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ESPECIAL A.M.E.: O PODER DA INTUIO

ESPECIAL A.M.E.

O poder da intuio

H
IMAGEM: DANIELA MOUNTIAN

, no meio executivo, a percepo de que a intuio exerce grande influncia nos processos de tomada de deciso estratgica. Associada inovao, a intuio desponta como um tema de legtimo interesse. No entanto, apesar disso, o tema carece de estudos sistemticos e aprofundados. Este artigo busca preencher essa lacuna ao oferecer referenciais para a anlise do papel da intuio naqueles processos. Os autores sugerem cautela nas expectativas quanto ao poder da intuio.

por C. Chet Miller WFU e R. Duane Ireland TAMU

Nos anos de 1950, uma companhia de motocicletas, outrora inexpressiva, chamada Honda, explodiu no cenrio japons usando tecnologias de produo eficientes e oferecendo aos consumidores modelos esteticamente atraentes. Por volta do final da dcada, depois de ter conquistado os coraes e as mentes dos japoneses com uma pequena motocicleta de 50 cilindradas,

a Honda deixou para trs seus mais ferozes concorrentes na conquista da maior fatia do mercado domstico. Tendo, como apoio, uma forte base domstica, a liderana da Honda voltou sua ateno para o mercado norte-americano. Dois representantes foram enviados aos EUA para analisar as possibilidades, gerando o relato a seguir.

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Fizemos uma pequena visita a nossos representantes de motocicletas, que nos trataram de maneira muito descorts, dando-nos ainda uma impresso geral de serem entusiastas por motocicletas que estavam no ramo como uma segunda opo. Havia apenas trs mil representantes de motocicletas nos Estados Unidos naquele momento e somente mil deles abriam cinco vezes na semana. O restante deles abria noite e aos finais de semana. O sistema de inventrio era pobre, os fabricantes vendiam as motocicletas aos representantes em um sistema de consignao, e os revendedores ofereciam financiamento aos consumidores; os servios de ps-venda eram pobres. Isso era desencorajador. (...) Minha outra impresso era que todo mundo dirigia carros nos Estados Unidos levantando dvidas sobre se as motocicletas teriam algum espao no mercado.1

A partir da perspectiva dos fundamentos de negcio associados a novos entrantes de mercado, o que os desbravadores da Honda encontraram era desanimador. A despeito disso, eles acreditavam que a Honda poderia alcanar sucesso. Ignorando os obstculos competitivos que foram descobertos no mercado norte-americano; ignorando o fato de que o sucesso no Japo tinha sido construdo principalmente graas a pequenas motocicletas, ao passo que os norte-americanos demandavam tamanhos maiores; ignorando o recente fracasso da Toyota no mercado norte-americano; e ignorando o pessimismo extremo dos representantes do governo e de outros, o lder da equipe de descoberta japons assim se expressou:
Reportei minhas impresses ao Fujisawa (co-head da Honda) incluindo o inusitado objetivo de tentar, por diversos anos, obter 10% do mercado de importados dos EUA. Ele no explorou esse objetivo quantitativamente. No discutimos lucros, prazos ou pontos de equilbrio. Fujisawa disse-me que, se qualquer um podia ter sucesso, eu poderia, e que autorizaria o uso de $ 1 milho para o projeto.2

Para muitos, essa conhecida histria sobre a entrada da Honda no mercado de motocicletas norte-americano ilustra o poder da intuio no processo de tomada de deciso.

Os desbravadores da Honda depararam com um cenrio desencorajador, mas sentiram que eles prprios podiam, e sua empresa, ser bem-sucedidos a despeito das probabilidades. As anlises desanimadoras oriundas dos representantes do governo no os impediram de sentir que possuam a soluo e os recursos necessrios para alcanar sucesso competitivo. Eles sentiram que arriscar alguns dos recursos preciosos da Honda para perseguir o sucesso a despeito das probabilidades fazia sentido. Em retrospectiva, com o conhecimento da resoluo da histria, fcil elaborar argumentos racionais de por que a Honda deveria ter seguido adiante. Naquele momento, contudo, o curso de ao que a empresa deveria tomar no era claro. Exemplos adicionais de intuio em processos de tomada de deciso esto nossa volta. Ignorando as recomendaes de conselheiros, Ray Kroc comprou a marca McDonalds dos irmos McDonald: Eu no era um jogador e no tinha esse tipo de dinheiro, mas meu instinto me instigou. Ignorando diversos opositores e a falta de pesquisas de mercado, Bob Lutz, primeiro presidente da Chrysler, tornou o Dodge Viper uma realidade: Foi esse feeling subconsciente, visceral. Ele simplesmente sacou que era a coisa certa. Ignorando o fato de que 24 editoras tinham rejeitado seu livro e que sua prpria editoria havia se oposto a ele, Eleanor Friede apostou em um quase insignificante livro chamado Jonathan Living-ston Seagull: Senti que havia verdades simples nesta histria que fariam dele um clssico internacional.3 Consistente com essas histrias, muitos pesquisadores acadmicos, autores da rea de negcios, executivos e administradores defendem a intuio como a parte-chave da eficcia do processo de tomada de deciso. Podemos observar a pesquisa sobre intuio,4 por exemplo, reunida em um volume editado repleto de testemunhos dando suporte intuio. Um conjunto de autores executivos5 realou a f que Kerb Kelleher, o legendrio fundador e primeiro CEO da Suthwest Airlines, colocou na intuio, na originalidade e na criatividade. Kathleen Eisenhardt,6 conhecida pesquisadora em estratgia, defendeu que a intuio coletiva entre membros de uma equipe de gestores contribui com a habilidade do grupo para reconhecer questes estratgicas, tais como oportunidades e ameaas do ambiente. Leonard e Sensiper,7 tambm conhecidos

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pesquisadores em estratgia, sugeriram que a intuio comum de conhecer, que resulta do conhecimento tcidesempenha um papel nos esforos de inovao da emto e da intuio, a incapacidade de quem conhece de presa. Isso significativo, especificamente pelo fato de a articular totalmente tudo o que ele ou ela sabe. Em snteinovao ser uma fonte potencial de importante vantagem se, no centro da intuio reside um conjunto de insights e competitiva para as empresas nas diversas indstrias comcompreenses que no so plenamente conhecidos por petindo em uma economia global complexa. Finalmenseu possuidor. te, um cronologista do que alguns percebem como as Tendo em vista as condies que subjazem s decimaiores decises gerenciais da histria defendeu que a ses intuitivas, podemos concluir, com segurana, que intuio desempenhou um papel-chave em cada caso (por processos consistentes de pensamento esto acontecenexemplo, na deciso de Akio Morita de desenvolver o Sony do? Alm disso, qual a importncia, se que h alguma, Walkman, a despeito da oposio interna, ou a rpida decidas deficincias associadas a algumas decises intuitivaso da Johnson & Johnson de tirar o Tylenol das prateleiras mente derivadas (por exemplo, impacincia, encerramento das lojas a um custo de $ 100 milhes).8 rpido da deciso e falha ao considerar solidamente todos os fatos relevantes envolvidos com a deciso)?13 Como Com histrias de sucesso prontamente disponveis e com o senso comum sugerindo a necessidade de inalguns defendem, o valor das decises colocado em ristuio em uma poca de mudanas, h a probabilidade co quando estas so tomadas com base na intuio? Em de que as decises tomadas com base na intuio aucaso afirmativo, a intuio deveria ser retirada de forma mentem no sculo 21. De fato, comentrios recentes na mais seletiva e menos freqente da caixa de ferramentas mdia de negcios e na literatura acadmica aplicada do administrador para tomar as decises, especialmente apiam essa afirmao, como tambm o fazem diversas aquelas com implicaes estratgicas? Pesquisas em campesquisas de executivos e administradores.9 Em uma pos como o da tomada de deciso comportamental, tomada de deciso estratgica, economia experimental e em pesquisa recente com executivos, a empresa de pesquimodelagem mental sugerem cautela.14 sa Christian e Timbers descobriu que quase metade dos executivos usam mais a intuio do que anlises formais para administrarem suas Muitos autores e gestores usam uma empresas.10 Diante disso, grande confiana vem definio genrica ou ento combinam sendo depositada nas decises tomadas com base na intuio, as quais devem ento ser vrias definies, tornando difcil uma encaradas como uma boa coisa. Mas ela mesmo? As histrias populares sobre intui- compreenso exata do que seja intuio. o so representativas de todos os tipos de histrias? Os argumentos de senso-comum e os limitados dados empricos sistemticos so caNosso propsito neste artigo oferecer aos tomadores pazes de dar apoio intuio em face das mudanas? De de deciso uma reviso crtica da intuio no contexto das maneira importante, os tomadores de deciso intuitivos decises estratgicas. Decises envolvendo significativas no podem explicar por que eles pressentem os caminhos alocaes de recursos que requerem tempo para impleque tomam ou por que fazem as escolhas que eles fazem. mentao e afetam o espao competitivo escolhido da Por meio de entrevistas recentes em diversas companhiasempresa so exemplos de decises comumente conside11 lderes nos Estados Unidos, Hayashi, por exemplo, deradas como tendo importantes implicaes estratgicas. Acreditamos que o contedo desta reviso tem o potencial monstrou que os executivos no podiam articular sobre para contribuir com melhorias na prtica administrativa como tomavam decises que desafiavam as anlises lgino sentido de tornar as decises eficazes. Esta reviso cas. Como observado por Leonard e Sensiper,12 o elemento

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deve vir em boa hora, pois a intuio tem atrado ateno cada vez maior em artigos orientados para a prtica ao longo dos ltimos anos, mas com um vis decididamente positivo. Nossa anlise enderea, de maneira cuidadosa, questes sobre a estrutura da intuio, processos e eficcia. Primeiro, apresentamos duas definies fundamentais de intuio. Este um primeiro passo crucial, pois a intuio tem sido definida de diferentes formas. Muitos autores e gestores, contudo, ou usam uma definio genrica ou ento fazem uma combinao de diversas definies, tornando difcil a produo de insights sobre qualquer tipo particular de intuio. Em seguida, examinamos os valores da intuio para os tomadores de decises estratgicas, na medida em que eles (1) buscam explorar novas tecnologias e estratgicas e (2) buscam explorar de outras formas as tecnologias e estratgias correntes da organizao. Ao usar o referencial da explorao (explore-exploit)

oriundo do campo da aprendizagem organizacional, explicitamente levamos em conta o que uma organizao est tentando obter em seus processos de tomada de deciso. A combinao de duas definies dominantes de intuio com esse referencial fornece uma lente por meio da qual podemos observar a intuio. Finalmente, oferecemos tticas gerenciais para lidar com as armadilhas da intuio identificadas ao longo de nossa anlise crtica. O que intuio? Nem o oposto da racionalidade, nem um processo aleatrio de adivinhao, a intuio corresponde a pensamentos, concluses ou escolhas produzidas inteiramente, ou em parte, por meio de processos mentais subconscientes.15 Embora informativa, esta descrio acredita na riqueza da intuio como um conceito e como uma ferramenta mental separada do julgamento explcito e lgico. No mnimo, a intuio pode ser conceitualizada de duas formas distintas: como um pressentimento (holistic hunch) ou como uma capacidade automatizada (automated expertise).16 Talvez a concepo mais popular do termo, intuio como um pressentimento, corresponda ao julgamento ou escolha feita por meio de uma sntese subconsciente da informao extrada de experincias diversas.17 Aqui, a informao estocada na memria subconscientemente combinada de formas complexas para produzir uma escolha ou julgamento que parea correto. Novas abordagens, mudanas de orientaes e/ou aes que paream ir contra o pensamento ou as evidncias dominantes esto freqentemente envolvidas. Uma sensao instintiva freqentemente usada para descrever a escolha final. Na histria da Honda, apresentada no incio deste artigo, o avano da equipe de desbravadores norte-americana teve apenas esse tipo de sensao. Algo similar aconteceu quando Ray Kroc, ao comprar o nome McDonald, e Bob Lutz, ao perseguir o Viper, sentiram que estavam certos e que seriam bem-sucedidos, a despeito das evidncias e opinies em contrrio.

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O processo subconsciente envolvido no pressentimento no bem compreendido. Roy Rowan,18 um destacado pesquisador sobre intuio, descreveu o processo da seguinte maneira:
A intuio um conhecimento obtido sem um pensamento racional. E, na medida em que ele se origina de algum estrato de conscincia logo abaixo do nvel consciente, algo escorregadio e esquivo, para dizer o mnimo. (...) Novas idias se originam de uma mente que organiza a experincia, fatos e relaes, para discernir sobre um caminho (mental) que no tenha sido trilhado antes.

prter ou outra parte interessada usem uma grande quantidade de perguntas e incitamentos.20 Em geral, a chave para a capacidade automatizada est em uma pessoa identificar rapidamente uma situao familiar e, em seguida, avaliar automaticamente uma aplicao do conhecimento armazenado referente a essa situao. Diferentemente do pressentimento, novos insights, novas snteses de informao e concluses inspiradas no so as partes mais importantes da histria. Em seu famoso exemplo dos grandes mestres de xadrez, Herbert Simon,21 ganhador do Prmio Nobel, assim coloca a questo:
O reconhecimento do padro (no tabuleiro de xadrez) vem mente do grande mestre de uma s vez em uma jogada que pode ser apropriada situao. esse reconhecimento que permite ao profissional jogar uma grande partida de xadrez a uma rpida velocidade. O que torna esse desempenho possvel a aprendizagem prvia, pela qual se armazenaram na memria os padres e as informaes a eles associadas. Este , ento, o grande segredo da intuio dos grandes mestres de xadrez.

A intuio como uma capacidade automatizada algo menos mstico e corresponde ao reconhecimento de uma situao familiar e a uma aplicao direta, mas parcialmente subconsciente, de aprendizagens prvias relacionadas com essa situao. Essa forma de intuio desenvolve-se ao longo do tempo medida que experincias relevantes so acumuladas em um domnio particular (por exemplo, em investimento bancrio, onde diversas situaes tornam-se familiares ao longo do tempo). Inicialmente, a anlise explcita usada para identificar e processar fatores-chave, mas, medida que a experincia aumenta com o passar do tempo, tal anlise torna-se mais rudimentar, ao passo que o processamento subconsciente dos detalhes emerge como um componente mais forte. Aprender a andar de bicicleta, dirigir um carro e administrar um portiflio de investimento demonstram essa progresso. Essencialmente, a capacidade acumulada conduz alguns estgios na anlise sendo encerrada, ao passo que outras so completadas de uma forma rpida e subconsciente.19 Quando, por exemplo, um bombeiro experiente aproxima-se de um edifcio em chamas, ele ou ela tipicamente reconhecer um padro e selecionar uma abordagem para vencer o fogo que se encaixa nesse padro. Ao selecionar a abordagem, a capacidade acionada, mas sem uma anlise explcita minuciosa da situao. A maior parte do trabalho mental ocorre dessa forma subconsciente, o que se torna claro quando bombeiros experientes so solicitados a explicar seu processo de pensamento. Eles simplesmente no podem fazer isso sem que o pesquisador, re-

A tabela a seguir sumariza nossas descries dos dois tipos de intuio. Qual o valor da intuio? Para muitos, a intuio intrinsecamente valiosa. Afinal de contas, ela caracteriza o jogador herico, no caso da intuio como pressentimento, e o expert no caso da capacidade automatizada. Com respeito ao uso da intuio para a tomada de decises estratgicas, porm, a realidade mais complexa. A seguir, exploramos o valor do pressentimento e da capacidade automatizada em situaes em que uma organizao est focada na explorao do ambiente para novas tecnologias e estratgias. Examinamos ento o valor dessas duas formas de intuio em situaes nas quais uma organizao est focada na explorao de formas correntes de fazer as coisas. Nossa anlise sugere que o pressentimento, se adequadamente manejado, pode ser valioso para a explorao, ao passo que a capacidade automatizada pode ser valiosa como um ponto de partida para a explorao, mas deve tornar-se explcita para o sucesso da tomada de deciso.

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Explorando (exploring) as novas tecnologias e estratgias. Com o fito de aumentar os retornos experincia, uma organizao pode hiperenfatizar sua tecnologia e estratgia atuais ao mesmo tempo em que deixa de se preparar para alternativas futuras. Este o velho problema de adaptar-se s circunstncias correntes, ao mesmo tempo em que se deixa de manter um razovel volume de flexibilidade corrente para o futuro. Uma forma de evitar o problema de hiperenfatizar a tecnologia e a estratgia correntes a empresa comprometer recursos significativos para um objetivo de explorao, o que envolve pesquisa, diversificao, tomada de risco, experimentao, jogo, flexibilidade, descoberta (e) inovao.22 Colocando de forma mais geral, a explorao envolve a busca e o teste de novas formas de se fazer as coisas. Embora as organizaes possam ir bem longe, arriscando desse modo muita experimentao, a explorao importante ao lidar com uma mudana possvel e real no ambiente. A Nypro, uma clssica empresa de modelagem por injeo de plstico, um bom exemplo de organizao com uma histria de explorao peridica. Para competir de maneira eficaz, a empresa experimentou o uso de cleanroom technology, tecnologia avanada para moldagem de diversos tipos de plstico em uma nica operao de moldagem, e uma estratgia para ampliar economicamente seu trabalho no segmento de baixo volume da indstria.23 Em diversos casos, as aes da Nypro tm sido novas para a indstria, tendo sido criadas para lidar com, ficar fren-

te de ou talvez at mesmo para dar corpo a uma mudana na dinmica da indstria de forma a se tornarem altamente benficas a seu prprio sucesso competitivo. Intuio como pressentimento em uma explorao (exploration). A intuio como pressentimento pode desempenhar um papel de suporte quando uma organizao adota a explorao de novos resultados como meta. O uso de pressentimentos freqentemente envolve aquisies consistentes com a explorao: 1) tomar riscos; 2) experimentao de novas abordagens; e/ou 3) variao na experincia da organizao partindo das prticas correntes. De fato, das quatro circunstncias que analisamos (pressentimento em situaes de explorao de novos resultados (exploration) e de explorao de resultados j conhecidos (exploitation) e capacidade automatizada em situaes de explorao de novos resultados e de explorao de resultados correntes exploration e exploitation), a intuio como pressentimento em associao com o objetivo de explorao de novos resultados forneceria a melhor oportunidade de resultados positivos para decises motivadas por intuio. A despeito dessa observao oportunista e da expectativa que surgir, devem existir obstculos. Como sugerem as histrias usadas na abertura deste artigo, pressentimentos podem gerar resultados de formas substantivas. Pesquisas sobre o desastre do Mann Gulch trazem ilustraes extras sobre a questo,24 ligan-

Tabela: Tipos

de intuio
DEFINIO Julgamento ou escolha feitos por meio de um processo subconsciente, envolvendo: a) Sntese de experincias diversas b) Novas combinaes de informaes c) Forte sensao de estar fazendo o certo Julgamento ou escolha feitos por meio de um processo parcialmente subconsciente, envolvendo: a) Passos baseados em experincias passadas em situaes especficas b) Uma repetio da aprendizagem passada c) Uma sensao de familiaridade EXEMPLO A deciso da Chrysler de desenvolver um automvel muito diferente dos outros da companhia o Dodge Viper

TIPO DE INTUIO Pressentimento

Capacidade automatizada

O Chevy Chase Bank tornando rotineiras as decises de emprstimo comercial para os grandes clientes do banco

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seu pressentimento pode ser um problema, com certeza do os pressentimentos mais explicitamente explorao no curto prazo. de novos resultados. No desastre de 1949 do Mann Um segundo problema, pouco discutido nos artigos Gulch, uma equipe de apaga-incndio florestal, munida escritos por executivos e administradores, que os prescom pra-quedas, dirigiu-se ao que se acreditava um resentimentos so, em geral, equivocados. Embora positivo moto e pequeno incndio no oeste dos EUA. Com uma em relao intuio, o autor de um artigo recente25 despequena e dispersa coleo de ferramentas e com poucos suprimentos, eles comearam a se deslocar na diretacou que (Os executivos) (...) sero os primeiros a ado do incndio. Quase trinta minutos depois, o lder do mitir que seus instintos so freqentemente enganadores. grupo, um homem chamado Dodge, percebeu que o inEm outro artigo, este adotando uma postura no geral necndio tinha se alastrado de um lado do desfiladeiro para gativa, o autor sintetiza o estado da questo de maneira o outro e que estava se movendo na direo do grupo a precisa: Lembramo-nos dos exemplos de pressentimenuma rpida velocidade. Depois de ordenar que seus hotos que deram certo, mas convenientemente nos esquecemens se virassem e que trabalhassem em seu lado do mos de todos aqueles que se mostraram um fracasso.26 desfiladeiro, Dodge se deu conta da gravidade da situaExemplos incluem o lanamento do ZapMail, por Fred o e a necessidade de uma nova abordagem. Ele ento Smith, da FedEx, e a crena de Pittman, da America On agiu com base em seu instinto. Em vez de continuar a Line, de que as receitas de anncios, em vez de assinatutentar se afastar do fogo, que agora avanava pelo capim ras, seria a chave para o sucesso. baixo a uma velocidade de aproximadamente 600 ps por minuto A intuio pode ser conceitualizada de duas com chamas de uns 30 ps de altura, Doge disse a sua equipe para formas distintas: como um pressentimento deixar suas ferramentas e se juntarem a ele em uma rea em que ele ou como uma capacidade automatizada. havia acabado de atear fogo. Sua ttica de queimar o capim para reduzir o combustvel, permanecendo na rea queimada enquanUma alta taxa de insucesso, contudo, no necessariato o fogo principal passava, no era parte do treinamenmente ruim para a explorao de novos resultados. O frato de incndio na poca, e tampouco Dodge havia tido casso e a aprendizagem dele resultante so parte da aboruma experincia dessas anteriormente. Dodge precisou dagem exploratria, pois no possvel esperar que todos correr um risco, criar variaes no plano e experimentar os experimentos dem resultados positivos. Contudo, com uma nova direo. Seu pressentimento, baseado na exum grande negcio em jogo, ou ento com uma distribuiperincia anterior com incndios mas no com uma co de resultados que parece ter muitas falhas graves, alpia exata da aprendizagem prvia, mostrou-se sbio. guns sucessos substanciais, e no muitos na mdia, os A histria do Mann Gulch, contudo, tambm aponta tomadores de deciso devem buscar formas de maximizar para os perigos de um instinto no testado em uma exploo sucesso da deciso como um componente vital para rao de novos resultados. Dodge salvou sua vida ao agir minimizar o risco de retorno baixo da empresa. intuitivamente, mas ningum de sua equipe seguiu seu Retornamos a esse ponto a seguir. caminho. Em vez disso, eles ignoraram suas instrues e correram para o topo do desfiladeiro. A maioria deles Intuio como uma capacidade automatizada morreu. Visto que os indivduos que agem com base em em uma explorao (exploration). A explorao vender pressentimentos a outras partes envolvidas so freocorre quando as empresas buscam novas tecnologias e qentemente incapazes de dizer exatamente por que os estratgias. Em virtude do fato de a capacidade automapressentimentos fazem sentido, a adeso dos outros ao tizada envolver a aplicao de experincias e abordagens

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Para tornar a ao com base em pressentimentos algo to til quanto possvel, o problema do comprometimento limitado entre os afetados pela deciso e o problema da elevada taxa de fracasso devem ser confrontados de modo direto. Para lidar com baixo comprometimento, histrias de inspirao e uma cultura organizacional que apie a tomada de riscos e o fracasso so duas tticas promissoras. Contar histrias uma ferramenta-chave para a persuaso e a influncia, pois boas histrias capturam a imaginao e atiam respostas emocionais.27 De maneira importante, boas histrias freqentemente obedecem a uma frmula simples que os executivos e os administradores podem dominar facilmente. Uma histria tpica comea com um personagem ou organizao central que basicamente faz bem as coisas. Depois, ocorre um evento-chave que ameaa o sucesso. A partir desse ponto, a histria diz Nossa anlise sugere que o pressentimento, respeito aos esforos para compreender e efetivamente se adequadamente manejado, pode ser valioso confrontar as foras que se opem ao sucesso do indivpara a explorao, ao passo que a capacidade duo ou da organizao. Nas palavras de Robert McKee, automatizada pode ser valiosa como um ponto um coach internacionalmente de partida para a explorao, mas deve tornar-se renomado de novelas, uma boa histria descreve o que mais provvel de lidar com explcita para o sucesso da tomada de deciso. essas foras opostas, exigindo que o protagonista desa mais fundo, trabalhe com recursos escassos, tome decises diAes gerenciais sugeridas. A explorao de nofceis, adote aes a despeito dos riscos e que, por fim, vos resultados (exploration) crtica para o sucesso organidescubra a verdade.28 Assim, no contexto da venda de zacional. Para algumas empresas, um volume substancial de explorao necessrio para permanecerem viveis em uma escolha baseada em pressentimento, a chave seria face de um ambiente que muda dramaticamente e em uma tecer uma histria que descrevesse as foras ameaadoras base freqente. As empresas que competem em mercados que esto exigindo uma ao ousada. McKee descobriu de ciclo rpido, nos quais extremamente difcil sustentar que o engajamento emocional e o comprometimento so vantagens competitivas, so exemplos de tais empresas. Para os mais elevados quando uma histria envolve foras outras, exige-se menos explorao. Em ambos os casos, aliameaadoras e a possibilidade de um futuro melhor aps mentar exploraes efetivas difcil. A intuio como presa derrota dessas foras. sentimento pode desempenhar um papel importante no proAlm de contar uma histria inspiradora para ajudar a cesso, mas deve ser cuidadosamente administrada. A intuivender uma deciso estratgica tomada com base em preso como capacidade automatizada provavelmente no sentimento, os executivos do alto escalo podem desenvoltil em promover a explorao. ver na organizao uma cultura de apoio tomada de risco prvias a formas e lugares familiares, poderia parecer que ela incapaz de fornecer a matria-prima para esse tipo de explorao. Ela simplesmente a ferramenta errada da caixa de ferramentas. Isso no equivale a dizer que as empresas consistentemente evitam a hiperconfiana na capacidade automatizada quando a explorao de novos resultados (exploration) necessria. Claramente, a U.S. Steel, diante da tecnologia mini-mill, e a General Motors, diante das inovaes japonesas, usaram a capacidade automatizada em muitas reas de suas empresas, incluindo a administrao de alto escalo, quando eles se aferraram a tecnologias e estratgias ultrapassadas por um longo tempo. Em tais casos, os executivos em geral deixam de notar que as situaes familiares mudaram de um modo fundamental, criando a necessidade para novas decises e aes.

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e ao fracasso. Tal cultura promove a idia de que os vencedores assumem riscos e que s vezes fracassam. Com esse tipo de cultura pode ser mais fcil conquistar o comprometimento para experimentos baseados em pressentimentos em todos os nveis da organizao, desde que a considerao dos experimentos de forma positiva torne-se o lugarcomum. Para criar uma cultura de apoio, os lderes superiores podem aberta e consistentemente apoiar os indivduos que tiveram um pressentimento e perderam, e podem ainda garantir mobilidade de carreira para essas pessoas.29 De modo importante, a cultura descrita anteriormente no valoriza os pressentimentos tomados de forma irresponsvel. Peter Drucker, o conhecido pensador gerencial, coloca a questo desta forma: Acredito na intuio somente se voc a disciplina. O pressentimento dos artistas, o daquele que faz um diagnstico mas no o confronta com os fatos, com o que observam, so aqueles que (...) matam os negcios.30 Indivduos que seguem pressentimentos de forma pensada no ignoram os dados disponveis e outros fatos. Eles simplesmente fazem o julgamento de que os dados e fatos so incompletos, de alguma forma enganadores, ou de algum outro modo deixam de fornecem orientao efetiva e clara. Diversos modelos acadmicos sugerem que a intuio como pressentimento importante em situaes que pedem comportamentos exploratrios, e na maioria dos casos esses modelos recomendam uma considerao cuidadosa dos pressentimentos antes que se aja com base neles. Um modelo focado nos estilos interpretativos organizacionais,31 por exemplo, sugere usar ensaio-e-erro conduzido por intuio e pressentimento se uma abordagem ativa a um ambiente no analisado for desejvel. Um modelo focado no planejamento estratgico sugere que a intuio como pressentimento importante quando do planejamento de futuros ambguos.32 Um importante modelo focado em organizaes autodesenhadas destaca que a intuio como pressentimento importante para organizaes tentando promover a tomada de riscos e a adaptabilidade.33 Em todos esses modelos, conversaes entre indivduos-chave e compreenses coletivas so aspectos importantes. A intuio no analisada no tem valor. Mudando do problema do comprometimento para o problema da taxa de fracasso, assegurar autonomia de ao

e combinar um feedback rpido com uma aprendizagem lenta so duas tticas significativas.34 A independncia de ao significa simplesmente um experimento cujo fracasso no colocar a casa abaixo. Em outras palavras, os possveis efeitos negativos de uma deciso baseada em pressentimento devem ser gerenciveis. Fazer uma aposta com a empresa inteira em um pressentimento no prudente. Usar sondas para testar um mercado e avaliar as reaes dos concorrentes s decises baseadas em pressentimento pode positivamente alimentar a sabedoria para vrias possibilidades de deciso futuras. Nas histrias usadas para abrir este artigo, o fracasso no teria trazido efeitos desastrosos. A Honda, por exemplo, provavelmente teria sobrevivido como empresa caso sua investida no mercado de motocicletas norte-americano tivesse fracassado. A empresa teria sido ferida, e os custos no teriam sido triviais, mas a Honda provavelmente teria sobrevivido. A Toyota sobreviveu depois desse tipo de fracasso nos EUA no final dos anos de 1950. Combinar um feedback rpido com uma aprendizagem lenta simplesmente significa que os executivos e administradores deveriam monitorar mais de perto os resultados de uma deciso baseada em pressentimento (feedback rpido), mas no deveriam ser rpidos em anular a deciso mesmo que os resultados iniciais no sejam to positivos quanto o esperado (aprendizagem lenta). Um fato da vida organizacional que novas abordagens, mudanas em orientaes e assim por diante tm curvas de aprendizagem significativas. Permitir que os eventos se desenvolvam, especialmente sob a proteo da independncia de ao, tem o potencial de produzir dividendos substanciais. Para resumir nossos argumentos e conselhos relacionados intuio como uma ferramenta para a explorao de novos resultados, observe a primeira coluna da figura. A seguir, examinamos a intuio em situaes em que a explorao de resultados conhecidos (exploitation) o objetivo. Explorando tecnologias e estratgias correntes. Ao longo do tempo, investimentos em tecnologias e estratgias correntes tendem a acumular-se medida que as organizaes buscam alavancar decises e resultados passados. Essencialmente, as organizaes exibem retor-

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nos cada vez maiores experincia, promovendo sustentabilidade, em vez de mudanas dramticas nas formas correntes de fazer as coisas, ou o que os economistas chamam de dependncia da trajetria. Na medida em que as decises e investimentos prvios so alavancados, a explorao (exploitation) de potenciais correntes pode ser positiva, ao menos no futuro imediato e, possivelmente, no intermedirio.35 A explorao (exploitation) de potenciais correntes envolve trabalhar em um terreno conhecido, em que os eventos e resultados podem ser avaliados contra um pano de fundo de uma aprendizagem anterior substancial. Intuio como capacidade automatizada e m exploraes de resultados correntes (exploitation). Como processo adaptativo, a explorao de resultados correntes ocorre quando as organizaes e seus tomadores de deciso esto presos a questes relacionadas, primariamente, execuo e elaborao a partir de Tabela: Intuio Pressentimento

investimentos passados. Melhorias de eficincia nas rotinas organizacionais, refinamentos acerca de como as tarefaschave so executadas, e respostas e iniciativas incrementais de mercado so a nfase na medida em que as organizaes buscam o sucesso pela explorao de potenciais correntes. Levando isso em considerao, a primeira impresso poderia ser que a intuio como capacidade automatizada complementa a explorao dos potenciais correntes. O uso da capacidade automatizada na tomada de deciso envolve a aplicao da aprendizagem prvia de uma maneira direta, apesar de parcialmente subconsciente. Padres e situaes em que a aprendizagem prvia se aplica so reconhecidos e a aprendizagem usada sem que o(s) indivduo(s) esteja(m) plenamente consciente(s) do trabalho mental subjacente. Romper em direes radicalmente novas no faz parte da histria. Tais caractersticas da capacidade automatizada parecem perfeitamente satisfeitas em situaes em que o objetivo da organizao explorar potenciais correntes. Contudo, diversos problemas existem para as organizaes

nas organizaes
Foco na explorao de resultados correntes Caractersticas msticas do pressentimento tornam difcil predizer resultados em uma situao que exige um uso direto de experincias passadas

Foco na explorao de novos resultados Probabilidade de partir de prticas passadas inerentes ao pressentimento pode gerar resultados positivos em uma situao que exige descoberta, inovao, tomada de risco e experimentao, mas pode trazer problemas relacionados ao baixo comprometimento e um alto nvel de falha deve ser enfrentado Conselho: para solucionar problemas de comprometimento, use o contar de histria e a criao de uma cultura que apie a tomada de risco e de fracassos; para lidar com uma elevada taxa de fracasso, crie a independncia de ao e adote uma abordagem de dar feedbacks rpidos, mas aprendizagem lenta nfase em aprendizagem passada na capacidade automatizada produz resultados decepcionantes em uma situao que exige descoberta, inovao, tomada de riscos e experimentao Conselho: reconstrua o processo de tomada de deciso para limitar o papel da capacidade automatizada

Capacidade automatizada

Problemas de confiana e validade associados capacidade automatizada produzem algum tipo de resultado no previsto em uma situao que exija uso direto de aprendizagem passada Conselho: leve o processo de deciso a um nvel explcito por meio de ferramentas de deciso, tais como a tcnica do advogado do diabo e a anlise de deciso de atribuio mltipla, anlise de causa-raiz e/ ou a ttica dos sete porqus

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confiarem nessa forma de intuio no processo estratgico relatou uma consistncia mdia de apenas 0,61 em proe geral de tomada de deciso. cessos de tomada de deciso mdicas, meteorolgicas, de Confiana, que corresponde, neste contexto, consisrecursos humanos e de negcios. Essa falta de confiabilitncia com que um tomador de deciso usa a experincia dade poderia ser custosa, considerando que os erros impassada ao longo do tempo, um problema para a intuio plicados causam morte, multas criminais, bilhes de dcomo capacidade automatizada. Falhas de memria, fadilares em perdas de negcios e assim por diante. ga, excesso de informao e distrao podem criar inconA validade um segundo problema para a capacidade sistncias no modo como um administrador ou executivo automatizada. Alm de inconsistncias randmicas na usa a aprendizagem prvia quando tal aprendizagem e suas aplicao de experincias passadas (a questo da confia36 conseqncias no so levantadas em um nvel explcito. bilidade), a dificuldade fundamental em compreender plenamente os relacionamentos-chave de causa e efeito leva Essa inconsistncia cria erros de julgamento. a julgamentos ou escolhas pobres por parte de adminisEmbora no diretamente focada na tomada de decitradores e executivos que no levantam as questes a um so estratgica, a longa e consolidada tradio de pesquinvel explcito.42 Novamente, uma pesquisa em julgamensa direcionada ao julgamento no assistido de especialistas ilustra o problema. Nessa tradio de pesquisa, pedetos no assistidos de especialistas ilustra o tpico. se a especialistas que avaliem casos que so representativos dos encontrados em seu Para tornar a ao com base em dia-a-dia de trabalho. Na medida em que se pede a esses especialistas para avaliar pressentimentos algo to til quando diversos casos e usar sua experincia, alpossvel, o problema do comprometimento gum processamento subconsciente provavelmente tem lugar (ou seja, a capacidade limitado entre os afetados pela deciso e o automatizada usada). Em um estudo, por exemplo, radiologistas julgaram a extenso problema da elevada taxa de fracasso da gravidade de lceras gstricas.37 Apresentando-se os mesmos raios X para os devem ser confrontados de modo direto. mesmos indivduos em uma segunda avaliao depois de uma semana, a consistnEm um estudo sobre retornos de mercado de aes, cia tpica do radiologistas foi somente de 0.59 em uma 38 analistas exibiram uma validade de predio de apenas escala de zero a um. Dessa forma, diagnsticos iniciais 0,23,43 significando que a correlao entre as predies de possveis cnceres eram alterados freqentemente. Em outro estudo, contadores julgaram o nvel de legalidade tpicas dos analistas sobre os retornos do mercado e seu para vrios tratamentos de ganho de capital.39 Os mesretorno efetivo foi de apenas 0,23. A remoo estatstica das inconsistncias randmicas dos analistas (o problema mos casos envolvendo impostos foram apresentados para da confiabilidade) produziu uma ligeira melhoria da valiuma segunda avaliao depois de um ms ou dois; a dade para 0,29. Um modelo matemtico formal indepenconsistncia tpica dos contadores foi de 0,77. Em um dente da anlise, contudo, obteve uma validade de prediterceiro estudo, auditores julgaram o nvel de controle 40 o de 0,80. A diferena entre 0,29 e 0,80 representa um financeiro. Os mesmos casos de auditoria foram apreerro sistemtico nos julgamentos dos analistas das empresentados para uma segunda avaliao depois de alguns sas pesquisadas. Em um estudo sobre o nmero de pgiminutos, resultando em uma consistncia entre os aunas anuais de propaganda em uma revista, executivos enditores de 0,59. volvidos em prever os anncios e seu retorno apresentaResumindo a pesquisa sobre a confiabilidade do julram uma validade de predio de 0,74.44 A remoo estagamento profissional no assistido, um estudo recente41

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A falta de uma discusso explcita e de uma anlise dos pressupostos mais profundos assumidos no ajudou com uma melhor compreenso da relao de causa e efeito que existia h anos. Enquanto os gastos com promoes foram elevados para aumentar a atrao de novos leitores e melhorar a lucratividade, os gastos com propaganda foram elevados para ajudar a pagar a despesa adicional. Os vrios aumentos nos gastos com promoes tiveram o efeito desejado de aumentar o nmero de leitores em trial. Contudo, os vrios aumentos nos gastos com propaganda tiveram efeitos complexos e em alguma medida indesejveis. Esses aumentos no gasto com propaganda tiveram o efeito desejado de melhorar as Baseados na lgica e na evidncia, rejeitamos receitas de promoes, mas eles tambm tiveram o efeito de redua noo de senso comum de que a intuio, como zir o nmero absoluto de pginas de anncio e isso levou os capacidade automatizada, sustenta a explorao, executivos a repetidamente cortar o nmero de pginas de artiao passo que a intuio como pressentimento gos, baseados na tradio e nas polticas-padro do setor. Cortes no sustenta. Em vez disso, acreditamos que em pginas de artigos resultaram em um nmero menor de leitoambos os tipos de intuio so problemticos. res em trial tornando-se leitores regulares (que pagam o preo inteiro pela assinatura) e um nmero maior de leitores reMdicos determinando a expectativa de vida de paciengulares no renovando suas assinaturas. Desse modo, mais tes terminais com cncer; agentes financeiros determinando e mais dinheiro tinha de ser gasto em promoo, em um quais empresas entraro em falncia; e o agency manager esforo de ganhar e reter leitores. Nos ltimos 12 anos da avaliando o provvel sucesso de agentes de seguro fornevida da revista, as despesas com promoes cresceram cem exemplos extras do julgamento no assistido deixan130% (em dlares constantes), enquanto o nmero de leido de responder a contestaes quando comparado s 45 tores aumentou apenas 62%. solues obtidas de modo mais explcito. O custo elevado de promoo para uma revista que Uma anlise do antigo Saturday Evening Post oferece estava se tornando cada vez menor, ao mesmo tempo em informaes adicionais sobre o problema da validade. que cada vez menos atraente, causou danos lucratividaConfrontados com desafios de lucratividade, os executide. Nas palavras de um pesquisador que estudou estas vos da Curtis Publishing Company implementaram uma questes:47 srie de mudanas nos ndices de gastos com promoo e propaganda. Essas mudanas, contudo, no evitaram uma falncia final. Na verdade, muitas das aes tornaram a A elite poltica do antigo Saturday Evening Post parecia situao ainda pior. no consciente da relao recorrente que ligava estreiEssencialmente, os executivos parecem no ter comtamente leitores, vendas publicitrias e pginas da repreendido as complexas relaes que ligavam os ndices vista. Isso resultou em um sistema instvel. Independe gastos com promoo e propaganda lucratividade.46 dentemente de se o pblico leitor da revista aumen-

tstica das inconsistncias randmicas dos executivos produziu uma ligeira melhora no ndice, que foi para 0,82. Um modelo matemtico independente dos executivos apresentou uma validade de predio de 0,94. Embora a diferena entre 0,82 e 0,94 possa de algum modo ser considerada pequena, ela corresponde a uma taxa de erro de 320 pginas por ano, em uma base de apenas 2.800 pginas de anncios por ano (aproximadamente). Essa discrepncia nas predies entre capacidade automatizada versus um modelo explcito possui amplos efeitos, visto que pginas de anncio previstas determinam os planos de equipes de redatores, planos de produo e outros planos.

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tasse ou diminusse, o mesmo resultado seria obtido os lucros cairiam.

Concluindo a histria:
um enigma intrigante o fato de que uma organizao complexa (como a Curtis Publishing Company) possa coordenar um rico banco de atividades altamente especializadas (desde editar at publicar) e, contudo, formular suas maiores decises polticas com base em mapas desatualizados de causalidade, que contm crenas no provadas e argumentos mais simples.

Os executivos da Curtis Publishing Company poderiam ter se beneficiado de uma reviso explcita de suas crenas sobre causa e efeito. Intuio como pressentimento em uma explorao (exploitation). Organizaes que exploram tecnologias e estratgias correntes provavelmente no obtm benefcios substanciais do fato de enfatizar a intuio como um pressentimento. A intuio como pressentimento simplesmente a ferramenta errada da caixa de ferramentas. Como observado anteriormente, a explorao funciona no contexto de um terreno familiar com problemas conhecidos e relativamente previsveis e desafios. Isso significa que a reduo da incerteza, em vez da eliminao da ambigidade, a chave.48 Em situaes caracterizadas pela incerteza, como oposta ambigidade, os administradores sabem so quais so os desafios, as questes a responder e os dados a obter e analisar. Levar pensamentos, argumentos, questes e dados a um nvel explcito tende a pagar dividendos sob estas condies; contar com pressentimentos, no.49 Um estudo recente forneceu evidncias consistentes com esta concluso: equipes de projetos envolvidas em explorao aprenderam e se desempenharam mais efetivamente com a existncia de uma estrutura clara.50 Aes gerenciais sugeridas. As organizaes podem, de maneira bem-sucedida, enfatizar a explorao de tecnologias e estratgias correntes nas indstrias relativamente estveis, admitindo que suas vantagens competitivas continuam a criar valor para os clientes. Mesmo nas

indstrias caracterizadas por significativas mudanas ao longo do tempo, as organizaes podem ser capazes de enfatizar a explorao em alguns perodos de tempo e para algumas decises estratgicas. Em ambos os casos, contudo, a intuio, seja como for definida, parece agir contra a explorao efetiva das potencialidades correntes. Baseados na lgica e na evidncia, rejeitamos a noo de senso comum de que a intuio, como capacidade automatizada, sustenta a explorao, ao passo que a intuio como pressentimento no. Em vez disso, acreditamos que ambos os tipos de intuio so problemticos. Contudo, a capacidade automatizada pode desempenhar um papel positivo na qualidade de uma posio de partida, no caso de ser subseqentemente levada a um nvel explcito com fito de atualizao e reviso. A seguir, oferecemos alguns conselhos mais especficos. A capacidade automatizada deveria ser tratada com cautela em uma organizao que enfatiza a explorao de suas potencialidades correntes. Como ilustrado anteriormente, so muitas as armadilhas potenciais do processamento subconsciente. A fim de evit-las, sugerimos os seguintes passos. Primeiro, os executivos devem avaliar a nfase colocada sobre a capacidade automatizada nos processos de tomada de deciso. Para realizar essa avaliao, uma pergunta simples pode ser usada: em que medida os tomadores de deciso chaves so capazes de descrever os fatores que levam a posies particulares sobre determinados temas e a preferncias particulares por determinados cursos de ao? Se um indivduo envolvido em uma deciso pode discutir rpida e facilmente uma rica teia de fatores explicativos relevantes, particularmente quando nenhuma advertncia sobre a questo dada, ento a capacidade automatizada provavelmente no a condutora-chave. Se tais fatores estiverem disponveis na mente consciente de um indivduo ou forem facilmente retornveis a ela, ento a intuio no , provavelmente, a condutora-chave para essa pessoa. Se os tomadores de deciso chaves tiverem dificuldade para discutir os fatores explicativos, mas puderem fazer isso depois de um incitamento ou questionamento, ento a capacidade automatizada pode estar envolvida, e est provavelmente envolvida se o contexto de deciso tiver um foco exploratrio, como quando os tomadores de deciso esto considerando os investimen-

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tos a serem alocados na prxima inovao incremental para uma tecnologia existente ou esto lidando com a ltima interrupo na oferta de uma matria-prima chave, mas escassa. Na medida em que esses tipos de deciso cobrem um territrio de questes familiares e conhecidas, a capacidade automatizada poderia facilmente entrar em cena. Se for determinado que a capacidade automatizada est sendo enfatizada em um nvel elevado, os executivos podem adotar tticas destinadas a produzir um processo mais explcito. Um conjunto de ferramentas-padro de deciso pode ser valiosamente empregado para cobrir conhecimentos e crenas desarticulados. Advogado do diabo e anlise de deciso de atribuio mltipla so exemplos gerais, ao passo que anlise de causa-raiz e a ttica dos sete porqus so exemplos do movimento do MQT. Em geral, essas ferramentas foram os tomadores de deciso a serem explcitos sobre suas crenas e idias. Alm dessas ferramentas-padro, uma conversa simples pode ser til. Falar sobre crenas e idias pode ajudar a cobrir o conhecimento que no tem sido explcito. Tcnicas focadas em mapas cognitivos tambm podem ser teis.51 No contexto do conselho para tornar o conhecimento explcito, importante contrastar a capacidade automatizada e o conhecimento tcito. A primeira geralmente se refere ao conhecimento e ao processamento subconscientes que uma vez fizeram parte do pensamento consciente. Ao longo tempo, o pensamento consciente torna-se menos necessrio na aplicao desse conhecimento. O conhecimento tcito, como definimos o termo, envolve o conhecimento que nunca foi apresentado mente consciente. Aqui, o tomador de deciso nunca conhece conscientemente tudo o que ele ou ela conhece. Diferentemente da capacidade automatizada, que se desenvolve por meio de uma aprendizagem explcita, o conhecimento tcito desenvolve-se por meio de aprendizagem implcita que passa ao largo da mente consciente por inteiro.52 Alm disso, trazer superfcie o que se apresentou em um nvel consciente pode ser muito mais fcil do que trazer o conhecimento que nunca foi conscientemente processado. Mtodos indiretos, contudo, podem ser teis em acessar e trazer tona o conhecimento tcito, incluindo o uso de imagens e smbolos.53 Embora o uso de imagens e smbolos possa parecer distante da prtica de negcios, eles tm uma longa his-

tria de sucesso e vlido fazer alguns comentrios aqui. Leonardo da Vinci, Thomas Edison e Albert Einstein usaram esboos, diagramas e grficos como auxlios cruciais para capturar e expressar seus conhecimentos. Richard Feynman, Nobel em fsica, preferia pensar visualmente e mudou o rumo da eletrodinmica quntica ao enfatizar diagramas, em vez de frmulas tipicamente escritas.54 O processo de desenho para o Nissan Infiniti J-30 oferece um exemplo concreto de negcios. Os projetistas japoneses foram muito mais sensveis ao front-end desse carro do que seus companheiros norte-americanos. Contudo, eles encontraram dificuldades para comunicar suas razes e idias, parcialmente por problemas de linguagem, mas parcialmente por preferncias baseadas no conhecimento tcito coletivo que provavelmente nunca tenha sido explicitado.55 Esse conhecimento tcito tinha sido construdo ao longo de diversos anos e no tinha sido testado dentro do prprio grupo de japoneses; quando o conhecimento teve de ser comunicado a outro grupo de pessoas, as dificuldades apareceram. Usando, predominantemente, exerccios de esboos, os japoneses foram, em ltima instncia, capazes de tornar seu conhecimento explcito o suficiente para se comunicar com os norte-americanos. Depois de uma grande soma de tempo e esforos, os norte-americanos compreenderam que uma grelha ligeiramente virada, combinada com faris estreitos, propiciou um visual desagradvel e um nvel mais baixo de inteligncia cultural aos olhos dos projetistas japoneses. Sem o uso de esboos, pode-se no conseguir comunicar o conhecimento tcito e traz-lo superfcie. Para uma sntese de nossos argumentos e conselhos relacionados intuio como uma ferramenta para a explorao, ver a segunda coluna da figura apresentada. Concluses. Embora a intuio tenha sido definida de diversas maneiras diferentes, duas definies capturam o que fundamental. Quando conceitualizada como pressentimento, a intuio capaz de propiciar benefcios, mas somente quando as empresas esto em um processo de enfatizar a explorao. Mesmo nesse caso, h muitas armadilhas. Quando conceitualizada como capacidade automatizada, a intuio, deixada em um nvel subconsciente, no parece oferecer benefcios inequvocos s empresas.

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Se a intuio traz muitos riscos e problemas, por que os administradores a utilizam em processos de tomada de deciso estratgicos? A resposta simples a intuio tem uma certa seduo. Como anteriormente discutido, o pressentimento traz mente o especialista experiente. Somados seduo, contos populares divulgados na mdia e em outros lugares continuam a sugerir poder, elegncia e sucesso, ao menos ocasional, nas decises intuitivas. Alm disso, a intuio pode acelerar a tomada de deciso, o que pode ser importante em um complexo mundo em mudana. Finalmente, e talvez mais importante, a intuio pode ser a nica abordagem possvel quando os recursos so restritos, tais como o tempo gerencial e os fundos para o suporte s decises. Dadas as evidncias e as anlises apresentadas como parte de nosso esforo, esperamos que os executivos e os administradores usem a intuio de forma seletiva e cuidadosa, especialmente quando tomam decises estratgicas. Contudo, a comodidade da situao que a seduo da intuio forte. Tambm notamos que a intuio tem um papel legtimo a desempenhar em algumas circunstncias de deciso. Por exemplo, os administradores deveriam considerar o uso de pressentimentos quando a explorao de novas estratgias e tecnologias o objetivo e quando os custos de fracasso, tanto pessoal como organizacional, podem ser absorvidos sem afetar significativamente a viabilidade financeira da empresa. Mesmo sob essas circunstncias, tticas como a narrao de histrias de inspirao, independncia de ao e aprendizagem lenta, associadas com um feedback rpido, so cruciais. Alm disso, seguir pressentimentos no deveria ser a nica tcnica usada para promover a explorao, pois a probabilidade de sucesso muito baixa. Outras tcnicas que poderiam ser usadas incluem exerccios estruturados de criatividade, destinados a promover explicitamente novas combinaes de conceitos diversos, idias e pensamentos.56 As organizaes com executivos de nvel estratgico que tendem a evitar esse tipo de tcnica alternativa, enquanto hiperenfatizam pressentimentos, poderiam se beneficiar do fato de incluir colegas mais analticos.

Os administradores devem considerar usar a capacidade automatizada somente quando duas condies forem atendidas: 1) explorao de estratgias e tecnologias correntes for o objetivo; e 2) tempo ou outros recursos restritos claramente impedem a emergncia do conhecimento em um nvel explcito. Somente neste conjunto deveras limitado de circunstncias a capacidade automatizada deveria ser considerada como apropriada ao processo estratgico de tomada de deciso. Em uma situao em que um grande negcio est em jogo, trazer o conhecimento corrente superfcie para um exame detalhado crucial. Ferramentas-padro de deciso, tais como o advogado do diabo e a ttica dos sete porqus, so apropriadas para serem usadas para trazer tona o conhecimento. Retornando abertura do artigo, podemos perguntar se a intuio a coisa realmente valiosa, tal como proposto por Einstein. Nossa anlise sugere que, a despeito do crescente interesse e das avaliaes geralmente positivas em artigos escritos por executivos e administradores, a intui-

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o apresenta-se a si mesma como uma ferramenta problemtica. Utilizando duas definies importantes de intuio e considerando explicitamente os objetivos da organizao, as armadilhas da intuio tornam-se claras. Esperamos que as idias oferecidas neste artigo representem outro passo importante na habilidade de avaliar a intuio para facilitar tomadas de deciso estratgicas eficazes.

(Parikh, J. Intuition: The new frontier in management. Oxford: Blackwell Business, 1994). 10. Christian e Timbers, http://www.ctnet.com/default.html (2003). 11. Hayashi, op. cit. 12. Leonard e Sensiper, op. cit. 13. Sauter, V. L. Intuitive decision making. Association for Computing Machinery, 42(6), 1999, p. 109-15. 14. Ver, por exemplo, Kahneman, D. e Tversky, A. Intuitive prediction: Biases and corrective procedures, in Kahneman, D.; Slovic, P. e Tversky, A. (Eds.). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. New York: Cambridge University Press, 1982; Priem, R. L., Rasheed, A. M. A. e Kotilic, A. G. Rationality in strategic decision processes, environmental dynamism and firm performance. Journal of Management, 21, 1995, p. 913-29; Caginalp, G., Porter, D. e Smith, V. Momentum and overreaction in experimental asset markets. International Journal of Industrial Organization, 18, 2000, p. 187- 204; Hall, R. I. A study of policy formation in complex organizations: Emulating group decision-making with a simple artificial intelligence and system model of corporate operations. Journal of Business Research, 45, 1999, p. 157-71. 15. Agor, op. cit.; Leonard e Sensiper, op. cit.; Khatri, N. e Ng, H. S. The role of intuition in strategic decision making. Human Relations, 53, 2000, p. 57-86. 16. Ver, por exemplo, Crossan, M. M., Lane, H. W. e White, R. E. An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review, 24, 1999, p. 522-37; Mintzberg, H. The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press, 1994. 17. Ver, por exemplo, Rowan, op. cit. 18. Ibid. 19. O conceito e o termo capacidade automatizada baseia-se em Simon, H. Making management decisions: The role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, 1(1), 1987, p. 57-64. Nas palavras de Simon, Quando [o tomador de deciso veterano] est resolvendo um problema difcil ou tomando uma deciso complexa (...), cada passo consciente pode (...) constituir um salto considervel, com uma seqncia inteira de [cognies baseadas em experincia] construir uma ponte. (...). Baseando-se no trabalho de Simon, Crosson et al. (1999) usam o termo intuio de expert e caracterizam o processo como uma reunio inconsciente (Crosson et al., op. cit., p. 526). Quando citam o trabalho de Simon, Burke e Miller (1999) simplesmente usam o termo processamento mental subconsciente (Burke e Miller, op. cit., p. 92). 20. Klein, G. Sources of power: How people make decisions. Boston: MIT Press, 1998. 21. Simon, op. cit. 22. March, J. G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organizational Science, 2, 1991, p. 71-87. 23. Christensen, C. Managing innovation at Nypro, Inc. Harvard Business School Case Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995. 24. Weick, K. E. The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 39, 1993, p. 628-52.

Agradecimentos
Agradecemos a Jeff Smith, Jeff Covin e Joe Coombs por seus vlidos comentrios s verses preliminares de nosso trabalho. Ao apoio financeiro da Babcock Graduate School of Management, da University of Richmond, e a Mays Business School, da A&M, Texas, tambm dirigimos nossos agradecimentos. Diferentes aspectos deste trabalho foram apresentados nas 20a e 21a conferncias da Strategic Management Society, e diversos aspectos deste trabalho foram discutidos em um simpsio sobre intuio na Academy of Management Annual Meeting, em 2002.

Notas
1. K. Kawashima, Honda Motor Company, citado em Pascale, R. T. Perspectives on strategy: The real story behind Hondas success. California Management Review, 26(3), 1984, p. 47-72. 2. Ibid. 3. Ray Kroc e Eleanor Friede, citados em Rowan, R. The intuitive manager. Boston: Little Brown & Company, 1986; Bob Lutz, citado em Hayashi, A. M. When to trust your gut. Harvard Business Review, 79(2), 2001, p. 5965. 4. Agor, W. H. Intuition in organizations: Leading and managing productively. Newbury Park, CA: Sage,1986. 5. Freiberg, K. e Freiberg, J. Nuts! Southwest Airlines crazy recipe for business and personal success. Austin, TX: Bard Press, 1996. 6. Eisenhardt, K. M. Strategy as strategic decision making. Sloan Management Review, 40(3), 1999, p. 65-72. 7. Leonard, D. e Sensiper, S. The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review, 40(3), 1998, p. 112-32. 8. Great management decisions. The Futurist, 34(2), p. 7, 2000. 9. Para comentrios na mdia de negcios e na literatura acadmica, ver, por exemplo, Harris, T. W. Establishing effective boards. Financial Executive, 17(4), 2001, p. 39-42; Hayashi, op. cit.; Overell, S. Trust your gut. Director, 54(12), 2001, p. 28; Klein, G. Intuition at work: Why developing your gut instincts will make you better at what you do. New York: Doubleday, 2003. Com respeito a surveys de executivos, Burke e Miller relatam que dois teros acreditam que a intuio leva a melhores decises (Burke, L. A e Miller, M. K. Taking the mystery out of intuitive decision making. Academy of Management Executive, 13(4), 1999, p. 91-9). Em um antigo mas til survey, Pakrikh descobriu que a maioria dos executivos apia a intuio

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ESPECIAL A.M.E.: O PODER DA INTUIO

25. Hayashi, op. cit. 26. Bonabeau, E. Dont trust your gut. Harvard Business Review, 81(4), 2003, p. 116-23. 27. Neuhauser, P. C. Corporate legends and lore: The power of storytelling as a management tool. New York: McGraw-Hill, 1993; Gardner, H. E. Leading minds: An anatomy of leadership. New York: Basic Books, 1996. 28. Fryer, B. Storytelling that moves people: A conversation with screenwriting coach Robert McKee. Harvard Business Review, 81(6), 2003, p. 51-5. 29. Sitkin, S. B. Learning through failure: The strategy of small losses. Research in Organizational Behavior, 14, 1992, p. 231-66. 30. Citado em Nelson, R. How to be a manager. Success, 69, 1985. 31. Daft, R. L. e Weick, K. E. Toward a model of organizations as interpretation systems. Academy of Management Review, 9, 1984, p. 284-95. 32. Mintzberg, op. cit. 33. Hedberg, B. L. T., Nystrom, P. C. e Starbuck, W. H. Camping on seesaws: Prescriptions for a self-designing organization. Administrative Science Quarterly, 21, 1976, p. 41-65. 34. Sitkin, op. cit. 35. Levinthal, D. A. e March, J. G. The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, 1993, p. 95-112. 36. Schoemaker, P. J. H. e Russo, J. E. A pyramid of decision approaches. California Management Review, 35(1), 1993, p. 9-31. 37. Hoffman, P. J., Slovic, P. e Rorer, L. G. An analysis-ofvariance model for assessment of configural cue utilization in clinical judgment. Psychological Bulletin, 69, 1968, p. 338-49. 38. 0.59 representa a sobreposio (variana partilhada) entre o primeiro conjunto de avaliaes e o segundo conjunto, como indicado pela raiz do coeficiente de correlao (isto , o coeficiente de determinao). 39. Chang, O. H. e McCarty, T. M. Evidence on judgment involving the determination of substantial authority: Tax practitioners versus students. The Journal of the American Taxation Association, 10, 1988, p. 26-39. 40. Meixner, W. F e Welker, R. B. Judgment consensus and auditor . experience: An examination of organizational relations. The Accounting Review, LXIII, 1988, p. 505-513. 41. Ashton, R. H. A review and analysis of research on test-retest reliability of professional judgment. Journal of Behavioral Decision Making, 13, 2000, p. 277-94. 42. Schoemaker e Russo, op. cit. 43. Ebert, R. J. e Kruse, T. E. Bootstrapping the security analyst. Journal of Applied Psychology, 63, 1978, p. 110-9. 44. Ashton, A. H. An empirical study of budget-related predictions of corporate executives. Journal of Accounting Research, 20, 1982, p. 440-9. 45. Dawes, R. M., Faust, D. e Meehl, P. E. Clinical versus actuarial judgment. Science, 243, 1989, p.1668-74; Grove, W. M. e Meehl, P. E.

Comparative efficiency of informal (subjective, impressionistic) and formal (mechanical, algorithmic) prediction procedures: The clinicalstatistical controversy. Psychology, Public Policy,and Law, 2, 1996, p. 293323; Grove, W. H., Zald, D. H., Lebow, B. S., Snitz, B. E. e Nelson, C. Clinical versus mechanical predictions: A meta-analysis. Psychological Assessment, 12, 2000, p. 19-30. 46. Hall, R. I. The natural logic of management policy making: Its implications for the survival of an organization. Management Science, 30, 1984, p. 905-27. 47. Ibid. 48. Ver Daft, R. e Lengel, R. Organizational information requirements, media richness, and structural design. Management Science, 32, 1986, p. 554-71. 49. Ver Schoemaker e Russo, op. cit. 50. McGrath, R.G. Exploratory learning, innovative capacity, and managerial oversight. Academy of Management Journal, 44, 2001, p. 118-31. 51. Ver, por exemplo, Eden, C., Jones, S. e Sims, D. Messing about in problems: An informal structured approach to their identification and management. New York: Pergamon Press, 1983. 52. Para discusses da aprendizagem implcita, ver Broadbent, D. E., FitzGerald, P. e Broadbent, M. H. P. Implicit and explicit knowledge in the control of complex systems. British Journal of Psychology, 77, 1986, p. 33-50; Reber, A. S. Implicit learning and tacit knowledge. Journal of Experimental Psychology: General, 118, 1989, p. 219-35. 53. Ver, por exemplo, Michalko, M. Cracking creativity. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1998. 54. Michalko, op. cit. 55. Leonard e Sensiper, op. cit. 56. Ver Michalko, op. cit. Artigo originalmente publicado sob o ttulo Intuition in strategic decision making: Friend or foe in the fast-paced 21st century? , na The Academy of Management Executive, v. 19, n. 1, p. 19-30, fevereiro de 2005. 2005 Academy of Management. Todos os direitos so reservados. Nenhuma parte deste artigo pode ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a permisso por escrito da Academy of Management. Para obter autorizao, entre em contato com o Copyright Clearence Center: www.copyright.com.

Texto traduzido por Pedro F Bendassolli . C. Chet Miller Prof. da Graduate School of Management, Wake Forest University E-mail: chet.miller@mba.wfu.edu R. Duane Ireland Prof. de Business Administration na Mays Business School, Universidade A&M Texas E-mail: direland@mays.tamu.edu

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