1. Punto 1. ISO 9001. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin.

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Sintetice en que consiste la norma ISO 9001 y que informacin contiene sobre Enfoque Basado en Procesos. Adicional en este punto, prepare con su grupo de proyecto, una presentacin sobre el tema. Se seleccionar un solo grupo para la presentacin de este tema, al que le aportarn los grupos no seleccionados. Estan invitados a dejar el link en donde se pueda ver el desarrollo de este punto, de tal forma que reciban las apreciaciones y comentarios que como aportes edificantes quieran dejar quienes ingresen al blog. Aplique las sugerencias que reciba y considere pertinentes INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) ORGANIZACION INTERNACIONAL DE NORMALIZACION 1. Organizacin NO gubernamental (ONG) establecida en 1947. 2. Es una federacin internacional de entes de normalizacin o normalizadores (nacionales), donde participan ms de 140 pases. 3. Su misin: promover el desarrollo de la estandarizacin y de las actividades relacionadas 4. Sus resultados son generalmente acuerdos internacionales, que se publican como estndares internacionales.

NORMA ISO 9001 Es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios Caractersticas generales de la NORMA ISO 9001:2000 a. Especifica los requisitos mnimos que debe cumplir un sistema de gestin de calidad para ser certificada. b. Se fundamenta en la gestin de calidad. c. El concepto de mejoramiento continuo es un requisito especificado. d. Conseguir la satisfaccin del cliente, cumpliendo sus requerimientos y legislacin aplicable al producto. e. La NORMA puede ser utilizada en procesos de AUDITORIA INTERNA, COMO EXTERNA. f. Esta norma es aplicable a toda organizacin pblica o privada sin importar su tamao, tipo de institucin y productos que ofrece. g. Permite la exclusin de requisitos normativos bajo ciertas consideraciones Objetivo de la NORMA ISO 9001:2000 La NORMA especifica requisitos para un SISTEMA DE GESTION de la calidad, cuando una organizacin:

 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables (al producto). Aspira aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema.

Est basada en un modelo de proceso y desarrolla los 8 principios de la Gestin de Calidad, elaborados por ISO que actan como base y fundamento de las normativas relacionadas con la Gestin de la Calidad: * Principio 1: Organizacin centrada en el cliente "Las Organizaciones dependen de sus clientes y en consecuencia deben comprender las actuales y futuras necesidades de stos, satisfacer los requisitos de los clientes y procurar ir ms all incluso de las expectativas de los clientes". * Principio 2: Liderazgo "Los lderes establecen unidad de propsitos, direccin y el ambiente interno de la organizacin. Ellos crean el entorno en el que el personal puede implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la Organizacin". * Principio 3: Compromiso de las personas "El personal a todos los niveles son la esencia de una Organizacin y su total compromiso e involucracin permite a sus capacidades puedan ser utilizadas para el mximo beneficio de la Organizacin". * Principio 4: Enfoque a procesos "Los resultados deseados se alcanzan ms eficazmente cuando los recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso". * Principio 5: Enfoque hacia la Gestin del Sistema "Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados hacia un objetivo dado, contribuye a mejorar la eficacia y eficiencia de las Organizaciones". * Principio 6: Mejora Continua

"Un objetivo permanente de una Organizacin debe ser mejorar continuamente". * Principio 7: Enfoque objetivo para la toma de decisiones Calidad Cursos

"Las decisiones eficaces estn basadas en el lgico anlisis de datos y de informacin". * Principio 8: Relaciones con el suministrador mutuamente beneficiosas "Una relacin mutuamente beneficiosa entre una Organizacin y sus suministradores aumenta la capacidad de ambos para crear valor".

NORMA ISO 9001: PROCESOS RELACIONADOS

Un bucle (vertical) ilustra la relacin entre la Responsabilidad de la Direccin, que se encarga de crear el marco de trabajo, y la determinacin y aplicacin de los recursos dentro de la Gestin de Recursos, necesarios para llevar a cabo los Procesos de percepcin del Producto, y todo ello para transformar las necesidades y expectativas del cliente en requisitos definidos y as poder lograr la satisfaccin del cliente. El bucle se complementa con la medicin, anlisis y mejora que proporciona una informacin de retorno para la revisin por la direccin, de tal

forma que el ciclo vuelve a la Responsabilidad de la Direccin, lo cual incluye la autorizacin para la incorporacin de cambios y el inicio de la mejora. El otro bucle (horizontal), ilustra el significado del papel que tienen los clientes y otras partes interesadas. Este papel no se limita a proporcionar los requisitos de entrada. La retroalimentacin del cliente y de todas las partes interesadas resulta esencial para identificar la necesidad y el potencial de futuras mejoras. De esta forma, se ve completado el proceso de medicin de la satisfaccin del cliente

CONSECUENCIAS DE LA IMPLANTACIN DE LA NORMA ISO 9001 EN UNA ORGANIZACIN La definicin de objetivos claros. La aclaracin de la organizacin estructural y operativa. La calificacin de los colaboradores. La definicin de competencias, responsabilidades y autoridades. La documentacin de disposiciones y de resultados. Una clara estructuracin de las vas de comunicacin y de informacin. El dominio de los riesgos y de la rentabilidad. Las acciones preventivas para evitar problemas de calidad. La mejora continua.

PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS DE LA NORMA ISO 9001 Consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para los procesos individuales.

ETAPAS DEL ENFOQUE A PROCESOS EN LA GESTIN DE UNA ORGANIZACIN 1. Definicin sistemtica de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados 2. Establecimiento de las responsabilidades y obligaciones para la gestin de las actividades clave de cada proceso. 3. Identificacin de las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organizacin. 4. Conocimiento y evaluacin de la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepcin de satisfaccin del cliente.

CONSECUENCIAS DEL ENFOQUE A PROCESOS 1. Reduccin de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos. 2. Obtencin de resultados mejorados, coherentes y predecibles. 3. Priorizacin y centralizacin de las oportunidades de mejora.

DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN TRADICIONAL Y LA GESTIN POR PROCESOS

El Modelo de Gestin basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema.

El enfoque en los procesos permite mayor identificacin de la organizacin con los procesos claves y por ende el nfasis de la administracin en estos contribuye al xito empresarial, permitiendo el control de los puntos claves de la organizacin. Los procesos son la anticipacin de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razn de ser, un modelo de gestin por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema.

http://www.paritarios.cl/especial_que_es_iso.htm http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/principios-de-la-gestion-de-lacalidad-total.htm http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/06/enfoque-procesos-principiosiso-9001.html

2. DEFINICION CONCEPTOS BASICOS. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."
Definicin de Proceso, Tipos de Procesos y sus caractersticas, metodologas de anlisis de Procesos

El sistema de gestin de la calidad tiene como objetivo conseguir mejoras en la satisfaccin de los clientes y est formado por un conjunto de procesos interrelacionados entre s. PROCESO: Es el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a la consecucin de un objetivo, como ejemplo de procesos podemos hablar de: proceso de relacin comercial, proceso de compras, proceso de gestin de recursos humanos, y otros La definicin de un proceso, para su posterior gestin, implica las siguientes etapas: 1. Definicin del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas. 2. Definicin de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Anlisis de posibles clientes, Contacto con posibles clientes, realizacin de oferta, firma de contrato, etc. 3. Definicin de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso. 4. Definicin de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior anlisis de indiciadores de desempeo del proceso.

TIPOS DE PROCESOS PROCESOS OPERATIVOS O CLAVE: Son los procesos directamente relacionados con la prestacin del servicio al cliente. Estos procesos se suelen caracterizar por ser los que ms valor aaden (o restan) al cliente. Nos paga por ellos (literalmente o figurativamente en el caso de la administracin pblica) y/o interactuamos directamente con l al realizarlos. Desempear mal estos procesos significa una disminucin directa del valor percibido por el cliente. En ocasiones

suele identificarse esta cadena de procesos como la cadena de valor de la organizacin. PROCESOS DE APOYO O SOPORTE: Sirven para suministrar todo aquello que la organizacin necesita para desempear los procesos clave con la mayor eficacia y eficiencia. PROCESOS ESTRATGICOS: Estos procesos, normalmente realizados por la direccin, son los que utiliza la organizacin para pensar sobre s misma y su entorno. Sirven para gestionar la forma en que se toman decisiones sobre planificacin, cambios y mejoras globales en la organizacin. Extraen informacin sobre todos los procesos de la organizacin, la analizan y toman decisiones sobre los mismos. En definitiva son los procesos utilizados para plantear la estrategia de la organizacin. PROCESOS CRTICOS Lo son, cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.

METODOLOGAS DE ANALISIS DE PROCESOS Son el conjunto de diferentes tcnicas que se utilizan en las distintas etapas del anlisis de proyectos. Se define metodologa como la manera sistemtica o claramente definida para alcanzar un fin, tambin puede ser considerada como un sistema de orden en el pensamiento o la accin. No dan respuestas pero, ofrecen un medio o modo de pensar acerca de una situacin, como ver o entender si naturaleza y las consecuencias del cambio
Definir el Proceso Identificar los requerimientos de los clientes del proceso
Establecer Indicadores Representar el proceso

Establecer mediciones

Mejorar

Documentar o mejorar

Identificar problemas Y oportunidades de mejora

Definir mejora a encarar Documentar Documentar un draft del proceso mejorado

Implementar mejoras Evaluar mejoras Documentar el proceso

Aplicar el proceso documentado

Metodologa para mejorar y documentar procesos

ETAPA

Definir el Proceso

Identificar los requerimientos de los clientes del 2 proceso (Necesidades y expectativas del cliente lo que representa valor para l)

3 Establecer

indicadores

4 Representar el
proceso

ACTIVIDADES Determinar : Los lmites del proceso. Cuando se inicia y cuando termina? El objetivo general del proceso. qu trabajo hago? qu producto o servicio realizo? Cuales son los insumos (ingresos) que inician el proceso, y quienes son sus proveedores. Quienes son los clientes del proceso Las salidas (resultados) del proceso: el producto o servicio y todo el sistema de informacin que requiere. Que se incluye y que no se incluye en el proceso. Las interrelaciones con otros procesos de la empresa. Determinar en forma cualitativa y cuantitativa que necesitan los distintos clientes del proceso. Esto es establecer las especificaciones de las salidas (resultados) del proceso. Las dimensiones ms usuales a considerar son: Calidad funcionalidad rendimiento exactitud aspecto. Tiempo puntualidad- continuidad. Precio (costo). Disponibilidad cantidad. El valor de un producto o servicio solo puede ser definido por el cliente. Y solo es til cuando es expresado en forma de especificaciones y dimensiones especificas para el producto o servicio. Seleccionar una o ms variables que sean representativas de los requerimientos de los clientes, y que puedan medirse. Por lo menos deben considerarse indicadores para: los resultados del proceso (ptica del cliente). evaluar la marcha del proceso (ptica de la organizacin) los insumos del proceso. Clarificar la secuencia de pasos y decisiones del proceso. Enumere las tareas y decisiones ms importantes. Luego siga con la identificacin de las subtareas y decisiones que vinculan las tareas ms importantes. Describir mediante un diagrama de flujo el proceso tal cual opera hoy, no como nos gustara que fuese. Establecer los responsables de cada etapa. Establecer las mediciones, los controles y registros que se realizan en cada etapa.

OBSERVACIONES

Esta etapa es muy importante para que todos los integrantes del equipo estn focalizados, o sea estn hablando de lo mismo

Es importante distinguir entre necesidades y expectativas (necesidad: un informe semanal; expectativa: exacto, claro, no mas de 5 hojas...). Entreviste y busque formas de recibir feedback de los clientes para definir bien sus requerimientos.

No se puede controlar ni mejorar lo que no se puede medir.

Cada miembro del equipo debe tener una copia del diagrama de flujo para poder visualizarlo bien.

Establecer mediciones Observar, registrar, y cuantificar los datos correspondientes a los indicadores seleccionados. Para que las 5 soluciones se basen Usar datos que reflejen la situacin actual. Utilizar datos en un proceso racional objetivos es esencial para hacer buenos juicios. y no impresiones subjetivas. Se deben tener suficientes indicadores y mediciones para poder evaluar claramente la situacin actual antes de pensar en hacer cambios Decidir si se va a documentar el proceso o se lo va a mejorar. En general hay tres clases de intervenciones para mejorar el desempeo de un proceso: 1.

Cuidado: No medir demasiadas cosas. No destinar demasiado tiempo a la medicin. No medir las cosas equivocadas.

2. 3.

Al seleccionar el proceso a mejorar existen al menos cinco aspectos que deben tenerse en cuenta: Impacto en el cliente Solucin de Problemas. Cuando se detectan problemas cun importante es para operacionales. Se usa sobre todo en las etapas iniciales de el cliente? madurez de los procesos para identificar y remover las causas de Posibilidad de cambio puede la variacin de los procesos. usted arreglarlo? Mejora Continua de Procesos: es una estrategia para Condicin de rendimiento incrementar gradualmente la capacidad de los procesos. cun deteriorado se Innovacin del proceso. La innovacin debe ser utilizada encuentra? cuando es necesario realizar grandes mejoras. Impacto sobre la empresa qu importancia tiene para la empresa? Disponibilidad de recursos cules son los recursos disponibles?

Documentacin y mejora de procesos ( Juran y Gryna, 1995; Chang, 1996 )

3. Cuadro de Mando. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."
Qu sentido tiene la expresin Identificacin de procesos crticos a mejorar?, Mencione enfoques de mejoramiento con relacin a procesos. Explique que es en Cuadro de Mando y que logran sus indicadores

QUE SENTIDO TIENE LA EXPRESIN IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRTICOS A MEJORAR? La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin son procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin, como son: la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad, etc.). CARACTERSTICAS: Tienen un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personal muy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso. Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realizacin.. Los procesos crticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos procesos crticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologas crticas, que necesitan de un trato especfico por parte de las personas responsables. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crtico variar en funcin de la naturaleza de dichas tecnologas. Es de mucha utilidad en la identificacin de los procesos crticos de la organizacin, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos ms significativos.

ENFOQUES DE MEJORAMIENTO CON RELACIN A PROCESOS Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos Existen cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de organizaciones, cada una de las cuales est determinada por actividades especficas: Fase I: Organizacin para el mejoramiento. Fase II: Conocimiento del proceso. Fase III: Modernizacin del proceso. Fase IV: Mediciones y Controles. Fase V: Mejoramiento continuo. Metodologa ISO 9004 para el mejoramiento de la calidad La metodologa para el mejoramiento de la calidad planteada en la NTC- ISO 9004 versin 2000, determina una serie coherente y disciplinada de pasos para la recoleccin y anlisis de los datos en los que se basar la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a continuacin: Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Iniciacin de los proyectos o actividades de mejoramiento. Investigacin de las causas posibles. Establecimiento de las relaciones causa- efecto. Aplicacin de acciones preventivas y correctivas. Confirmacin del mejoramiento. Sostenimiento de las ganancias. Continuacin del mejoramiento. La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestin de calidad, el de la mejora continua, y ampla las directrices para el mejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000

CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando es una herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta direccin y al equipo de direccin, una visin comprensible del conjunto de una organizacin y de cada rea de responsabilidad. La informacin aportada por el Cuadro de Mando permite enfocar y alinear el equipo de colaboradores, las unidades y los procesos, con las estrategias de la organizacin. En consecuencia, el Cuadro de Mando se convierte en una herramienta de gestin que permite controlar, mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por el equipo de gobierno, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos que figuran en el plan estratgico de las organizaciones

MODELO DE UN CUADRO DE MANDO

Los indicadores ms comunes que se incluyen en un cuadro de mando seran: Indicadores de Finanzas: Margen, Retorno de la inversin, Rentabilidad, Das de Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)... Indicadores Comerciales: Indicadores de ventas... Indicadores Marketing Cuota de mercado... Indicadores de Compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado segn el Principio de Pareto)... Indicadores de Produccin: Defectos por oportunidad por milln de unidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE) Indicadores de la Logstica: Rotacin del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada, Tasa de rupturas de stock... Indicadores de Calidad: Tasa de servicio... Indicadores de Recursos Humanos: Crecimiento de la nmina, Accidentalidad laboral (ndice de frecuencia, ndice de gravedad)... Indicadores de Informtica y Mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF MTBF) Otros indicadores debern ser elaborados expresamente para analizar una empresa concreta

Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando

El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un reflejo del nivel de madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores es muy importante para la gestin y para la toma de decisiones. De hecho, la calidad de

las decisiones est directamente relacionada con la calidad de la informacin utilizada. Caractersticas de los indicadores: a) Simbolizan actividades importantes o crticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturacin mensual, absentismo, aparicin en los mass media...) b) tienen una relacin lo ms directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir; c) los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a travs de un dato numrico o de un valor de clasificacin; d) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversin de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo; e) son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolucin del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias; f) ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas; g) ser fciles de establecer, mantener y utilizar; h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparacin y el anlisis.

Punto 4. DEBATE SOBRE HERRAMIENTAS DE BUSINESS PROCESS MODELING. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."
En un corto prrafo debata en el foro DEBATE SOBRE HERRAMINETAS DE BUSINESS PROCESS MODELING, habilitado en la plataforma Blackboard, sobre cual es el propsito de la siguiente pgina y mencione que le aporta en su aprendizaje como Analista. Opine o debata sobre la participacin de dos de sus compaeros, responda a los comentarios que otros hagan sobre su opinin

Punto 5. CUESTIONARIO. Gua: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."
Responda a las siguientes preguntas. a. Que es un Mapa de Procesos y cuales son sus utilidades. b. Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos. c. Que permite identificar los Mapas de Procesos. d. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos. e. Cuales son las dos alternativas que existen para representar un proceso y explquelas. f. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos. g. Cuales son los smbolos utilizados en los Mapas de Procesos y explique cada uno.

a- MAPA DE PROCESOS Tambin llamado red de procesos o supuestos operacionales es la estructura donde se evidencia la interaccin de los procesos que posee una empresa para la prestacin de sus servicios. UTILIDADES: Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entradas salidas en la cual la salida de cualquier proceso se convierte en entrada del otro; tambin podemos analizar que una actividad especfica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es un proceso y otras veces es un proveedor

b- PORQUE Y PARA QUE SE DEBEN REALIZAR LOS MAPAS DE PROCESOS Porque proporcionan una perspectiva global - local, obligando a posicionar cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relacionan el propsito de la organizacin con los procesos que lo gestionan, utilizndose tambin como herramienta de consenso y aprendizaje. Permiten conocer como se llevan a cabo las actividades en el proceso real Analizan los pasos de procesos para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad Permite utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo procesos de mejora Ayuda a estandarizar procesos Permite identificar los procedimientos a documentar Ayuda a orientar a los nuevos colaboradores en la organizacin Sirve para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores de gestin

c- QUE PERMITE IDENTIFICAR LOS MAPAS DE PROCESOS Procesos interfuncionales Conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo Panorama de las actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso La manera de como se interconectan las actividades y sus posibles fallas

d- CUANDO SE DEBE UTILIZAR UN MAPA DE PROCESOS o Cuando se interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de equipos de computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son crticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que debern modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva tecnologa. o Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar el cliente para obtener algn servicio o resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente. o Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opcin es el adiestramiento al empleado. o Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As, cuando se determinan las tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y se evita recopilar datos innecesarios

e- CUALES SON LAS DOS ALTERNATIVAS PARA REPRESENTAR UN PROCESO, Y EXPLIQUELAS. f- EXPLIQUE LAS ALTERNATIVAS PARA REPRESENTAR LOS PROCESOS CRUZADOS Y GRAFIQUELOS. Cuando el resultado de un proceso, sea producto o servicio, requiera de la participacin activa de varias reas de trabajo, es apropiado utilizar el anlisis de procesos a travs de los mapas cruzados. Sin embargo, si los pasos o tareas del proceso se realizan en una misma rea de trabajo entonces se analiza el proceso a travs de flujograma.

Las dos anteriores alternativas, constituyen las maneras de representar un proceso. MAPA DE PROCESOS CRUZADO Contiene los recursos, personas, materiales, y productos, junto a los pasos necesarios para transformarlos en un resultado final. Se representan mediante smbolos y flechas. Este tipo de mapas se puede representar de dos formas: o MAPA FUNCIONAL: Muestra la organizacin del trabajo, paso a paso, a travs del proceso, identificando la manera como las actividades cruzan los lmites de una unidad a otra, para que pueda ser completado el proceso

MAPA DE TIEMPO: Representa el ciclo de tiempo a travs del proceso. Este mapa se usa cuando se necesita disminuir el ciclo de tiempo de los procesos. Puede resultar recargado cuando se intenta representar procesos complejos

MAPA DE FLUJOGRAMA (DIAGRAMAS DE FLUJO) Son los que ilustran el flujo del proceso que se analiza. Son apropiados para entender la manera como se configuran las entradas, proceso y salidas; permite mejorar la comunicacin y creacin de conocimiento seguro, claro y preciso del proceso. Se usa adems para disear un nuevo proceso, incorporando las mejoras (situacin deseada).

g- CUALES SON LOS SMBOLOS UTILIZADOS EN LOS MAPAS DE PROCESOS, EXPLIQUE CADA UNO

Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta, se registran al interior del rectngulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:

Sentido del flujo: Significa el sentido y la secuencia de las etapas del proceso:

Punto 6. ESTUDIOS DE CASO. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."

Realice un mapa conceptual con base en los siguientes dos prrafos:

"El manejo de la informacin y su automatizacin dentro de una organizacin deben contribuir a la misin de esta, no se debe considerar aislado de su razn de ser, por tanto, tener claro en donde se ubican dentro de una organizacin el o los "procesos funcionales" a ser considerados dentro de un Sistema de Informacin es vital para que aporten real valor a los objetivos estratgicos."

Citando: "Proceso funcional: Es un componente elemental de un conjunto de requerimientos de usuario que comprende un nico conjunto de movimientos de datos cohesivo e independientemente ejecutable; es disparado por uno o ms eventos disparadores directa o indirectamente por medio de un actor; est completo cuando ha ejecutado todo lo que era necesario hacer en respuesta al evento disparador. "

Punto 7. DOCUMENTAR PROCESOS. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."

Para este punto, seleccione el proceso o subproceso de su idea de proyecto de titulacin, o de su idea de proyecto. En caso de no desear hacerlo sobre su idea de proyecto realcelo basndose en una empresa real. (Seleccione y utilice en este punto un programa para realizar diagramas.)

El grupo debe disear una presentacin para socializar el trabajo realizado y los resultados obtenidos.

SUBPROCESO GESTIN DE PROYECTOS FORMATIVOS

MAPAS DE PROCESOS