Qualidade externa e interna dos servios: Avaliao por meio da Escala Servqual e Modelo Gap

Nara Medianeira Stefano* Nelson Casarotto Filho** Leoni Pentiado Godoy***

Resumo O setor de servios destaca-se cada vez mais na economia mundial. O desafio conseguir vantagem competitiva perante seus concorrentes. A cada dia o cliente torna-se mais exigente e crtico em relao aos servios recebidos. Um bom desempenho em servios refora a competitividade e estabelece um relacionamento com o cliente, consolidando a marca, a comunicao com o mercado. Esta pesquisa tem como objetivos avaliar a qualidade dos servios prestados em uma empresa prestadora de servios na Regio Central do Rio Grande do Sul RS e, tambm, identificar os itens das dimenses da qualidade que superam as expectativas dos clientes e funcionrios. Para a coleta dos dados, foi elaborado um questionrio adaptado do modelo Servqual para a mensurao da qualidade percebida. Os
Economista e doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina; Rua 24 de Fevereiro, 465, Nossa Senhora de Lourdes, 97060-580, Santa Maria, RS; stefano. nara@gmail.com ** Doutor em Engenharia de Produo; professor do Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina; coordenador do Laboratrio de Sistemas de Apoio Deciso; Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnolgico, Departamento de Engenharia de Produo, Campus Universitrio, 88049-400, Florianpolis, SC; casarotto@deps.ufsc.br *** Doutora em Engenharia de Produo; professora do Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Maria; Centro de Tecnologia, Avenida Roraima, Cidade Universitria Santa Maria, RS, 97105-900; leoni_godoy@yahoo.com.br
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dados foram analisados por intermdio do software Sphinx e Statistica 7.0. Os resultados mostraram que a empresa apresenta muitas falhas que precisam ser melhoradas. Palavras-chave: Clientes. Funcionrios. Satisfao.

1 INTRODUO Ishikawa (1993), em sua definio de qualidade, destaca que controle de qualidade funo no somente de competncia tcnica ou de implementao de procedimentos, padres e aquisio de tecnologia, mas, fundamentalmente, da gesto desses fatores, focada em diretrizes claras da alta direo, na busca constante de participao dos envolvidos no processo, desde a definio do projeto garantia da satisfao do cliente no uso do produto ou servio. Em outras palavras, defende um modelo de gesto em que a coerncia entre as diretrizes para a qualidade, sistema de liderana, procedimentos, instrues de trabalho, liderana participativa, competncia e comprometimento funcional so fatores inter-relacionados na aquisio e melhoria da qualidade em seu processo de evoluo. As atividades de servio representam um papel importante no desempenho de empresas de manufatura, atuam para diferenciar o pacote de valor que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relao aos concorrentes. So os servios em torno do produto comercializado, que trabalham com o objetivo de acrescentar elementos ao pacote de valor ofertado. A qualidade dos servios (CARMAN, 1990; BEBKO, 2000; SCHMENNER, 2004; CHOWDHAR; PRAKASH, 2007; NEGI, 2009) prestados um dos principais fatores de competitividade, considerada o marco delimitador da relao cliente/empresa. Para a garantia da continuidade dos negcios de suma importncia que acontea um estreitamento dessa relao, conquistado, principalmente, pelo foco no cliente e pela qualidade do atendimento. Na prestao de servios encontram-se oportunidades (AHMED; SHOEB, 2009; LADHARI, 2009) para a obteno de vantagens competitivas. Em termos de operaes em servios (as operaes de servios so divididas em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que no tem), essa vantagem pode estar relacionada qualidade do servio prestado e ao seu processo de fornecimento. Ter competitividade significa ser capaz de minimizar as ameaas de novas empresas, vencer a rivalidade imposta por concorrentes, ganhar e manter fatias de mercado e reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.

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Esta pesquisa tem como objetivos avaliar a qualidade dos servios prestados, em uma empresa prestadora de servios na Regio Central do Rio Grande do Sul RS e, tambm, identificar os itens das dimenses da qualidade que superam ou no as expectativas dos clientes e gerentes. Alm disso, este trabalho apresenta conceitos e tcnicas relacionados qualidade em servio, que podem ser adaptados em qualquer organizao prestadora de servio.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 SISTEMAS DE OPERAES DE SERVIOS

As operaes de servios (JOHNSTON; CLARK, 2002; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005; SCHMENNER, 2004; JOHNSTON, 1999; TSENG; QINHAI; e SU, 1999) so divididas em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que no tem, como mostra o Esquema 1.

Esquema 1: Sistema de operaes de servios Fonte: Tseng, Qinhai e Su (1999, p. 51).

A parte de contato com o cliente denominada na literatura de linha de frente (front Office JOHNSTON; CLARK, 2002; GIANESI; CORRA, 2006). Essa a parte do sistema em que ocorrem as interaes cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal (direto ou indireto) ou no pessoal (caixas automticos dos bancos). na linha de frente que acontece o encontro de servio (perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio). Do ponto de vista do cliente, o encontro de servio considerado o
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prprio servio prestado. Para tal, so de suma importncia a qualidade e a consistncia (padronizao) do encontro de servios. As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo de prestao do servio (back office) que ocorre na linha de frente, havendo pouco ou nenhum contato com a organizao e o cliente (exemplo, a cozinha de um restaurante). Essas atividades possuem maior facilidade de padronizao e adaptao s tcnicas utilizadas na indstria. O termo linha de visibilidade usado para separar as atividades da linha de frente (visveis para o cliente) e da retaguarda (invisveis para o cliente).

2.2 QUALIDADE EM SERVIOS

A qualidade um imperativo para o sucesso em qualquer negcio. Em servios (LONGENECKER; SCAZZERO, 2000), devido s suas caractersticas peculiares, muito do que j foi desenvolvido para a qualidade de bens tangveis no se aplica. Embora exista grande variedade de servios, uns altamente dependentes do toque pessoal e outros altamente dependentes da tecnologia, suas caractersticas gerais de qualidade quase sempre so universalmente vlidas para qualquer tipo de servio. Para Albrecht (2000), a qualidade dos servios est nos detalhes, em pontos individualizados de contato entre o fornecedor de servio e o cliente. O autor utiliza os elementos imprescindveis para que a empresa mantenha um nvel mnimo de qualidade de servio, o Tringulo de Servio, como mostra o Esquema 2.

Esquema 2: O tringulo do servio externo Fonte: Albrecht (2000, p. 32).

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Uma estratgia bem concebida para o servio significa a empresa ter uma ideia unificada do que fazem, orientando os membros da organizao a atentarem-se s verdadeiras prioridades do cliente. Um pessoal de linha de frente orientado para atend-lo significa manter a ateno concentrada nas necessidades do cliente. Isso leva a um nvel de reao e disposio para ajudar, fazendo com que o cliente sinta que o servio de qualidade, divulgando-o a outras pessoas e retornando para comprar mais. Um sistema voltado para o cliente significa que as instalaes, as polticas, os procedimentos, os mtodos e os processos so projetados para atender convenincia do cliente e no convenincia da empresa. Qualidade em servios ou produtos deve ser algo percebido pelos clientes (CAVANA; CORBETT; LO, 2007). No entanto, o que conta a forma como ela percebida. Na realidade, os clientes percebem a qualidade como um conceito muito mais amplo do que conceitos tcnicos, principalmente no contexto de servios. Zeithaml e Bitner (2003) atribuem qualidade de servios a discrepncia que existe entre as expectativas e as percepes (qualidade percebida) do cliente em relao a um servio experimentado. Dessa forma, a percepo da satisfao dos clientes em a qualidade dos servios diretamente proporcional possibilidade da falha de suas expectativas. Ento, quando o prestador de servio compreender como os servios sero avaliados pelos clientes, saber como gerenciar essas avaliaes e influenci-las na direo desejada. Nesse sentido, o resultado pode alcanar trs situaes: a) o servio prestado excede expectativa do cliente. Nesse caso, percebe-se uma qualidade excepcional e tambm uma agradvel surpresa; b) quando o servio prestado fica aqum das expectativas, a qualidade do servio inaceitvel; c) se as expectativas so plenamente correspondidas pela prestao de servio, a qualidade considerada satisfatria. Conforme Vinagre e Neves (2008), entender as expectativas do consumidor o ponto central para o entendimento da satisfao. Os consumidores de servio buscam menores preos e servios personalizados e com qualidade. Futuramente, essas exigncias sero maiores e mais especficas, devido s exigncias do mundo globalizado, onde a concorrncia se torna cada vez mais acirrada e, ao mesmo tempo, real e virtual, exigindo a criao de servios que fidelizem clientes em potenciais (STEFANO et al., 2007). A mensurao da qualidade em servios est diretamente relacionada ao grau de satisfao do cliente. Assim, os conceitos de satisfao e qualidade percebidos so distintos. A qualidade percebida uma avaliao global do servio
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relacionada superioridade deste, enquanto que a satisfao est relacionada a uma transao especfica, ou seja, a qualidade em um determinado momento ou etapa do servio.

2.3 QUALIDADE INTERNA Cliente interno aquele que na relao cliente/fornecedor recebe servios de outros departamentos internos. Os servios internos (GIANESI; CORRA, 2006) so atividades de apoio executadas pelas diversas subdivises funcionais (gerncias e departamentos ou sees) em empresas de manufatura ou servios, caracterizando uma relao de clientela/fornecedor interno. Albrecht (2000), para ressaltar o importante papel da qualidade na prestao de servios internos, faz uma comparao com a produo de um filme. A produo de um filme requer atores para interpretar papis diante de uma cmera, e o pessoal atrs desta para montar os cenrios, instalar a iluminao, ligar os microfones, alm de outras inmeras atividades, para que a produo tenha sucesso. Na prestao de servios, os atores so os funcionrios que possuem contato direto com o cliente as pessoas que esto no palco, trabalhando. Seu sucesso, no entanto, depende das contribuies de todos os funcionrios por trs das cenas, que fazem as atividades para assegurar a qualidade do servio de linha de frente. Os funcionrios de contato direto so os clientes do pessoal de apoio. Sem a ajuda de quem trabalha nos nveis internos da organizao, o pessoal de contato com o cliente no poderia desempenhar seu papel adequadamente. No contexto de servios, destaca-se uma trade de relaes, necessrias para conquistar o comprometimento do funcionrio de uma empresa com o atendimento externo: o tringulo de servio interno, como mostra o Esquema 3.

Esquema 3: O tringulo do servio interno Fonte: Albrecht (2000, p. 144).

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A cultura reflete a premissa bsica de servio que deve existir para permitir aos funcionrios o comprometimento com a qualidade do servio prestado ao cliente. A liderana reflete o papel que os lderes devem exercer para o comprometimento de seus subordinados com os clientes externos. Fornece aos empregados o mesmo que eles fornecem ao cliente externo: ateno s suas necessidades como seres humanos. A organizao oferece aos funcionrios o mesmo que os sistemas oferecem ao cliente: apoio. Os funcionrios como elemento central so os clientes da organizao, e, nessa relao, retratam sua dependncia com os trs elementos para o comprometimento com o bom atendimento aos clientes externos. O tringulo de servio interno sugere que os funcionrios precisam do apoio dos trs elementos, e se estiverem alinhados adequadamente em apoio ao funcionrio, poder realizar ummelhor trabalho na prestao de servios. 2.4 CRITRIOS DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIOS Para cada tipo de servio, poder existir um conjunto especfico de determinantes da qualidade. Vrios autores tm procurado definir um conjunto genrico de determinantes que seja aplicvel para qualquer espcie de servio. Pode-se, ento, definir um conjunto de determinantes para a qualidade em servio, baseando-se em alguns autores (GHOBADIAN; SPELLER; JONES, 1994; PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1985; PARASURAMAN, 1988, 2004; JOHNSTON, 1995, 2005; JOHNSTON; MICHEL, 2008; GRNROOS, 2004): a) Profissionalismo e habilidades o cliente compreende que o prestador de servios, seus empregados, os sistemas e os recursos fsicos, possuem o conhecimento e as habilidades necessrias para solucionar seus problemas de forma profissional; b) Atitudes e comportamento os clientes sentem que os funcionrios de servios esto preocupados com eles e interessam-se em solucionar seus problemas de forma espontnea e amigvel; c) Facilidades de acesso e flexibilidade os clientes sentem que o prestador de servios, (sua localizao, suas horas de operao) projetado de forma a facilitar o acesso aos servios e esto preparados para se ajustar s demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexvel; d) Confiabilidade e honestidade os clientes sabem que qualquer coisa que acontea, ou seja, que se estabelea, ser cumprida pela em-

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presa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes; e) Recuperao os clientes compreendem que quando algo der errado, o prestador de servios tomar de imediato aes para mant-los no controle da situao e para encontrar uma nova e aceitvel soluo; f) Reputao e credibilidade os clientes acreditam que as operaes do prestador de servio merecem sua confiana, valem o dinheiro pago e representam um bom nvel de desempenho e valores que podem ser compartilhados entre eles e o prestador de servios. Cada tipo de servio poder ter determinantes considerados crticos para o setor no qual se encontra. Da mesma forma, cada momento da verdade nos diversos tipos de servios sofrer maior ou menor impacto dos diferentes determinantes da qualidade. A percepo da qualidade e a posterior avaliao do servio ocorrem em relao aos determinantes considerados mais importantes para o cliente em cada momento da verdade.

3 METODOLOGIA A presente pesquisa de natureza descritiva e tem como base a pesquisa quantitativa. A coleta de dados foi realizada por meio da aplicao de questionrio. Foi adaptada Escala Servqual, baseando-se nas seguintes dimenses da qualidade: Tangibilidade, Confiabilidade, Presteza, Garantia e Flexibilidade, conforme o Quadro 1.
Dimenses Tangibilidade Confiabilidade Presteza Garantia Flexibilidade Descrio Aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoas e materiais de comunicao Habilidade de realizar o servio prometido de forma fivel e segura Disposio para ajudar o usurio e fornecer um servio com rapidez de resposta e presteza Conhecimento e cortesia do funcionrio e sua habilidade em transmitir segurana Ateno individualizada aos clientes, facilidade de contato e comunicao

Quadro 1: Dimenses da qualidade utilizadas na pesquisa Fonte: adaptado de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985).

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Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985) desenvolveram um instrumento de mensurao da qualidade de servios percebida pelo cliente, denominado Escala Servqual, que consiste em um questionrio de duas declaraes afirmativas, referindo-se expectativa do cliente e sua percepo da qualidade do servio prestado. No modelo Servqual adaptado, os determinantes foram definidos de acordo com a realidade do servio especfico em anlise. Nesse caso, os determinantes da qualidade foram adaptados para representar o servio em sua totalidade. Dessa forma, para no comprometer a confiabilidade das escalas de medio, a ateno deve voltar-se elaborao de um nmero suficiente de perguntas para representar a totalidade dos atributos que contemplam o conceito de determinantes escolhidos. O nmero insuficiente de perguntas ou falta de abrangncia dos conceitos utilizados podem prejudicar a confiabilidade das escalas. Em sntese, a metodologia utilizada para analisar a qualidade dos servios ocorreu da seguinte forma (Fluxograma 1):

Fluxograma 1: Metodologia empregada na pesquisa Fonte: Etapas adotadas para a concepo da pesquisa.

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Foi realizado um teste piloto com vinte (20) clientes externos e cinco (5) internos (funcionrios). Algumas modificaes foram realizadas no questionrio para satisfazer s finalidades da pesquisa. Algumas questes precisaram ser retiradas, pois poderiam comprometer a confiabilidade da escala. Novamente o questionrio foi aplicado com vinte (20) questes aos clientes (externos) e aos funcionrios da empresa (clientes internos), como pode ser visualizado no Quadro 2.
Avaliao da empresa em relao : Abreviatura INSCF FUNVA APRES MATPROM DIMENSO TANGIBILIDADE Instalaes fsicas confortveis e atraentes Funcionrios vestidos adequadamente Os funcionrios apresentam boa apresentao Os materiais promocionais (cartazes, folders, etc.) so de fcil visualizao DIMENSO CONFIABILIDADE Se a empresa promete fazer algo em um determinando prazo, cumpre as suas promessas Quando surge um problema, os funcionrios mostram sincero interesse em resolv-lo As aulas tericas e prticas so ministradas e preparadas cuidadosamente A empresa realiza corretamente os procedimentos desde a primeira vez DIMENSO PRESTEZA PRONTOAT BOAVONT DISPON SOLUO Voc prontamente atendido Os funcionrios demonstram boa vontade ao atender os clientes Os funcionrios esto sempre disponveis para prestar informaes Os funcionrios buscam solues imediatas para os problemas dos clientes DIMENSO GARANTIA COMPORT SEGURANA CORTESIA COMPETEC O comportamento dos funcionrios da empresa gera confiana nos clientes Como cliente, sinto-me seguro ao chegar empresa Os funcionrios so educados e corteses com os clientes Em sua opinio, os funcionrios tm competncia para responder s suas dvidas DIMENSO FLEXIBILIDADE PERSON NECESSIDADE HORRIO SERQUALI Voc recebe um atendimento personalizado Os funcionrios que proporcionam ateno adequada s suas necessidades Em sua opinio, a empresa possui um horrio de funcionamento conveniente Para voc, a empresa est atenta em oferecer o melhor servio ao cliente

PRAZO RESPR AULATEO PROCED

Quadro 2: Itens que compuseram o questionrio da pesquisa Fonte: Pesquisa realizada em agosto de 2009 pelos autores.
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Primeiramente, os clientes (externos e internos) responderam em relao ao Servio Ideal: (1) Sem importncia; (2) Pouco importante; (3) Indiferente; (4) Muito importante e (5) Extremamente importante; posteriormente, o Servio Percebido: (1) Ruim; (2) Regular (3) Indiferente; (4) Muito bom e (5) Excelente. Para o tamanho da amostragem, utilizou-se a Frmula 1 (LOPES, 2008), como mostrada a seguir, com distribuio normal: Z2 /2 = 1,96; p = 0,9; q = 0,1 e N= 4960 ao nvel de significncia de 10%; a amostra mnima de 35 entrevistados, de acordo com a Tabela 1. Portanto, o questionrio foi aplicado para 100 clientes (clientes externos) e para 18 funcionrios (clientes internos) da empresa.

e
1% 3% 6%

n
2037 358 95

e
2% 4% 7%

n
737 208 71

e
2,5% 5% 10%

N
499 136 35

Quadro 3: Amostra mnima (n) em razo do erro (e) Fonte: Lopes (2008).

A consistncia interna do questionrio foi avaliada pelo Alpha de Cronbach, seguindo as orientaes de Malhotra (2001) e Hair et al. (2006). A validade e a confiabilidade so requisitos essenciais para uma medio. Quanto ao tratamento dos dados, usou-se o software Sphinx e Statistica 7.0.

4 ANLISE DOS RESULTADOS Esta seo tem como finalidade descrever os resultados obtidos por meio da aplicao do questionrio adaptado do Modelo Servqual em uma organizao prestadora de servios.

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4.1 ANLISE DE CONSISTNCIA INTERNA DO QUESTIONRIO A anlise de confiabilidade (consistncia interna) foi feita mediante o clculo do Alpha de Cronbach (varia de 0 a 1) de cada determinante da qualidade, assim como o clculo do Alpha geral da pesquisa, considerando a excluso da questo. O clculo do Alpha de Cronbach permite identificar se as questes realmente pertencem ao mesmo grupo e se a utilizao da escala foi compreendida pelos respondentes. Segundo Pereira (2001), o Alpha de Cronbach usa a relao entre covarincias e varincias das medidas. O teste admite escalas no homogneas e se baseia em correlaes calculadas como razo de varincias e covarincias. O calculo feito por intermdio da Equao 2.

Em que: = mdia varincia dos escores = mdia das covarincias dos escores n= nmero de itens de cada dimenso da qualidade Para Hair et al. (2005), um valor de pelo menos 0,70 (varia de 0 a 1) reflete uma fidedignidade aceitvel, embora reconheam que esse valor no seja um padro absoluto. Cronbach (1996) e Churchill Junior (1999) esclarecem que valores entre 0,60 e 0,80 so considerados bons para uma pesquisa de natureza exploratria. O Alpha de Cronbach permite verificar se todas as questes medem situaes similares (satisfao/insatisfao, importncia/no importncia, etc.), ou seja, compreenso da escala, se os dados so minimamente confiveis. A partir da medida, se pode reelaborar um questionrio inteiro ou rever questes mal interpretadas e novamente coletar os dados. A Tabela 1 apresenta o Alpha de Cronbach calculado para os clientes externos e internos.

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Tabela 1: Anlise da confiabilidade da escala por meio do Alpha de Cronbach Alpha de cada determinante Confiabilidade Abreviatura da questo Cliente interno 0,998 Cliente externo 0,995 INSCF EQUIP APRES MATPROM PRAZO RESPR AULATEO PROCED PRONTOAT BOAVONT DISPON SOLUO COMPORT SEGURANA CORTESIA COMPETEC PERSON NECESSIDADE HORRIO SERQUALI Cliente interno 0,936 0,935 0,932 0,934 0,927 0,927 0,930 0,926 0,924 0,923 0,925 0,926 0,933 0,932 0,928 0,932 0,923 0,933 0,926 0,930 0,899 Cliente externo 0,908 0,911 0,909 0,908 0,907 0,909 0,907 0,908 0,911 0,910 0,908 0,907 0,908 0,910 0,910 0,911 0,910 0,912 0,912 0,912 0,913 Alpha sendo deletado1 Confiabilidade

Dimenso Tangibilidade 0,997 0,998

Dimenso Confiabilidade 0,998 0,991

Dimenso Presteza 0,997 0,846

Dimenso Garantia 0,996 0,803

Dimenso Flexibilidade

Alpha de Cronbach geral da pesquisa

1

Legenda: Valor do Alpha de Cronbach geral, considerando-se a excluso da varivel.

O Alpha de Cronbach obtido por meio da varincia total do instrumento, da varincia de cada item e da soma das varincias desses itens. Quanto menor a varincia individual dos itens, maior ser a varincia que eles produzem em conjunto e o coeficiente de fidedignidade ou a consistncia interna do instrumento. Com base nos dados, possvel observar que o Alpha de Cronbach geral, para a pesquisa, apresentou-se satisfatrio.

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4.2 ANLISE DAS VARIVEIS DEMOGRFICAS A maioria dos clientes (externos) participantes da pesquisa do sexo masculino (64%), e 36% do feminino, enquanto que os funcionrios, 57% so do sexo feminino e 43% do masculino. O Quadro 4 mostra a escolaridade dos clientes e funcionrios.
Grau de escolaridade 1 2 3 Total Clientes Frequncia 24 57 19 100 24 57 19 100 % 0 15 3 18 Funcionrios Frequncia 0 83 17 100 %

Quadro 4: Grau de escolaridade: clientes e funcionrios

Dos 100 clientes externos entrevistados, 57% possuem o segundo grau, 24% o primeiro e 19% o terceiro. Em relao aos funcionrios, 3 (17%) possuem o terceiro grau, e 15 (83%) o segundo.

4.3 O MODELO GAP (FALHAS) PARA A ANLISE DOS SERVIOS PRESTADOS NA TICA DO CLIENTE EXTERNO A prxima etapa deste estudo constituiu-se da avaliao do nvel de qualidade ideal dos servios, no ponto de vista dos usurios. Foi utilizado o Modelo Gap (falhas) para confrontar o Servio Ideal e o Percebido. O Modelo de Anlise de Gaps da qualidade, desenvolvido por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985), um dos trabalhos mais consistentes produzidos para o setor de servios, destinado anlise das fontes dos problemas da qualidade para auxiliar as empresas prestadoras de servio a compreender como a qualidade pode ser melhorada. Um Gap positivo significa que os usurios esto muito satisfeitos com os servios entregues. O Gap 1 significa discrepncia entre expectativas dos usurios e percepes dos gerentes sobre essas expectativas; Gap 2 quer dizer discrepncia entre percepo dos gerentes das expectativas dos usurios e especificao de qualidade nos servios; Gap 3 significa discrepncia entre especificao de qualidade nos servios e servios realmente oferecidos; Gap 4 quer dizer discrepncia entre servios oferecidos e aquilo que comunicado ao usurio. Os primeiros quatro

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GAPs contribuem para o quinto, exatamente onde est o problema: Servio Ideal (expectativas) versus Servio Percebido (importncia). Assim, a quinta lacuna foi estabelecida como funo das quatro lacunas anteriores, ou seja, Gap 5 = f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4). Ocorre quando o Servio Ideal no superado; quanto maior esse valor, mais insatisfeito estar o consumidor em relao ao servio prestado. Para esta pesquisa foi analisado o Gap 5. A Tabela 2 mostra a anlise descritiva dos Gaps (falhas), mdia, desvio-padro e coeficiente de variao.
Tabela 2: Mdia, desvio-padro, coeficiente de variao e Gap do Servio Ideal e do Servio Percebido (cliente externo)
Questes INSCF EQUIP APRES MATPROM Tangibilidade PRAZO RESPR AULATEO PROCED Confiabilidade PRONTOAT BOAVON DISPON SOLUO Presteza COMPORT SEGURANA CORTESIA COMPETEC Garantia PERSON NECESSIDADE HORRIO SERQUALI Flexibilidade Percebido (P) 4,05 4,17 4,24 4,48 4,23 4,28 4,32 4,24 4,31 4,29 4,27 4,21 4,21 4,21 4,22 4,37 4,36 4,52 4,4 4,41 4,23 4,15 4,25 4,38 4,25 DP (P) 0,9031 0,7792 0,8776 0,7175 0,8193 0,8175 0,8514 0,9224 0,8250 0,8541 0,7895 0,7006 0,8563 0,9022 0,8121 0,8722 0,8229 0,6739 0,8288 0,8000 0,7635 0,9143 0,8087 0,8138 0,8251
1

CV (P)

Ideal (I) 3,9 3,71 4,13 4,4 4,03 4,41 4,37 4,4 4,35 4,38 4,36 4,54 4,47 4,42 4,45 4,39 4,41 4,41 4,51 4,43 4,24 4,32 4,32 4,45 4,33

DP (I) 1,1591 1,1128 0,9504 0,9211 1,0358 0,9857 0,9063 0,9320 0,9468 0,9427 0,8589 0,8810 0,7714 0,8549 0,8415 0,9309 0,8420 0,8299 0,8348 0,8594 0,8542 0,8632 0,8748 0,9303 0,8806

CV (I) 0,2972 0,3000 0,2301 0,2093 0,2570 0,2235 0,2073 0,2118 0,2176 0,2152 0,1970 0,1940 0,1725 0,1934 0,1891 0,2120 0,1909 0,1882 0,1851 0,1940 0,2014 0,1998 0,2020 0,2090 0,2033

Gap 5 (P-I) 0,15 0,46 0,11 0,08 0,2 -0,13 -0,05 -0,16 -0,04 -0,09 -0,09 -0,33 -0,26 -0,21 -0,23 -0,02 -0,05 0,11 -0,11 -0,02 -0,01 -0,17 -0,07 -0,7 -0,08

0,2230 0,1869 0,2070 0,16015 0,1937 0,1910 0,1971 0,2175 0,1914 0,1990 0,1849 0,1664 0,2034 0,2143 0,1924 0,1996 0,1987 0,1490 0,1883 0,1814 0,1804 0,2203 0,1903 0,1858 0,1941

Legenda: E Expectativa; P Percepo; DP Desvio-Padro; CV Coeficiente de Variao 1 O CV a razo entre o desvio-padro e a mdia, e est apresentado como porcentagem (%). Se: Se CV: menor ou igual a 15% Baixa disperso homognea, estvel. Entre 15 e 30% Mdia disperso. Maior que 30% Alta disperso heterognea.

Quanto aos coeficientes de variao encontrados para os clientes, para as 20 questes, tanto em termos de Servio Ideal quanto em Percebido, obteveRACE, Unoesc, v. 9, n. 1-2, p. 297-322, jan./dez. 2010 311

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se um percentual inferior a 30%, o que significa que as mdias so representativas para o conjunto de dados analisados, ou seja, os valores so considerados satisfatrios. Comparando as mdias do Servio Ideal (I) e as do Percebido (P), evidencia-se que em 75% das afirmaes as mdias encontradas para o Ideal so superiores s do Percebido. Isso indica a existncia de espao para melhorias nas operaes realizadas para o atendimento dos clientes na empresa. Esse fato vem ao encontro da afirmao de Bennett e Barkensjo (2005), que dizem que um cliente satisfeito capaz de retornar ao local de compra em vrios momentos e de expor positivamente a imagem da empresa em sua cadeia de relacionamentos. Os Gaps observados podem ser indicativos de insatisfao dos clientes referente s diferentes dimenses de avaliao do servio prestado. Os maiores Gaps foram encontrados na Dimenso Presteza, nas variveis: os funcionrios esto sempre disponveis para prestar informaes (DISPON); os funcionrios demonstram boa vontade ao atender os clientes (BOAVONT) e os funcionrios buscam solues imediatas para os problemas dos clientes (SOLU). Para Zeithaml e Bitner (2003), algumas razes contribuem para a existncia do Gap 5: falta de pesquisa sobre as percepes e expectativas dos clientes; uso inadequado dos resultados da pesquisa; deficincia na interao entre o gerenciamento e os clientes; falta de comprometimento com a qualidade de servio; padronizao inadequada das tarefas; carncia de ferramentas e tecnologia apropriadas; comunicao inadequada entre os diversos prestadores de servio; entre outras. No geral, o desempenho dos servios percebidos apresentou-se prximo ao nvel ideal, embora havendo oportunidades para a implantao de melhorias. Porm, cabe destacar que o mercado no setor de servios est cada vez mais competitivo e as dimenses da qualidade representadas pelos cinco Gaps podem ser estratgias competitivas para a empresa.

4.4 O MODELO GAP (FALHAS) PARA A ANLISE DOS SERVIOS PRESTADOS NA TICA DO CLIENTE INTERNO Em relao perspectiva dos clientes internos (funcionrios), observase na Tabela 3 a existncia de vrios Gaps negativos nas diferentes dimenses analisadas e seus respectivos itens. Os maiores Gaps encontrados foram nas Dimenses Tangibilidade, Garantia e Flexibilidade. Na avaliao dos funcionrios, as falhas encontradas para melhoria so maiores do que as observadas pelos clientes externos, por exemplo, no item 16 (os funcionrios tm competncia para responder s suas dvidas) e em todos os itens da Dimenso Flexibilidade. O cliente, ao contratar uma empresa de servios, no est apenas interessado nos servios propriamente ditos, mas
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tambm no bom atendimento, visto que os servios muitas vezes so encontrados em diversos lugares. Portanto, a prestao de servio um benefcio passvel de diferenciao. O bom atendimento pode ser determinante para o futuro de uma empresa.
Tabela 3: Mdia, desvio-padro, coeficiente de variao e Gap do Servio Ideal e do Servio Percebido (cliente interno)
Questes INSCF EQUIP APRES MATPROM Tangibilidade PRAZO RESPR AULATEO PROCED Confiabilidade PRONTOAT BOAVON DISPON SOLUO Presteza COMPORT SEGURANA CORTESIA COMPETEC Garantia PERSON NECESSIDADE HORRIO SERQUALI Flexibilidade Percebido (P) 3,4 3,0 3,4 3,6 3,35 3,8 4,2 4,4 3,4 3,95 4,4 4,0 3,8 3,6 3,95 4,0 4,2 4,0 3,4 3,9 3,4 3,4 3,2 3,8 3,45 DP (P) 0,5510 0,7120 1,3424 1,5211 1,0316 1,1033 0,8425 1,5231 1,5245 1,2483 1,3423 1,2215 1,3011 1,1412 1,2515 1,2288 0,8474 1,4169 1,5257 1,2547 1,5210 1,1425 1,4887 1,1069 1,3147
1

CV (P)

Ideal (I) 3,2 4,0 4,0 4,0 3,8 3,6 4,0 3,8 3,4 3,7 4,2 4,2 4,0 4,0 4,1 4,2 4,4 4,4 4,2 4,3 4,6 4,6 4,4 4,8 4,6

DP (I) 1,64 1,0 1,23 1,34 1,3 1,51 1,73 1,64 1,34 1,55 1,79 1,79 1,73 1,73 1,76 1,3 1,34 1,34 1,3 1,32 0,55 0,55 0,55 0,45 0,52

CV (I) 0,51350 0,25000 0,30750 0,33500 0,35150 0,41944 0,43250 0,43157 0,39411 0,41942 0,42623 0,42622 0,43252 0,43251 0,43937 0,30979 0,30458 0,30457 0,30953 0,30711 0,11962 0,11964 0,12505 0,09323 0,11438

Gap 5 (P-I) 0,2 -1,0 -0,6 -0,4 -0,45 0,2 0,2 0,6 --0,25 0,2 -0,2 -0,2 -0,4 -0,15 -0,2 -0,2 -0,4 -0,8 -0,4 -1,2 -1,2 -1,2 -1,0 -1,15

0,16109 0,23570 0,39459 0,42128 0,30313 0,28826 0,19921 0,34468 0,44606 0,31952 0,30491 0,30618 0,34311 0,31672 0,31771 0,30618 0,19921 0,35355 0,44606 0,32623 0,44606 0,33535 0,46350 0,28826 0,38325

Legenda: E Expectativa; P Percepo; DP Desvio Padro; CV Coeficiente de Variao 1 O CV a razo entre o desvio-padro e a mdia, e est apresentado como porcentagem (%). Se: Se CV: menor ou igual a 15% Baixa disperso homognea, estvel. Entre 15 e 30% Mdia disperso. Maior que 30% Alta disperso heterognea.

Conforme Las Casas (2000), os funcionrios so os principais responsveis pela formao da imagem de uma empresa. A imagem que fica , geralmente o resultado da interao do cliente com o funcionrio. Um clima de trabalho positivo aprimora diretamente o atendimento aos clientes.

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O relacionamento entre os gerentes e os subordinados das empresas dever determinar a consequente relao entre funcionrios e clientes, garantindo ou no a satisfao destes e o sucesso da organizao.

5 IMPLICAES GERENCIAIS A avaliao da qualidade dos servios oferecidos pela empresa trouxe evidncias de que esta satisfaz seus consumidores nos fatores que dizem respeito tangibilidade. Observa-se no Grfico 1 que os Gaps gerais para a dimenso foram positivos quanto percepo. O item que gera maior satisfao aos clientes os funcionrios so educados e corteses com os clientes, da Dimenso Garantia. No entanto, esses fatores esto entre os que geram menor expectativa, de pouca relevncia para os respondentes. Questes relacionadas presteza foram as que demonstraram maior insatisfao por parte dos clientes externos. Na escala da percepo, os itens dessa dimenso esto entre os que demonstraram maior discordncia, enfatizando aqueles que envolvem a necessidade de ser atendido prontamente, boa vontade em atender os clientes, disponibilidade para prestar informaes e solues imediatas para os problemas dos clientes. Na viso dos clientes internos (funcionrios), a dimenso que apresenta maiores espaos para melhoria a flexibilidade que trata do atendimento personalizado, ateno adequada aos clientes, horrio de funcionamento e melhores servios para eles.

Grfico 1: Gaps dos clientes externos versus clientes internos

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Muitas organizaes, ao buscarem o aperfeioamento da qualidade, concentram a maioria dos seus esforos em tcnicas e instrumentos de comportamento, que podem no conduzir aos resultados desejados. Essas organizaes prestadoras de servios devem entender o que uma cultura voltada para a qualidade, ou seja, os valores mais importantes em relao qualidade adquiridos pelos gerentes e funcionrios. Esses valores podem ser detectados observando-se o processo gerencial, o sistema tecnolgico e o relacionamento humano na organizao. Para aproveitar as oportunidades do mercado identificadas na empresa, foram elaboradas algumas sugestes de melhoria quanto competitividade, como mostra o Quadro 5, de melhorias para melhorar a competitividade, descritas com a anlise de cada dimenso da qualidade avaliada. As melhorias propostas podem estar estabelecidas na ferramenta ciclo PDCA. O ciclo PDCA (Esquema 4), visa a controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar melhorias no processo e integra algumas ferramentas e tcnicas essenciais para a melhoria dos procedimentos e processos da organizao.
Dimenso Recomendaes - Rever as instalaes fsicas, prdios, mveis, equipamentos, veculos e outros, adequando ou substituindo-os por outro, modernos, confortveis e funcionais; - Implantao de pistas de treinamento especiais para a prtica de direo, tanto para motocicletas quanto para automveis. - Implantao de treinamento especfico para motoristas de caminhes semirreboque, transporte coletivo, de estudantes e cargas perigosas com veculos e pistas especiais; - Ampliao dos treinamentos, incluindo a prtica de direo nas estradas no pavimentadas, tambm em diferentes condies climticas; - Desenvolvimento de aspectos organizacionais para o cumprimento de prazos e compromissos com o cliente; - Providenciar treinamento contnuo aos instrutores para que possam estar sempre atualizados e preparados para melhor compreender as necessidades dos clientes. - Treinamento com tcnicas de relacionamento humano e interpessoal; - Criar mecanismos de feedback aos usurios do servio em relao aos problemas por eles relatados. Em algumas situaes, a qualidade percebida dos servios ocorre pela falta de comunicao entre os departamentos, e no propriamente por uma falha. - Treinamento com todos os envolvidos na prestao de servio, de forma a adquirirem habilidades, capacitao e conhecimento sobre todas as etapas do servio, para que estes tenham segurana na transmisso dessa capacitao aos clientes.

Tangibilidade

Confiabilidade

Presteza

Garantia

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Flexibilidade

- Estabelecer objetivos para a qualidade dos servios baseados nos padres orientados aos usurios e no nos padres orientados empresa; - Treinamento comportamental com todos os envolvidos na prestao do servio, de forma a adquirirem habilidades e capacitao que possam transmitir ateno e empatia aos clientes; - Rever o horrio de funcionamento.

Quadro 5: Sugestes de Melhorias

O ciclo PDCA um eficiente modo de apresentar melhorias no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises e torna as informaes mais compreensveis. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada melhoria contnua.

Esquema 4: Ciclo PDCA Fonte: adaptado de Campos (2004).

O ciclo PDCA ferramenta fundamental para acompanhar, analisar e melhorar os processos organizacionais, deixando-os mais claros e geis. Contribui para a excelncia do trabalho em equipe, garantindo melhores resultados para a sua empresa. No setor de servio, os clientes so peas-chave para a vantagem

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competitiva, e a organizao no deve medir esforos para possibilitar aos funcionrios treinamentos que superem as expectativas e necessidades dos clientes.

6 CONCLUSO O presente trabalho buscou mostrar a importncia da qualidade em servios, em uma empresa prestadora de servios, considerando o Servio Ideal versus o Servio Percebido, por meio da ferramenta Servqual, tcnica que facilita a interpretao dos dados. Os resultados mostraram que o Servio Ideal, em relao qualidade dos servios prestados em vrios atributos pesquisados, encontra-se acima do Percebido, ou seja, Gaps negativos, na viso dos clientes externos e internos. A partir dessas consideraes, a empresa pesquisada poder delinear as reas de atuao referentes aos seus pontos de divergncia entre a expectativa e a percepo da qualidade dos servios prestados. Poder, tambm, investir na manuteno dos aspectos considerados positivos e na reavaliao dos procedimentos dos aspectos conflitantes. No entanto, evidenciou-se nesta pesquisa, que para as organizaes, principalmente para as empresas de servios, importante o monitoramento da qualidade no atendimento s necessidades e expectativas dos seus clientes, fazendo com que possam sobreviver e prosperar no mercado. preciso satisfazer s necessidades dos clientes, superando suas expectativas, mesmo sabendo que nem todos sejam fiis, pois satisfao no sinnimo de fidelidade, depende da identificao das necessidades dos clientes, podendo ser essas necessidades um timo servio prestado. Para aproveitar as oportunidades de melhoria, foram organizadas algumas sugestes para melhorar a competitividade. Essas melhorias propostas esto estabelecidas na ferramenta ciclo PDCA, o qual visa a controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. uma ferramenta que integra algumas ferramentas e tcnicas essenciais para o aperfeioamento dos procedimentos e processos da organizao.

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External and internal quality services: Assessment by Servqual Scale and Model Gap Abstract The services sector stands out increasingly global economy. The challenge is to achieve competitive advantage before its competitors. Each day the customer becomes more demanding and critical of services received. A good performance in services strengthens the competitiveness and establishes a relationship with client, building brand, communication with market. This research aims to evaluate quality services a service company in Central Region Rio Grande do Sul - RS. So as to identify which items of the quality dimensions exceed the expectations of customers and employees. To collect data, developed a questionnaire adapted from SERVQUAL model to measure perceived quality. The data were processed through software Statistica 7.0. The results show that company has many gaps to be improved. Keywords: Customers. Employees. Satisfaction.

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Recebido em 3 de janeiro de 2010 Aceito em 21 de julho de 2010

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