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5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

CONTRIBUIES DA LIDERANA SITUACIONAL PARA AS ORGANIZAES


Ronnie Josh Figueiredo de Andrade (UFF) ronnie@igepbrasil.com Mnica Runze de Moura (UFF) lppm@uninet.com.br Priscila Baptista Torres (UFF) priscilatorres_tb@yahoo.com.br

Este artigo visa recuperar os principais elementos da Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard, a fim de apresentar contribuies que esse modelo de liderana proporciona aos lderes e organizaes diante de desafios observadoss nos dias atuais, especialmente relacionadas gesto da complexidade. Palavras-chaves: Liderana, Liderana Situacional, Complexidade.

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1. Introduo A complexa dinmica do atual cenrio mundial exige flexibilidade de resposta e capacidade de rpida adaptao das organizaes e de suas lideranas, a fim de que sobrevivam e se mantenham competitivas. Diante das incertezas desse cenrio, os lderes devem ser capazes de adotar novos modelos mentais, percebendo que as mudanas ocorrem em escala contnua, decorrentes de demandas situacionais internas e externas. Morgan (2007) advoga que os lderes, mesmo se valendo de estratgias e planos, devem buscar se adaptar s circunstncias e situaes que lhe so impostas. O atual contexto em que as organizaes esto inseridas apresenta inmeros desafios. Dentre eles, destacam-se os desafios de gerir na complexidade, de administrar a cultura organizacional e a mudana, assim como de trabalhar adequadamente o processo de comunicao organizacional. Da mesma forma, as lideranas devem estar preparadas para lidar com a complexidade dos seres humanos, movidos por diferentes motivaes e objetivos. De acordo com Genelot (2001), a complexidade est ligada evoluo da vida. medida que certos aspectos da complexidade so controlados, outros se manifestam acompanhados da imprevisibilidade, da incerteza, e, ao mesmo tempo, trazendo oportunidades. Da mesma forma, nas organizaes as complexidades se multiplicam demandando das suas lideranas novos modelos mentais que lhes permitam enfrentar os desafios desse ambiente cada vez mais complexo. Schein (1986) adverte que a cultura organizacional que permite que as organizaes se ajustem s mudanas de ambiente, coordenando e integrando suas operaes internas. O autor considera que cultura organizacional e liderana esto intimamente ligadas, j que os lderes tm o papel de criar e gerenciar a cultura administrando as resistncias e tenses geradas pelas necessidades de mudana. E para lidar com a gesto da complexidade, da cultura organizacional e da mudana, faz-se necessrio um processo de comunicao adequado. Segundo Marchiori (2006), a gesto da cultura e a gesto da comunicao crescentemente vm sendo percebidas como fundamentais para as estratgias organizacionais. A autora considera que, para alm de uma

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ferramenta mecanicista, a comunicao possibilita a manuteno dos relacionamentos com os diversos pblicos da organizao, sendo imprescindvel para o seu desenvolvimento e sobrevivncia. Em seu livro Psicologia para Administradores: A Teoria e as Tcnicas da Liderana Situacional, Paul Hersey e Kenneth Blanchard apresentam um modelo de liderana que alcanou reconhecimento internacional e vem sendo usado em programas de treinamento de lideranas em organizaes de renome. Este artigo visa recuperar os principais elementos da Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard, especificamente a verso publicada nos Estados Unidos em 1982, a fim de apresentar contribuies que esse modelo de liderana proporciona aos lderes e organizaes diante de desafios observados nos dias atuais, especialmente relacionadas gesto da complexidade. O trabalho foi construdo a partir de uma pesquisa qualitativa, pelo mtodo de reviso bibliogrfica de relevantes autores da rea. As reflexes e concluses aqui apresentadas se apiam nesse referencial terico e indicam a necessidade de estudos acadmicos e empricos mais aprofundados sobre o tema.

2. Liderana, Poder e Confiana O tema liderana tem despertado o interesse de inmeros estudiosos. De acordo com Pinto (2005), o entendimento do que vem a ser liderana ter conotaes diferentes de autor para autor, conforme o enfoque por eles adotado. Katz; Kahn (1976) consideram que a liderana requer a presena de um influenciador e de pessoas que sero influenciadas, pois s haver lder se houver seguidor. Tannenbaum; Weschler; Massarik (1972, p. 42) acrescentam que a liderana pode ser compreendida como a influncia interpessoal exercida numa situao, por intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida uma meta ou metas especificadas. A definio de Tannenbaum; Weschler; Massarik (1972), em seu carter generalista, no limita o conceito de liderana prerrogativa de um cargo em uma estrutura organizacional rgida e hierrquica. Segundo os autores, a liderana pode ser encontrada em todas as relaes interpessoais (pais-filhos, consultor-cliente, vendedor-comprador, etc.) e tambm em situaes nas quais o liderado influencia seu superior. Reforando essa posio, Hersey; Blanchard (1986, p.104) afirmam que:

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Sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda o liderado potencial, no importando se esta ltima o chefe, um colega, subalterno, amigo ou parente.

Observa-se que, mesmo no havendo um padro, diferentes abordagens do conceito de liderana remetem ao exerccio de influncia e a relacionamentos interpessoais, por vias formais ou informais. Robbins (2005) acrescenta que a liderana que propicia uma viso de futuro e leva as pessoas a superarem obstculos, estando relacionada ao enfrentamento de mudanas. Drummond (2007) salienta a existncia de dois tipos de liderana: a formal e a informal. A primeira emerge da estrutura de poder e de controle da organizao e a segunda emergir da legitimao que conferida pelos liderados. (DRUMMOND, 2007, p. 80) Os tericos apresentam diferentes definies e tipos de poder. De forma genrica, o poder pode ser compreendido como a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. (ROBBINS, 2005, p. 302) Robbins (2005) destaca que liderana e poder tm uma estreita relao, j que os lderes faro uso do poder para facilitar a consecuo das metas. Segundo o autor, o poder surge de diferentes formas. Num sentido geral, pode-se dizer que existem dois tipos de poder: o formal e o pessoal. O primeiro est relacionado ao cargo ou posio ocupada dentro da organizao e, o segundo, s caractersticas pessoais do indivduo que exerce o poder. Outro elemento imprescindvel para o exerccio da liderana a confiana. No entanto, percebe-se que no h uma definio de confiana aceita universalmente, havendo uma pluralidade de enfoques. (DRUMMOND, 2007) Uma definio abrangente apresentada por Robbins (2005) em seu livro Comportamento Organizacional. O autor destaca que a confiana pode ser encarada como uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista. (p.276) Robbins (2005) esclarece que nessa definio esto implcitos dois elementos relevantes: familiaridade e risco. O primeiro termo est relacionado com a expresso expectativa positiva e o segundo com a expresso de maneira oportunista. A confiana requer a existncia da familiaridade entre as partes envolvidas, ou seja, uma histria baseada em experincias relevantes. (ROBBINS, 2005, p. 276)

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Zucker (1996 apud DRUMMOND, 2007), na mesma linha, destaca que a caracterstica mais relevante da confiana consiste no fato de que ela construda e legitimada ao longo do tempo. Apesar da difcil definio do que vem a ser confiana e de seus diferentes enfoques, tem-se percebido que a confiana impacta diretamente a realidade organizacional e que aparentemente ela est relacionada ao comprometimento dos liderados em relao s decises tomadas pelo lder e s metas apresentadas por ele, bem como credibilidade desse lder. (DRUMMOND, 2007) Em suma,
Liderana e confiana encontram-se, assim, em estreita interdependncia. A construo da confiana depender de prticas que sejam avaliadas como adequadas pelos colaboradores, compatveis com as suas expectativas, uma vez que deles emanar, ou no, a legitimao do fenmeno da liderana. (DRUMMOND, 2007, p. 4)

Tanto na literatura clssica quanto na contempornea encontram-se diversas teorias sobre liderana, como por exemplo, a teoria dos traos, as teorias comportamentais e estilos de liderana, bem como as teorias contingenciais, que compreendem a teoria situacional, foco deste artigo. Durante muitos anos os pesquisadores procuraram estudar os traos de liderana, supondo que existiam determinadas caractersticas da personalidade que contribuam para uma liderana eficaz. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) O interesse pelo estudo dos traos (fsicos, intelectuais e da personalidade) parece ter surgido em meados da dcada de 1930, mas, apesar da quantidade de estudos que apontavam quais eram os traos relacionados capacidade de liderana, observa-se que tais estudos no foram conclusivos. (ROBBINS, 2005) Os insucessos dos estudos iniciais sobre a teoria dos traos contriburam para que os estudiosos da liderana passassem a observar o comportamento dos lderes e seus estilos manifestos entre as dcadas de 1940 e 1960. (ROBBINS, 2005 e DRUMMOND, 2007) Esse perodo foi demarcado pelo surgimento de diversos trabalhos, dentre os quais se citam: Estudos da Universidade Estadual de Ohio, Estudos da Universidade de Michigan e Grid Gerencial.

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Pode-se sublinhar que as teorias comportamentais tiveram um sucesso moderado ao apontar as ligaes entre o comportamento do lder e o desempenho do grupo. Mas, segundo Robbins (2005), aparentemente faltou a essas teorias mais ateno aos fatores situacionais. Ficou ntido para os estudiosos que fazer conjecturas sobre a eficcia da liderana era algo mais complexo do que um simples apontamento de traos e comportamentos, levando os pesquisadores a relacionarem o estudo da liderana s variveis situacionais. (PINTO, 2005) Vrias teorias incluram fatores situacionais no estudo da liderana, como o Modelo de Fiedler e o Modelo de Participao e Liderana. Alm destas, outras surgiram com o intuito de relacionar variveis situacionais liderana, destacando-se neste artigo a Teoria da Liderana Situacional.

3. Teoria da Liderana Situacional A Teoria da Liderana Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard alcanou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil. Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento em importantes organizaes, a Teoria da Liderana Situacional conquistou espao em vrias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY;

BLANCHARD, 1986) Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderana Situacional o foco o comportamento do lder em relao ao liderado. De acordo com os autores:
A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)

A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nvel de maturidade do liderado dever ser relacionado tarefa especfica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poder no ser

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suficientemente maduro, porm, para outra, poder ter a maturidade ideal. Caber ao lder avaliar a maturidade de cada liderado, e tambm a maturidade geral de seu grupo, se necessrio. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados so de suma importncia para o lder exercer a liderana, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter. Para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderana (E) a ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Em seu livro Psicologia para Administradores, os autores propem uma figura com intuito de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a seguir:

Figura 1 Liderana Situacional Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana apresentados acima correspondem a uma combinao do comportamento de tarefa e de relacionamento.

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O estilo determinar (E1) o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que no tm capacidade e nem disposio para a tarefa. Tal falta de disposio pode estar relacionada insegurana quanto ao desempenho da tarefa. O estilo determinar caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O lder direciona a tarefa, dizendo o qu e como os liderados devem fazer. O estilo persuadir (E2) o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposio para a tarefa, porm no tem capacidade para execut-la. O lder dever ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforar a disposio), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos. O estilo compartilhar (E3) indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porm no tem disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio pode estar relacionada falta de autoconfiana ou de motivao. O estilo compartilhar visto como participativo, pois, alm de permitir ao liderado participar da tomada de deciso, o lder dever agir como facilitador da tarefa e da comunicao, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa. O estilo delegar (E4) o mais propcio para liderados com maturidade alta, que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas sero resolvidos.

Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o lder dever adotar um comportamento mais diretivo (orientao para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

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O fato de um lder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada por um clima de animosidade, mas sim que o lder dedicar mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Os autores, alm de indicarem o estilo de liderana que consideram adequado ao padro de maturidade do liderado, tambm apontam estilos secundrios que podero ser utilizados caso o lder no consiga colocar em prtica o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:

NVEL DE MATURIDADE _________________________ MI Maturidade baixa Pessoas que no tm capacidade nem disposio ou so inseguras

ESTILO APROPRIADO _________________________ EI Determinar Comportamento de tarefa relacionamento baixo

alta

M2 E2 Maturidade entre baixa e moderada Persuadir Pessoas que no tm capacidade, mas Comportamento de tm disposio ou confiana em si relacionamento alto

tarefa

alta

M3 E3 Maturidade entre moderada e alta Compartilhar Pessoas que tm capacidade, mas no Comportamento de relacionamento alto e tm disposio ou so inseguras tarefa baixa M4 Maturidade alta Pessoas capazes competentes dispostas (seguras) M1 E1 alta, M2 E2 alta, M3 E3 alta, M4 E4 alta, E2 segunda, E1 segunda, E2 segunda, E3 segunda, E4 Delegar e Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa Q4 Q4 Q1 Q1 baixa probabilidade baixa probabilidade baixa probabilidade baixa probabilidade

Q3 terceira, E3 segunda, E4 segunda, Q2 terceira,

Quadro 1 - Estilos de liderana apropriados aos vrios nveis de maturidade Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192

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Nesse quadro, o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um E, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q. (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o persuadir (E2). Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o persuadir (E2), e os de segunda maior probabilidade so o determinar (E1) e compartilhar (E3). J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade so o persuadir (E2) e o delegar (E4). Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o delegar (E4), seguido do compartilhar (E3). Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderana Situacional, o lder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. Segundo os autores,

Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderana, da motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objetivos, da capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)

Para os autores, se no houver essa preocupao com o desenvolvimento dos liderados, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que justifique um comportamento que ele queira adotar, mas que no seja necessariamente o mais adequado situao. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa determinada situao, o lder dever avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade composta por duas dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada ao conhecimento e capacidade tcnica para determinada tarefa; j a segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realiz-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

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Para permitir que lderes avaliassem a maturidade dos liderados e que estes se autoavaliassem, Hersey, Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulrio de Avaliao do Gerente e (ii) Formulrio de Autoavaliao, os quais medem a maturidade de trabalho e a maturidade psicolgica por meio de cinco dimenses comportamentais para tarefa e relacionamento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Para avaliao do comportamento de tarefa foram considerados: fixao de objetivos, organizao, fixao de prazos, direo e controle. Para avaliao de comportamento de relacionamento foram considerados: dar apoio, comunicar, facilitar as interaes, ouvir com ateno e fornecer feedback. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Posteriormente, Hersey, Blanchard e Keilty desenvolveram outro formulrio denominado Integrao de Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes e tambm equipe fazer a avaliao por meio de um formulrio nico. Hersey e Blanchard (1986) desenvolveram adicionalmente um instrumento denominado LEAD, usado para medir trs aspectos do comportamento do lder: Estilo de Liderana: sendo definido como primrio o padro de comportamento mais frequente e secundrio o que tende a ser usado ocasionalmente; Versatilidade: definida como a faixa de variao de estilo de liderana; e Adaptabilidade do estilo: definida como a medida com que o lder capaz de variar seu estilo s exigncias situacionais.

Apesar da importncia desses formulrios para avaliao da maturidade dos liderados e do estilo de liderana na Teoria da Liderana Situacional, infelizmente tais ferramentas no esto disponveis no livro foco deste trabalho de forma a permitir uma anlise do seu contedo. Por fim, destaca-se que, apesar de a maturidade do liderado ser uma varivel significativa para a escolha do estilo adequado de liderana, outras variveis situacionais so de igual ou at de maior relevncia que a maturidade. Mas, em todo caso, os autores no deixam de salientar que a maturidade um valioso instrumento para a escolha de estilo do lder. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

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De posse dos conceitos e resumos de teorias de liderana apresentados anteriormente, a seguir sero resumidos tambm alguns desafios que se apresentam s lideranas nos dias atuais.

4. Contribuies da Liderana Situacional


O complexo cenrio atual demarcado por constantes mudanas que exigem uma rpida adaptao das organizaes e suas lideranas. Genelot (2001) considera a complexidade como o desafio maior da atualidade, designando-a como aquilo que escapa compreenso e ao controle. Segundo o autor, a complexidade incessante e acompanha a evoluo da vida. Para o autor, aos dirigentes se apresenta o desafio de mudar suas representaes mentais, identificar as complexidades que se manifestam, e, a despeito de todas as incertezas e turbulncias, manter o equilbrio das empresas, agir no presente de acordo com a realidade complexa, construir estratgias e traar caminhos para o futuro, sem perder de vista a dimenso humana. Faz-se necessrio entender que as pessoas tambm so complexas,

movidas por diferentes motivaes e objetivos. Dessa forma, Genelot (2001) remete importncia da liderana organizacional, que, a despeito dos seus prprios valores e desejos, deve estar atenta s diferentes motivaes dos seus liderados e obter o mximo de eficcia desse caleidoscpio, com uma atuao estratgica. Nesse cenrio, pode-se inferir que a Teoria da Liderana Situacional traz contribuies imprescindveis para o exerccio da liderana, sendo a seguir apresentadas duas dessas contribuies.

4.1. nfase no Liderado


Segundo Genelot (2001), a complexidade dos indivduos que compem uma organizao integra uma infinita diversidade de vises do mundo, objetivos, estratgias pessoais e estruturas mentais. Gerir tal diversidade de dinmicas individuais e, ao mesmo tempo trabalhar em conjunto pela realizao de objetivos comuns, tarefa admirvel. Nas organizaes, o projeto coletivo construdo por pessoas que simultaneamente desenvolvem projetos pessoais, havendo uma coevoluo dos indivduos e do conjunto social

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que eles compem. Diante do desafio da gesto da complexidade do ser humano, no h como tratar todas as pessoas no mesmo nvel. (GENELOT, 2001) Na mesma linha de pensamento, Hersey; Blanchard (1986) encaram o comportamento do lder em relao ao liderado como sendo uma varivel situacional de grande relevncia. Para os autores:
Os liderados so de importncia vital em qualquer situao, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 187)

Sendo assim, Hersey; Blanchard (1986) entendem que os liderados devem ser o foco do lder, pois so eles que outorgam (legitimam) o poder pessoal do lder. A legitimidade, segundo Srour (2005), tem estreita relao com a influncia. legtimo aquilo que considerado coerente pelos liderados. Para Srour (2005, p.188), a legitimidade:
Trata-se, pois, de uma condio de validao, de reconhecimento, de justificao e de aceitao por parte daqueles que esto sujeitos situao ou ao ato. Condio essa que torna a legitimidade uma probabilidade, no uma certeza. Isso significa que os agentes envolvidos obedecem de bom grado a orientaes ou a ordens emanadas de quem de direito.

Lewin (s/d) tambm considera que o lder s poder agir se os liderados forem capazes e estiverem dispostos a assumir responsabilidades. Hersey; Blanchard (1986), na mesma linha de pensamento de Lewin, consideram o liderado como pilar do exerccio da liderana. A Teoria da Liderana Situacional pressupe ainda uma adequao do estilo de liderana s necessidades do grupo. Se os liderados possuem diferentes nveis de capacidade e de motivao, o lder deve reconhecer essas diferenas. O lder pode, por exemplo, adotar um determinado comportamento quando trabalhar com o grupo e, quando for lidar separadamente com os membros desse grupo, eleger outro tipo de comportamento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986) Novamente, Hersey e Blanchard demonstram aparente sintonia com Lewin (s/d, p. 65), j que este afirma que uma mudana nos mtodos de liderana provavelmente a maneira mais rpida de efetuar uma mudana na atmosfera cultural do grupo.

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Hersey e Blanchard aparentemente se alinham tambm com o pensamento de Genelot (2001), que afirma que, em face da complexidade humana, no h como tratar todas as pessoas da mesma forma. possvel que essa adaptabilidade do lder s diferenas dos liderados contribua tambm para a construo da confiana, mas imprescindvel que os liderados reconheam que o estilo adotado pelo lder condiz com os anseios do grupo. Isso porque, segundo Drummond (2007), para que haja confiana, preciso que os liderados encarem os atos dos lderes como adequados e consonantes com as expectativas do grupo. Para Genelot (2001), a confiana um dos fundamentos da vida em sociedade. Descentralizando e delegando, aumenta-se o grau de liberdade de ao dos indivduos, proporcionando-lhes a oportunidade de desenvolver a capacidade de reagir s demandas exteriores, de desenvolver rapidez para fazer face s flutuaes desestabilizadoras. Genelot (2001), no entanto, ao defender a descentralizao, no quer dizer que ela deve ser a nica forma de gesto. Ao contrrio, defende que deve haver diversificao e combinao de mtodos. Por meio dessas combinaes que se pode encontrar uma resposta que melhor se adapte complexidade. Em suma, a Liderana Situacional, ao enfatizar o liderado, evidencia um importante pilar que no foi contemplado pela maioria das teorias da liderana (ROBBINS, 2005). A nfase no liderado deve ser encarada como uma importante contribuio, pois, como visto acima, sero os liderados que legitimaro -ou no - a liderana. Mas essa no a nica contribuio que a Liderana Situacional tem para oferecer para os lderes no cenrio atual.

4.2. Flexibilidade para enfrentar mudanas


Como visto anteriormente, os gestores precisam lidar com a complexidade, que vem se acentuando continuamente devido a fatores que no passado no estavam presentes na realidade organizacional, tais como: evoluo tecnolgica, escassez de recursos naturais, aumento da quantidade de informaes, globalizao, cruzamento de culturas, etc. (MAXIMIANO, 2008; GENELOT, 2001) Katz; Kahn (1976) encaram as organizaes como sistemas abertos, ou seja, sistemas que so afetados pelo ambiente e com este trocam energia. Como o ambiente passa por

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mudanas constantes, as organizaes se deparam com exigncias para que tambm se modifiquem.

Para Genelot (2001), a complexidade se manifesta na incerteza e na constante mudana de cenrios, na desordem, na instabilidade e, por vezes, em eventos que causam rupturas brutais e consequncias de mbito global, nas imbricaes do social, do econmico e do tcnico. Dessa forma, o autor considera que a organizao, em razo da complexidade, deve se manter em contnuo processo de transformao, adotando um pensamento tambm complexo, de novos campos conceituais. Para Morin (2007), complexo no significa completo, acabado, mas sim, portador da mudana, da inveno, sendo importante compreender que a complexidade escapa ao domnio, designando o imprevisvel, o incerto. O desafio da complexidade pensar de modo complexo para responder s demandas do dia a dia, tendo conscincia de que no existe uma resposta pronta. Para tanto, necessrio mudana de modelos mentais, flexibilidade e capacidade de reao rpida. (MORIN, 2007) Para Katz; Kahn (1976), muitas organizaes, ao longo da histria, comportaram-se como cadveres, deixando de agir de forma adequada diante das exigncias impostas pelo ambiente. Para os autores, essa capacidade de adequao s condies do ambiente consiste num dos requisitos para que a organizao tenha lideranas eficazes. Segundo Morgan (2007), as dificuldades enfrentadas pelos gestores so agravadas por esse contexto de mudanas frequentes, sendo a administrao caracterizada como um desafio. Para o autor, os planejamentos muitas vezes se tornam ineficazes por promoverem um enrijecimento. Isso dificulta a ao dos lderes, j que eles tm que encontrar maneiras de planejar sem planos, ou, pelo menos, de criar algum tipo de estrutura visionria que possa evoluir e adaptar-se conforme as circunstncias exigirem ( p.371). Evidencia-se no pensamento de Morgan (2007) a flexibilidade exigida dos lderes para adaptao s situaes que lhe so impostas. Essa flexibilidade, to necessria administrao atual, pode ser encontrada na Teoria da Liderana Situacional. Para Hersey; Blanchard (1986), o lder deve, alm de ser capaz de fazer um diagnstico do ambiente, adequar seu estilo de liderana s demandas desse ambiente e, de

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certa forma, dispor de uma flexibilidade que lhe permita ajustar seu comportamento s demandas.
Embora as mudanas faam parte da vida, para serem eficazes os gerentes no podem mais contentar-se com deix-las acontecer. Tm que ser capazes de desenvolver estratgias para planejar, dirigir e controlar as mudanas. (Hersey; Blanchard, 1986, p.331)

Assim, constata-se que o dinamismo e a descontinuidade do ambiente requerem do lder uma flexibilidade de atuao diante das complexidades que se lhe apresentam. Em face dos desafios destacados anteriormente, importante ressaltar que foram identificadas algumas limitaes que devem ser consideradas quando da aplicao da teoria da Liderana Situacional. Tais limitaes dizem respeito sua abordagem aparentemente superficial da cultura e sua viso restrita da comunicao organizacional. Embora a Liderana Situacional considere aspectos da Cultura Organizacional, no enfatiza o papel do lder na gesto dessa cultura, tampouco confere destaque influncia da cultura na gesto da mudana - como defendido por autores clssicos. Pde-se observar, tambm, que a Liderana Situacional preconiza o carter mecanicista da comunicao, embora reconhea sua importncia na relao lder-liderado. Hersey; Blanchard (1986, p. 301), mesmo reconhecendo a comunicao como indispensvel nas relaes lder x liderado para o desenvolvimento do liderado, consideram, de forma mecanicista, que a comunicao s til e importante na medida em que for relevante para o funcionamento da organizao.

5. Concluso
O cenrio atual que se evidencia s organizaes extremamente complexo, demarcado pela imprevisibilidade, pelo dinamismo e pela descontinuidade dos ambientes. Para sobreviverem e se manterem competitivas nesse contexto, as organizaes cada vez mais carecem de lideranas eficazes, que apresentem flexibilidade para responder s demandas situacionais.

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De forma consonante, a Liderana Situacional advoga que tal cenrio exige dos lderes uma capacidade de adaptar seu estilo de liderana a essas demandas a fim de que sua atuao seja eficaz. Alm de considerar relevantes as diferentes variveis situacionais, a Teoria da Liderana Situacional prega a adaptao do estilo do lder ao liderado, ressaltando um pilar cuja importncia a maioria das teorias de liderana desconsidera: o liderado. Cabe salientar que os liderados tm sido considerados por renomados autores como fundamentais para a legitimao da liderana. Alm de enfrentar os desafios de um ambiente complexo, o lder precisa lidar com a complexidade inerente ao ser humano, isto , lidar com a complexidade de liderados movidos por diversas motivaes e objetivos. A Liderana Situacional leva em considerao aspectos intrnsecos a essa complexidade, dando relevncia a fatores humanos no exerccio da liderana. Advoga tambm uma flexibilidade de ao do lder em situaes de mudana, visto que ele poder adaptar seu estilo para se ajustar s demandas situacionais. Assim, na Liderana Situacional a estratgia de mudana leva em conta no s as variveis situacionais, mas principalmente as pessoas, j que o modelo reconhece que o liderado deve estar preparado para a mudana antes de sua implantao. Conclui-se que, apesar das limitaes citadas anteriormente, no se pode negar o valor das contribuies que a Teoria da Liderana Situacional de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard traz para a gesto das organizaes, principalmente pela flexibilidade embutida nos seus conceitos e aplicaes, bem como pelo seu foco nos liderados, dois pilares de suma importncia para a atuao do lder frente aos desafios que lhes so impostos atualmente. Para melhor avaliao das concluses aqui apresentadas, sugere-se um maior aprofundamento das questes suscitadas neste trabalho, bem como estudos empricos e estudos de caso.

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