables. Le succs de ce type de diversification repose sur la capacit de l'entreprise diversifie de fonctionner mieux que chacune des composantes considres sparment. La centralisation des dcisions, invitable contrepartie pour assurer la coordination des activits, peut induire des rigidits et des dpassements de comptence. P. Drucker, spcialiste du management des entreprises bien connu, a fait ainsi observer que deux questions doivent tre poses pour juger de l'efficacit d'une stratgie de diversification : Quelle est la plus faible diversification dont l'entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs ? Quelle est la plus forte diversification que l'entreprise peut supporter ? Il apparat en effet qu'une stratgie de diversification ne peut russir que si l'entreprise a pleine conscience des lments de base contribuant son succs, savoir : (1) Une dfinition claire des objectifs de l'entreprise. (2) Une analyse de la capacit de l'entreprise s'engager dans une diversification, en termes de structure organisationnelle et des ressources disponibles pour financer et mettre en oeuvre la diversification en question. (3) L'tablissement de critres spcifiques pour l'acquisition d'autres entreprises, en conformit avec les points (1) et (2). (4) La recherche systmatique d'entreprises acqurir et leur valuation sur la base des critres noncs au point (3). __________________________________________________________________________

17

Un exemple russi de diversification conglomrale : Philip Morris Philipp Morris n'est pas seulement un fabricant de cigarettes. Au cours des annes, cette socit a engag une stratgie de diversification conglomrale, par laquelle elle s'est positionne dans plusieurs domaines : le tabac, l'alimentation, la bire, les services financiers et l'immobilier. Bien que le march des cigarettes soit en stagnation aux USA, la socit vend les deux marques leaders (Malboro et Virginia Slims). Sur le march international, la croissance est plus forte et Malboro reste la cigarette la plus vendue. Philip Morris s'est engag dans le secteur alimentaire travers sa filiale General Foods Corporation qui vend des marques trs connues aux USA, telles Jell-o,KoolAid, Cristal Light. Miller Brewing Company est le deuxime producteur de bire aux USA, avec des marques bien tablies comme Miller Lite, Meister Brau, Matilda Bay Wine Cooler. Philipp Morris Credit Corporation (PMCC) propose des services de leasing et autres financements aux clients des socits d'exploitation de Philip Morris Mission Viejo Realty Group s'occupe d'oprations immobilires, principalement en Californie et dans le Colorado. Les rsultats financiers obtenus par les diverses divisions de Philip Morris sont rsums dans le tableau 5. Chiffre d'affaires (en milliers de $) 8501 8085 11265 3262 629 Rsultat d'exploitati on (en milliers de $) 3087 774 849 190 163

Tabac march US Tabac, march international Alimentation Bire Services financiers et immobilier Tableau 5 3.2.- Les stratgies de dclin

Les situations de dclin concernent ce que les joueurs d'checs appellent les fins de partie. Ces situations sont caractrises par une saturation de la demande, l'obsolescence technologique une forte incertitude et la prsence d'un grand nombre de concurrents installs lorsque les jours taient meilleurs ; le dclin donne lieu en gnral des affrontements concurrentiels plus vifs, une rarfaction des profits et des ressources que l'entreprise peut mobiliser. Le risque de faillite est prsent. Quatre types de stratgies peuvent tre envisages - la domination, - la niche, - l'crmage, __________________________________________________________________________

18 - la liquidation. 3.2.1.- La domination La domination est une stratgie qui vise maintenir une profitabilit moyenne en devenant l'une des rares entreprises qui puisse se maintenir. Cela signifie notamment :

Une action commerciale agressive en matire de prix et de promotion. La prise de contrle de certains concurrents, en veillant ce que le prix d'acquisition corresponde la part de march que l'on escompte rcuprer. Une politique d'innovation et d'adaptation des produits rendant obsoltes les produits concurrents. Une affirmation forte et concrtise par des investissements visibles de son intention de rester prsent dans le secteur.

3.2.2.- La niche Cette stratgie est fonde sur l'identification d'un segment du secteur en dclin, dans laquelle la demande maintient une certaine stabilit ou un dclin moindre qu'ailleurs. C'est le cas, dans le secteur de la mtallurgie en dclin depuis les annes soixante-dix en Europe, o certaines entreprises bien positionnes sur segments fins (ronds bton, cornires, etc.) ont su se maintenir dans un secteur en difficult. La stratgie de niche s'apparente donc une stratgie de spcialisation, ici dveloppe dans une perspective dfensive. 3.2.3.- L'crmage Cette stratgie prpare un retrait dfinitif du secteur : on rduit les investissements, la maintenance et la publicit de faon augmenter le cash flow le plus possible et le plus longtemps possible. Cette stratgie se traduit ainsi par :

un maintien voire une augmentation des prix un arrt des investissements, la compression des cots commerciaux, de maintenance, de production et de recherche, la suppression des clients marginaux.

3.2.4.- La liquidation ou dsinvestissement Cette stratgie consacre la fin de tout ou partie de l'activit de l'entreprise dans le secteur ; elle signifie la cession des actifs relatifs un DAS, soit une ligne de production, soit une filiale complte. Elle implique donc :

la vente ou la mise au rebut des quipements, la raffectation ou le licenciement du personnel la dfinition nouvelle de l'image de l'entreprise, le choix d'un nouveau portefeuille d'activits

Le dsinvestissement est une opration dlicate envisager et raliser pour l'quipe de direction. Il existe plusieurs raisons qui freinent la mise en oeuvre de pareille stratgie et qui constituent des barrires la sortie:

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19 1. Des raisons structurelles touchant aux caractristiques technologiques sur la spcificit des quipements. 2. Des raisons organisationnelles concernant les relations d'interdpendance existant entre les divers domaines d'activit de l'entreprise. 3. Des raisons managriales : certains aspects du processus de dcision de l'entreprise inhibent l'abandon d'une activit non rentable, par exemple : (a) l'entreprise ignore la gravit de la situation dans la mesure o le systme d'information pratique une forme d'autocensure sur ce qui va mal, (b) l'abandon d'une activit est vcu comme une atteinte l'honneur des managers ; il menace le droulement de leur carrire, (c) l'abandon est vcu l'extrieur comme un signe d'chec, (d) l'abandon est incompatible avec la politique sociale de l'entreprise. Dans ces conditions, les oprations de dsinvestissement ncessitent une vision raliste et volontariste du management, une gestion des ressources humaines adapte des situations vcues comme un chec. Il est bien clair qu'une telle stratgie s'exerce en gnral sous le contrle vigilant du groupe des actionnaires. Ainsi, le choix d'une stratgie dans un secteur en dclin dpend de deux facteurs : - la position concurrentielle sur la demande rmanente, - les barrires la sortie. Le choix s'exprime alors comme indiqu dans le tableau 6. Forte position concurrentielle Faible position sur la demande rmanente concurrentielle sur la demande rmanente Faibles barrires la sortie domination ou niche crmage ou liquidation Fortes barrires la sortie niche ou crmage liquidation Tableau 6 : stratgies dans les secteurs en dclin 3.3.- L'enchanement des stratgies Aprs avoir caractris, les diverses stratgies la disposition de l'entreprise, il s'agit de savoir comment celles-ci peuvent s'enchaner travers le temps. En effet, les effets de long terme sont un lment essentiel : l'application d'une stratgie pendant une priode donne dtermine les conditions d'application des stratgies appeles tre utilises ultrieurement. Dans une perpective dynamique, l'entreprise est tributaire : - du pass et des choix antrieurs contribuant l'accumulation de l'exprience, - de sa perception de l'avenir travers les anticipations qu'elle btit, en particulier sur le cycle de vie du secteur. 3.3.1.- Effets d'exprience L'effet d'exprience est traditionnellement apprhend travers la courbe d'exprience, qui relie le cot unitaire de production d'un produit donn au volume cumul ralis depuis le __________________________________________________________________________

20 lancement du produit. Supposons que celui-ci ait t lanc il y a t mois. La courbe d'exprience reprsente une fonction du type : V Ct = C0( t )! ", V0 o : - Ct est le cot unitaire de production encouru au mois t, - C0 , est le cot unitaire de production au moment du lancement, - Vt est le volume cumul durant les mois 1,...,t mesurant l'exprience accumule, - V0 mesure en quelque sorte l'exprience accumule pralablement au lancement (par exemple l'occasion de la production de produits similaires). - ! mesure l'lasticit du cot par rapport l'exprience cumule : cela signifie qu'une augmentation de 1% de la production cumule induit une diminution du cot unitaire de ! %. La courbe d'exprience est reprsent figure 3. Elle est dcroissante. Autrement dit, plus l'on produit longtemps, plus le cot de production est faible. Ce phnomne a t historiquement constat dans des industries manufacturires (montage d'avions dans les annes 20 aux EtatsUnis) ; mais il apparat dans d'autres secteurs y compris dans les services.

Figure 3 L'effet d'exprience s'explique par cinq facteurs principaux : i) L'accroissement de l'efficacit du travail grce l'apprentissage et l'amlioration des comptences. ii) La possibilit d'une plus grande spcialisation dans les mthodes de production. iii) Les innovations dans le processus de production. iv) Une plus grande productivit des quipements, utiliss de plus en plus efficacement. v) Une aptitude plus grande adapter les produits partir de l'existant. 3.3.2.- Stratgies et cycle de vie Le cycle de vie a t introduit dans le chapitre marketing (**) propos d'un produit, voire d'une marque. Ce concept s'applique an niveau du secteur et/ou des diffrents DAS et constitue un schma simple et raliste pour anticiper l'avenir. Suivant la position concurrentielle occupe par l'entreprise et la phase du cycle dans laquelle elle pense se __________________________________________________________________________

21 trouver, l'entreprise adoptera tel ou tel type de stratgie de manire prioritaire. Le tableau 7 tablit une correspondance possible entre ces lments. Phases du cycle de vie Position con- Introduction currentielle Dominante spcialisation Forte Favorable Tolrable Faible spcialisation spcialisation spcialisation spcialisation Croissance intgration Maturit Dclin

diversification domination

diversification diversification domination diversification domination crmage crmage crmage liquidation crmage liquidation liquidation

Tableau 7 : stratgie, position concurrentielle et cycle de vie Ce tableau appelle un certain nombre de commentaires :

Le dveloppement de l'entreprise, au cours d'un cycle de vie se traduit par une squence type allant de la spcialisation l'crmage et la liquidation via la diversification et/ou l'intgration. Cette volution est conforme ce qu'on observe dans un grand nombre de secteurs, mme si l'on ne peut y accoler de calendrier prcis sachant que, par ailleurs, les stratgies se chevauchent invitablement. Le passage par une phase de diversification (concentrique ou conglomrale) permet l'entreprise d'envisager des transitions vers des domaines d'activits stratgiques potentiels, en phase d'introduction. Ainsi, tout le jeu se ramne cette dmarche de "pas tournants" que les skieurs connaissent si bien : l'entreprise dveloppe tout moment un portefeuille d'activits se situant des phases diffrentes de leur cycle de vie. Certaines sont abandonnes tandis que d'autres sont cres. Le passage se fait progressivement et l'entreprise peut ainsi, au fil des annes, oprer des changements de direction, s'loigner des mtiers qu'elle pratiquait l'origine, passant d'un avantage concurrentiel l'autre. Cette dmarche est au coeur des approches formelles de type BCG qui ont t voques dans le chapitre "marketing". Dans ce mouvement, l'entreprise doit tre en mesure de capitaliser les effets d'exprience et donc n'envisager l'ouverture du portefeuille de ses activits qu'avec circonspection.

4.- la mise en oeuvre de la stratgie La mise en oeuvre de la stratgie passe par la dfinition et l'adaptation de la structure de l'entreprise, c'est--dire les rgles de dlgation et de responsabilit appliques dans la prise de dcision et leur contrle. Deux critres doivent tre pris en compte : un critre de centralisation et un critre "d'informalit". Il en rsulte trois types de structures : la strucutre divisionnelle, la structure fonctionnelle et la structure matricielle.

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22 4.1. - Stratgie et structure L'entreprise doit tre structure de telle faon qu'elle soit en mesure de ragir aux pressions de l'environnement et de saisir les opportunits qui se prsentent. Il en rsulte que la stratgie est lie la structure. En d'autres termes, la structure n'est rien d'autre que les moyens par lesquels l'organisation cherche : (i) raliser les objectifs fixs par la stratgie, (ii) harmoniser les divers niveaux de prise de dcision, (iii) mettre en oeuvre les changements prconiss par la stratgie. En d'autres termes, concevoir une stratgie est une dmarche intellectuelle ncessitant des capacits d'analyse, d'anticipation ; en revanche, faire passer cette stratgie dans les actes au sein d'une organisation structure dans la rpartition des responsabilits et la dlgation des pouvoirs exige d'autres comptences et d'autres valeurs. La conception de la structure de l'organisation est rgie par deux critres touchant au processus de prise de dcision : - Un critre de dcentralisation, exprimant le partage de pouvoir entre le niveau suprieur et les niveaux subalternes. - Un critre d "informalit", exprimant le degr de formalisme dfinissant les procdures de dcision. Il est clair que la centralisation et l'existence de rgles formelles sont des gages d'efficacit du fonctionnement de la structure, mais, dans le mme temps, celles-ci rduisent la part d'initiative revenant aux managers, et par voie de consquence, la capacit de l'organisation rpondre aux perturbations de l'environnement. Ces deux critres dfinissent a priori quatre types extrmes d'organisation reprsents dans le tableau 8. Dcentralisation Informalit Faible Forte Tableau 8 Tout le problme pour une organisation est d'tablir le bon dosage dans le degr de dcentralisation et d'informalit, de faon piloter l'organisation efficacement tout en lui permettant d'accepter l'innovation et l'adaptation aux conditions changeantes de l'environnement. Il est clair que ces choix ne sauraient se rduire la construction d'organigrammes qui ne proposent qu'une vision statique de la structure. 4.2.- Les principales formes structurelles Forte projets, entreprises de rseau Faible

petites entreprises pouvoir fortement concentr grandes entreprises administrations, composes de plusieurs bureaucraties entits indpendantes

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23 Il existe plusieurs formes structurelles qui, compte tenu de ce qui vient d'tre dit, peuvent tre adoptes par les entreprises, en fonction de leur situation et de la stratgie qu'elles souhaitent appliquer. On en distingue trois fondamentales : - la structure fonctionnelle, - la structure divisionnelle, - la structure matricielle. 4.2.1. La structure fonctionnelle La structure fonctionnelle se rencontre dans les PME ou dans de grandes entreprises qui produisent une gamme limite de produits ; c'est aussi la forme typique des divisions de grands groupes dcentraliss. Cette structure correspond un fort degr de centralisation ; elle est fonde sur le regroupement des tches selon le critre de la spcialisation. Elle se prsente en gnral sous la forme indique figure 4.

Direction gnrale

Production

Marketing

GRH

Finance Comptabilit

Structure fonctionnelle

Figure 4 4.2.2.- La structure divisionnelle La structure divisionnelle est adapte des entreprises diffusant une grande varit de produits et/ou sur des marchs gographiquement identifis. Une division correspond un produit et/ou une zone gographique. Les principales caractristiques d'une telle structure sont les suivantes: (i) Un ensemble de divisions susceptibles elles-mmes de contenir une structure fonctionnelle et que l'on peut considrer comme des centres de profit. (ii) Chaque division a sa tte un directeur qui est responsable de la mise en oeuvre de la stratgie. (iii) La dcentralisation des dcisions joue en plein hormis en ce qui concerne les tches qui ne peuvent tre traites qu'au niveau suprieur (principe de subsidiarit). La figure 5 donne un exemple d'une telle structure

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Direction gnrale

Services centraliss GRH, Finance, comptabilit, planification

Division produit A

Division produit B

Division produit C

Structure divisionnelle

Figure 5 Une tude de cas : IBM et Nestl Le dfi pour les grandes entreprises multinationales et multiproduits est de concevoir et de mettre en place une structure qui leur permettent de s'adapter aux besoins des consommateurs tout en gardant le contrle des cots. Les exemples de IBM et de Nestl illustrent ce problme dans des situations de rcession et de forte concurrence. IBM IBM est le plus grand fabricant de matriel informatique et de logiciel au niveau mondial. La socit IBM tait devenue fortement centralise et ronge par la bureaucratie ; ses capacits de raction se sont avres insuffisantes pour franchir la rcession du dbut des annes 90, lorsque IBM a vu ses profits s'effondrer. IBM noua alors des alliances stratgiques avec des socits informatiques amricaines, japonaises et allemandes ; rcemment IBM a t entirement restructure : IBM est dsormais une fdration de 13 socits autonomes reprsentant 6 units de production de matriel, 3 de conception de logiciel et 3 socits commerciales. Les trois socits qui ralisent le plus grand chiffre d'affaires sont la division qui fabrique les gros systmes et deux des socits commerciales. En principe, les divisions de production de matriel et de conception de logiciel fonctionnent comme des grossistes des socits commerciales qui jouent le rle de dtaillant. Alors que la socit est intgr verticalement du point de vue de la fabrication des semi-conducteurs et des lecteurs de disques, les divisions n'ont aucune obligations de travailler les unes avec les autres. Les divisions sont en situation de concurrence interne de sorte que les prix de transfert tendent s'aligner sur les prix du march. Ce mode de fonctionnement rpond une triple proccupation : __________________________________________________________________________

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dcoupler les stratgies de domaine et la stratgie d'entreprise, acclerer les processus de prise de dcision et rduire le cycle "conceptionralisation", donner chaque entit une possibilit relle de devenir le meilleur en termes de cots.

Chaque directeur de division doit s'engager sur des objectifs en termes de : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. croissance de chiffre d'affaires, profit, rentabilit, cash flow satisfaction du client qualit, Le moral du personnel.

La rmunration des dirigeants est lie la ralisation de ces objectifs. Par ailleurs, le sige de la division ralisant les systmes de communications a t dlocalise des Etats-Unis vers le Royaume-Uni. La restructuration engage chez IBM implique de profondes modifications dans la culture d'entreprise et, pour l'instant, il est difficile d'valuer si ces changements consituent un progrs. A l'origine, le moral de certains cadres a t atteint parce qu'ils se sont sentis menacs. Aprs avoir annonc de substantielles pertes d'exploitation , le directeur gnral dut faire marche arrire dans ce projet de rorganisation interne.

4.2.3.- La structure matricielle La structure matricielle est une tentative de combiner les avantages de la dcentralisation (meilleure motivation, proximit du terrain, ractivit) et ceux de la coordination (partage des cots, synergie entre les diffrents DAS). Cela signifie que chaque responsable doit rendre compte de son action selon un double systme de "reporting" : - horizontalement, du point de vue divisionnel, - verticalement, du point de vue fonctionnel. La structure matricielle est adapte aux grandes entreprises multi-produit et implante dans un grand nombre de pays de sorte que les interdpendances verticales et horizontales sont pertinentes et justifient les croisements des deux niveaux de responsabilit. Un exemple d'une telle structure est donn figure 6.

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Direction gnrale

Production Produit A

Marketing

Comptabilit

Produit B

Structure matricielle

Figure 6 Une telle structure conduit une meilleure utilisation des comptences et des ressources ; toutefois, elle est difficile mettre en place et suppose des procdures d'arbitrage lorsque apparaissent des conflits entre les deux niveaux de responsabilit. Les problmes poss par ce type de structure sont illustrs dans le cas suivant : Le cas ABB ABB a t constitu en 1988 par la fusion de la socit sudoise Asea avec la socit suisse Brown Boveri dans la perspective de crer un ple dominant au plan mondial dans le domaine de la construction lectrique. Depuis, ABB a ralis l'acquisition de petites entreprises. Le directeur gnral de la nouvelle socit est Percy Barnevik ; son dfi est de maintenir le dynamisme des composantes initiales tout en accomplissant de vastes oprations de regroupements. Il s'est engag dans la mise en place d'une structure matricielle avec l'objectif de faire de ABB le meilleur en termes de prix ABB a t divis en 1300 socits et 5000 centres de profit. Ils sont regroups en 8 domaines d'activits, eux-mmes subdiviss en 59 units. Les domaines sont responsables de l'organisation de la production dans le monde entier ainsi que du dveloppement des produits. Horizontalement, ABB est divis en zones rgionales regroupant chacune un ou plusieurs pays. Le comit de direction comprend 12 __________________________________________________________________________

27 membres, reprsentant les activits, les rgions et les fonctions support. Le sige de Zurich est de taille restreinte, de sorte que ABB reste une socit multinationale sans emprise nationale marque. Les rapports financiers et les valuations sont raliss selon une priodicit mensuelle La structure est fonde sur de petites units de 50 personnes en moyenne, soutenues par un bon systme de communication. Bien que ABB soit organis en activits indpendantes, les changes de produits et de technologies sont intenses entre cellesci. Chaque personne est plac sous la double autorit d'un responsable de rgion et de secteur d'activit. Un tel systme est reconnu comme l'inconvnient majeur de la structure matricielle mais Percy Barnevik se plat souligner que la conception d'ABB est, en toutes circonstances, de rester souple et dcentralis. D'autre part, il est prvu que les deux responsables ne soient pas de mme statut, ce qui vite les conflits de rapport hirarchique. Barnevik reconnat toutefois que le problme le plus important est de motiver les cadres intermdiaires et d'insuffler les valeurs de la socit, notamment en termes de qualit et d'attention au client, dans un ensemble aussi disparate. Il fait tout pour que les responsables considrent la socit comme la leur ; il recommande ainsi ceux-ci, en dehors de leur tches de routine, de consacrer du temps la concertation avec les autres, au dveloppement de leur connaissance de l'entreprise ainsi que de l'environnement par la lecture et la participation des sminaires ou confrences.

4.3.- La dynamique de la structure Au cours, de son dveloppement, l'entreprise est amene adopter divers types de structures organisationnelles. Le passage d'une structure l'autre s'effectue la faveur de crises exprimant les limites du modle prcdent. Chaque phase de dveloppement est caractrise par un style de management dominant, dans le cadre d'une structure donne. Le tableau 9 prsente l'volution type d'une entreprise Structure Croissance par Structure concentre autour de la crativit l'entrepreneur, qui dcide et contrle tout. Organisation fonctionnelle la direction Crise de... leadership Problme majeur L'entrepreneur est incapable de grer un systme qui ne peut plus tre rgi par des relations informelles La hirarchie devient pesante et les responsables perdent le contact avec le terrain La direction gnrale perd le contrle des filiales et divisions qui se constituent en

autonomie

Organisation divisionnelle

la coordination / la dlgation contrle

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28 units concurrentes et jalouses de leur indpendance Des conflits de responsabilit et de pouvoir apparaissent ; les procdures cres pour les rsoudre engendrent de la bureaucratie

Organisation collaboration matricielle, rseaux, etc. Tableau 9

paperasserie

Initialement, l'organisation crot par la crativit de l'entrepreneur qui a tendance a contrler toute l'activit de l'entreprise par un style de management informel. A un certain stade de dveloppement, ce style de management marque ses insuffisances et l'organisation fonctionnelle tend s'imposer avec des mthodes de commandement et de partage de comptences mieux dfinies. Ultrieurement, le besoin de dcentralisation devient imprieux car la hirarchie ne peut contrler tout. L'apparition de centres de profit autonomes est alors ncessaire ; mais celle-ci, son tour renforce la mise en place de baronnies et le dveloppement de comportements individualistes, rendant indispensable des formes de coordination. En dfinitive, la vie de l'entreprise, comme de toute organisation, est une succession de priodes marque par un balancement entre la centralisation et la dcentralisation, avec des phases de crises et de conflits. Un tel scnario est facilement identifiable dans des situations de croissance ou de stabilit des marchs ; il est, en revanche plus difficile d'apprcier comment peuvent voluer les structures dans des situations de rcession ou de cycle conomique ; il semble que les contingences extrieures, les menaces exerces par l'environnement et la concurrence puissent servir de point d'appui pour acclrer les phases de transition d'un style de management un autre. 5.- Conclusion Nous avons d'abord dfini la notion de stratgie en montrant qu'elle tait fonde sur la philosophie et la mission de l'entreprise. Nous avons ensuite distingu deux types essentiels de stratgies : - La stratgie de domaine, qui concerne les dcisions prendre sur chaque couple produitmarch (baptis Domaine d'Activit Stratgique), en tenant en compte de l'environnement concurrentiel. - La stratgie d'entreprise proprement dite qui concerne les dcisions prendre au niveau le plus haut et qui concerne toutes les oprations de long terme qui orientent la vie de l'entreprise (diversification, spcialisation, etc.) Nous avons enfin analys les liens existants entre la stratgie et la structure organisationnelle, en montrant combien l'une comme l'autre ne sont jamais que des rponses possibles aux sollicitations de l'environnement et du march. Il nen demeure pas moins que les relations entre les firmes et les actionnaires sont un lment cl de la stratgie travers la mise en place __________________________________________________________________________

29 de structures de gouvernance garantissant ladquation entre les objectifs de lentreprise et des actionnaires. BIBLIOGRAPHIE GERVAIS M. Stratgie de lentreprise, CONOMICA, 2003. GHERTMAN M., Stratgie de lentreprise : Thories et actions, Economica, 2004. KOENIG G., Management stratgique, Nathan, Paris, 1990. HELFER J-P, KALIKA, M., Management : Stratgie et Organisation, Vuibert, 2004. MATHEY J-M., Comprendre la stratgie, CONOMICA, 1995. MINTZBERG H. , ROMALAER P. Structure et Dynamique des organisations,ditions dOrganisation, 2003. REYSSET P., WIDEMANN T. La pense stratgique, QUE SAISJE, PUF, 1997. PATUREL R. Pratique du management stratgique, PUG, 1997. SOULI D., Analyse conomique et stratgie d'entreprise, EDICEF, Vanves, 1992 THIETART R.A. La stratgie dentreprise, Ediscience, 2000.

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