ADMINISTRAO ESTRATGICA

Daciane de Oliveira Silva

Referncias:
Estratgias de Empresas: Lobato et.al (Livro na xerox) Empresas: et. xerox) O processo da estratgia: Mintzeberg et. al (captulo na xerox) estratgia: et. xerox)

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO HISTRICO

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si, perder todas as batalhas... (Sun Tzu)

O QUE ESTRATGIA?
Definio de um curso de ao para atingir um objetivo. Meios para atingir um fim

Estratgia um plano unificado, amplo e integrado...criado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam atingidos. (GLUECK, 1980)

CARACTERSTICAS DA ESTRATGIA
Conhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresa Persistncia Alinhamento de esforos Motivao Aprendizagem e confiana Liderana

ESTRATGIA NAS ORGANIZAES

Conjunto dos grandes propsitos, dos objetivos, metas, polticas e planos para concretizar uma situao futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organizao.

ESTRATGIA NAS ORGANIZAES

Nas organizaes, a estratgia: Refere-se s decises de mais alto nvel; Mobiliza a empresa como um todo; Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso; Tem impacto no longo prazo; Podem ser competitivas ou colaborativas; Podem ser concebidas para incio de um negcio.

 Mentalidade Imediatista Mentalidade Operacional Mentalidade Estratgica

PROCESSO ESTRATGICO
Anlise do ambiente
Macro Setorial Econmico Porter Social Mercado Concorrncia Tendncias Tecnolgico Ameaas e oportunidades

Objetivos/ Estratgias Funcionais MKT

Aprendizagem Mensurao

Negcio

Ambiente x organizao
Pontos fortes Pontos Fracos

Misso Viso

Objetivos Gerais

Estratgias Gerais

PROD

RH

Anlise da Organizao -Cadeia de valor -Estratgia genricas -Competncias -Pontos Fortes -Pontos Fracos

FIN

Formulao Anlise

Implantao

Mudana

ANLISE AMBIENTAL-Componente do ambiente

AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo AMBIENTE INTERNO: INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos

Macroambiente Economia

Organizao

AMBIENTE GERAL
1. Para atuar neste ambiente preciso estar atento s descontinuidades, s mudanas que ocorrem no ambiente turbulento onde vivemos.(LOBATO, ET.AL, 2003) 2. O ambiente externo dividido em: AMBIENTE GERAL: so elementos naturais da vida em sociedade. AMBIENTE SETORIAL: refere-se ao ambiente negcios onde a empresa se encontra inserida. de

AMBIENTE GERAL
1. ANLISE POLTICA: Leis Tributrias, Regulamentao de Comrcio Internacional, Controles de Preos e Salrios, Eleies, etc. 2. ANLISE ECONMICA: Poltica Monetria (taxas de juros), Taxas de Emprego, Renda Pessoal Disponvel, internacionalizao da economia, etc. 3. ANLISE SOCIAL: Expectativa de Vida, Alteraes Populacionais, Taxas de Natalidade e Mortalidade, Mudana de Hbitos e Comportamento, composto tnico, distribuio de renda, etc. 4. ANLISE TECNOLGICA: Gastos em Pesquisa e Desenvolvimento, Tipos de Produo de Pesquisa e Desenvolvimento, Automao, Robtica, etc. 5. ANLISE SOCIOPOLTICO: principais traos culturais, atitudes, hbitos e diversidade cultural, leis de defesa da concorrncia, trabalhistas e tributrias.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL)

5 FORAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Lidera na Harvard Business School um programa para novos presidentes de empresas que tenham faturamento superior a US$ 1 bilho e atua tambm no Instituto de Estratgia e Competitividade.

A maior autoridade estratgia competitiva

em

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL)

5 FORAS COMPETITIVAS DE PORTER Ameaa de entrada Poder de Barganha dos Fornecedores Concorrncia

Poder de Barganha dos Compradores

Ameaa dos Substitutos

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL- Michael Porter)

1. AMEAA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: Obstculos para ingresso em um setor por novos concorrentes. Diferenciao de Produtos, Polticas Governamentais, Acesso a Canais de Distribuio, etc. 2. AMEAA DE SUBSTITUTOS: So alternativas satisfatrias s necessidades dos consumidores e no se restringindo somente aos produtos fisicamente semelhantes. 3. PODER DO COMPRADOR: Os clientes podem comprimir as margens de lucro de um negcio atravs de reduo de preo ou aumento do nvel de servio.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL)

4. PODER DO FORNECEDOR: Avalia o tamanho e a concentrao dos fornecedores em relao aos participantes do setor e o grau de diferenciao dos insumos fornecidos. 5. CONCORRNCIA: Intensifica-se quando uma empresa senta a presso competitiva e reage em forma de corte de preos, batalhas publicitrias, novos produtos ou reformulao e melhorias no atendimento ao cliente e nas garantias.

Cinco foras de Porter

1. AMEAA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: A seriedade da ameaa de entrada depende das barreiras existentes e da reao que o entrante pode esperar do concorrente.
ECONOMIA DE ESCALA. Ex: as economias de escala em produo, pesquisa e marketing so as principais barreiras para entrar no setor de computadores. DIFERECIAO DE PRODUTO: a identificao da marca uma barreira, pois fora os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente. E por trs da marca est a propaganda, os servios aos clientes e a diferenciao dos produtos. EXIGNCIAS DE CAPITAL: grandes investimentos principalmente se o capital exigido para gastos antecipados e no recuperveis como propaganda e P&D.

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Cinco foras de Porter

AMEAA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES:
4. ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIO : acontece em alguns casos que a barreira to alta que, para ultrapass-la, um novo concorrente deve criar seus prprios canais de distribuio. 5. POLTICA GOVERNAMENTAL: o governo pode limitar a entrada atravs de licenciamento ou acesso limitado a matria prima. E de forma indireta com padres de poluio do ar ,da gua e de regulamentaes de segurana.

Cinco foras de Porter

FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS:
Um fornecedor pode exercer poder de barganha sobre os participantes ao elevar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios adquiridos. EX: Ao elevar seus preos, os produtores de refrigerante, contriburam para a eroso da lucratividade das engarrafadoras porque essas, enfrentando concorrncia intensa de refresco em p, limitaram a liberdade de aumentar seus prprios preos. Um grupo de fornecedores poderoso se: Seu produto nico ou pelo menos diferenciado, ou se tiver altos custos fixos de mudana. Ex: software, maquinrio, etc. O setor no um cliente importante para o grupo de fornecedores. Caso seja, o fornecedor vo querer proteg-lo por meio de preos razoveis e assistncia em atividade com P&D e lobby.

Cinco foras de Porter

FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS:
Clientes podem forar os preos para baixo, exigir qualidade mais alta ou melhores servios e jogar os concorrentes uns contra os outros. EX: A postura de donos de farmcia com algumas distribuidoras de medicamentos. Um grupo de compradores poderoso se: For concentrado ou comprar em grandes volumes; Os produtos adquiridos dos fornecedores so padronizados ou no diferenciados. Os compradores, certos de que sempre vo encontrar fornecedores alternativos, podem jogar uma empresa contra outra. Produtos que sejam inexpressivos no custo total

Cinco foras de Porter

FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS:
O produto do setor no seja importante para a qualidade dos produtos ou servios dos compradores. Portanto, o comprador faz pouco caso do fornecedor. O Poder de compra do varejista alm destas regras tem um acrscimo muito importante: como so capazes de influenciar as decises de compra dos consumidores , tem um grande poder de barganha perante o fornecedor.

CONCORRNCIA
O grau de rivalidade entre as empresas, est relacionado com a presena de diversos fatores:

Cinco foras de Porter

CONCORRNCIA
O grau de rivalidade entre as empresas, est relacionado com a presena de diversos fatores: O crescimento lento do setor: o que gera batalhas por participao de mercado Competidores numerosos ou que tenham o mesmo tamanho e poder O produto ou servio no tem diferenciao Os custos fixos so altos ou o produto perecvel As barreiras de sada so altas.

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Cinco foras de Porter

CONCORRNCIA
Algumas organizaes organizam um sistema de informao dos concorrentes, gerenciado por um executivo e uma equipe para levantar informaes nas seguintes fontes: nos clientes; na propaganda do concorrente; nas publicaes do concorrente; na compra dos produtos do concorrente; nas estatsticas do governo; nos congressos, feiras e conferncias; nos relatrios publicados, etc.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (MERCADO)

Conhecer o mercado descobrir quais produtos e servios so desejados e quais as quantidades que podem ser vendidas. DEMANDA: A quantificao do mercado leva em considerao diversas variveis que podem ampliar ou reduzir a quantidade vendida. na propaganda do concorrente; SEGMENTAO: Diviso do mercado em partes, de forma a encontrar grupos de consumidores com necessidades semelhantes.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDNCIAS)

MEGATENDNCIAS ???

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDNCIAS)

VISO DE NAISBITT, JONH (Dc. 80)
1. Crescimento Da Economia Global 2. Renascimento Das Artes 3. Socialismo De Mercado Livre 4. Privatizao Seguridade Sade 5. Estilo De Vida Globalizado 6. Ascenso Dos Pases Orla Pacifico 7. Dcada Liderana Das Mulheres 8. Era Da Biologia 9. Triunfo Do Indivduo

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDNCIAS)

VISO DE FAITH POPCORN (Dc. 90)
1. Retorno s origens 2. Encasulamento 3. Retardamento da velhice 4. Fuga da Rotina 5. SOS (Salve o Social) 6. Manter-se vivo 7. Consumidor vigilante

CONSUMO PRECOCE

Crianas consomem mais cedo Crianas influenciam a deciso de compra de produtos

Famlias com menos filhos

Filhos sozinhos em casa

Novas oportunidades de negcios

AUMENTO DA BUSCA ESPIRITUAL E MSTICA

A religiosidade ou a preocupao mstica de milhes de pessoas

Evidncias

Retiros espirituais Roupas e paramentos religiosos Jogos de entretenimento

Oportunidades

MUDANAS NO MUNDO MODERNO VELHA ECONOMIA Emprego estvel Especializao Linearidade, carreira Tcnica define situao Hierarquia rgida Provncia Racionalidade Acumulao Informao Material NOVA ECONOMIA Trabalhos e projetos Habilidades mltiplas Mudanas de rbitas e trajetrias Situao define tcnica Criativo Redes flexveis Globalizao Percepo Formao Virtual

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDNCIAS EMPRESARIAIS ATUAIS)

QUALIDADE: No mais Objetivo ou Meta - premissa! MARGENS: Compresso das Margens CICLO DE VIDA: Reduo Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos GOVERNOS: Menores, Fora da Economia, Reduo de Subsdios EXPLOSO TECNOLGICA RELAES DE PODER: Negociao, Parceria e Blocos Econmicos
(ONU, UNCTAD, 2007)

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (MEGATENDNCIAS - Incio do Sc. XXI)

Emergncia da China Como Potncia Econmica Avano da Conectividade E da Multimdia E-comrcio e Novas Prticas de Negcios Estrutura Econmica Mais Intensiva em Servios Outsourcing e Deslocamento de Empregos Dos Pases Ricos Para Os Pobres Economia Criativa e a Interface Economia/Cultura
(ONU, UNCTAD, 2007)

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (DESAFIOS PARA O BRASIL)

Criar ou fortalecer arranjos produtivos locais visando incremento da oferta e exportaes Diversificar gama de produtos/servios exportveis com contedo criativo e valor agregado Promover criao de marcas internacionais de marketing e campanhas

Aumento do uso do comrcio eletrnico e novas prticas de distribuio e de comercializao

(ONU, UNCTAD, 2007)

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES PARA O BRASIL)

Reforar produo e exportao de audiovisuais Promover exportao de moda, jias e objetos de decorao com valor agregado Incentivar participao e promover exposies de artes plsticas e visuais no exterior Busca de novos mercados para servios de arquitetura, publicidade e na rea new mdia Maior participao na distribuio da produo musical brasileira
(ONU, UNCTAD, 2007)

ANLISE AMBIENTAL
ONDE ESTAMOS ? QUEM SO OS MELHORES? POR QUE ?

O QUE ELES ESTO FAZENDO?

O QUE NS ESTAMOS FAZENDO ?

ANLISE DO CONTEXTO EXTERNO

SO OS ASPECTOS SOCIAIS QUE AFETAM A ORGANIZAO AMEAAS: So os aspectos que afetam ou podem vir a afetar negativamente a organizao, comprometendo o cumprimento de sua misso

OPORTUNIDADES: So os aspectos que afetam ou podem vir afetar positivamente a organizao, contribuindo para o cumprimento de sua misso

ANLISE SITUACIONAL OU ANLISE SWOT

ALAVANCAGEM

FORAS

OPORTUNIDADE
VULNERABILIDADES

LIMITAES

FRAQUEZAS
PROBLEMAS

AMEAAS

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

PONTOS FRACOS: So os aspectos da organizao e dos indivduos que nela trabalham que ameaam a sua sobrevivncia e consolidao

PONTOS FORTES: So os aspectos da organizao e dos indivduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivncia e consolidao