GESTO DA QUALIDADE

Conceitos da Qualidade
_ Uso indiscriminado do termo qualidade _ Luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preo alto ou baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento etc. _ Erro est em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas, a um ou alguns deles. Para se alcanar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor. o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou servio, que determinar seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensurveis, declarados, perfeitamente caracterizados, ou no. A satisfao do consumidor e o desempenho da empresa em proporcion-la so os principais itens na avaliao da Qualidade. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes Este o princpio bsico de qualquer empresa nos dias de hoje, seja oferecendo um produto ou prestando um servio. O atendimento s necessidades e expectativas explcitas e implcitas das pessoas passou de um mero contentamento para o encantamento. Histrico da Qualidade A histria da Qualidade comeou antes do homem inventar o dinheiro. Com a necessidade de se alimentar, o prprio processo seletivo de escolha dos alimentos j demonstrava a utilizao de diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido. Com o passar do tempo, a Qualidade foi sendo difundida. Por volta do sculo XIII a.C., j existiam artesos que marcavam suas peas, para que pudessem rastre-las mais tarde, e mais recentemente, durante a Segunda Guerra Mundial, a aeronutica realizava um controle de Qualidade rigoroso nas peas fabricadas. Atualmente, o processo de obteno da Qualidadevai alm da entrega do produto ou realizao do servio, dentro de caractersticas pr-determinadas. Ele engloba todo o processo de fabricao de um produto ou realizao do servio, envolvendo desde a matria-prima utilizada, controles do processo de realizao e a qualificao dos envolvidos nas atividades, o atendimento ps-entrega ao cliente, at a destinao final do produto aps uso ou vida til. Na verdade, muito antes de existir o conceito de Qualidade, o homem j se preocupava em criar procedimentos para normatizar processos produtivos. O primeiro Manual da Qualidade de que se tem registro foi desenvolvido h milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadveres. Ele era to eficiente que muitas mmias chegaram intactas at os nossos dias. J na Idade Mdia, cada arteso marcava suas peas com as iniciais do prprio nome ou algum smbolo que o identificasse, permitindo que a sua produo fosse reconhecida pelos compradores e usurios. Assim, aonde quer que uma pea chegasse, era possvel saber quem a tinha feito. Isso parte do que se convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histrico daquela pea. At o sculo XVII, os artesos detinham o domnio completo do ciclo de produo: Do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e da tcnica a ser utilizada, construo do produto em si, at a sua entrega. Desse modo, no era difcil fazer um controle de Qualidade. Porm, como a produo era pequena e as peas eram muito caras, poucos tinham acesso a elas. Com o crescimento do comrcio no continenteeuropeu, surgiram as primeiras manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesos que trabalhavam por salrios, participando,cada um, de uma etapa do trabalho. Reduziu-se, assim, o preo da unidade produzida, o que permitia que pessoas de classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o incio da produo em massa. Nas fbricas, os operrios passaram a ser coadjuvantes das mquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e sem a viso global do processo produtivo.O trabalho foi ento dividido entre os que pensavam (gerentes,administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as mquinas eram limitadas e os operrios e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdcio e acidentes de trabalho. A inspeo final dos produtos e a superviso do trabalho foram uma conseqncia natural dessa situao. Em 1931, o estatstico Walter Shewhart lana os conceitos bsicos da moderna Engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o operrio era capaz de entender e controlar a sua produo, e criou tcnicas para isso. Da surgiram dois importantes conceitos: o Controle Estatstico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contnua. O conceito da Melhoria Contnua, ainda muito utilizado, mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema: Plan (planejar) - planejamento da abordagem, definio das variveis a serem acompanhadas e treinamento do pessoal

envolvido; Do (executar) - acompanhamento e medio do processo; Check (examinar) - verificao e anlise dos dados coletados e problemas identificados; Act (ajustar) - agir sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las, para, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action):

Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepo da Gesto de Qualidade Total, atravs dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este ltimo defendeu os conceitos da aplicao do Controle de Qualidade em todas as reas da empresa, no como uma receita de bolo, mas como um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Para ele, o consumidor a pea mais importante de uma linha de produo. Engenheiro, empresrio e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicao do Princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevantes. Para Juran, a implementao de um Sistema de Qualidade deve se dar em trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria. O livro Total Quality Control, lanado por Armand V. Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar embutida no produto ou no servio. Ele tem uma abordagem sistmica do processo produtivo. Na sua viso no basta inspecionar e eliminar falhas, necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para coordenar as aes dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a custos competitivos. Com o objetivo de padronizar os mtodos de gesto, produo e aferio que foram criados os sistemas de normas que so usadas atualmente. A famlia das ISO a mais difundida em todo o mundo. Abordagens da Qualidade Desde que a Qualidade se tornou um atributo do processo produtivo, ela vem sendo objeto de estudo de muitos pensadores e grupos, visando ao seu desenvolvimento. Cada um deles tem uma abordagem particular da Qualidade. Deming ---- Qualidade a capacidade de satisfazer desejos. Pela teoria de Deming, o aprimoramento dos processos se d atravs da melhoria contnua, cujo principal instrumento o ciclo PDCA. Juran --- Qualidade a adequao ao uso. Para Juran, chega-se Qualidade atravs das seguintes atividades: Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcan-los desde as metas de Qualidade at o desenvolvimento de controle de processos; Controle: definio do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparao do desempenho com as metas e aes corretivas; Aperfeioamento: busca de alto nvel de desempenho.

Feigenbaun --- Qualidade um conjunto de caractersticas do produto tanto de engenharia, como de fabricao que determinam o grau de satisfao que proporcionam ao consumidor durante o seu uso. O conceito de Gesto da Qualidade total criado por ele prev um processo multidepartamental centrado no gerenciamento atravs de: polticas de Qualidade; padres; avaliao e conformidade dos padres; ao corretiva; e planejamento de melhorias baseadas em aes e decises dos diversos setores. Crosby --- Qualidade significa conformidade com as especificaes. Esta abordagem fundamentada em quatro pilares bsicos, a saber: o desempenho do sistema medido pelo custo da no conformidade (m Qualidade); deve haver definio de um sistema de preveno de defeitos para a atuao antes da ocorrncia dos mesmos; cada indivduo na empresa deve buscar o Zero Defeito; a conceituao da Qualidade tratada como conformidade s especificaes. Ishikawa --- Qualidade igual qualidade do servio, qualidade do trabalho, qualidade da informao, qualidade do processo, do operrio, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da prpria empresa, da sua diretriz, de preos... Esta abordagem nasceu de uma compilao do trabalho de diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescenta-se a eles uma preocupao mais humanstica no processo da busca pela Qualidade. Suas principais caractersticas so: participao de todos os empregados da empresa; nfase no ensino e no treinamento; atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ); auditorias permanentes; aplicao de mtodos estatsticos; e filosofia de respeito aos valores humanos e participao gerencial plena. Falconi --- Produto ou servio de Qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes. Falconi prope 11 princpios para o alcance da Qualidade Total: orientao pelo cliente; qualidade em primeiro lugar; ao orientada por prioridades; ao orientada por fatos e dados; controle de processos; controle de disperso; prximo processo seu cliente; controle a montante; ao de bloqueio; respeito pelo empregado como ser humano; e comprometimento da alta direo. Ferramentas da Qualidade Estatstica: cincia que trata da coleta, processamento e disposio de dados. Processo: combinao de equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio. (WERKEMA, 1995)

As SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE podemser utilizadas para coleta, processamento e / ou disposio das informaes sobre a variabilidade dos processos. _ Fluxograma _ Diagrama de Disperso _ Estratificao _ Folhas de Verificao _ Grficos de Pareto _ Diagrama de Causa e Efeito

_ Histograma _ Cartas de Controle

Fluxograma:

O que ? _ Representao grfica mostrando todos os passos de um processo. Para que? _ Descrever ou estudar um processo atual ou planejar etapas de um novo. _ Verificar como as diversas etapas do processo esto relacionadas entre si. _ Treinar pessoal. _ Identificar gargalos, folgas e redundncias. Como? _ Desenhar o fluxograma do processo, na ordem de ocorrncia das etapas. _ Consenso. _ Usar operadores:

Estratificao:

O que ? Agrupamento de informaes (dados) sob vrios pontos vista, de modo a focalizar a ao. Fatores como equipamentos, insumos, pessoas, mtodos, medidas e condies ambientais so categorias naturais para estratificao dos dados. Para que? Observar, analisar e melhorar resultados. Como? _Identificar e registrar condies ou valores dos fatores associados ao processo considerado: as principais causas de variabilidade so os possveis fatores. _Elaborar Folha de Verificao. _Elaborar Grfico (Barras, Seqencial, outro). EXEMPLO Indstria autopeas produz molas de ao, que tem a dureza como uma das principais caractersticas de qualidade. LES= 435 HB, LEI= 370 HB. (HB=dureza Brinell). Problema: aumento de molas devolvidas por apresentarem dureza fora das especificaes.

 Folha de Verificao: O que ? Formulrio usado para facilitar coleta e registro dos dados, no qual os itens a serem examinados j esto impressos. Para que? Facilitar a coleta dos dados e organizar os mesmos durante a coleta. Como? _Definir objetivo da coleta de dados e tipo folha. _Estabelecer ttulo, campos de registros, instrues. _Instruir pessoal e realizar pr-teste. Tipos:
Distribuicao de frequencia de um item de controle em processo produtivo.

Classificao

Localizao de defeitos.

 Grfico de Pareto O que ? Grfico de barras verticais que evidencia a priorizao de temas. Princpio de Pareto (socilogo e economista italiano - 80/20) Juran. Um problema pode ser atribudo a um pequeno n de causas. POUCOS VITAIS, MUITOS TRIVIAIS Para que? Concentrar esforos em reas onde podem ser obtidos maiores ganhos. Como? Definir problema. Listar fatores estratificao e categoria outros. Estabelecer mtodo e perodo de coleta. Coletar dados registrando total de vezes que cada categoria foi observada e n total de observaes. Elaborar planilha de dados com as colunas: categorias, quantidades, totais acumulados, percentagens do total e percentagem acumulada, em ordem decrescente de freqncia. Plotar um grfico de barras verticais com valores decrescentes da esquerda para a direita, traar curva de percentagens acumuladas (curvas de Lorenz). Tipos: Grfico de Pareto para causas - A comparao dos grficos de Pareto antes e depois permitem avaliar o impacto de mudanas efetuadas no processo.

Grfico de Pareto para efeitos / defeitos - Ponderar frequencia pela criticidade e custo

 Fator ponderador=frequencia x criticidade x custo - Metodo REI (Resultado, Exequibilidade, Investimento)

- Mtodo GUT (Gravidade, Urgncia, Tendncia)

Cuidados: Custos e aspectos de segurana so indicadores importantes para a identificao dos problemas vitais. Se no aparecerem diferenas claras, reagrupar os dados. Se a categoria outros apresentar frequncia elevada, as categorias no foram adequadas.

Diagrama de Causa e Efeito ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE O que ? Diagrama que relaciona os fatores (causas) envolvidos na produo de uma caracterstica (efeito). Para que? Ferramenta usada para apresentar relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que possam afetar o resultado. Como? Realizar Brainstorming ou usar folha de verificao e definir o efeito: o que , onde, como e quando ocorre. Construir diagrama com o efeito em retngulo no lado direito. Traar a espinha dorsal.

Relacionar causas primrias que afetam a caracterstica ou problema definido (espinhas grandes), causas secundrias que afetam as primrias e assim por diante.
6M/4M (Medida, Maquina, Mao-de-obra, Materiaprima, Meio ambiente, Metodo), 4P (Politica, Procedimento, Pessoal e Planta). _ Identificar as causas mais provaveis para maior analise. O diagrama de causa e efeito nao tem a funcao de identificar a causa fundamental do problema considerado.

Histograma: O que ? Grfico de barras no qual o eixo horizontal,em pequenos intervalos, apresenta valores assumidos por uma varivel de interesse. Para que? Visualizar a forma da distribuio de conjunto de dados, a localizao do valor central e a disperso. Como? Coletar dados, definir intervalos, mnimo/mximo. Calcular amplitude total e do intervalo. Construir tabela de frequncias. Desenhar histograma.

 Diagrama de Disperso O que ? Grfico utilizado para visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis. Para que? Aumento da eficincia de mtodos de controle de processo, deteco de problemas e planejamento de aes de melhoria. Como? Coletar pares de observaes (x, y), plotar grfico X Y e analisar. Verificar existncia de outliers. Cuidados: A existncia de correlao entre as variveis consideradas no implica existncia de relao causa e efeito entre elas. Exemplo: aumento do nmero de doentes mentais e do n aparelhos de rdio na Inglaterra no perodo de 1924- 1937.

Indicado para interpolao. No recomendvel extrapolar.

Carta de Controle

GRAFICO (CARTA) DE CONTROLE O que e? _ Representacao grafica de uma caracteristica da qualidade medida ou calculada para uma quantidade de itens em funcao do numero de amostra ou variavel de tempo. Para que? _ Monitorar variabilidade e avaliar estabilidade de um processo. Detectar causas especiais e causas comuns.

Tipos Cartas por Variaveis (unidades quantitativas de medidas)

Cartas por Atributos (caracteristicas qualitativas)

Metodologia Seis Sigma Uma metodologia, criada na decada de 80, para controlar a variabilidade nos processos, fundamentada no emprego de ferramentas estatisticas. _ Objetiva alavancar os resultados atraves da melhoria acelerada da qualidade com foco no cliente e na reducao significativa dos custos, eliminando desperdicios. _ Pode ser aplicado tanto em processos de fabricacao quanto em processos administrativos, tanto em produtos quanto em servicos. A essncia do Seis Sigma est na sua metodologia, focada na melhoria da eficincia e da eficcia dos processos. Eficciia capacidade de atingir as necessidades e expectativas dos clientes; Eficincia diz respeito ao tempo, custo ou valor das atividades que levam satisfao do cliente (Eckes, 2001). O que ?

Estratgia de gerenciamento desenvolvida para melhorar negcios _Viso levar a empresa a ser classe mundial. _Meta chegar o mais prximo do zero defeito (3,4 defeitos para cada milho de operaes realizadas). _Filosofia melhoria contnua dos processos e da reduo da variabilidade na busca do zero defeito. _Estratgia Para produzir produtos e servios que atendam demanda desse cliente, dever haver um relacionamento entre projeto, fabricao, qualidade final e a entrega do produto. Histrico: Origem: 1985 - a Motorola lancou seu programa de qualidade de longo prazo denominado Programa de Qualidade Seis Sigma. Ganho: 2,2 bilhoes de dlares _ Em 1995 - Jack Welch implantou na General Eletric - adotaram como mtodo predominante no gerenciamento de seus negocios. _ Seis Sigma e hoje, uma das mais importantes metodologias para o melhoramento e crescimento dos negocios (WATSON, 2000). Metodologia: O metodo DMAIC e utilizado, na maioria dos projetos, para desenvolver a metodologia seis sigma. _Definir: Identificados os projetos, a equipe de trabalho, clientes, necessidades e exigencias. Definicao clara e objetiva do projeto compreendendo os requisitos criticos para a qualidade e os requisitos tecnicos. _Medir: Determinacao de uma medida basica da eficiencia do processo e deve ter um plano de coleta de dados que possa assegurar que a amostragem seja representativa e aleatoria. _Analisar: Determinao das causas dos problemas que precisam de melhoria. Etapa mais importante do ciclo DMAIC pois determina e valida a raiz do problema original, que o alvo da busca de melhoria _Melhorar: Onde sao propostas, avaliadas e implementadas solucoes para cada problema. A melhoria e conseguida com solucoes que eliminem, atenuem ou minimizem as causas do problema _Controlar: Garantir a sustentacao das melhorias ao longo do tempo. Uso de graficos da estatistica que alertem quando acontecerem mudancas ou surgirem defeitos no processo.

Benefcios: Diferencial do 6 que o seu uso promove mudanas na cultura da empresa. Aumento da satisfao dos clientes Eliminao de operaes que no agreguem valor ao produto final Reduo de custos Foco em processo, gesto e melhoria Melhoria de produtividade Aumento da lucratividade e competitividade Oferecer produtos de excelente qualidade e aumentar a produtividade Crescimento de mercado Promoo da aprendizagem Execuo de mudanas estratgicas Aprimoramento das melhorias de produtos e processos Aumenta o desenvolvimento e acelera o compartilhamento de idias inditas dentro das empresas Definio das metas de desempenho Relao entre nveis Sigma, quantidade de defeitos e custos da qualidade Nvel da qualidade Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Defeitos/milho (ppm) 308.537 66.807 6.210 Custo da no qualidade (% do faturamento da empresa) No se aplica 25 a 40 15 a 25

Cinco sigma Seis sigma

233 3,4

5 a 15 <1

alcanar no mais que 3,4 defeitos, erros ou enganos por milho de oportunidades

Concluso: "O programa Seis Sigma em verdade muito mais do que um mtodo de melhoria de qualidade e aumento de produtividade baseado na estatstica. Ele em verdade causa uma verdadeira revoluo e mudanas em toda a empresa, atingindo desde o topo da alta administrao at a base. Mais do que quebrar paradigmas, ele mexe com mudanas de hbitos e comportamentos, exigindo total comprometimento e no apenas envolvimento. Exatamente por isso que se torna um desafio sua implantao." ABRANTES 2001 Custos da Qualidade Onde aparecem os custos da qualidade? So atribudos falta de qualidade em si mesmo, Ou ao esforo necessrio para a obteno da qualidade. Custos escondidos Defeitos Refugos Falhas Tipos de custos Especificaes incompletas Atrasos de fornecimento Reclamaes no atendidas Reemisso de documentos Alteraes ao projecto Excesso de stock Stock obsoleto Horas extra Expedio errada Avarias Devolues Perda de imagem Falta de planeamento Stress Execuo de obra a partir de documentos desactualizados Como medir os custos da qualidade? As organizaes medem o seu desempenho essencialmente atravs de indicadores financeiros. ento conveniente que os custos da qualidade sejam determinados e transformados em valores monetrios (). PORQU? A comunicao facilitada ao utilizar uma linguagem que todos entendem (a linguagem do dinheiro). A traduo em valores financeiros choca.

 Associa a qualidade (ou a sua falta) aos resultados operacionais da empresa. Estimula a obteno de melhorias. Composio dos custos Custos de avaliao Custos de preveno Custos das falhas internas Custos das falhas externas Custos para o cliente/utilizador

(Custos da Qualidade)

(Custos da no qualidade)

Custos das falhas internas: Custos resultantes da incapacidade de um produto ou servio satisfazer as exigncias da qualidade antes de ser fornecido ao cliente. Exemplos: Concepo Falhas de concepo do produto ou servio. Aces correctivas sobre a concepo Sucatas devido a erros de concepo Compras Falhas devidas a rejeio de produtos/servios comprados. Custos de substituio dos materiais (custo adicional para substituir os materiais comprados, rejeitados e devolvidos no incluir os suportados pelo fornecedor) Custo das medidas correctivas sobre o fornecedor Custo das reparaes sobre materiais do fornecedor e no cobrveis a este Produo Falhas devidas produtos ou servios defeituosos durante a produo. Dividem-se normalmente em 3 categorias: Custos de revises de materiais e aces correctivas sobre no conformidades Custos de reparaes Custos de sucatas Custos de revises de materiais e aces correctivas sobre no conformidades Custos associados disposio e reviso das NC, na anlise dos dados para determinar as AC e as causas raiz do produto ou servio defeituoso. Custos de produo do produto ou servio nas mesmas condies em que ocorreu a falha para suporte nas determinao das causas. Custos de revises de materiais e aces correctivas sobre no conformidades Custo de implementao da AC (reescrever instruces de trabalho, redesenho de processos e procedimentos, modificao de equipamentos ou ferramentas, aces de formao especficas. Custos dos ensaios (fsicos ou qumicos) realizados em laboratrios externos para identificao das causas. Custos de Operaes de reparao Custos (directos, indirectos e materiais) associados reparao de produto ou servio defeituoso descoberto durante a fase de operao (incluir os custos da reinspeco/ teste que so necessrios aps as operaes de reparao). Custos de Sucatas Custos (directos, indirectos e materiais) relativos aos produtos ou servios dispostos por inviabilidade de recuperao. Custos dos produtos susceptveis de se tornarem refugo antes da entrega ao cliente e os custos indirectos (transporte, manuteno e armazenamento). Ao refugo deve deduzir-se o preo dos materiais recuperados Custos de Sucatas Produtos desclassificados ou de segunda escolha (de preo reduzido por estarem defeitos, ou por sobre produo aliada a uma m previso de vendas). Despesas resultantes da venda a preo reduzido. Custo de stock imobilizado at venda. No incluir: Resduos normais e optimizados de fabrico (tecnologicamente impossveis de suprimir). Custos de correces, reparaes e reciclagens imputveis e cobrveis ao fornecedor. Custos das falhas externas

Custos resultantes da incapacidade de um produto ou servio satisfazer as exigncias da qualidade aps ser entregue ao cliente. Exemplos: Reclamaes Produtos definitivamente recusados pelo cliente. _ Tratamento das reclamaes (gesto das reclamaes). _ Montante de devolues ou anulaes de facturas (inclui custos de tratamento de devoluo ou anulao de facturas mais aces para ultrapassar a insatisfao do cliente). _Despesas de retorno, reparao e restauro (respeitantes a produtos recusados ou devolvidos pelo cliente). _ Despesas de transporte, manuteno, recepo de mercadorias e envio e recuperao (ao preo de uma operao comercial normal). Produtos retirados de venda _Custos directos de produo desses produtos. _Custos de operaes ligadas a essa retirada (manuteno, transporte, armazenagem, destruio, etc.) Custos de garantia e peritagens _Custo de todos os produtos fornecidos gratuitamente para substituio. _ Parte dos custos de funcionamento do servio aps venda respeitantes a intervenes no perodo de garantia (despesas de transporte e deslocao inerentes). Atrasos de entrega e pagamento Estimado pelos valores de encomendas por cliente para vrios perodos sucessivos. Perda de clientes _Estimado para os produtos industriais pelos valores de encomendas por cliente para vrios perodos sucessivos. _Estimado para os produtos de consumo por sondagem sobre uma amostra representativa dos consumidores de produtos comparveis. Outros _Custos devidos perda de prestgio e perda de clientes potenciais. _ Reembolso de estragos causados a outrem. _ Custos do prmio do seguro para cobertura de responsabilidades do fornecedor (montante do seguro que cobre as falhas de produtos de clientes). _ Custos de peritagens. Exemplo gua Perrier Em 1990 um pequeno erro (esquecimento de substituio de um filtro) fez com que no fossem eliminados completamente vestgios de veneno numa dada quantidade de garrafas. O perigo para a sade resultante da falha era menor do que o que sucede sempre que estamos a menos de um metro de um fumador. O pnico criado obrigou a Perrier a retirar mais de 100 milhes de garrafas do mercado com custos superiores a 1 milho de Euros. A campanha para recuperao da imagem da empresa foi longa e custou 800 mil Euros. Custos de avaliao Custos necessrios para determinar e manter o grau de conformidade do produto ou do servio de acordo com os requisitos da qualidade e/ou de performance. Exemplos: Avaliao das compras _Avaliao por teste ou inspeco de recepo _Equipamento de medida associado _Qualificao de produto do fornecedor (inclui deslocao) Avaliao das operaes _Inspeces, testes e auditorias ao produto ao longo do processo _ Medidas de controlo do processo TESTE PARA ADMISSO A UM LUGAR DE INSPECTOR DA QUALIDADE Contar o nmero de vezes que aparece no texto seguinte a 6 letra do alfabeto Tempo de execuo do teste: 1 minuto

The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained The Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management. Resposta: 36 Custos da Preveno: Custos em actividades contribuindo para a reduo das Falhas e da Avaliao. Exemplos: Custos de marketing _Pesquisa, acumulao e contnua avaliao de necessidades e percepes dos clientes que afectam a sua satisfao em relao ao produto ou servio. _Avaliao da satisfao em relao ao produto ou servio aps fornecimento. Concepo e desenvolvimento _Traduo dos requisitos e necessidades dos clientes em standards de qualidade fiveis. _Gerir o desenvolvimento de novos produtos/servios antes do fornecimento de documentao autorizada para a produo. Preveno das operaes _Assegurar a capacidade e prontido das operaes para cumprir com os requisitos. _Planeamento do controlo da qualidade para todas as actividades de produo e formao. Preveno das compras _Reviso da capacidade de um fornecedor para cumprir com as necessidades e requisitos da organizao Administrao da qualidade _Gesto do sistema da qualidade: salrios despesas administrativas, relatrios, formao, melhoria, auditorias, etc

Quais os custos mais elevados? 1. O cliente encontra defeitos no produto ou servio entregue. 2. O produtor ou fornecedor encontram e corrigem o defeito internamente. 3. O SGQ da empresa estruturado de forma a prevenir os defeitos e a promover a melhoria contnua da qualidade. Consequncias no preo A reduo dos custos da qualidade tem impacto directo e positivo na poltica de preos. Permite alargar a margem de manobra da organizao para estipular preos. Exerccio Prtico

Previses Receitas Inutilizados 250000 500

Identifique e quantifique os custos da qualidade de acordo com os seguintes tipos:

Tipos de custos Preveno Avaliao falhas Internas Falhas Externas Total

Assim:

Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Outros custos de estrutura

Valor 2500 25000 1500 100 500 225000 10000 2500 4000 1000 3500 250 2500 5000

Tipo de custo

P FI

P A FI FE

Tipos de custos 2600 Preveno 3600 1000 Avaliao 4000 falhas Internas 6500 2500 Falhas Externas 10100 Total
Tire concluses.

Tendo em conta os elevados custos com inutilizados, a Direco da empresa decidiu actuar em duas frentes, tendo passado a efectuar-se a qualificao de fornecedores de matria-prima que importou em 500 (000) euros e desenvolvido aces de formao do pessoal, nas reas de operao e controlo no valor total de 4000 (000) euros Identifique e quantifique os custos da qualidade nos mesmos tipos da situao anterior: Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Qualificao dos fornecedores Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Outros custos de estrutura Previses Receitas Inutilizados Assim: Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Qualificao dos fornecedores Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Valor 2500 25000 1500 500 250 250 225000 12500 4000 4000 1000 500 250 1500 FE A FI P P P FI Tipo de custo 250000 500 Valor 2500 25000 1500 500 250 250 225000 12500 4000 4000 1000 500 250 1500 5000 Tipo de custo

Outros custos de estrutura

5000

Preveno Avaliao

Tipos de custos 4750 1000 750 1500

5750 2250

falhas Internas Falhas Externas Total Tire concluses. Dessa forma: Tipos de custos Preveno Avaliao Flahas Internas Falhas Externas Total

8000

Situao inicial 2600 1000 4000 2500 10100 3600 6500

Situao final 4750 1000 750 1500 8000 5750 2250

Exerccio prtico 2: Numa empresa de prestao de servios de jardinagem foram contabilizados no fim do ano os seguintes valores (em milhares de euros). Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Qualificao dos fornecedores Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Outros custos de estrutura Previses Receitas Inutilizados 50000 200 Valor 500 5000 300 0 20 100 45000 2000 500 800 200 700 50 500 1000 Tipo de custo

Identifique e quantifique os custos da qualidade nos seguintes tipos: Tipos de custos Preveno Avaliao falhas Internas Falhas Externas Total

Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Qualificao dos fornecedores Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Outros custos de estrutura

Valor

Tipo de custo

Exerccio prtico 3: Tendo em conta os elevados custos com inutilizados, a Direco da empresa decidiu actuar em duas frentes, tendo passado a efectuar-se a qualificao de fornecedores de matria-prima que importou em 100 (000) euros e desenvolvido aces de formao do pessoal, nas reas de operao e controlo no valor total de 300 (000) euros. Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Qualificao dos fornecedores Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Outros custos de estrutura Previses Receitas Inutilizados 50000 200 Valor 500 5000 300 100 50 50 45000 2500 800 800 200 100 50 300 1000 Tipo de custo

Identifique e quantifique os custos da qualidade nos seguintes tipos: Tipos de custos Preveno Avaliao falhas Internas Falhas Externas Total

Descrio Energia Matria-Prima Matrias subsidirias Qualificao dos fornecedores Conservao preventiva Reparaes Receitas Salrios e encargos com pessoal Formao Amortizao de equipamentos Controle de operao Inutilizados Armazenagem Reclamaes Outros custos de estrutura

Valor

Tipo de custo

EXERCCIO 1: fazer o clculo dos custos de falhas internas Empresa: ASP, Lda Produtos: Electrodomsticos Perodo de Anlise: Maro de 2004 Valor de Vendas do Ms: 50 000,00 Fontes de Recolha: Registos de Controlo Dados: 1. Sucatas estimadas no valor de 1% do volume de vendas; 2. Retoques efectuados por uma operadora nas linhas (tr=18H); 3. Re-inspeces aps retoques (ti=2H); 4. Avarias do parque de Mquinas durante o ms (M/1 M/4).

Equipe M/1 M/2 M/3 M/4

Tempo avaria (h) 5 12 3 18

Taxa de Mquinas (Euros) 10,00 10,00 15,00 10,00

Taxa Mo de Obra Indireta (Euros) 20,00 20,00 20,00 20,00

Materiais gastos na reparao 0,00 20,00 30,00 175,00

Taxa mo de obra direta 0,00 0,00 15,00 15,00

Tempo inativo de mo de obra direta 0 0 3 5

EXERCCIO 2: Fazer o clculo das falhas externas Empresa: ASP, Lda Produtos: Electrodomsticos Perodo de Anlise: Maro de 2004 Valor de Vendas do Ms: 50 000,00 Fontes de Recolha: Registos de Controlo Dados: 1. Foram devolvidas por 3 clientes 500 unidades da referncia YPT 01 com defeito de fabrico e com custo unitrio de 2,50; 2. Aps anlise dos defeitos em reunio convocada para o efeito, verificou-se que os mesmos tinham sido provocados na mquina M/4; 3. Foram reparados os 500 aparelhos em 10H por uma operadora da linha; 4. A reposio dos produtos em casa dos clientes teve um custo de 100,00 no desgaste de equipamento e despesas para a distribuio, e hipotecou 2 trabalhadores do servio da distribuio durante 3H e 1 trabalhador do expediente durante 1H30; 5. Um dos clientes desistiu da encomenda de 200 unidades. EXERCCIO 3: Fazer o clculo dos custos de Preveno Empresa: ASP, Lda Produtos: Electrodomsticos Perodo de Anlise: Maro de 2004

Valor de Vendas do Ms: 50 000,00 Fontes de Recolha: Registos de Controlo Dados: 1. Da reclamao surgida com a devoluo do produto YPT 01, foi feita uma reunio pela Comisso de Defeitos/Reclamaes para anlise do problema, no dia 11.03.04, das 10H00 s 11H00, com 6 elementos (DQ, DP, DEng), com um custo mdio dos participantes de 20,00 / Hora; 2. Com o objectivo de prevenir o problema da mquina M/4, foi realizada uma reunio de grupo de trabalho, constituda por 5 elementos directos, no dia 13.03.04 das 15H00 s 19H00; 3. Aps os resultados finais da reunio, foi agendada uma aco de formao no posto de trabalho da mquina M / 4, com os 5 elementos, com uma durao de 3H00, sendo o custo do formador de 30,00 /Hora. EXERCCIO 4: Fazer o clculo dos custos de Avaliao Empresa: ASP, Lda Produtos: Electrodomsticos Perodo de Anlise: Maro de 2004 Valor de Vendas do Ms: 50 000,00 Fontes de Recolha: Registos de Controlo Visando a continuao de reduo das falhas internas e externas, e depois de implementadas aces de preveno, os procedimentos de avaliao da produo interna foram melhorados. Dados: 1. Capacidade de produo mensal do YPT 01 igual a 10 000 unidades; 2. Tempos de auto-controlo por unidade igual a 30 segundos com taxa de mo-de-obra Directa; 3. Tempos de controlo final por unidade, igual a 90 segundos, com taxa de mo-deobra Indirecta (Amostra mensal 200 unidades). Aces: 1. Implementou-se o auto-controlo durante todo o processo; 2. O controlo final passou a ser por amostragem (Normal); 3. Forma implementadas auditorias internas ao produto e ao processo, uma vez por ms: ao produto 1Auditor/2Horas/ 20,00H, ao processo 2Auditores/3Horas/ 20,00H. Concluso Um programa de Custos da Qualidade deve permitir-nos ter uma noo dos custos de assegurar a qualidade e eliminar os efeitos da no qualidade, ao longo de toda a cadeia de valor do negcio. O objectivo deve ser o de reduzir os Custos das Falhas pelo investimento em Custos de Avaliao e Preveno, uma vez que fazer mais Preveno e Avaliao custa menos que as Falhas.