Tesis Final-04-07-2011

Ing.
Carlos Gozzer Puescas
CAPTULO I
INTRODUCCIN
1.1.REALIDAD PROBLEMTICA: Las empresas financieras hoy en da necesitan mantener o mejorar su posicin en el mercado de las micro finanzas en donde se desenvuelven, una de las maneras de lograrlo es implementar un adecuado Plan Estratgico que les permita alcanzar dichos objetivos en un mediano o largo plazo.
Actualmente la Caja Trujillo S.A. se encuentra como lder dentro de las empresas financieras no bancarias de la regin con una participacin de aproximadamente el 55% del mercado a nivel regional; por informacin de estudios de investigacin realizados se ha determinado que existe la posibilidad de la llegada de nuevas instituciones financieras a nuestra regin, lo que obligar a los funcionarios de la institucin a adoptar medidas mediante polticas y estrategias para contrarrestar los efectos que pudieran generarse. Tenemos conocimiento de la aperturas de ms de 15 agencias de la caja nuestra gente, con una estrategia de expansin y con convenios de pago de sueldo con las empresas agrcolas y mineras
Ing. Carlos Gozzer Puescas
As mismo se tiene conocimiento que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de de Piura a iniciado sus operaciones en la ciudad de Chepn y en la ciudad de Jan, ciudades en donde se encuentran ubicadas oficinas de la Caja Trujillo S.A., lo que trae como
consecuencia que estas instituciones apliquen adecuadas estrategias para competir y posesionarse de una gran parte del mercado de las micro finanzas de dichas ciudades.
De igual manera la Caja Trujillo S.A. en su afn de seguir creciendo est viendo la posibilidad de ampliar sus fronteras hacia diversas ciudades del pas, especialmente a la ciudad de Lima, donde se encuentra concentrada la mayor parte de las pequeas y microempresas del pas, teniendo que competir de igual manera con una gran cantidad de empresas que brindan los mismos servicios que la Caja Trujillo S.A.; tales como las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Piura y Arequipa quienes ya vienen operando en la ciudad de Lima y ya nos tomaron la delantera; al igual que la Caja Municipal de Crdito Popular de Lima y las Edpymes.
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente dentro de la institucin, liberando recursos humanos y materiales que trae consigo una mejora en la eficiencia productiva, mejora el desempeo de la institucin, permitiendo tomar decisiones para enfrentar los principales problemas que se presente.
1.2.ENUNCIADO DEL PROBLEMA
De qu manera el planeamiento estratgico para el perodo 2,011-2,016 contribuir en la toma de decisiones gerenciales para lograr una mayor participacin en el mercado de la Caja Trujillo S.A.?
1.3.HIPTESIS Mediante el planeamiento estratgico se tomaran mejores decisiones para incrementar la participacin en el mercado de la micro finanzas de la Caja Trujillo S.A.
1.4.JUSTIFICACIN
Conscientemente la importancia que hoy reviste el tema del planeamiento estratgico en la necesidad de comprender en que medida las decisiones actuales comprometen la vida de la Caja Trujillo S.A. en el futuro; el presente estudio tiene repercusin prctica sobre la actividad que desarrolla, aportando informacin necesaria que servir de material de reflexin y accin para los directivos de la empresa, para generar acciones para mantenerse como lder en el mercado regional de las micro finanzas, al igual que en la necesidad de ganar participacin en nuevos mercados en lugares altamente competitivos y principalmente en apoyar e impulsar el desarrollo de la pequea y microempresa.
1.5.OBJETIVOS
1.5.1 GENERALES
Elaborar un Plan Estratgico que permita a la Caja Trujillo S.A. a seguir consolidndose como lder en el mercado de las micro finanzas a nivel regional.
1.5.2 ESPECFICOS
Elaborar un diagnstico de la situacin actual de la Caja Trujillo en la regin. Elaborar un documento que sirva como herramienta para la toma de decisiones por parte de los funcionarios de la Caja Trujillo S.A. Determinar todos aquellos factores del sector y del entorno que puedan presentarse ante la empresa como oportunidades o amenazas. Realizar un anlisis interno de la situacin actual de la empresa que permitir identificar sus fortalezas y debilidades. Formular y elaborar estrategias especficas Elaborar un tablero de mando de Balance Scorecard que ayude a la Caja Trujillo S.A. tomar mejores decisiones para seguir mejorando su nivel de atencin al cliente, que es el factor fundamental para el crecimiento de toda entidad.
1.6.LIMITACIONES
En la realizacin del presente estudio, las principales limitaciones fueron las siguientes:
La informacin proporcionada por la empresa es solamente hasta el mes de octubre del ao 2,010.
Los indicadores macro econmicos han sido tomados hasta el mes de marzo del 2,011, los mismos que se han obtenido del Internet y de revistas especializadas; mientras que los indicadores financieros se han analizado hasta el mes de octubre del 2,010
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES
Para la realizacin del presente estudio he tenido como trabajos de apoyo los siguientes estudios anteriores:
Planeamiento estratgico para una empresa de banca personal; elaborado por el Bach. Oswaldo Moiss Segura Amaya, en el cual nos muestra que esta empresa goza una aceptable participacin en el mercado de los depsitos y colocaciones, adems que sus indicadores financieros como son los de liquidez y de gestin son susceptibles a ser mejorados mientras que los de solvencia y en especial de rentabilidad estn sujetos a la eficacia del plan estratgico mencionado contribuyendo a obtener una mejor calificacin de riesgo dentro del sector.
Arango Ataucusi, Antonio. ; Posadas Villar, Jorge. ; Ojeda Novoa, Sheila. ; Bohytron Prez, Eddy en ESTRUCTURACIN FINANCIERA DE UN BONO COMO ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO A MEDIANO PLAZO DE LA CAJA MUNICIPAL DE TRUJILLO tesis para optar el grado acadmico en Magister en Direccin de empresas de la Universidad de ESAN. Lima, Per 2006, cuyo objetivo principal es proponer una alternativa de financiamiento a mediano plazo para la Caja Municipal de Ahorros y Crditos de Trujillo (CMACT), para afrontar el desarrollo futuro de esta institucin y los posibles descalces en plazos que puedan presentarse. La presente tesis empieza con el anlisis de la situacin actual de la Caja Municipal de Trujillo a travs de diagnstico interno, externo y financiero pudiendo concluir que se encuentra en ptimas condiciones para el posicionamiento en la Pequea y Microempresa.
M.E. Anabel Echavarra Snchez, M.A. Juan Ramn Morales Cano, M.A. Leticia Varela Salas en Alternativas de financiamiento para las pequeas y medianas empresas (pymes) mexicanas concluy: Deben emprenderse acciones encaminadas a mejorar la condicin y circunstancia de estas empresas, ofreciendo en forma viable, alternativas de financiamiento, capacitacin tcnica y asesora administrativa, tal y como lo hacen en otros pases ms desarrollados. Las instituciones oferentes debern cambiar sus condiciones y requisitos de acuerdo a la realidad del mercado de las PyMES, depurar y disminuir los requisitos del bur de crdito y proporcionar tambin en forma masiva, sus programas de crdito a proyectos productivos enfocados a este sector, tal y como proporcionan sus crditos al consumo. Son necesarios ms trabajos de investigacin relacionados con el tema, con enfoques especficos por sector, regin y actividad, as como darlos a conocer a las cmaras de las empresas y a las asociaciones de profesionistas para que difundan los contenidos entre los empresarios de las PyMES. ( Mxico 2007)
Planeamiento estratgico y su influencia en la gestin de la Caja Municipal de Trujillo S.A.; elaborado por el Ing. Walter Santiago Leyva Ramrez, en el cual se evala al planeamiento estratgico como una herramienta de gestin para la toma de decisiones en el cumplimiento de objetivos trazados por la empresa. Resultado de dicho estudio confirma que la aplicacin de un plan estratgico determina el xito y desarrollo de una institucin, siempre y cuando exista una plena identificacin por parte de la alta direccin y la gerencia de la misma.
Planeamiento estratgico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las estrategias implementadas y rediseo de estrategias, elaborado por los Bach. Marita Rubio Prez y Lucia del Rosario Saldaa Aguilar, el cual se encarga principalmente en la evaluacin de los resultados obtenidos de la aplicacin del plan estratgico para el perodo 2,000-2,004 implementado por la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo.
2.2 TEORAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
La realizacin del presente trabajo busca la aplicacin del planeamiento estratgico a la entidad financiera Caja Trujillo S.A.. Entre las definiciones de planeamiento estratgico tenemos:
La Oficina de Instituciones y Organismos del Estado (OIOE) en su libro "Planificacin Estratgica en los Servicios Pblicos"
El Planeamiento Estratgico es un proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organizacin, como de su realidad interna.
PORTER, MICHAEL.
Cuando una empresa busca surgir ante la competencia estando en un punto de partida de incertidumbre organizacional. El planeamiento estratgico consiste en desarrollar una estrategia competitiva; es decir, una amplia formula de como la organizacin va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin.
Podemos decir que en lneas generales el Planeamiento Estratgico:
1. El Planeamiento Estratgico mejora el desempeo de la institucin; muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la misin,
planificar y determinar objetivos y plantear estrategias, influye positivamente en el desempeo de una institucin. La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. Tambin se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratgico, sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor desempeo que las que no lo han hecho.
El planeamiento estratgico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo.
2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; las instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan difciles de resolver por separado. Entre otros, estn generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de accin sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros. El planeamiento estratgico es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
3. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones; una buena planificacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin, entre otras.
En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y tambin en el Per, muchos servicios pblicos tienden a desarrollar normalmente planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.
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Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboracin y el respeto as como las normas que se desea promover en la organizacin.
El planeamiento estratgico genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios pblicos, lo que provoca en muchos casos, que stos acten automticamente sin tener espacios de reflexin. La planificacin estratgica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos.
Para el desarrollo del plan estratgico; se considera el esquema propuesto por FRED DAVID, en su libro: Conceptos de Administracin Estratgica, el cual consta de tres etapas, las cuales se describen a continuacin: 1. Formular estrategias; el cual consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin. Definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consiste en decidir en que nuevos negocios se participarn, como asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. 2. Implementar estrategias; implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional competente, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos; as como, vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin. Implementar significa hacer que los empleados y gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere de disciplina, dedicacin y sacrificios personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es un arte ms que una ciencia.
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3.
Evaluacin de la estrategia; es el medio fundamental para obtener esta informacin. Los gerentes definitivamente deben saber cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son: la revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, la medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas. Otras de las herramientas a utilizar durante el desarrollo y control de un planeamiento
estratgico es el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de sus objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la consecuencia si/entonces). Permitiendo anticipar a futuro como el negocio crear valor para los clientes. Existen 10 pasos para construir el tablero de comando, las mismas que se encuentran divididas en cuatro fases: 1. Fase A: La Empresa Negocio a. Paso I : Modelacin del Negocio En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el modelo del negocio. Para ello la direccin debe preguntarse como se obtienen las utilidades y revisar si existen supuestos falsos sobre este tema. Es necesario adems, identificar las relaciones de causa-efecto que permiten obtener tales utilidades. En pocas palabras, se trata de entender la esencia del negocio, adems de reunir informacin sobre las caractersticas de la empresa, que ser utilizada en la etapa posterior. b. Paso II : Determinacin de la Frmula del xito
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Determinar la frmula del xito no es otra cosa que definir la visin, la misin, objetivos y estrategias, a partir de la identificacin de las competencias claves de la compaa y sus puntos dbiles desde la perspectiva competitiva, para definir cuales sern los factores claves del xito que permitan crear y sostener una o ms ventajas competitivas. Para ello, ser necesario que la empresa realice su anlisis FODA y preste especial atencin a las variables crticas y relevantes del entorno, es decir, aquellas que tienen una incidencia fundamental sobre el modelo del negocio, y que adems la compaa no puede controlar. Esto es fundamental para aumentar al mximo posible el nivel de prediccin sobre el futuro que es tan impredecible. c. Paso III : Los Gerentes y el Management En esta etapa una vez que tenemos definida la visin, misin, objetivo y estrategias, hemos de considerar los caminos a transitar que nos permitirn alcanzar tales objetivos. Esto implica que los gerentes deben tomar decisiones acertadas basadas en informacin objetiva y confiable. Est informacin se obtendr a partir de indicadores que debern ser definidos basndose en los criterios determinados en las etapas anteriores, ms especficamente en la cadena de causa-efecto identificada en la modelacin del negocio. As, los nuevos criterios en la seleccin de indicadores, los nuevos conceptos del management y los estilos de conduccin de los gerentes juegan un papel preponderante para la correcta toma de decisiones. El conjunto de indicadores no debe superar la docena y se deben clasificar en categoras, segn la perspectiva (financiera, cliente, procesos o innovacin). Adems, debe existir un equilibrio entre estas perspectivas, a fin de que no se tienda a realizar mediciones en funcin de una sola de ellas (usualmente la financiera), ya que sta es el efecto de una serie de causas. Una vez hecho esto, es necesario que el gerente identifique cuales son estratgicos y que decisiones toma con cada uno de ellos. Esto permite identificar si realmente la compaa est actuando en funcin del modelo del negocio, y adems si el gerente posee el poder necesario para tomar las decisiones estratgicas. Finalmente, debe identificarse los indicadores que interesan a los socios, dentro de la perspectiva financiera.
PROCESOS INTERNOS
En q
p r
o c e s o FINANZAS
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d. Paso IV : El Tablero de Comando para la Alta Direccin

V CRECIMIENTO no Cmo s
d b r
FORMACION Y En este tablero de comando los indicadores sern los que midan la eactuacin de la i Cmo e estrategia general de la compaa, teniendo en cuenta la cadena de causa-efecto CLIENTES i s de mencionada, a partir de las cuatro perspectivas propuestas. Sin embargo, no se m Cmo deben de perder de vista las variables crticas del entorno, es decirmla informacin r te be an n y a
del contexto, quebe deje anticiparnos. nos

r a m os ar ec er an te nu es tr os cli en te s pa ra al ca nz ar nu tr a si
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an nd ve re lo os ac su ci st on en ist ta as re , m pa os ra +nu te es Ine tr r a x ca it pa o ci fi da na d nc de ie ca ro m ? bi ar y m ej or
o s s e r e x c e l e n t e s p a r a s a t i s f a c r
r m GRFICO N s2.1 r t e g i a
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n f o r m a c i n d e l
2. Fase B: Arquitectura de Indicadores es
e e. Paso V: Anlisisvide Procesos Claves (Cadena de Valor) ar pa ra n
e En esta etapa, una vez construido el tablero de comando para la alta direccin, en n t ? o co donde se hallan establecido los indicadores para la formula del xito, el siguiente n paso es construir la estructura de indicadores que midan la actuacin de los eg n procesos claves, es decir, los procesos en ui que la compaa debe ser excelente los r u e s t r o ns r a
para satisfacer las necesidades del cliente. al

ca nz ar
En este punto. El primer paso es identificarnu cadena de valor, y as odiscriminar los la

es s procesos que son clave desde el punto de vista estratgico de los secundarios o de tr c apoyo. As, los esfuerzos se concentran en a aquellos que realmente agregan valor. vi si n ? l i e n t e
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El segundo paso es esquematizar el proceso mediante diagramas de flujo, indicando: Donde empieza y donde termina. El cliente (interno o externo). Objetivos del proceso. Producto o servicio generado para el cliente. Recursos utilizados. a. Paso VI: Encadenamiento Vertical (objetivos, metas,
indicadores y responsable por nivel) El siguiente paso consiste en encadenar el tablero de comando con las distintas reas y niveles a fin de alinear la organizacin a la estrategia del negocio. Para ello, vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso, que sealen lo que se quiere conseguir en funcin de los siguientes criterios: a.Cantidad. b.Tiempo. c.Eficacia. d. Costo (productividad). e.Satisfaccin del cliente. Para poder monitorear que se estn cumpliendo o no estos objetivos, el siguiente paso implica la determinacin de los indicadores internos del proceso, que ayudan a analizar como pueden mejorarse los indicadores de resultados determinados en el paso anterior mediante el benchmarking. Por otro lado, sabemos que los procesos atraviesan a lo largo de la organizacin, involucrando la participacin de varios departamentos. Esto hace que sea necesario introducir mtodos de trabajo en equipo para disminuir los conflictos de responsabilidades que surjan. Por esta razn, uno de los puntos ms importantes de esta etapa, es la asignacin de responsabilidades por indicador. Esto permite que cada rea tenga una responsabilidad especfica sobre un conjunto de indicadores y as quede bien claro quien es el responsable sobre el desempeo de
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esta etapa del proceso. Ms de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado como debera contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. f. Paso VII: Relacin con Sistemas de Remuneracin Variable y
Transformacin Empresarial Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien clarificadas, el siguiente paso para cerrar el circuito de la alineacin estratgica es la determinacin del sistema de incentivos sobre remuneracin variable. En este punto es importante tener en cuenta que vamos a otorgar incentivos en funcin de lo que se quiere mejorar y su medicin. As tenemos incentivos monetarios y no monetarios, que a su vez se pueden clasificar en incentivos grupales, individuales y en todos los niveles.
b. Paso VIII: Clculo, Medicin, Benchmarking y Representacin Grfica Una vez definido los indicadores y el encadenamiento vertical, el siguiente paso es precisar su formula de clculo. Es necesario determinar como se calculan las ventas, el ausentismo, el valor agregado econmico, el valor de la empresa, etc. Una vez establecida la formula de clculo, el siguiente paso es el de la medicin y comparacin. La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o texto. A. Fase C: Informtica c. Paso IX: Seleccin de Software, Datos e Implementacin Con el acuerdo general sobre el diseo del tablero de comando, la empresa debe realizar un diagnstico sobre las necesidades de recursos tecnolgicos y de informacin para as seleccionar la alternativa que mejor se adapte a sus necesidades. Si la empresa utiliza un sistema de administracin por objetivos (objetivos, informes de control de gestin, etc.), puede que sea recomendable que invierta en software y herramientas informticas disponibles en el mercado. Ahora, si la empresa no utiliza los objetivos ni la informacin de control, puede que sea necesario que comience con una simple carpeta en donde alguien de
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administracin lleve los datos de los indicadores y los cargue en Excel, siendo esta la herramienta ms complicada que utilizara. As, podra llevar un tablero de comando de manera simple, rpida y barata para comenzar. Fase D: Utilizacin Paso X: Comunicacin y Aprendizaje Una vez construido el tablero de comando e integrado al sistema de gestin de la compaa, el siguiente paso es el de comunicar y capacitar a todos los niveles sobre los beneficios del nuevo modelo de gestin. Adems, es necesario capacitar a los gerentes y responsables de rea sobre la utilizacin del tablero de comando, especialmente en temas tales como: La integracin al proceso de planeamiento y presupuestacin: planes, programas y presupuestos para alcanzar metas. La utilizacin en la conduccin del personal y en su evaluacin. Integracin con la evaluacin de desempeo (APO). El uso en la mejora de la toma de decisiones y resolucin de problemas (acciones correctivas).
CAPTULO III
MATERIALES Y MTODOS
5.1. MATERIAL
5.1.1. MUESTRA
Empresa Financiera Caja Trujillo S.A.
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5.1.2. RECURSOS
a.- Personal
1 Ingeniero Industrial
1 Asesor
b.- Materiales y Equipos
B NS IE E C putadoras om Im presoras D iskettes C regrabables d's U tiles de Escritorio Bibliogrfia
SE VIC S R IO Internet Fotocopiado T ransporte Em pastados Bibliotecas
5.2. MTODOS
Para la realizacin de nuestro estudio se tomar en cuenta la estrategia y el diseo empleado en la contrastacin de la hiptesis, el cual se adecua a la siguiente manera:
ESTUDIO Descripivo HIPOTESIS Descriptivo DISEO Longitudinal - No Experimental
El mtodo longitudinal descriptivo es un diseo de investigacin no experimental, el cual nos va a permitir a recolectar datos en perodos de tiempo especificados para realizar inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuentes.
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5.3. TCNICAS
TCNICAS ETAPA O FASE RECOPILACIN - Entrevistas - Visitas a empresas Financieras - Transcripcin de datos - Investigacin bibliogrfica - Aplicacin de encuestas - Entrevistas - Investigacin bibliogrfica - Datos observables - Consultas al asesor UNT - Consultas a funcionarios de la empresa - Consultas a trabajos anteriores - Sesiones con el asesor - Resultados de las etapas anteriores - Investigacin bibliogrfica ANALISIS - Anlisis de datos histricos - Evaluacin de datos obtenidos
Recopilacin de la Informacin
Tratamiento de la Informacin
- Evaluacin de indicadores - Evaluacin de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter - Evaluacin de matrices estrategicas - Anlisis de Estados Financieros - Formulacin de estrategias - Reglamento de la UNT
Elaboracin del Informe de Investigacin
5.4.PROCEDIMIENTO
a. Se realiz visitas y entrevistas con el personal de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A con la finalidad de obtener informacin relacionada con la empresa.
b. Se realiz visitas a instituciones financieras, a la biblioteca del Banco Central de Reserva, se realiz investigaciones en pginas web, revistas, anuarios y diarios especializados para la obtencin de la informacin relacionada con el entorno de la empresa.
c. Aplicacin de una encuesta para medir el grado de identificacin del personal para con la empresa y una para medir el grado de aceptacin del pblico con la misma.
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d. Determinacin de la situacin actual de la empresa utilizando las herramientas del planeamiento estratgico.
e. Con los datos obtenidos se va a proceder a replantear la misin, visin y objetivos del plan estratgico.
f. Determinacin de las polticas y procedimientos para la implementacin de las estrategias propuestas en el plan estratgico.
g. Elaboracin de conclusiones y recomendaciones.
CAPTULO IV
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
4.1.DEFINICIN
Es una institucin de derecho pblico, de propiedad municipal, que se rige al amparo de la Ley 23039 y del D.S. 157-90,y la ley 26702 est regulada por Banco Central de Reserva (BCR), Superintendencia de Banca y Seguro (SBS), Contralora General de la Repblica y por la Federacin de Cajas Municipales (FEPCMAC).
4.2.RESEA HISTRICA
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La Caja Trujillo S.A., fue la segunda caja municipal creada en el Per, despus de la de Piura, tuvo su inicio con la resolucin Municipal N 82-82-CPT del 19 de octubre de 1,982 y posteriormente obtiene autorizacin de la SBS, oficializando su creacin al amparo del D.S. N 23039 y el D.S. N 451-83-EFC del 12 de octubre de 1,983 que autoriza su funcionamiento, iniciando sus operaciones el 12 de noviembre de 1,984.
El 25 de enero de 1,985 obtiene autorizacin para la captacin de ahorro corriente mediante resolucin N 030-85-SBS emitida por la Superintendencia de Banca y Seguros; el 15 de abril de 1,987 recibe la autorizacin para la captacin de depsitos a plazo mediante resolucin N 262-87-SBS; posteriormente le dan la autorizacin para realizar el primer plan progresivo de depsitos mediante resolucin N 1759-88-SBS emitida el 9 de mayo de 1,988. Posteriormente el 1 de marzo de 1,990 obtiene la autorizacin de puesta en marcha del mdulo de crdito a la pequea empresa por medio del oficio SBS N 677.
Con fecha 02 de julio de 1,993 la Superintendencia de Banca y Seguros autoriza a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a realizar operaciones en moneda extranjera.
Con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y la Ley Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros, establece que deber ser transformada a sociedad annima, teniendo como plazo el 10 de octubre del ao 1,997.
En la actualidad cuenta con catorce agencias distribuidas en lugares estratgicos de la regin y en diversos departamentos de nuestro pas tales como se muestra en el cuadro adjunto:
CUADRO N 4.1
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AGENCIA Plaza de Armas Zona Franca El Porvenir La Esperanza Chepn Av. Espaa Huamachuco La Hermelinda Vir Chiclayo Cajamarca Huaraz Ofic. Esp. de Balta Ofic. Esp. de Moshoqueque
obtenidos de la CMAC- Trujillo Elaboracin: Propia
LOCALIZACION Ciudad Departamento Trujillo La Libertad Trujillo La Libertad Trujillo La Libertad Trujillo La Libertad Chepn La Libertad Trujillo La Libertad Huamachuco La Libertad Trujillo La Libertad Vir La Libertad Chiclayo Lambayeque Cajamarca Cajamarca Huaraz Ancash Chiclayo Lambayeque Chiclayo Lambayeque
SERVICIOS Crditos Ahorros x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Fuente:
Datos
Para el presente ao se tiene previsto inaugurar una agencia en la ciudad de Jan, en el departamento de Cajamarca la cual ya cuenta con la respectiva autorizacin de la Superintendencia de Banca y Seguros; de igual manera se est a la espera de la resolucin de autorizacin para la apertura de una agencia en la ciudad de Lima.
4.3.RGANOS DE GOBIERNO
Los rganos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se conforman de la siguiente manera:
El Directorio.- Es nombrado por el Concejo Provincial de Trujillo, quien elige como miembros a seis personalidades representativas de la regin, en la actualidad esta conformado por:
Sr. Luis Muoz Daz Sr. Rosa Salcedo Dvalos Sr. Alejandro Ramrez Lozano
(Presidente). (Vice-Presidente) (Director)
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Sr. Gilberto Dominguez Lpez Sr. RP. Ricardo Angulo Bazauri Sr. Lucas Rodrguez Tineo
(Director) (Director) (Director)
El Comit Directivo no tiene facultades ejecutivas y ejerce la representacin institucional de las Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.; estn encargados de formular y aprobar los lineamientos de poltica general de la institucin, as como supervisar su ejecucin y aprobar su Balance General y Estado de Ganancias y Prdidas Anuales.
La Gerencia.- Es una gerencia mancomunada integrada actualmente por tres personas, quienes tienen la representacin legal y son responsables por la gestin econmica, administrativa y financiera de la institucin:
- Gerencia de Administracin - Gerencia de Crditos
: Ing. Martn Gonzlez Rodrguez. : Econ. Enrique Orzzoli Moreno.
- Gerencia de Ahorros y Finanzas : Lic. Roberto Guanilo Pulido.
4.4.ORGANIZACIN Y FUNCIONES
La Caja Trujillo cuenta con un organigrama bien establecido, dentro de los cuales describiremos algunas funciones de las reas ms representativas de la institucin, tales como: la Gerencia Mancomunada, los departamentos de Investigacin y Desarrollo, Recursos Humanos, Tecnologa de la Informacin, Logstica, Finanzas, Marketing y Relaciones Pblicas y Contabilidad.
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La Gerencia Mancomunada Funcin Bsica Es la mxima autoridad ejecutiva de la Caja Trujillo S.A. que est conformada por los Gerentes de rea y acta de manera conjunta, depende del Directorio y ejerce su representacin legal. Su principal funcin es conducir a la institucin al logro de sus objetivos, de acuerdo a las polticas emanadas del Directorio y acatando las normas legales vigentes y las disposiciones de los organismos de control.
Funciones Especficas Ejercer la representacin legal de la Caja Trujillo S.A. Planear, dirigir, coordinar y controlar la gestin crediticia, operativa, financiera, administrativa y laboral de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. e informar al Directorio los resultados de su gestin. Cumplir y hacer cumplir las normas legales, as como las disposiciones y resoluciones de los organismos del sistema nacional de control que ataan a la Caja Trujillo S.A. Dirigir la elaboracin del planeamiento estratgico de la Caja Trujillo S.A. y controlar su ejecucin, pudiendo contratar para ello asesora especializada en apoyo a las diferentes reas. Dirigir y supervisar la ejecucin de los planes y actividades de la Caja Trujillo S.A., esbozados dentro del plan estratgico, orientados a la consecucin de sus metas y objetivos. Contratar servicios especializados para la formulacin y desarrollo de proyectos especiales para el rea de Marketing e Imagen Institucional. Convocar a sesiones de Directorio, si no lo hicieran oportunamente el Presidente u otro Director. Asistir a las sesiones del Directorio, a menos que este se declare en sesin reservada.
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Proponer al Directorio las polticas y planes de desarrollo que requieran su aprobacin y mantenerlo informado de su ejecucin. Presentar al Directorio el proyecto de plan estratgico y presupuesto anual de la Caja Trujillo S.A., propuesto por la oficina de Investigacin y Desarrollo, para su aprobacin e informarle peridicamente de su ejecucin. Someter al Directorio los estados financieros de la Caja Trujillo S.A. y firmarlos junto con dos Directores y el Contador. Proponer al Directorio la poltica tarifaria, e informarlo de las tarifas preferenciales que haya aprobado a pedido del rea de crditos. Presentar al Directorio los proyectos de reglamento de organizacin y funciones, de crditos, de representacin y de personal, para su aprobacin. Aprobar el manual de organizacin y funciones, propuesto por la oficina de Investigacin y Desarrollo, y elevarlo al Directorio para su aprobacin. Delegar la representacin legal, o administrativa, comercial y judicial de la Caja Trujillo S.A. conforme a las normas legales y administrativas internas o a la autorizacin que para ello le conceda el Directorio. Cumplir y hacer cumplir las polticas y dems acuerdos del Directorio. Emitir resoluciones de Gerencia para autorizar y poner en vigencia asuntos relativos a la administracin general; as como otras normas administrativas internas. Aprobar la contratacin, promocin o cese de personal, con excepcin de los gerentes de rea y el jefe de Auditoria Interna. Fijar los sueldos del personal recogiendo las sugerencias de los titulares de las reas, y en aplicacin de la poltica de sueldos y escala de remuneraciones aprobadas por el Directorio. Revisar las sanciones impuestas al personal, cuando hubiera reclamo de parte, o cuando lo juzgue conveniente. Aprobar la convocatoria a licitaciones y concursos pblicos y resolver los reclamos que en ellas pudieran presentarse.
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Aprobar los planes y programas de trabajo elaborados por los rganos de la Caja Trujillo S.A. y controlar el cumplimiento de los mismos. Supervisar la labor de planeamiento de la oficina de Investigacin y Desarrollo para el desarrollo administrativo, operativo y tecnolgico de la Caja Trujillo S.A., as como su ejecucin. Asegurar que los requisitos de los clientes se determinen y se cumplan con el propsito de aumentar la satisfaccin de los mismos. Asegurar que la planificacin del sistema de gestin de calidad de la institucin se realiza con el fin de cumplir los requisitos y objetivos de calidad, as como la revisin peridica de dicho sistema para garantizar su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. Asegurar que se determinan y proporcionan los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestin de calidad, y mejorar continuamente su eficacia para aumentar la satisfaccin del cliente. Refrendar el reglamento de seguridad informtica. Aprobar los castigos propuestos por el rea de crditos en aplicacin del reglamento de castigos e informarlo al Directorio. Representar a la Caja Trujillo S.A. ante organismos pblicos y privados as como en determinados certmenes y eventos internacionales. Firmar contratos y convenios de toda ndole, rdenes de pago, cheques y otros documentos de transacciones financieras, individualmente o acompaado de otro funcionario, conforme al Reglamento de Representacin. Otras funciones que le asigne el Directorio.
Departamento de Investigacin y Desarrollo Funcin Bsica Conducir el sistema de planificacin estratgica y presupuestal de la Caja Trujillo S.A.
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Formular estudios para el desarrollo de nuevos mercados y productos financieros, y la incorporacin de nuevas tecnologas; as como de la competencia y el mercado. Disear e implantar los sistemas y procesos de la entidad, mejorndolos de manera continua. Desarrollar y mantener actualizados los manuales y reglamentos de la institucin. Elaborar las estadsticas de la Caja Trujillo S.A., preparar los indicadores e ndices de gestin de la entidad, as como establecer estndares de rendimiento para las reas administrativas y operativas.
Funciones Especficas Formular y mantener actualizado, en coordinacin con las gerencias de rea, el plan estratgico de la Caja Trujillo S.A. y presentarlo a la Gerencia Mancomunada y el Directorio para su aprobacin. Elaborar el plan operativo institucional, recopilando los planes operativos individuales de cada rea y agencia, y someterlo posteriormente a la aprobacin de la Gerencia Mancomunada y el Directorio. Informar peridicamente al Directorio y a la Gerencia Mancomunada los resultados alcanzados en la ejecucin del plan estratgico de la institucin. Formular el proyecto de presupuesto anual y sus modificaciones y someterlo a la Gerencia Mancomunada y el Directorio para su aprobacin; segn corresponda. Controlar permanentemente la ejecucin del presupuesto aprobado y reportar peridicamente a la Gerencia Mancomunada sus resultados. Formular, proponer, dirigir y controlar a travs del rea de Desarrollo: El plan de expansin geogrfico de la Institucin. El plan de desarrollo de nuevos productos o servicios. Los proyectos de rediseo y mejora de los procesos.
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La incorporacin y desarrollo de nueva tecnologa. El sistema de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. El Desarrollo de estndares o indicadores de gestin y de rendimiento para las reas administrativas y operativas. El diseo de los reportes del sistema informtico SICMACT y de las especificaciones de los mdulos computarizados que deben apoyar los procesos y procedimientos, y su validacin antes de su puesta en servicio. Formular, proponer, dirigir y controlar a travs del rea de Organizacin y Mtodos: El anlisis y diseo de los procesos de negocios. Los manuales de organizacin, funciones y procedimientos, y reglamentos internos. La implantacin o implementacin de procedimientos manuales y computarizados. Formular, proponer, dirigir y controlar a travs del rea de Estudio de Mercado y Estadstica: La investigacin del mercado sobre las tasas de inters, productos financieros y la competencia. Los proyectos de estudio de factibilidad de nuevas agencias, as como el traslado de las existentes. La elaboracin de estadsticas de ahorros y crditos y otros datos (gastos) de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. La preparacin de los indicadores e ndices de gestin de la entidad. La elaboracin de ranking de captaciones y colocaciones por agencia. Tramitar ante la Gerencia Mancomunada y Directorio la aprobacin del plan de expansin de la entidad, as como los nuevos productos financieros propuestos en el plan de desarrollo.
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Revisar y aprobar los proyectos de reglamentos, normas y procedimientos con las gerencias de rea y sustentarlos ante la Gerencia Mancomunada para su aprobacin Solicitar la contratacin de tcnicos y especialistas externos para el desarrollo de estudios especializados de planeamiento estratgico, mercado, productos y servicios financieros, nueva tecnologa, econmico-financieros, y preparacin de reglamentos, normas y procedimientos, u otros cuando el caso lo requiera. Supervisar la prestacin de los servicios de los tcnicos contratados a fuentes externas. Realizar estudios econmicos y financieros para la Caja Trujillo S.A., y a solicitud de los Gerentes de Negocios, la Gerencia Mancomunada o el Directorio. Supervisar y visar la elaboracin de informes y estadsticas generados por el rea. Elaborar la informacin especial requerida por los entes supervisores y de financiamiento u otros. Elaborar mensualmente la sntesis gerencial para el Directorio, la Gerencia Mancomunada, reas y agencias. Atender los requerimientos de informacin del Directorio, Gerencia y dems reas, analizando previamente su importancia y factibilidad. Aprobar las rdenes de compras y servicios generadas por las diferentes reas, de acuerdo al presupuesto aprobado. Autorizar los gastos administrativos del rea. Bsqueda de las mejores prcticas en microfinanzas a nivel mundial; por medio de pasantas; con el objetivo de incorporarlos y adaptarlos a la Caja Trujillo S.A. Llevar un sistema de informacin de la participacin de mercado de la Caja Trujillo S.A. por departamento o regin. Llevar el anlisis o estudio de la rentabilidad de los productos y agencias.
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Otras actividades que sean encargadas por la Gerencia Mancomunada y el Directorio.
Departamento de Recursos Humanos o Funcin Bsica Se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin del personal y de la administracin de remuneraciones. Desarrollar los planes de integracin de la empresa con su personal y entre dicho personal. Efectuar los pagos de tributos y mantener relaciones armnicas con el Ministerio de Trabajo.
o Funciones Especficas Mantenerse actualizado con la normatividad de legislacin laboral en general. Analizar e interpretar las disposiciones legales de ndole laboral para su correcta aplicacin en la Institucin. Representar a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ante las autoridades gubernamentales de trabajo. Mantener actualizado el reglamento interno de trabajo y velar por su
cumplimiento, as como por la disciplina y asistencia del personal. Llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin del personal, y elaborar los contratos de trabajo temporales. Evaluar el desempeo de personal en coordinacin con los jefes de rea. Desarrollar y proponer a la Gerencia los planes anuales de capacitacin del personal, as como los programas de incentivos, premios y sanciones para el personal. Desarrollar y ejecutar los planes de integracin del personal, fomentando las buenas relaciones entre la empresa y el trabajador. Desarrollar actividades programadas para fechas especiales durante el ao.
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Elaborar el rol de vacaciones de los trabajadores en coordinacin con los diferentes rganos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y remitirlo al Ministerio de Trabajo oportunamente.
Mantener actualizada la escala de remuneracin del personal y el programa de evaluacin y categorizacin de puestos.
Administrar las planillas de remuneraciones, incluyendo la retencin de impuestos, aportaciones y otros conceptos establecidos por la ley y los acuerdos colectivos e individuales.
Abonar las remuneraciones y liquidar los beneficios sociales del personal. Administrar la contribucin de los trabajadores a los sistemas de pensiones y los fondos de compensacin por tiempos de servicios.
Administrar el seguro de vida y de accidentes personales de los trabajadores. Administrar el seguro mdico familiar del personal. Administrar la prestacin de los servicios de salud estatales. Supervisar la labor de la asistencia social a los trabajadores de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Administrar el crdito administrativo para el personal. Elaborar el presupuesto anual del departamento de RR.HH. Informar al Gerente de Administracin sobre las actividades desarrolladas en el departamento.
Otras funciones propias de recursos humanos que le asigne el Gerente de Administracin.
Departamento de Tecnologa de la Informacin Funcin Bsica Conducir el desarrollo de la tecnologa de la informacin, su mantenimiento y la seguridad de sus componentes.
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Funciones Especficas Elaborar y controlar el plan de desarrollo tecnolgico. Establecer las normas, polticas y estndares para el departamento y de uso general. Planificar, dirigir y controlar el desarrollo de los proyectos en tecnologa de la informacin. Administrar el plan de contingencias y las polticas de seguridad del ambiente informtico. Elaborar el plan anual de adquisiciones y servicios y solicitar los recursos de tecnologa de informacin. Asesorar a las Gerencia y Sub Gerencias en el campo de tecnologa de la informacin, a fin de apoyar la gestin. Coordinar con la oficina de Investigacin y Desarrollo el desarrollo e implantacin de los mdulos computarizados que deben apoyar los nuevos productos y procesos, as como cualquier otro requerimiento indispensable para el desarrollo administrativo y operativo de la Institucin. Evaluar las nuevas tecnologas de la informacin emergentes en el mercado y la factibilidad de su utilizacin para la generacin de nuevos productos y servicios, y presentar a la Gerencia Mancomunada el plan de desarrollo tecnolgico para su aprobacin. Implementar procedimientos para la verificacin y validacin de la informacin y pruebas de laboratorio para el desarrollo de nuevos componentes. Dar solucin a los requerimientos de servicios del negocio solicitados por los usuarios. Coordinar permanentemente con los usuarios sobre el tema de Tecnologa de la Informacin y darles capacitacin en el uso de los componentes tecnolgicos. Efectuar visitas a las agencias para verificar el desarrollo tecnolgico y atender los requerimientos de mantenimiento de software y equipos.
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Participar en la seleccin del personal a su cargo, evaluar su desempeo, y proponer los programas de capacitacin para su rea. Otras funciones propias a su cargo que le sean asignadas por la Gerencia Mancomunada.
Departamento de Logstica i. Funcin Bsica Desarrollar el proceso integral de abastecimiento de bienes, obras y servicios. Comprende la ejecucin eficiente de los procesos de adquisiciones cumpliendo con la normatividad vigente, as como la administracin de los almacenes y el control del patrimonio general de la Entidad.
ii.
Funciones Especficas 1. Mantenerse informado de las normas que rigen y afectan la obtencin de los bienes y servicios que requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y transmitir a la Gerencia Administrativa los cambios que se producen en las mismas. 2. Mantenerse informado de los proveedores de los bienes y servicios que requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. para su funcionamiento. 3. Conducir el proceso de planeamiento y ejecucin para la adquisicin de los bienes y contratar los servicios vlidamente solicitados, cumpliendo las normas legales e internas y el presupuesto vigente. 4. Preparar las bases administrativas y tcnicas de las licitaciones y concursos que deba realizar la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., hacindose responsable de su conformidad con las normas que la rigen. 5. Ejecutar las acciones previstas en los calendarios de las licitaciones y concursos aprobados. Esto es: convocar al procedimiento, recibir los sobres, presidir los actos de apertura y calificacin de propuestas y otorgamiento de la buena pro.
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6. Solicitar a la Gerencia Administrativa la contratacin de los consultores que necesita para la correcta formulacin de las bases de las licitaciones y concursos y para realizacin del mismo. 7. Supervisar la adquisicin de bienes y servicios por adjudicacin directa. 8. Solicitar a la oficina jurdica la elaboracin de los contratos para la obtencin de los bienes o servicios que requieren estos instrumentos, proporcionndoles la informacin relativa al requerimiento y a la propuesta elegida. Dar conformidad a los contratos elaborados. 9. Supervisar el mantenimiento de los locales de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y sus instalaciones. 10. Supervisar los bienes adquiridos, darles conformidad. 11. Canalizar los pagos correspondientes a la adquisicin de bienes o la prestacin de servicios no personales. 12. Controlar los proyectos de construccin civil, ampliacin y remodelacin de locales. 13. Supervisar el control fsico de los almacenes de tiles de oficina, impresos, equipos, repuestos y otros, incluyendo los bienes embargados y adjudicados. 14. Supervisar la operatividad de los almacenes y aprobar los requerimientos para reposicin de stocks. 15. Supervisar el mantenimiento y operatividad de los vehculos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. 16. Administrar el transporte del personal, documentos no valorados y carga sea con vehculos propios o valindose de transportistas. 17. Proponer a la Gerencia Administrativa las plizas de seguros que requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. para proteccin de sus bienes y de los que tenga en custodia a travs del Asesor. 18. Tramitar la adquisicin de las plizas de seguros aprobadas por la Gerencia, aplicando el procedimiento que corresponda a su monto. 19. Administrar las plizas de seguro adquiridas por la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
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20. Supervisar y controlar los activos fijos. 21. Autorizar los gastos menores de su departamento, coordinar los procesos peridicos de remate de bienes, muebles y servicios. 22. Otras funciones de su competencia que le asigne el Gerente Administrativo.
Departamento de Finanzas Funcin Bsica Disear el marco econmico-financiero a corto, mediano y largo plazo, del estado futuro de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., siguiendo los lineamientos definidos por la alta direccin, y administrar la actividad financiera de la Entidad.
Funciones Especficas Gestionar los recursos para financiar el presupuesto. Informar sobre la disponibilidad de recursos a quienes presenten iniciativa de gasto. Determinar el tipo de cambio del da. Informar diariamente al Gerente de Ahorro y Finanzas de las variaciones en el encaje. Supervisar el registro de los libros de caja y bancos y auxiliares para mantenerse informado sobre los saldos de caja. Supervisar el cierre de libros de fin de mes. Llevar el control de las obligaciones con otras instituciones financieras. Supervisar la administracin de las cuentas bancarias que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. mantenga en las diferentes entidades financieras. Proponer al Gerente de Ahorro y Finanzas la apertura o cierre de cuentas de depsito o corrientes con propsitos financieros u operativos, sustentando su propuesta.
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Supervisar el registro, control, custodia y manipuleo del dinero en efectivo en bveda, tanto en moneda nacional como extranjera. Mantenerse informado, analizar y evaluar la posicin de bancos. Supervisar el control de la concentracin de fondos de acuerdo a los lmites establecidos. Identificar las necesidades de fondos y gestionar la negociacin para la obtencin de recursos. Supervisar el cobro de comisiones por servicios bancarios y proponer la poltica de tarifas para dichos servicios. Realizar arqueos sorpresivos al cajero general. Supervisar el control diario de la disponibilidad de efectivo consolidada de la institucin, y determinar el destino de los excedentes. Mantenerse informado sobre los niveles diarios de efectivo en las agencias y bveda, supervisando se encuentren dentro de los lmites internos establecidos. Supervisar la atencin oportuna de remesas de efectivo a las Agencias as como el recojo de sus excedentes. Supervisar el traslado de fondos de caja general, agencias y entidades financieras, evaluar el mejor medio, teniendo en cuenta el importe, costo de transporte, riesgo y servicio que brinden las Empresas de transportes especializados. Supervisar el control de pago de proveedores, giro de cheques, rdenes de pago y cartas rdenes por todo pago restante. Supervisar el control de los cheques u rdenes de pago no cobrados. Supervisar la administracin de los cheques recibidos. Supervisar el registro, control y custodia de otros valores de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. Evaluar el desempeo del personal de su rea y coordinar con el departamento de Recursos Humanos la elaboracin del plan anual de capacitacin de su personal.
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Planificar los requerimientos del personal del rea de Caja General, solicitando a la Sub-Gerencia de Ahorro y Finanzas el sustituto. Otras funciones de su competencia y las que le asigne la Gerencia de Ahorro y Finanzas.
Departamento de Marketing y Relaciones Pblicas Funcin Bsica Elaborar y desarrollar los planes y las estrategias de marketing para los diferentes productos y servicios de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. Proponer a la oficina de Investigacin y Desarrollo la formulacin de estudios de mercado para la apertura de nuevas agencias, as como el desarrollo de nuevos productos y servicios. Elaborar y dirigir las campaas publicitarias y de promocin; proponer a las reas de Negocio el desarrollo de programas orientados a lograr mejoras en la calidad de atencin al cliente. Dirigir las relaciones pblicas de la Caja Trujillo S.A. Promover y preservar la Imagen Institucional y las relaciones con la comunidad.
Funciones Especficas Establecer los objetivos del rea y desarrollar el plan anual de marketing, en coordinacin con las reas de negocio y especializada cuando se requiera. Ejecutar y efectuar el seguimiento, la coordinacin y el control del plan anual de marketing para el logro de las metas establecidas. Establecer y desarrollar las estrategias de marketing para los diferentes productos y servicios de la Institucin, en coordinacin con las reas de Negocio. con el apoyo de asesora
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Dirigir y supervisar los servicios especializados contratados para la formulacin y desarrollo de proyectos especiales para el rea de Marketing e Imagen Institucional. Proponer y coordinar con la oficina de Investigacin y Desarrollo la formulacin de estudios de mercado para la apertura de nuevas agencias y el desarrollo de nuevos productos y servicios; as como los proyectos para obtener mejoras en los procesos de promocin y de atencin al cliente. Supervisar y controlar el presupuesto de publicidad y promocin de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. Elaborar las campaas publicitarias y de promocin, en coordinacin con las reas de negocio, Mancomunada. Dirigir y coordinar con las reas de Negocio la ejecucin y el seguimiento de las campaas publicitarias y de promocin. Difundir los productos de la Institucin y recoger las necesidades financieras de las personas o entidades durante el desarrollo de las campaas de promocin. Evaluar las propuestas de los diferentes medios publicitarios y tramitarlas ante la Gerencia de Administracin, hacindole llegar su opinin sobre las mismas. Evaluar las solicitudes de auspicio de instituciones u otras entidades, y someterlas a la Gerencia de Administracin para su aprobacin. Llevar la presencia de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a los diferentes eventos auspiciados por ella. Planificar y desarrollar las actividades propias del rea en la inauguracin y aniversarios de las Agencias. Recibir y atender a los representantes de los diferentes medios de comunicacin. Revisar las notas de prensa y los avisos de la competencia que conciernen a la institucin, reportados por el Asistente de Relaciones Publicas, y presentarlos a la Gerencia Mancomunada. y someterlas a la aprobacin de la Gerencia
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Desarrollar las especificaciones de los diferentes materiales publicitarios y de promocin y tramitar su adquisicin, haciendo llegar sus requerimientos y rdenes de servicio al rea de Logstica y dems reas que le competan. Efectuar el control y el seguimiento de las rutas efectuadas por los Promotores. Recoger informacin y evaluar el grado de satisfaccin de los clientes, en cuanto a los productos y servicios de la institucin y la calidad de atencin, proponiendo iniciativas para su mejora a las reas de negocio, a la oficina de Investigacin y Desarrollo y dems reas involucradas. Preparar e informar trimestralmente las estadsticas de reclamos de los clientes a la Superintendencia de Banca y Seguros, en coordinacin con el rea Legal. Participar en la seleccin del personal a su cargo, evaluar su desempeo, y proponer al departamento de Recursos Humanos los programas de capacitacin para su rea. Otras funciones propias de la labor de marketing y relaciones pblicas y las que le asigne la Gerencia Mancomunada.
Departamento de Contabilidad Funcin Bsica Registrar el movimiento contable de la Caja Trujillo S.A. posibilitando el cumplimiento de las obligaciones tributarias y normativas de los organismos supervisores y de control. Elaborar los estados financieros de la institucin y reportar a Gerencia la informacin requerida para la toma de decisiones.
A. Funciones Especficas Preparar decisiones. la informacin contable financiera para la Gerencia
Mancomunada y el Directorio que se considere importante para la toma de
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Establecer e implantar los mtodos y procedimientos contables y tributarios de acuerdo a la normatividad vigente de la Caja Trujillo S.A.
Analizar e interpretar las disposiciones legales tributarias y contables para el cumplimiento oportuno por la Caja Trujillo S.A. de aquellas que le competan.
Llevar y controlar la contabilidad general de las operaciones de la Caja Trujillo S.A.
Revisar los asientos contables de ajustes que le competen al departamento de contabilidad.
Preparar las liquidaciones para el pago de impuestos a la renta, IGV, retenciones de 4 categora y del impuesto extraordinario de solidaridad.
Prestar asesoramiento y absolver consultas de las diversas reas de la institucin sobre asuntos contables.
Preparar la informacin financiera que se enva a las instituciones supervisoras y reguladoras.
Realizar otras funciones que le encargue el Sub Gerente de Administracin que sean materia de su competencia.
4.5.ORGANIGRAMA
La Caja Trujillo S.A. cuenta con un organigrama bien estructurado en el cual se podrn ver claramente en el grfico N 4.1, como se encuentran conformadas cada una de las Gerencias Mancomunadas y a su vez la distribucin de cada uno de los departamentos que las conforman.
4.6.VISION Ser el ao 2,015 la primera empresa de sistema financiero dedicada principalmente al desarrollo de la pequea y microempresa.
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4.7.MISION Contribuir al desarrollo socioeconmico, principalmente de la pequea empresa a travs de servicios rentables y de calidad, incorporando permanentemente conocimientos e innovaciones y fomentando una cultura de ahorro e inversin; retribuyendo eficientemente a sus accionistas y trabajadores.
4.8.PRINCIPIOS BSICOS DE GESTIN
AUTONOMA Las Cajas Municipales gozan de plena autonoma econmica, financiera y administrativa. La gestin empresarial, se caracteriza por ser eminentemente tcnica, est a cargo de una gerencia colegiada. De sta manera las Cajas Municipales consiguen continuidad, eficiencia y prestigio a travs del tiempo.
COBERTURA DE COSTOS Observando este principio las cajas deben cubrir sus costos administrativos y financieros y por lo menos obtener una utilidad que les permita cubrir la desvalorizacin de su patrimonio por efectos de la inflacin.
IDENTIFICACIN El trabajador debe identificarse plenamente con los principios y objetivos de las cajas, asumiendo en su trabajo un rol de pionero, sobre todo en las Cajas nuevas.
INTEGRACIN Federacin de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito, la que les ofrece los servicios de capacitacin, auditoria externa y asesora en las reas de tcnica bancaria, cmputo y legal.
Las Cajas Municipales Provinciales se han integrado a nivel nacional y han conformado la
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4.9.PRODUCTOS QUE BRINDA
Entre Los principales productos financieros que brinda la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. son los siguientes: Ahorro Corriente en moneda nacional y extranjera.- Es el sistema de ahorro libre donde el cliente deposita y retira su dinero cuando crea conveniente, este tipo de ahorro est dirigido a captar recursos de pequeos ahorristas, fomentando de esta manera el ahorro popular. Ahorro a Plazo Fijo en moneda nacional y extranjera.- Es un contrato que se efecta entre el cliente y la institucin, en el que su dinero queda inmovilizado de acuerdo al plazo que el Cliente elija, ganando la correspondiente tasa de inters Ahorro Corriente con Ordenes de Pago.- Constituyen un nuevo sistema de servicio colateral a las cuentas de ahorro, caracterizndose por que los depositantes pueden efectuar retiros de sus cuentas de ahorros utilizando ordenes de pago emitidas por la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. Crdito Prendario.- Es un crdito casi instantneo pues su trmite demora slo 10 minutos y consiste en la aceptacin por parte de la Caja Municipal de una prenda de oro, la cual queda depositada como garanta en la Institucin. Crditos a la Pequea Empresa.- Es un crdito cuya finalidad es atender las necesidades de financiamiento de los pequeos y medianos empresarios de la provincia de Trujillo, tanto en el sector formal como informal, incentivando la inversin en las actividades econmicas del comercio, produccin y servicios, fomentando el trabajo productivo y el desarrollo regional. Crditos Personales.- Son crditos dirigidos a empleados y/o trabajadores de empresas pblicas y privadas ahorristas y otros prestatarios que no tienen fcil acceso al crdito de otras instituciones bancarias, destinados a consumo, viajes, mejoras de
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vivienda, capital de trabajo y otros. Entre los tipos de crditos personales tenemos los siguientes: - Prstamos personales con garanta de Depsito CTS. - Prstamos personales con garanta de Depsitos a Plazo Fijo. - Prstamos personales con garanta de Fiador o Hipoteca. - Prstamos personales con Descuento por planilla.
CAPTULO V ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA DE LA EMPRESA

5.2.EVOLUCIN DE LAS CAPTACIONES
En el presente captulo veremos como ha sido la evolucin de las captaciones de la Caja S.A. a nivel global y por agencias. En el primero de los casos analizaremos los perodos comprendidos entre los aos 2006 a octubre del 2,010, mientras que a nivel de agencias analizaremos el comportamiento desde fines del 2,005 al mes de octubre del 2,010.
EVOLUCIN DE LAS CAPTACIONES GLOBALES
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Gracias a una adecuada direccin en la gestin ha permitido que hasta el perodo del mes de octubre del 2,011 la evolucin de las captaciones se presente notoriamente en forma ascendente. De est manera el crecimiento de las captaciones es en un 36.23%, lo que nos otorg un tercer lugar de participacin en el ranking de instituciones financieras de la regin. (Ver anexo N 1 - cuadro N 1).
Dado a lo ventajoso que resultan las tasas pasivas de la Caja Trujillo S.A., la confianza de sus clientes ha logrado que las captaciones a plazo fijo ocupen el mayor porcentaje del total de captaciones, presentando un crecimiento del 37.95% frente al perodo de diciembre del 2,002.
EVOLUCIN DE LAS CAPTACIONES POR AGENCIAS
Al finalizar el perodo de diciembre del 2,001 la Caja Trujillo S.A. solamente contaba con un nmero de doce agencias, dos de las cuales solamente se encargaban de captar ahorros del pblico (agencias especiales), mientras que las restantes realizaban tambin las operaciones de colocacin de crditos. A finales del ao 2,001 se logr captar un monto de 31,922.59 miles de Nuevos Soles en ahorro corriente, al igual que un monto de 61,370.61 miles de Nuevos Soles en ahorros a plazo fijo, logrando de esta manera un total de 93,293.20 miles de Nuevos Soles. (Ver anexo N 1 - cuadro N 2).
Del anexo N 1 - grfico N 2,
podemos observar que la mayor parte de las
captaciones se encuentran concentradas en las agencias de Pizarro y Av. Espaa con una participacin del 47% y 25% respectivamente del total de las mismas.
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En cuanto al resto de agencias vemos que el porcentaje de participacin es bajo en comparacin con la agencia de Chiclayo que tiene un mes de creada y ya cuenta con un porcentaje de participacin del 2% debido a la gran acogida que se tiene por las mejoras en las tasas de inters pasivas con que se ingres a dicho mercado en comparacin con las entidades financieras del medio. En cuanto al perodo del 2,002 se inauguraron las agencias de Cajamarca y Huaraz que igualmente han contribuido enormemente en el incremento de las captaciones de la institucin al alcanzar un 46.22% con respecto al mismo perodo del ao anterior. (Ver anexo N 1 - cuadros N 2 y 3). En cuanto a la participacin por agencias, la agencia de Pizarro continua
concentrando la mayor cantidad de captaciones de la Caja Trujillo S.A., no obstante se observa una disminucin del 5% con respecto al ao anterior, participacin ganada por las agencias de la Av. Espaa y de Cajamarca que habindose creado en el transcurso del ao ya cuenta con una participacin del 2% del total de las captaciones de la institucin. (Ver anexo N 1 - grfico N 3). A manera de realizar un anlisis ms real del incremento de las captaciones, hemos credo conveniente comparar los incrementos de las mismas en funcin al mes de octubre del presente ao, gracias a la facilidad en la obtencin de la informacin que nos ha otorgado la empresa y por ser el dato ms cercano a finalizar el ejercicio del 2,003. Durante el ao 2,003 se han inaugurado tres agencias, dos en el departamento de Lambayeque (agencia de Moshoqueque y agencia de Balta) y una en el departamento de Cajamarca (agencia de Jan). De igual manera en el transcurso del ao 2,003 se cerraron las oficinas especiales de la UNT y de Santo Dominguito por tener una baja participacin en la captacin de ahorros.
5.3.EVOLUCIN DE LAS COLOCACIONES
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En est seccin veremos como han ido evolucionando las colocaciones en forma global, por agencias y por productos; en el primer caso analizaremos su evolucin durante los perodos de 1,998 al mes de octubre del 2,003, en los casos siguientes solamente tomaremos los perodos del 2,001 al mes de octubre del 2,003. Igualmente veremos que a partir del ao 2,002 se han creado nuevos productos como son las cartas fianza, crditos hipotecarios y crditos mi vivienda que han contribuido enormemente en el crecimiento de las colocaciones de la Caja Trujillo S.A.
5.3.1.
EVOLUCIN DE LAS COLOCACIONES GLOBALES
Del anexo N 1 - cuadro N 5 , podemos concluir que las colocaciones globales por producto han disminuido en algunos de los casos en comparacin con el incremento obtenido respecto al perodo del 2,002, como es el caso de los crditos pignoraticios que al cierre del ejercicio del ao pasado estos haban incrementado su participacin en un 6.56%, mientras que hasta el mes de octubre del presente ao se nota una disminucin del 0.24%, esperndose que para fines del ejercicio del presente ao se revierta esta situacin. Con respecto a los crditos agrcolas estos estaban en su auge durante la dcada de los 80, hasta que se presento el fenmeno del Nio y trajo abajo un sin nmero de cosechas en nuestra regin, trayendo como consecuencia que se dejara de colocar este tipo de crditos y solamente se ocuparan de su recuperacin. En cuanto a los crditos personales y pequea empresa observamos que estos siguen incrementndose en forma gradual gracias a la gran gestin realizada por el personal de crditos y a sus funcionarios que lograron la suscripcin de varios convenios con instituciones de nuestra regin, para el otorgamiento de prstamos bajo la modalidad de descuento por planilla.
De igual manera del anexo N 1 - grfico N 6, de participacin de colocaciones por producto podemos concluir que la mayor participacin se la llevan los crditos dirigidos a la pequea y mediana empresa con un 56% del total de las colocaciones, seguido de los crditos personales con un 36.3%, los crditos pignoraticios y Mivivienda con un 2.97% y 3.01% respectivamente, los crditos hipotecarios con un 1.4% y finalmente los crditos agrcolas con un 0.23%.
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5.3.2.
EVOLUCIN DE LAS COLOCACIONES POR AGENCIA
Del anexo N1 - cuadro N 6, podemos concluir que la variacin de las colocaciones por agencia de la Caja Trujillo para el perodo diciembre del 2,002 a octubre del 2,003 se ha incrementado en 45.08% con respecto al final del ejercicio del 2,002; sin embargo la variacin es menor si la comparamos con la obtenida durante el perodo 2,001/2,002 donde se alcanza un crecimiento del 78.49%. Cabe indicar a su vez que durante el ejercicio del 2,001 solamente se contaban con 10 agencias, incrementndose durante el ao 2,002 las agencias de Cajamarca y Huaraz; y durante el ao 2,003 se suman a ellas las agencias de Moshoqueque, Modelo y Jan. De igual manera ya se cuenta con la autorizacin de funcionamiento de la agencia de Lima, la misma que se espera inaugurar a fines del presente ao. Si bien observamos que la agencia de Chiclayo tiene un crecimiento del 587.82% durante el perodo 2,001/2,002, experimenta tambin solamente un crecimiento de 13.98% durante el presente ejercicio, debido a que a partir de la creacin de dicha agencia en el mes de diciembre del 2,001, se centr las estrategias en ocupar la mayor parte del mercado de la micro y pequea empresa, compitiendo para esto con la Caja de Piura con menores tasa de inters, hecho que trajo como consecuencia que se tenga copado la mayor parte del mercado de la micro y pequea empresa chiclayana, que estas se encuentren en el proceso de pago de las obligaciones contradas y se experimente a su vez en una disminucin en el incremento de las colocaciones.
De igual manera podemos observar que durante el presente ejercicio la agencia de la Av. Espaa tiene concentrado el 26.87% del total de las colocaciones, seguido de las agencias de Chiclayo, Pizarro y Cajamarca con 12.47%, 10.43% y 9.07% respectivamente; tal como se muestra en el anexo N 1 - grfico N 7.
5.4.CARTERA ATRASADA
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Se define como cartera atrasada o ndice de morosidad al total de colocaciones que se encuentran en condicin de crditos vencidos ms crditos en cobranza judicial entre el total de las colocaciones. Pese a la fuerte recesin interna que afecta nuestro pas, la aplicacin de una adecuada poltica de recuperaciones y la acertada gestin gerencial de la Caja de Trujillo S.A. mantienen decreciente el ndice de morosidad desde el ao 1,998 hasta al cierre del ejercicio del 2,002, esperndose que para el cierre del ejercicio del ao 2,003 se alcance un valor del 2.3% respectivamente, de acuerdo a las cifras proyectadas por el rea de Investigacin y Desarrollo de la empresa. Igualmente podemos observar que el ndice de morosidad de los crditos agrcolas ha tenido un comportamiento irregular, debido a que mucho de estos crditos vigentes an estn pasando a la condicin de crditos vencidos y crditos en cobranza judicial, debido a que las condiciones para este sector no han sido muy favorables. Respecto a los dems productos el ndice de mora se mantienen con respecto a perodos anteriores. (Ver anexo N 1 - cuadro N 7).
5.5.ANLISIS DE LOS ESTADOS FINACIEROS
En esta parte explicaremos como han ido evolucionando las principales cuentas del activo y del pasivo del balance general de la Caja Trujillo S.A., utilizando para ello un anlisis horizontal y vertical. 5.4.1. BALANCE GENERAL. A. Activo Total
El activo total de la Caja Trujillo S.A. ha mostrado una tendencia ascendente con respecto al cierre del ejercicio de aos anteriores, tal como nos muestra el anexo N 1 - grfico N 9, alcanzando un crecimiento de 84,789.52 miles de Nuevos Soles durante el perodo del 2,002, que equivale a una variacin en el orden del 63.50% respecto a similar perodo del 2,001. En lo que va del ao
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2,003 ha mostrado una tendencia creciente, alcanzando un aumento de 85,118.36 miles de Nuevos Soles al mes de octubre, lo que equivale a una variacin del 38.99%.
En lo referente al anlisis vertical podemos observar en el anexo N 1 - grfico N 10, que las colocaciones contribuyen con un 78.12% al total de los activos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., seguido de los fondos disponibles con un 15.88%, los inmuebles, mobiliarios y equipos con un 3.26% y por las cuentas de los otros activos, Inversiones permanentes, bienes adjudicados y cuentas por cobrar con una participacin del 2.25%, 0.19%, 0.16% y 0.15% respectivamente. Seguidamente vamos a ver el comportamiento mostrado por las principales cuentas del activo:
a. Fondos Disponibles Al mes de diciembre del 2,002, los fondos disponibles han experimentado un incremento en un monto de 7,294.92 miles de Nuevos Soles en relacin a similar perodo del 2,001, que equivale a un incremento porcentual de 21.17%, este incremento se debe principalmente al incremento logrado en las sub cuentas de caja y fondos en el Banco Central de Reserva del Per que han mostrado un comportamiento positivo, alcanzando un incremento en un orden del 83.94% y 25.22% respectivamente. (Ver cuadro N 5.1). De igual manera al mes de octubre del presente ao el comportamiento sigue la tendencia del ao pasado, alcanzando este un monto de 6,436.09 miles de Nuevos Soles con respecto al mes de diciembre del 2,002, debido especialmente al incremento en las sub cuentas de otros disponibilidades en 2,587.58% y en los fondos en el Banco Central de Reserva del Per. (Ver cuadro N 5.4).
b. Colocaciones Netas
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En lo referente a las colocaciones netas se ha logrado alcanzar un incremento de 72,975.14 miles de Nuevos soles durante el perodo 2,002, que equivale a un aumento del 80.08% respecto al ao 2,001. en lo que va del ao 2,003, se ha obtenido un incremento en el orden de 72,929.76 miles de Nuevos Soles, que equivalen a un 44.44%. Este incremento se debe principalmente a la buena labor que vienen realizando el personal de crditos de la institucin, conjuntamente con la Gerencia de Crditos y gracias a la aplicacin de buenas polticas y estrategias implementadas, tales como: asignacin de bonos por cumplimiento de metas, premios a la agencia que cumpla sus metas, promocin de los empleados de crditos; y a la buena gestin de sus funcionarios de crditos que han logrado obtener convenios con instituciones del estado y particulares. (Ver anexo N 1 grfico N 12).
Igualmente podemos decir que el incremento de las colocaciones netas ha trado como consecuencia un aumento en las provisiones por colocaciones en un orden del 45.12% durante el ao 2,002 y en un 53.49% en lo que va del ao.
c. Bienes Realizables Recibidos en Pago Adjudicados Gracias a la buena gestin de recuperaciones y a la responsabilidad de los clientes de asumir sus obligaciones, podemos observar que esta cuenta ha ido mostrando un comportamiento favorable para la empresa, debido a que ya no se est recibiendo bienes, muebles o inmuebles, por el pago de los crditos, as tenemos que durante el ao 2,002 se obtuvo un decremento de 233.69 miles de Nuevos Soles que equivalen a una disminucin del 31.51%, mientras que en lo que va del ao 2,003 observamos una disminucin de 28.6 miles de Nuevos Soles, que equivale a una disminucin en el orden del 5.63%.
d. Inmuebles, Mobiliario y Equipos
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En lo referente a los inmuebles, mobiliario y equipos vemos que durante el ao 2,002, estos se han incrementado en un monto de 4,647.89 miles de nuevos soles, que representa un crecimiento del 94.70% con respecto al ao 2,001, debido principalmente a la compra del edificio del Banco Santander en el Jr. Pizarro, para el traslado de su agencia de Pizarro, antes ubicada en las instalaciones de la Municipalidad Provincial de Trujillo. Igualmente durante lo que va del ao 2,003 esta partida se ha incrementado en un monto de 339.57 miles de Nuevos Soles, equivalente a un 3.55%, debido a la adquisicin de equipos de computo para las nuevas agencias implementadas (Moshoqueque, Balta, Jan) y para la agencia de Lima; as como para la instalacin de una red de fibra ptica para lograr la mejor interconexin con las agencias de la institucin. (Ver anexo N 1 grfico N 14).
B. Pasivo Total El pasivo total de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha venido mostrando un incremento con respecto a aos anteriores, alcanzndose un monto de 77,986.77 miles de Nuevos Soles, equivalente a un 71.01% con respecto al ao 2,001; mientras que en lo que va del ao ha mostrado un incremento de 71,447.26 miles de Nuevos Soles, equivalente a un 38.04% con respecto al cierre del ejercicio del ao anterior, tal como lo podemos ver en el anexo N 1 - grfico N 15. Igualmente podemos observar que la estructura del pasivo queda conformada de la siguiente manera, tal como lo muestra el grfico N 16 del anexo N 1. As concluimos que las obligaciones con el pblico representan el 64.55% del pasivo total de la empresa, seguido de los adeudados y de los depsitos en empresas del sistema financiero que participan con un 23.16% y 10.55% respectivamente; observndose igualmente la participacin en menor proporcin de las cuentas por pagar, otros pasivos y provisiones con un porcentaje del 0.65%, 0.62% y 0.47% respectivamente.
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a. Obligaciones con el Pblico Las obligaciones con el pblico han mostrado comportamientos positivos durante los ltimos aos, esto es que durante el ao 2,002 este rubro ha mostrado un incremento en 32,138.58 miles de Nuevos Soles, que equivale a un 35.55% de crecimiento con respecto al ao 2,001. en lo que va del ao, a octubre del 2,003, este ha mostrado un aumento de 44,816.75 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio 2,002, que equivale a un crecimiento del 36.58%. (Ver anexo N 1 - grfico N 17). b. Depsitos de Empresas del Sistema Financiero La variacin de los depsitos en el sistema financiero han venido incrementndose al pasar los aos en terminos del 209.80% durante el ao 2,002, equivalente a 11,536.03 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio del 2,001 y en un 60.62% en lo que va del ao 2,003 (mes de octubre), esto representa en un incremento de 10,325.97 miles de Nuevos Soles. (Ver anexo N 1 - grfico N 18). c. Adeudos y Obligaciones Financieras En los adeudados y obligaciones financieras la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. cuenta con dos modalidades a corto plazo y largo plazo, dependiendo de las lneas de crdito otorgadas por las instituciones financieras, tales como COFIDE, BID, FONCODES y otros bancos. En el primero de los casos, es decir a corto plazo, se observa un incremento de 22,594.51 miles de Nuevos Soles, que equivale a un crecimiento de 649.70% con respecto al cierre del ejercicio del 2,001; mientras que en lo que va del ao 2,003 ha mostrado un ligero incremento en el orden de 2.58%, que equivale a un incremento de 672.42 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio 2,002. En cuanto al financiamiento a largo plazo el crecimiento ha sido mayor, alcanzndose en el ao 2,002 un aumento de 10,254.03 miles de Nuevos Soles, que equivale a un 119.04% con respecto al ao 2,001; mientras que en lo que va del ao (a octubre) el incremento ha sido de 14,420.59 miles de Nuevos Soles, que equivale a un 76.43%, dinero que ha sido destinado para cubrir los crditos hipotecarios
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y mivivienda que otorga dicha institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 19).
d. Cuentas por Pagar Las cuentas por pagar son aquellas obligaciones que tiene la institucin con sus proveedores por la compra de bienes y/o servicios. Estas han mostrado un ligero crecimiento debido a que el pago se realiza cada quince das y el pago se provisiona para efectos de cierre de mes; esto es que en el ao 2,002 este rubro muestra un incremento de 487.05 miles de Nuevos Soles, que equivale a un incremento de 52.82% con respecto al cierre del ejercicio del 2,001; mientras que al mes de octubre del 2,003 muestra un incremento de 282.94 miles de Nuevos Soles, equivalente a un 20.08% con respecto al cierre del ejercicio del 2,002. (Ver anexo N1 - grfico N 20). e. Provisiones En este rubro mayormente se provisionan los crditos contingentes que presentan algn tipo de riesgo de incobrabilidad, para la provisin se toma en cuenta el tipo de ponderacin de riesgo que puede ir desde el 0% hasta el 100% del crdito. Para este caso se muestra un crecimiento de 506.06 miles de Nuevos Soles, equivalentes a un 834.76% con respecto al ao 2,001; mientras en lo que va del ao (a octubre) muestra un incremento de 640.28 miles de Nuevos Soles, que equivalen a un 112.99% con respecto al cierre del ejercicio del 2,002. (Ver anexo N1 - grfico N 21).
B. Patrimonio Neto El patrimonio neto de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. al mes de octubre del 2,003 asciende a 44,179.18 miles de Nuevos Soles, que representa el 14.56% del total del pasivo y el patrimonio, cifra mayor en 13,671.10 miles de Nuevos Soles, a la obtenida en el ao 2,002, que obtuvo un
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monto de 30508.08 miles de Nuevos Soles, participando con un 13.97% del total del pasivo y patrimonio. El patrimonio de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. queda conformado de la siguiente manera: el capital social que contribuye con un 56.04% al patrimonio total de la institucin, este se ha incrementado en 3,118.73 miles de Nuevos Soles durante el ao 2002, que equivale a un crecimiento del 20.43% con respecto al ao 2,001; mientras en lo que va del ao, al mes de octubre, este ha aumentado en 6,371.84 miles de Nuevos Soles, que equivale a un crecimiento del 34.66%, obtenido de la capitalizacin de utilidades de los aos anteriores, en donde se lograron obtener una buena ganancia gracias a la excelente gestin de los funcionarios de la institucin complementada con el esfuerzo de los empleados, para alcanzar las metas y objetivos trazados para dichos aos. Otros componentes del patrimonio son el capital adicional que se ha mantenido constante durante los ltimos aos y asciende a 0.02 miles de Nuevos Soles; las reservas, que ha mostrado un ligero incremento en el orden del 24.27% al mes de octubre del 2,003 con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado y el resultado del ejercicio o utilidades, las mismas que ascienden a 14,837.50 miles de Nuevos Soles, cifra mayor en 6,403.75 miles de Nuevos Soles, a la obtenida el ao pasado en donde alcanz un monto de 8,433.76 miles de Nuevos Soles. (Ver anexo N1 - grfico N 22).
5.4.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS En el estado de ganancias y prdidas de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. podemos observar que los rubros de ingresos financieros han ido aumentando durante los ltimos aos, es decir, que durante el ao 2,002 estos ascendieron a 43,685.38 miles de Nuevos Soles, cifra mayor a la obtenida en el ao 2,001 en 12,320.01 miles de Nuevos Soles, que equivale a un incremento del orden del 39.28%; mientras que al mes de octubre del 2,003 este asciende a 55,125.21 miles de Nuevos Soles, experimentando un incremento del 26.19% con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado. Este incremento se debe
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especialmente al incremento en las colocaciones, puesto que este rubro est conformado en su mayora por los intereses ganados por los crditos colocados. De igual manera los gastos financieros han mostrado una baja durante el perodo 2,002 de 9,323.70 miles de Nuevos Soles obtenido en el 2,001 a 8,101.05 miles de Nuevos Soles, debido a que se redujo significativamente la tasa de inters de ahorros, mientras que al mes de octubre del 2,003, este rubro se ha incrementado a 10,345.19 miles de Nuevos Soles, que equivale a un aumento del 27.70% con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado, debido principalmente al aumento en los intereses pagados por los depsitos del pblico y a los intereses pagados a las instituciones financieras por los prstamos recibidos. Del los cuadros y grficos adjuntos en la parte inferior, podemos decir que el margen financiero de la institucin es la diferencia entre los ingresos financieros y los gastos financieros, estos han aumentado en un 61.44% durante el ao 2,002 en comparacin con el ao 2,001 y en un 25.84% a octubre del 2,003 con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado. (Ver anexo N1 - cuadro N 8). En el anexo N 1 - cuadro N 15, podemos observar el anlisis horizontal realizado al estado de ganancias y prdidas de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. Los gastos administrativos ascienden a 20,012.29 miles de Nuevos Soles, cifra mayor en 7,753.18 miles de Nuevos Soles, a la obtenida el ao 2,001, en donde alcanz un valor de 12,259.11 miles de Nuevos Soles; ste variacin se debe fundamentalmente al incremento en el nmero de personal por la implementacin de nuevas agencias. Sin embargo vemos que al mes de octubre del ao 2,003 se ha realizado un gasto similar que el ao 2,002, estimndose que para el cierre del ao se incremente este rubro en un 35% en comparacin con el cierre del ejercicio del ao pasado, debido a que falta pagar planillas de empleados de un trimestre y a la contratacin de servicios de terceros para la implementacin de las nuevas agencias. Igualmente vemos un comportamiento favorable para la Caja Municipal de Ahorro y crdito de Trujillo S.A. en lo referente al rubro de ingresos extraordinarios, que al mes de octubre del 2,003 ha alcanzado un monto de 1,123.24 miles de Nuevos
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Soles, que equivale a un crecimiento del 92.15% con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado, debido principalmente a la venta de joyas adjudicadas y en especial a la venta del sistema informtico a la Caja Metropolitana de Lima y a la Caja Municipal del Santa. De igual manera la utilidad neta ha tenido un comportamiento favorable para la institucin, mostrando un crecimiento en el ao 2,002 de 57.76% en comparacin con el cierre del ejercicio 2,001; mientras que para el mes de octubre del 2,003 este rubro asciende a 14,837.50 miles de Nuevos Soles, cifra mayor en 6,403.75 miles de Nuevos Soles, a la obtenida al cierre del ejercicio 2,002, en donde alcanz un valor de 8,433.76 miles de Nuevos Soles, que equivale a un incremento en el orden del 75.93%. Este incremento se explica principalmente por un adecuado manejo del margen financiero, as como el incremento de los ingresos por intereses de los crditos y la consolidacin de eficiencias en la gestin, a la par de haber sostenido el ritmo de provisiones requeridas para la cobertura de los riesgos crediticios.
5.6.ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS Para complementar el estudio de los estados financieros realizados en las pginas anteriores, ahora vamos a realizar una pequea descripcin de cmo han ido evolucionando los principales indicadores de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a travs del tiempo, desde el ao 1,998 hasta el mes de octubre del 2,003, hecho que nos brindar un mayor alcance de cmo se han ido tomando las decisiones gerenciales a partir de esa fecha, y as de esta manera ir planteando algunas estrategias para el mejoramiento y cumplimiento de los mismos. De igual manera el estudio de estos indicadores nos van a ayudar a identificar los principales puntos fuertes y dbiles de la institucin, para tomarlos posteriormente en los anlisis de la matriz FODA y otros. 5.5.1. Indicadores de Solvencia i. Colocaciones Netas / Patrimonio
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Como podemos observar en el anexo N 1 - grfico N 26, este indicador ha ido creciendo durante los seis ltimos aos, alcanzando a fines del mes de octubre del 2,003 un ndice del 5.54, obteniendo un incremento del orden del 113.07% desde el ao 1,998, en donde alcanz un ndice de 2.60; ste aumento se debi principalmente al incremento en mayor proporcin de las colocaciones netas que en el patrimonio neto. El crecimiento del patrimonio est en funcin del incremento de las colocaciones, porque ellas ayudan a incrementar el margen de utilidades, que es uno de los componentes del mismo. ii. Pasivo / Patrimonio Este indicador al igual que el anterior ha ido mostrando un comportamiento ascendente durante los ltimos aos, esto es que pasa de un ndice de 2.46 en el ao 1,998 a un ndice de 5.87 al mes de octubre del 2,003, lo que significa un crecimiento de 138.62%; es decir que la participacin de los terceros en el financiamiento de la empresa ha venido aumentando con el transcurrir de los aos, debido principalmente al incremento de las captaciones o depsitos del pblico. (Ver anexo N1 - grfico N 27). iii. Patrimonio / Depsitos Este indicador ha venido disminuyendo durante los ltimos aos debido principalmente al incremento en los depsitos del pblico, es decir que hemos disminuido de un ndice de 0.52, obtenido en el ao 1,998 a un ndice de 0.24 a fines del mes de octubre del 2,003, que equivale a una disminucin en el orden del 53.85% con respecto al ao 1,998. Esto nos indica que ante cualquier posible eventualidad la institucin podra cubrir con un 24% del total de los depsitos del pblico que tiene al mes de octubre del 2,003, a diferencia que en el ao 1,998 cubra con su patrimonio un 52% de los depsitos del pblico, debido a que en ese perodo las captaciones eran relativamente bajas, a diferencia que en la actualidad, gracias a la confianza del pblico de nuestra regin, estas han ido aumentando significativamente. (Ver anexo N1 - grfico N 28). 5.5.2. Indicadores de Calidad de la Cartera
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A. ndice de Morosidad El ndice de morosidad ha ido mostrando un comportamiento favorable para la institucin, observndose un comportamiento decreciente durante los ltimos seis aos, debido principalmente a la buena gestin realizada por los funcionarios de crdito de dicha institucin y al incremento significativo de las colocaciones durante ese perodo. Es decir que de un ndice de 9.63% del total de las colocaciones que se obtuvo al cierre del ejercicio de 1,998, se ha bajado a un ndice de 3.44% a fines del mes de octubre del 2,003, esperndose que para el cierre del ejercicio del ao 2,003 se alcance un ndice del 2.30% del total de las colocaciones. (Ver anexo N1 - grfico N 29). B. Cartera Atrasada / Patrimonio Este indicador ha venido mostrando unos altibajos durante los ltimos aos, pasando de 0.25 durante el ao 1,998 a 0.12 durante los aos 2,000 y 2,001 y aumentando durante los siguientes aos hasta llegar a un valor de 0.19 al mes de octubre del 2,003. Esto quiere decir que con el 19% del patrimonio de la empresa cubrimos el total de la cartera atrasada al mes de octubre del ao 2,003, mientras que en el ao 1,998, el total de la cartera atrasada era cubierta con el 25% del patrimonio de la institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 30). C. Cobertura de las Provisiones La cobertura de las provisiones de la institucin ha venido mostrando un comportamiento irregular durante los seis ltimos aos, tal como se muestra en el anexo N 1 - grfico N 31. Para el mes de octubre del 2,003 se ha tenido un ndice de 138.64%, cifra menor a la obtenida en al cierre del ejercicio del ao pasado, en donde el ndice alcanz un valor del 162.45%. Es decir que las provisiones efectuadas al mes de octubre del ao 2,003, cubren en un 138.64% al total de los crditos vencidos y en cobranza judicial de la institucin. 5.5.3. Indicadores de Gestin A. Gastos Operativos / Total de Ingresos
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El ndice de los gastos operativos sobre el total de ingresos muestra una tendencia a disminuir, factor favorable para la institucin debido a que los ingresos aumentan en mayor proporcin que los gastos operativos, que estn compuestos por los gastos financieros, los gastos de personal y Directorio y los gastos recibidos por terceros. Es decir que al cierre del ejercicio del ao 1,998 ste ndice alcanz un valor de 0.63, valor que ha venido disminuyendo paulatinamente ao a ao; ste ndice alcanza un valor de 0.50 cifra menor a la obtenida el ao pasado en un 13.79%, en donde el ndice alcanz un valor de 0.58. El ndice de 0.50 obtenido al mes de octubre del 2,003 nos indica que el total de gastos operativos de la institucin se pueden cubrir con el 50% del total de ingresos que genera la institucin durante dicho perodo. (Ver anexo N1 grfico N 32). B. Utilidad / Ingresos Financieros Este ratio ha venido mostrando un comportamiento favorable para la institucin, aumentando de un 0.06 al cierre del ejercicio de 1,998 hasta llegar a un 0.27 a fines del mes de octubre del 2,003, cifra mayor a la obtenida al cierre del ejercicio del ao pasado en un 42.11%, en donde el ndice fue de 0.19. Este indicador al mes de octubre del 2,003 nos indica que el 27% del total de los ingresos vienen a formar parte de la utilidad neta de la institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 33). C. Margen Financiero El margen financiero se define como la divisin de los gastos financieros entre los ingresos financieros. Este indicador ha venido mostrando un comportamiento variable durante los seis ltimos aos, tal como se muestra en el anexo N 1 grfico N 34, en donde podemos observar que este indicador a fines del ao 1,998 era de 0.24, que nos indica que el 24% de los ingresos eran para pagar los gastos generados por el pago de los intereses por los depsitos del pblico; mientras que para el cierre del mes de octubre del 2,003 este indicador alcanz un valor del 0.19, lo que nos indica que el 19% de los ingresos sirven para cubrir dichos gastos.
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5.5.4. Indicadores de Liquidez A. Disponible / Depsitos En el anexo N 1 - grfico N 35, podemos observar que este indicador viene mostrando altibajos durante los ltimos seis aos, debido principalmente al incremento que se viene mostrando en las captaciones o depsitos del pblico, observndose un valor de 0.43 al cierre del ao 1,998, disminuyendo para el siguiente ao hasta alcanzar un valor de 0.33, mientras que en los dos aos siguientes este ndice permanece constante, alcanzando un valor del 0.37; posteriormente muestra una tendencia a disminuir, alcanzando un valor de 0.26 a fines del mes de octubre del ao 2,003. Este indicador nos dice que la institucin cuenta al mes de octubre del 2,003 con una disponibilidad de dinero en caja y en bancos del 26% del total de los depsitos para cubrirlos ante cualquier eventualidad. 5.5.5. Indicadores de Rentabilidad A. Utilidad Neta / Patrimonio Neto Este ratio ha venido mostrando un comportamiento ascendente durante los seis ltimos aos, pasando de un 5.73% en el ao 1,998, hasta llegar a 33.58% al cierre del mes de octubre del 2,003, cifra mayor a la obtenida el ao pasado, donde el ratio fue de 27.64%. Este indicador obtenido a fines del mes de octubre del 2,003 nos dice que la utilidad neta contribuye con un 33.58% al total del patrimonio neto de la institucin, o dicho de otra manera la utilidad neta es el 33.58% del patrimonio neto. (Ver anexo N1 - grfico N 36). B. Gastos Administrativos / Ingresos Los gastos administrativos estn conformados por los gastos de personal y Directorio, los gastos por servicios recibidos por terceros y los impuestos y contribuciones. Este indicador ha venido mostrando una tendencia variable durante los ltimos seis aos, debido que a partir del ao 2,002 se ha venido incrementando el personal operativo por la implementacin de nuevas agencias en los diversos
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departamentos de nuestro pas. Es as que a fines del mes de octubre del ao 2,003 se alcanza un valor de 33.43% con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado, faltando pagar durante el ejercicio del presente ao dos meses de planilla de empleados. Esto significa que un 33.43% de los ingresos esta destinado al pago de gastos administrativos de la institucin. (Ver anexo N1 grfico N 37). C. Gastos de Personal / Ingresos Este indicador ha venido mostrando un comportamiento variable durante los ltimos seis aos, pasando de un valor de 19.91% en el ao 1,998 a un valor de 20.96 al cierre del ejercicio del ao siguiente. A partir de esa fecha ha disminuido considerablemente durante los dos aos siguientes, esto es hasta fines del 2,001 alcanz un valor del 18.29%, debido a que se mantuvo la misma cantidad de personal hasta esa fecha. En el ao 2,002 tal como se mencion anteriormente, el personal de la institucin aument debido a la creacin e implementacin de las nuevas agencias, lo que trajo consigo el aumento de dicho ndice hasta alcanzar un valor de 22.23%. Actualmente, a octubre del 2,003, este ndice asciende a 17.16%, que significa que el mismo porcentaje de los ingresos totales van a cubrir dichos gastos. Aproximadamente el nmero de personal de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. pas de 74 empleados al mes de diciembre del 1,998 a 315 empleados al mes de octubre del 2,003. (Ver anexo N1 - grfico N 38). 5.5.6. Indicadores de Estructura A. Disponibles / Activo Este indicador nos muestra un comportamiento variable durante los seis ltimos aos, as mismo nos indica que porcentaje de participacin de los fondos disponibles en el total del activo de la institucin. As de esta manera podemos decir que el valor ms alto se obtuvo en el ao 2,001, donde se alcanz un valor de 25.81%, seguido del obtenido en el ao 1,998 cuyo valor fue 23.87%; mientras que al mes de octubre del ao 2,003 este indicador ha disminuido, alcanzado un valor del 15.88%. (Ver anexo N1 - grfico N 39). B. Colocaciones Netas / Activo
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Este indicador se muestra muy favorable para la institucin durante los ltimos cuatro aos en donde estos aumentan significativamente; observndose una disminucin durante el perodo del 2,000 con respecto al ao anterior. As pues se pasa de un valor de 65.69% en el ao 1,998 a 69.72% al ao 1,999, disminuyendo su participacin a 66.78% en el ao 2,000; mostrando a partir de esa fecha una tendencia creciente hasta el mes de octubre del 2,003 en donde se alcanz un valor de 78.12%, debido al incremento en las colocaciones que se viene dando ao a ao. Es decir que las colocaciones al mes de octubre del 2,003 vienen a formar parte del activo total de la institucin en un 78.12%. (Ver anexo N1 - grfico N 40). C. Patrimonio / Activo Este indicador nos muestra el porcentaje del activo total que se est financiando con recursos propios. As podemos observar en el anexo N 1 - grfico N 41, que ste ha ido mostrando una tendencia decreciente durante los seis ltimos aos, debido principalmente al incremento en el activo total por el crecimiento significativo de las colocaciones. Es por esta razn la finalidad de la captacin de recursos mediante los depsitos del pblico y endeudamiento con otras instituciones financieras para coberturar el monto total de las colocaciones. As podemos decir que en el ao 1,998 este indicador lleg a 28.89%, cifra que ha ido disminuyendo hasta alcanzar al ao 2,003 un valor de l 14.56%. D. Depsitos / Colocaciones Como se puede ver en el anexo N 1 - grfico N 42, este indicador a tenido una tendencia creciente hasta el ao 2,001 pasando de 73.40% durante el ao 1,998 a 98.78% a fines del ao 2,001. A partir de esa fecha ha tenido una tendencia decreciente, alcanzando un valor de 75.98% al mes de octubre del 2,003. Esto quiere decir que el 75.98% de las colocaciones estn coberturadas con los depsitos del pblico. 5.5.7. Indicadores de Endeudamiento A. Pasivo Total / Activo total
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Este indicador nos indica que porcentaje del activo esta financiado por recursos de terceros. Este indicador ha venido mostrando un comportamiento creciente durante los seis ltimos aos, pasando de un 71.11% en el ao 1,998 hasta llegar a una cifra del 85.44% al mes de octubre del 2,003; lo que nos quiere decir que por cada cien Nuevos Soles del activo, 85.44 Nuevos Soles pertenecen a terceros y 14.56 Nuevos Soles pertenecen a los propietarios de la institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 43).
5.7.CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
Del anlisis del diagnstico interno de la empresa hemos podido observar que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. esta posicionada como una de las principales empresas financieras que apoya a los pequeos y micro empresarios de la regin, contando para esto con un personal altamente calificado y basado principalmente en la calidad de su servicio de atencin al cliente, que permite a los mismos a fidelizarse con la institucin. De igual manera observamos que posee un nivel de confianza aceptable lo que esta representado por los resultados mostrados por los diversos indicadores financieros analizados, tales como por ejemplo los de rentabilidad, de gestin y los de solvencia.
Una gran diferencia marcada en el anlisis interno lo podemos observar en el descalce existente entre los saldos de colocaciones y los saldos de depsitos que trae consigo que la institucin tenga que recurrir a buscar financiamiento de otras instituciones financieras para cubrir la brecha existente, lo que ocasiona un mayor gasto puesto que los intereses que se paga por los depsitos del pblico son menores que los pagados por los endeudamientos.
De igual manera la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. es la nica de las cajas municipales que cuenta con un sistema informtico propio, elaborado por el mismo personal de la institucin teniendo en cuenta todos los factores necesarios para relacionar
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entre s a todas las reas de la institucin y facilitar la rapidez de la informacin que requieren las mismas al igual que la velocidad en la atencin al cliente.
Otro aspecto importante que merece sealarse es el referido a la exigente evaluacin realizada a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. por parte de las clasificadoras de riesgo Equilibrium y Class Asociados las cuales no han concedido la categora B en el rating del sistema financiero del pas, reconocindose los niveles de confiabilidad as como su slida posicin.
Igualmente la parte directiva y administrativa de la institucin viene realizando un papel muy importante debido a la buena gestin en la administracin de riesgos implementada y que actualmente es un factor importantsimo en el crecimiento y desarrollo de las instituciones financieras hoy en da; preocupndose del mismo modo en el desarrollo y capacitacin de su personal y de brindar un adecuado ambiente de trabajo tanto en lo que significa la infraestructura y el clima laboral.
Por otro lado como podemos comentar que ante la llegada de nuevos competidores al mercado de las microfinanzas y la inclusin del mismo sistema bancario que esta viendo la posibilidad de ingresar a este mercado la institucin ha credo conveniente implementar una nueva rea de Investigacin y Desarrollo que esta iniciando sus primeras labores en la realizacin de estudios, anlisis de la competencia y en el diseo de nuevos productos para poder resarcir la llegada de los nuevos competidores y seguir consolidndose como lder en el mercado de las microfinanzas en la regin.
El clima laboral dentro de la institucin se muestra favorable, notndose de esta manera un gran compromiso por parte del personal para con la institucin lo que permite cumplir favorablemente todos los objetivos trazados tanto en la parte operativa como en la administrativa; al igual que mostrar los valores de puntualidad, responsabilidad, actitud al cambio entre otros frente a la institucin.
5.8.IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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6.1.
Identificacin de Fortalezas Atencin personalizada y rpida al cliente. Entidad lder en microfinanzas en Amrica Latina. Buena imagen y preferencia en el mercado regional. Buena participacin en el mercado de las pymes. Altas tasas de inters de ahorros. Interconexin de agencias. Solidez patrimonial Liquidez Solvencia Rentabilidad. Gestin. Morosidad. Segmentacin Posicionamiento del mercado. Tecnologa crediticia apropiada. Cambio e innovacin de tecnologa informtica. Interconexin de las operaciones. Auditoria de sistemas. Compromiso a invertir en el desarrollo informtico. Adecuados sistemas de informacin. Gerencia mancomunada y participativa. Adecuada plana gerencial. Imagen institucional. Cooperacin y comunicacin entre reas. Negociacin con proveedores. Realizacin de estudios de anlisis de la competencia. Realizacin de estudios del comportamiento del mercado. Personal identificado con la institucin. Personal calificado y eficiente.
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6.2.
Planeamientos de lneas de carrera. Procesos de evaluacin de desempeo. Capacitacin del personal. Adecuados procesos de seleccin de personal. Definicin de puestos y perfiles de trabajo. Adecuada infraestructura. Costos y flexibilidad.
Identificacin de Debilidades Poca diversidad de productos. Falsa perfeccin de relacin con el municipio. Aplicacin de sistemas de calidad ISO 9000. Servicios financieros limitados. Inadecuada distribucin. Cultura organizacional. Control de indicadores de gestin. Disponibilidad de manual de organizacin y mtodos. Sistema de control de activos fijos. Aprovisionamiento de insumos. Control de inventarios. Ambientes para archivos de documentos inadecuados. Falta de desarrollo de nuevos productos. Inadecuadas instalaciones de investigacin y desarrollo. Poca experiencia en investigacin y desarrollo. Bajo presupuesto de investigacin y desarrollo. Elaboracin de proyectos. No se cuenta con procesos de evaluacin de desempeo.
5.9.ANALISIS MEDIANTE LA MATRIZ DE PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA (PCI)
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El perfil de la capacidad interna (PCI), es una herramienta muy importante, la cual nos permite realizar una auditoria interna que permitir evaluar y medir el grado del impacto generados por las fortalezas y debilidades que se originan en la institucin.
Artculo I.
APTULO VI
Seccin I.1ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
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El anlisis del entorno, permitir asegurar una visin mas clara del futuro y un conocimiento mas acertado de lo que sucede al exterior de la empresa. El anlisis del entorno no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en la empresa. El propsito de un anlisis, es el identificar las variables claves que prometen respuestas procesales. Las empresas deben tener la capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mximo las consecuencias de las amenazas potenciales.
6.1. ANLISIS DE LAS VARIABLES EXTERNAS
El anlisis constante persigue evaluar el ambiente externo y que rodea a la empresa; es decir, observa las oportunidades, as como las amenazas que pueden presentarse dentro del factor externo, econmico, poltico, social, jurdico-legal, tecnolgico, etc.
6.1.1.
Factor Externo
El ao 2,002 fue nefasto para varios pases latinoamericanos. La suspensin de pagos por parte de Argentina, las crisis polticas, la pobreza generalizada y la subida del precio de las materias primas han oscurecido el panorama. La crisis de la economa Argentina contagi a sus vecinos Uruguay y Brasil. Las elecciones presidenciales en este ltimo pas crearon incertidumbre. Ahora, todas las expectativas estn puestas en el nuevo mandatario. Venezuela, conmocionada por una aguda crisis poltica, no pudo aprovechar los beneficios obtenidos por la subida del precio del petrleo. Los tres pases en peores condiciones son Argentina, cuya situacin econmica sigue siendo muy precaria, Brasil que enfrenta severos ajustes y Venezuela donde no parecen tener solucin inmediata los problemas planteados por las constantes huelgas y otros factores polticos, econmicos y sociales.
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La subida del precio de las materias primas perjudic a todo el continente y sobretodo a Brasil y Honduras. Chile en cambio, permanece estable. Este ao se beneficiara, adems de los acuerdos comerciales, que firmara con la Unin Europea, Estados Unidos y Corea del Sur. Respecto al Per; este ha afianzado sus relaciones bilaterales con Estados Unidos, la primera potencia econmica mundial y principal socio comercial del Per. La trayectoria del Per ha sido muy positiva en los nmeros macroeconmicos porque tiene una de las tasas de crecimiento econmico mas alto de Amrica Latina, una inflacin muy baja, un dficit fiscal relativamente pequeo, las reservas internacionales a un nivel record y un tipo de cambio bastante estable; pero aunque los nmeros macroeconmicos digan que todo esta bien, la mitad de la poblacin del Per vive en pobreza. El objetivo realmente importante es crear un mercado regional porque aunque los Estados Unidos sea el mercado ms importante para el Per no es el nico. El buscar la ampliacin del comercio con los pases vecinos es tan importante como buscar una manera de ampliar el libre comercio con los Estados Unidos. Finalmente la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) pronostica que el 2,003 no ser un ao tan malo y el Producto Bruto Interno regional aumentar un 2,1%. (Ver anexo N 2 - cuadro N 1).
6.1.2. A.
Factor Poltico Proceso de Regionalizacin
El cuestionado proceso de regionalizacin se ha iniciado con pie izquierdo. Son ms los desacuerdos y reclamos entre el gobierno y los presidentes de regiones que las coincidencias y acuerdos. Hemos entrado en un proceso de regionalizacin, no con una visin programtica ni de pas; si no por una presin social, hemos entrado a un proceso de regionalizacin mas para cumplir una oferta de campaa que para poder construir un pas. Esta es una trgica constatacin. No hay una orientacin clara hacia los objetivos del desarrollo y las normas que se han dado para el proceso de regionalizacin no son una orientacin para tratar
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de conseguir que estos estados diferenciados de desarrollo cambien o tengan un proceso inverso. La Descentralizacin es muy buena cuando se trata de distribuir la parte pasiva, pero cuando se trata de distribuir la parte activa, ah las cosas cambian. Se ha otorgado un presupuesto aproximado de 400 millones de soles para 25 regiones, no solo se cierran las puertas desde el punto de vista del financiamiento a los gobiernos regionales; si no que por otro lado no se hace ningn tipo de esfuerzo de parte del estado para permitir la otra herramienta, la de dar posibilidades de negociacin con el capital extranjero y nacional privado. No se puede gerenciar ninguna institucin si es que no se tiene los instrumentos a travs de los cuales se deba llegar a las bases del proceso productivo. Esto quiere decir que se dan regiones sin presupuesto del estado, sin posibilidades de entrar en un sistema de contratacin o de convergencia con el capital privado y como terceros, no permiten los instrumentos bsicos de gestin. Al final la regionalizacin se juzgar por el resultado, se apreciar lo que se ha vivido en estos aos y veremos si es que este enorme esfuerzo por darle al pas lo que el pas peda, ha resultado fortalecindonos ms, como deseamos, o ha resultado debilitndonos al final en nuestras capacidades de orientar; perseguir y conseguir objetivos comunes, que es el gran reto que se nos presenta con la regionalizacin.
B.
Acuerdo Nacional
El gobierno en turno consciente de la nueva etapa de desarrollo del pas, ha llamado a las diferentes organizaciones polticas, religiosas, representantes de la sociedad civil, as como del gobierno; ha aprobar una serie de lineamientos o polticas y dejando de lado toda diferencia para alcanzar cuatro grandes objetivos: Democracia y Estado de Derecho. Equidad y Justicia Social. Competitividad del Pas.
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Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.
6.1.3.
Factor Econmico que parece estar experimentando nuestra
Mas all de la ligersima reactivacin
economa, la gran pregunta se refiere a la sostenibilidad de tal crecimiento. Parece primar un optimismo moderado, somos conscientes de que las cifras macroeconmicas oficiales en azul todava no se traducen en un mayor bienestar para el grueso de la poblacin. Las cifras de enero han reforzado la sensacin de un crecimiento robusto y sostenido de la economa; cifras tal vez sobre estimadas, pero que reflejan la tendencia de la economa. Ante las preocupaciones de un incremento en las tasas de inters mundiales, las tasas corporativas siguen descendiendo en los primeros meses del 2,003. As mismo el tipo de cambio se mantuvo estable y al margen de la inestabilidad de las principales monedas del mundo, el riesgo pas ha disminuido en 131 puntos bsicos en lo que va del ao (de 610 a 479), pero es claro que las cifras positivas aun tienen poco tiempo de vigencia. Mientras tanto, el principal problema de nuestra poblacin contina siendo el desempleo. Ahora bien, si se tiene en cuenta la difcil situacin por la que atraviesa la regin latinoamericana es fcil explicar el estancamiento de la gran inversin extranjera, uno de los factores que impide el mayor crecimiento de la actividad productiva del pas. Para el mes de febrero es preocupante la rapidez del crecimiento de la inflacin que hace apenas siete meses era negativa. El impulso principal han sido las alzas en los precios de los combustibles. La volatilidad del precio internacional del petrleo seguir siendo un riesgo a la estabilidad de precios. En cambio, esperamos que el tipo de cambio se mantenga dentro de un rango de estabilidad razonable y las tasas de inters sigan bajando en el corto plazo a. B. Producto Bruto Interno La economa se expandi 2.5% en abril desde un avance de 9.2% del mismo mes del ao pasado, estos resultados estn asociados a una menor actividad
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econmica durante abril por efecto de la menor cantidad de das laborables que trajo consigo la Semana Santa. De enero a abril, el PBI acumulado lleg a 4.4%; sin embargo, esa tasa no es lo suficientemente alta como para generar un chorreo econmico que pueda sentirse en el bolsillo de los trabajadores. (Ver anexo N 2 - grfico N 2 y 3).
Despus de haber mantenido doce meses de cifras en azul, el sector manufacturero fue el nico sector productivo con resultados negativos en abril. Cay 0.6% debido a una contraccin de la industria fabril no primaria (3.2%). En este ltimo subsector disminuy principalmente la produccin de calzado (-45%), jabones y detergentes (-22.2%), joyas y artculos (-64.3 %) y cubiertas y cmaras de caucho (-25.8%). Tambin se fabricaron menos bienes intermedios, tal fue el caso de los productos metlicos para uso estructural (-22.2%), as como el caso de los productos plsticos (-7.8%) y de vidrio (-21.5%). El mismo efecto mostraron con hilos y cables aislados (-35.4%), industrias bsicas de hierro y acero (-10.3%) y productos de molinera (-4.8%). Sin embargo, atenu este comportamiento el resultado favorable de la industria fabril primaria en 9.2%, debido principalmente a la mayor produccin de harina y aceite de pescado, as como los productos de refinacin de petrleo y las refineras de azcar. En tanto, la produccin agropecuaria aumenta 4.7% por efecto principalmente de las mejores condiciones climticas en algunas zonas. La pesca registr tambin un crecimiento de 8.1%, que se logr porque durante mayo hubo menos restricciones para la pesca de anchoveta. El sector minero y de hidrocarburos creci 8.2%, empujado principalmente por el subsector minero metlico, especialmente por una mayor extraccin de oro (18.3%) y de zinc (2.6 %). Por su parte, el sector de electricidad y agua incrementa su produccin en 2.7%. Hubo mayor produccin por parte de las empresas de generacin hidrulica (5.8 %).
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C. Producto Bruto Interno Regional El PBI departamental creci en abril 8.0%, debido a la mayor actividad que registraron la pesca (133.6%), la industria manufacturera (28.2%) y la construccin (12.3%). Por su parte, el sector agropecuario creci muy ligeramente (0.3%) mientras que la minera se contrajo 9.8%. En lo que va del ao, de enero a abril, la produccin acumul una variacin positiva de 3.7%, como resultado de la expansin de casi todos los sectores, a excepcin de la minera (-10.5%). La pesca creci 68.2%; la construccin 16.0%; la industria 5.8% y el agro 5.0%. (Ver anexo N 2 - cuadro N 2). b. D. Balanza Comercial Para el ao 2,003 se prev un crecimiento para las exportaciones de 11%, alcanzando un nivel de US$ 8,530 millones. Tal crecimiento estara impulsado por las mayores exportaciones de productos pesqueros y mineros (12%) y de productos no tradicionales (15%), por la implementacin del ATPDEA. (Ver anexo N 2 - cuadro N 3).
Para el 2,003 las importaciones presentaran un crecimiento de 7.9%, lideradas por las importaciones de insumos (4.1%) y los bienes de consumo y bienes de capital (1.9%), en lnea con la mejora de la actividad econmica. Las importaciones de bienes de capital, en el contexto de un mejor ambiente de negocios, creceran 4%. Dentro de este rubro destacaran particularmente las importaciones de bienes de capital para la industria (5%). (Ver anexo N 2 cuadro N 4).
E. Balanza Comercial Regional Las operaciones comerciales con el exterior, realizadas totalizaron en abril un valor de US$ 10,7 millones, 17.6% mas de lo registrado en anlogo mes del 2,002.
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Las exportaciones sumaron US$ 3.7 millones, de los cuales US$ 1.7 millones corresponden a la exportacin de plomo, US$ 1.3 millones a harina de pescado y US$ 0.5 millones a concentrados de zinc. Referente a las importaciones, totalizaron en el mes US$ 7.0 millones, 1.9% de lo comprado en abril del ao anterior, debido bsicamente a que durante el mes no se registraron ingresos de donaciones en bienes de consumo.
F. Inflacin Durante el mes de mayo, los precios cayeron 0.05% en todo el pas, respecto al mes anterior. Esto dio como resultado una inflacin acumulada 1.73% durante los ltimos cinco meses y una inflacin anualizada de 2.52%. De esta manera, el Per tiene la segunda inflacin mas baja de la regin despus de El Salvador. Esta baja inflacionaria se debera principalmente a la reduccin del precio de los combustible (-0.52%), que impact en los pasajes del sector transporte (0.93%). En mayo, 19 de las 25 ciudades del pas donde se calcula el ndice de precios al consumidor mostraron disminucin de precios. Entre los que registraron aumentos destacaron las ciudades de Cajamarca (3.11%) y Huancayo (2.27%). (Ver anexo N 2 - cuadro N 5 - grficos N 7, 8 y 9). c. G. Inflacin Regional En abril, el ndice de precios al consumidor aumento 0.2%, acumulando en los ltimos doce meses una variacin positiva de 0.6%. La inflacin mensual fue determinada bsicamente por el alza de precios en los grupos de consumo: transportes y comunicaciones (0.7%), alimentos y bebidas (0.3%), y esparcimiento, diversin, servicios culturales y de enseanza (0.3%). Los productos de primera necesidad cuyos precios registraron una mayor alza fueron: jurel, arveja verde, papa amarilla entre otros. Por el contrario los productos que contrajeron sus precios en mayor medida fueron: zanahoria, palta fuerte, carne de res entre otros. (Ver anexo N 2 - cuadro N 8).
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6.1.4.
Factor Jurdico Legal
La seguridad jurdica es uno de los principios bsicos para que exista un estado de derecho y esto se est reconstruyendo. El tema jurdico ha estado en el desvn y uno de los principales objetivos que tiene la democracia es el establecer el derecho como un eje central de las relaciones coexistenciales. El poder judicial hoy en da ha pedido que se le otorguen todas las facilidades para que lleven un proceso de auto reforma, ahora si fracasara evidentemente ya entramos en un terreno inesperado. Desde el punto de vista de los inversionistas; estos buscan un pas en el que exista seguridad jurdica, econmica y poltica. Existe la necesidad de defender o preservar las garantas que los inversionistas tengan en un pas pobre como el nuestro. Evidentemente el desarrollo esta ligada al proceso de inversiones y ese proceso tiene que estar resguardado. La seguridad jurdica es un pilar para la poltica de inversiones. este proceso,
6.1.5.
Factor Demogrfico
La poblacin del Per proyectada para el 2,003 es de 27496,217 personas, mostrando un incremento de 484,627 con respecto a la proyeccin del ao anterior. El 72.2% de habitantes del pas vive en reas urbanas y 27.8% en reas rurales. La poblacin urbana est concentrada principalmente en la costa centro y norte, mientras que la poblacin rural est dispersa en la sierra sur, sierra norte y selva. La poblacin urbana reside principalmente en las ciudades de Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Iquitos, Piura, Chimbote, Huancayo y Cusco, en donde las poblaciones superan los 300,000 habitantes. Un anlisis detallado de los resultados de un pre-censo efectuado ha estimado que en la ciudad de Lima probablemente existen entre 300,000 y 400,000 personas ms de las calculadas oficialmente. El anlisis parte de la informacin oficial (precenso 2,000) que encontr 25% ms viviendas que las existentes en el censo de 1,993. Para el mismo periodo, se esperaba un crecimiento poblacional del 15%.
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Por tanto, se puede suponer que la poblacin ha crecido ms de lo previsto debido a una mayor migracin interna. La poblacin de la Gran Lima, que incluye los 43 distritos de la provincia de Lima y los 6 distritos de la Provincia Constitucional del Callao, se estima en 8260,390 y representa el 30% de la poblacin del Per. Para el caso de Lima Metropolitana, que abarca los distritos del la Gran Lima, sin incluir a los 12 distritos de periferia, asciende a 7842,165.
6.1.6.
Factor Socio Cultural
El pas lleva un lustro de subida continua despus de 25 aos de cada permanente. Sin embargo, durante los ltimos meses la economa se ha desacelerado y evidencia palpable de ello no solo es la reduccin de las importaciones, sino tambin el reciente estancamiento del crecimiento de la poblacin econmicamente activa (PEA) de Lima metropolitana. El empleo disminuye 1.7% durante el periodo marzo - mayo, en comparacin con el trimestre febrero - abril. En mayo, el nmero de personas ocupadas llego a 3551,200, lo que es 0.2% menor que en igual periodo del ao anterior. La poblacin econmicamente activa en el periodo marzo - mayo del 2,003 contempla a 3975,600 personas. Pero en comparacin con el trimestre febrero - abril cay en 1,8%. En mayo la PEA llega a 3915,500 personas, esto es 0,6 % menos respecto a similar mes del 2,002. No obstante, durante el ltimo ao (junio 2,002 - mayo 2,003) el ingreso promedio de los trabajadores de Lima metropolitana fue de 782.3 Nuevos Soles. Esta cifra representara un incremento de 1.2% comparada con el ingreso promedio mensual registrado en el periodo anterior (junio 2,001 - mayo 2,002), que fue de 773.1 soles. En valores absolutos, el ingreso promedio mensual de los trabajadores ha aumentado en 9.2 Nuevos Soles. El ingreso promedio de las mujeres fue de 592.1 Nuevos Soles, disminuyo en 0.6% respecto al ao anterior que fue de 595.8 Nuevos Soles. En cambio, los varones recibieron en promedio 925.7 Nuevos Soles, cifra superior en 333.5 Nuevos Soles al ingreso de las mujeres.
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En tanto, el desempleo en la ciudad de Lima abarca a 389,100 personas, disminuyendo en 3.9% respecto a similar trimestre del ao 2,002 y en 2.6% comparado con febrero - abril del 2,003. La tasa promedio de desempleo abierto de Lima Metropolitana en el trimestre marzo - mayo del 2,003 afecto al 9.8% de la poblacin econmicamente activa, siendo inferior en 0.4 puntos porcentuales a lo registrado en similar trimestre mvil del ao anterior (10.2 %).
6.1.7.
Factor Tecnolgico
Una de las ventajas de la competencia es que sta empuja a las empresas a la bsqueda constante de nuevas tecnologas para atender de manera ms eficiente a sus clientes. En el sistema financiero peruano esta caracterstica es particularmente visible. Uno de las primeras innovaciones que se introdujo aos atrs fue la instalacin de cajeros automticos, luego vinieron los servicios de banca telefnica, y actualmente se han lanzado a la conquista del espacio virtual. Prcticamente todas las entidades financieras han ingresado a Internet, aunque el desarrollo de los servicios vara segn cada entidad. El crecimiento del sistema financiero pasa por el desarrollo persistente de nuevas opciones y mejores servicios, cuya finalidad es ofrecer ms alternativas a sus clientes. En este sentido, Internet se ha convertido en una opcin adicional importante; esta es la razn. Las iniciativas de los bancos en Internet se han convertido en un elemento diferenciador que los clientes poco a poco estn percibiendo. En el futuro, ste va a ser un elemento decisivo de eleccin. Evidentemente, an falta mucho por desarrollar. La evolucin depender de varios factores que estn relacionados de manera indirecta con la banca virtual: la penetracin de computadoras en los hogares peruanos, el acceso a Internet, el crecimiento de la confianza en las normas de seguridad, y el menor temor a la tecnologa, entre otros. Pero la oferta de servicios que se observa en el mercado va ms all. Al transformar la forma en que se traslada el dinero, la banca virtual hace posible que la gente realice compras sin utilizar billetes o monedas. Por eso, Internet tiene un gran potencial que las entidades financieras estn aprovechando para desarrollar elementos facilitadores de intercambio monetario ms eficientes, rpidos y sencillos.
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Por otro lado vindolo desde la ptica tecnolgica del cliente el sector que ms recibi quejas fue el sector financiero el que se llev el primer puesto, con 392 reclamos. Las razones de estas no se encuentran especificadas en las estadsticas, pero es fcil suponer que los problemas con los crditos deben ser la causa de que el sistema financiero se lleve este nada honroso primer puesto. (Ver anexo N 2 grfico N 10).
6.2. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR FINANCIERO La claridad en la poltica econmica ha mejorado sustancialmente el contexto como podemos ver de acuerdo a los diferentes sectores y sobretodo al sector econmico; hay indicios de una leve reactivacin econmica; adems ya no se observa un mayor deterioro de la situacin de las empresas en tanto que algunos indicadores bancarios han estabilizado su tendencia negativa. Sobre estos sntomas estn sustentadas las mejores expectativas de las instituciones financieras para este ao. Entre los ms recientes rasgos del sistema bancario peruano podemos sealar: el incremento en el nivel de sus utilidades (a pesar del poco dinamismo de las colocaciones); la trayectoria decreciente de las tasas de inters en los ltimos meses, los ndices de morosidad todava elevados pero ms estables y con cierta tendencia a mejorar, una mayor participacin de los crditos refinanciados y reestructurados; y el optimismo respecto a ciertos programas, como dinamizador de las colocaciones.
6.2.1.
Mayores Utilidades
A pesar de que aun se observa una actitud cautelosa a las colocaciones, se registra un incremento importante en el nivel de utilidades del sistema bancario. As, las estadsticas de la SBS lo demuestran. Esta mejora en las utilidades del sistema se explica por el importante esfuerzo en la reduccin de gastos que realizaron las empresas bancarias y, adems, por la sustancial merma en las provisiones por malas deudas; esto ltimo debido a que muchas empresas que enfrentaban problemas de morosidad fueron reestructuradas y pasaron a necesitar menos requerimientos de provisiones.
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6.2.2.
Colocaciones
Un hecho singular es que las utilidades hayan aumentado en un periodo en que las colocaciones mas bien se redujeran. Los depsitos presentan una figura diferente, pues desde comienzos del ao pasado han venido escalando. Las menores colocaciones, estaran reflejando los escasos sujetos de crdito que existen actualmente en la economa. Conforme las empresas se vayan capitalizando y mejoren sus niveles de ventas y endeudamiento, se espera que los crditos fluyan nuevamente hacia estas. Sin embargo, la mayor liquidez que ha generado el aumento de los depsitos y la disminucin simultnea de las colocaciones, ha motivado que los bancos tomen algunas medidas para optimizar sus recursos.
6.2.3.
ndices de Morosidad
El impacto de la crisis internacional sobre nuestra economa se agrava con la ruptura de la cadena de pagos a finales de 1,998. La capacidad de devaluacin de los prstamos se redujo drsticamente y los bancos frenaron sus colocaciones. Ambos factores dieron cuenta de la creciente tasa de morosidad. Por otra parte en el ao 2,001 el ndice de morosidad ha mostrado una trayectoria ligeramente decreciente alcanzando su punto mas bajo en diciembre (8.95%).Ciertamente, estos porcentajes todava generan preocupacin, mientras este ratio no se reduzca a los niveles internacionales, es decir, alrededor de 2.5%. Hoy, afortunadamente, con las primeras seales de estabilizacin de la economa la situacin de las empresas ha dejado de empeorar y si esta tibia recuperacin econmica es el preludio del inicio de un ciclo expansivo, debemos esperar que la cartera pesada del sistema se reduzca sustancialmente en los prximos meses. En estas circunstancias, los bancos estarn en mejores condiciones de asumir mayores riesgos crediticios, lo que se traducir en mayores colocaciones.
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6.2.4.
Destrabando el Crdito
Ante los indicios de una mejora en el desempeo de la economa, ha surgido una particular preocupacin por parte del gobierno para dinamizar las colocaciones del sistema financiero. En este punto, el tema de las garantas se ha erigido como crucial para destrabar las colocaciones. En nuestro pas, la ejecucin de una hipoteca tarda en promedio 24 meses, tiempo que es mucho menor en otras naciones. Los banqueros sealan que algunos proyectos de Ley del Congreso de la Repblica apuntan a complicar aun ms esta situacin, impidiendo ciertos mtodos de cobranza o modificando el tratamiento a las garantas bancarias. El resultado es un esquema de garantas que no cumple cabalmente con su funcin de facilitar el acceso al crdito, sino que lo encarece por el mayor riesgo existente y adems disminuye la capacidad de endeudamiento de los potenciales clientes de los bancos, al tener que valorizarse las garantas por debajo de su precio de mercado.
6.2.5.
Reestructuracin Empresarial
Por ltimo se ha identificado el proceso de reestructuracin empresarial como otro escollo importante, y sugiere que se tome las medidas para mejorarlo, pues actualmente es deficiente y engorroso. Se tarda demasiado para llegar a un acuerdo concreto. Muchas veces los banqueros no consiguen ejecutar las garantas que tiene por los prstamos, ni los empresarios estn dispuestos a colocar capital o simplemente no lo tienen. Lo nico que se logra es congelar el problema. Otro tema de fondo es que el gobierno debe continuar trabajando en el tema de las privatizaciones y concesiones, a fin de atraer inversiones, poner a andar la economa y as estimular las colocaciones. Para este ao, las esperanzas de reactivacin de las colocaciones estn girando tambin alrededor de un tema que pareca haberse aletargado: el programa mi vivienda. Las ltimas modificaciones introducidas lo han hecho ms viable, ya
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que asumir las 2/3 partes del riesgo en algunos crditos, medida que se califica de buena porque va a facilitar las colocaciones de los bancos.
6.3. DEFINICIN DEL SECTOR FINANCIERO De acuerdo a la estructura del Sector Financiero Nacional; este se divide en primer lugar en Intermediacin Directa dado por el Mercado de Valores (Mercado Primario y Mercado Secundario) y en segundo lugar en Intermediacin Indirecta dado por el Sistema Bancario (Banco de la Nacin y La Banca Comercial) y el Sistema No Bancario(ONGs, Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMACs), Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRACs), Entidades de Desarrollo para la Pequea y Microempresa (EDPYMEs), Financieras, entre otras). Dentro de este contexto vamos a definir al Sector Financiero desde el punto de vista de la Intermediacin Indirecta. Puesto que las Instituciones Micro Financieras no Bancarias (IMFs) han crecido en sus operaciones en el Per (incluso en los aos de crisis), el nicho que hoy constituye su pblico objetivo se torna atractivo para las entidades financieras, y al no tener barreras de entrada y de salida y tampoco hay impedimento legal para que cualquier ente financiero pueda entrar a competir, la perspectiva inmediata es que la competencia se intensificar.
6.3.1.
Caractersticas del Sector Financiero
Una visin en conjunto nos muestra lo siguiente: Como resultado del proceso de formalizacin de las ONGs se han establecido entidades como MI BANCO y las EDPYMES, intermediarios especializados en el microcrdito. Estas entidades enfrentan limitaciones relacionadas con su estructura de propiedad difusa, existe dependencia de financiamiento del sector pblico y una insuficiente escala de operacin. Por otro lado tenemos a las CMACs y las CRACs. Las primeras destacan por su logro en trminos de cobertura y sostenibilidad, pero enfrentan problemas institucionales de su estructura de propiedad que dificulta la ampliacin de su base patrimonial, de la rigidez de su gestin como empresas pblicas y de sus problemas de gobernabilidad, que generan peligros de politizacin y clientelismo.
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Las CRACs no han logrado consolidar su viabilidad financiera y requieren reformar su estructura patrimonial, mejorar su tecnologa crediticia, incrementar sus captaciones de depsitos y un amplio programa de capacitacin y asistencia tcnica. Los bancos comerciales muestran actualmente un inters limitado en el microcrdito, privilegiando la atencin a los clientes de mayor dimensin en dicho segmento. A pesar de todo esto en el Per aun se registra una amplia demanda insatisfecha y son altos los costos del financiamiento ofertado.
6.4. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS UTILIZANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
6.4.1.
La Amenaza de Nuevos Ingresos al Sector
A. Competidores Potenciales a. Barreras para el Ingreso Entre las principales barreras podemos citar: Poltica Gubernamental
El marco legal establecido por la reforma financiera ha sido favorable para el desarrollo del microcrdito. En especial, cabe sealar que existe plena libertad para fijar las tasas de inters; que se han desactivado los programas de crdito subsidiado, que tuvieron una importancia considerable. Es importante mencionar que la normativa vigente ha facilitado la constitucin de una serie de instituciones financieras no bancarias, como las CMACs, las CRACs y las EDPYMES, estableciendo reducidas barreras de entrada, con capitales mnimos poco exigentes. As mismo, para limitar los riesgos asociados con estas entidades ha creado un esquema modular de desarrollo de operaciones, que les permite ampliar y diversificar los servicios financieros que ofrecen de
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acuerdo a su grado de consolidacin en trminos financieros y patrimoniales.
institucionales,
Economas de Escala
La exigencia de capitales mnimos insuficientes: para establecer una CMAC, CRAC o EDPYME requiere de un capital mnimo de 678,000 Nuevos Soles que resulta demasiado reducido especialmente para las Cajas Municipales y Rurales, que captan ahorros. Se genera as un conjunto de entidades con una base patrimonial insuficiente, que no pueden alcanzar las economas de escala necesarias para asegurar su viabilidad financiera y que no cuentan con una adecuada proteccin frente a los riesgos experimentados por las IMF. As mismo, de esta manera, se alienta a una proliferacin de pequeas entidades poco capitalizadas, que dificulta su supervisin. Como alternativa debera plantearse una elevacin del capital mnimo a US$ 1 milln, que genere una presin para una consolidacin dentro de las IMF.
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6.4.2.
La Amenaza de Productos Sustitutos Provenientes de Otros
Competidores
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Toda empresa dentro de un sector compite con otras empresas que brindan productos sustitutos. Lo ms importante en este caso es determinar que productos sustitutos son esos que limitan los rendimientos potenciales. Estos productos sustitutos se han identificado en:
A. Mercado de Valores Conjunto de personas, entidades pblicas o privadas, relacionadas con la emisin, contratacin y control de valores negociables. Cuando se invierte aqu lo hace con la expectativa de lograr un mayor rendimiento comparado con lo que obtendra en el sistema bancario pero eso si asumiendo un mayor riesgo.
Bonos Artculo II. So
n obligaciones emitidas a plazos mayores de un ao. Normalmente, el comprador del bono obtiene pagos peridicos de intereses y cobra el valor nominal del mismo en la fecha de vencimiento, mientras que el emisor recibe recursos financieros lquidos al momento de la colocacin. Son instrumentos de deuda.
Acciones Son activos financieros que representan un monto equivalente a una porcin del capital social de una empresa. Confieren a sus poseedores los derechos de recibir dividendos de acuerdo con el porcentaje de capital social representado por la accin, forman parte de la asamblea de accionistas, y el repago del monto representado por el titulo en caso de quiebra de la empresa.
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Fondos Mutuos de Inversin de Valores Un fondo mutuo de Inversin de Valores, es un patrimonio entregado por aportes de personas naturales y jurdicas con el objeto de invertir los recursos, en valores de oferta pblica, bajo la gestin de una sociedad que tiene la finalidad especifica de administrar dichos fondos. Tanto los fondos como las administradoras son autorizados por la CONASEV.
B. Banca Informal Este mercado informal es el resultado de toda aquella demanda insatisfecha no atendida por el sistema financiero con las caractersticas de alto riesgo, baja rentabilidad o alto costo de transaccin. Entre estas tenemos:
Compra y venta de moneda extranjera.bastante
Constituye una alternativa
comn en el mundo del lavado de dinero en nuestro pas, producto
de la transformacin de dinero ilcito proveniente de actividades de narcotrfico, en dinero licito a travs de la utilizacin de entidades financieras o de cambistas informales. En este mercado ambulatorio, el riesgo es bastante bajo debido a que la disminucin del precio de la moneda extranjera se ha dado con muy poca periodicidad y adems estos han sido cortos.
Especulacin.- Esta actividad toma dos firmas en poca de inflacin con control de precios por un lado la venta en el mercado negro a precios por encima de los oficiales y la compra venta de artculos de consumo de fcil colocacin a cuyo margen de intermediacin se aade la variacin de precio ocurrido en el perodo. El costo de transaccin de esta actividad es ms alto debido a la intervencin de intermediarios que tambin buscan su utilidad en el negocio; mientras que el riesgo est dado por la probabilidad de no colocar la mercadera en el tiempo esperado.
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Prstamos Informales.- normalmente otorgados por personas naturales, que brindan el servicio de prestamos a terceros, dejando a cambio algn bien en garanta por el dinero recibido. Los intereses que cobran por este servicio son muy altos, por eso es que se les conoce tambin como usureros.
C. Banca de Consumo Estas instituciones estn dirigidas a otorgar crditos principalmente a los niveles socio econmicos C1 y C2. Estos intermediarios tuvieron un muy rpido crecimiento entre 1,995 y 1,997, al ampliar agresivamente sus colocaciones transfiriendo muchas veces las experiencias realizadas en Chile. Sin embargo, en 1,998 se gener una paralizacin de este dinamismo, por efecto de: La elevacin de la morosidad resultante de la exagerada expansin crediticia de 1,995 - 1,997 y la insuficiente evaluacin de los prestatarios determinada por las presiones competitivas, as como por los vacos de las centrales de riesgo, que hasta 1,998 no cubran a las operaciones menores a US$ 5,000.
El excesivo endeudamiento de muchos sectores asalariados de ingresos medios y bajos.
La recesin y disminucin de ingresos de numerosos prestatarios en 1,998, que deterioraron su capacidad de pago, contradiciendo as las expectativas optimistas de muchos intermediarios.
Pero al encontrar limitaciones en el crecimiento de sus prestamos a los asalariados, las entidades especializadas no atadas a crditos de consumo de ciertas cadenas comerciales han comenzado a atender tambin al sector de los independientes, que son fundamentalmente microempresarios.
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Sin embargo, estos intermediarios abordan todava este financiamiento con una metodologa muy inspirada en el crdito de consumo, con criterios de evaluacin muy estandarizados y basados en documentos formales, as como una precalificacin de los prestatarios realizada por una fuerza de ventas poco capacitada en la evaluacin crediticia. De ah que la banca de consumo deba aun desarrollar su tecnologa financiera para penetrar en forma masiva en el micro crdito
6.4.3.
La Amenaza de la Competencia Actual
A. Intensidad de la Rivalidad en el Sector Es evidente que la recesin de los ltimos aos ha implicado que el nmero de agentes econmicos con capacidad de asumir un crdito se reduzca, obligando a la oferta a competir fuertemente por esos escasos sujetos de crdito. Desde hace mucho tiempo se ha segmentado el mercado crediticio, lo que ha llevado a que solamente un grupo pequeo de empresas, que tienen una posicin financiera mas o menos slida, sean las que accedan al crdito; entonces los riesgos que estn enfrentando los bancos actualmente no son comparables a los que enfrentaban hace un par de aos. Ahora estn prestando a mejores clientes y, por lo tanto, sin embargo, en los ltimos meses se esta percibiendo una mayor competencia tambin en el segmento que atiende a las medianas empresas y se espera que prximamente la competencia vaya a desplegarse hacia el segmento de la pequea empresa. Si se cumplen las perspectivas de crecimiento para este ao, que estn entre 3.5% y 4% entonces probablemente por primera vez en varios aos se vera una expansin del crdito hacia los segmentos medianos y pequeos. Igualmente la fuerte competencia existente en la captacin de dinero, es decir, incrementar el nmero de clientes y ahorros del pblico para poder financiar sus carteras de colocaciones sin acudir a endeudamiento por terceros. As mismo, vamos a ver como ha sido el comportamiento de los depsitos, colocaciones y la cartera atrasada a nivel del sistema financiero regional y a nivel del sistema de cajas municipales.
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a. En el Sistema Financiero Regional Para este anlisis solamente se han tomado datos obtenidos de las mismas empresas financieras de la regin La Libertad, los cuales son enviados al Banco Central de Reserva del Per para su consolidacin.
Captaciones Al mes de octubre del ao 2,003, las captaciones totales en el sistema financiero de la regin La Libertad ascienden a 949, 481 miles de Nuevos Soles, de los cuales se dividen de la siguiente manera: 292,997 miles de Nuevos Soles en moneda nacional y 656,484 miles de Nuevos Soles en moneda extranjera; siendo el Banco de Crdito del Per la institucin financiera con el mayor porcentaje de participacin con un 29.66%, seguidos del Banco Continental, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y el Banco Wiese Sudameris con una participacin de 18.91%, 15.98% y 15.26% respectivamente. Igualmente podemos observar del anexo N 2 - cuadro N 10, que la participacin de algunas instituciones financieras ha ido disminuyendo, tal es el caso del Banco de Crdito del Per con un -7.25%, el Banco Continental con un -2.54%, Banco Wiese Sudameris con un -3.11% y el Banco Santander con un -100%, debido a que es absorbido a partir del mes de marzo del ao 2,003 por el Banco de Crdito del Per. Contrarrestando la cada en la participacin de estas instituciones, podemos observar igualmente que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha incrementado su participacin en un 25.60%, dejando el cuarto lugar obtenido al mes de octubre del ao pasado a un tercer lugar al mes de octubre del 2,003. Similar aumento en la participacin han mostrado el Banco Interamericano de Finanzas con un 126.24%, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura con un 100%, la misma que inici sus operaciones en la ciudad de Chepn en el mes de junio del 2,003; el Interbank con un
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45.5%, la Caja Nor Per con 24.51% y en menor proporcin el Banco del Trabajo con un 0.95%
Colocaciones Al mes de octubre del 2,003 en el sistema financiero regional de La Libertad, las colocaciones totales ascienden a 890,657 miles de Nuevos Soles, cifra mayor en un 17.10% a la obtenida en similar mes del ao pasado, en donde estas ascendieron a 760,612 miles de Nuevos Soles. Estas colocaciones se encuentran distribuidas en la suma de 321,070 miles de Nuevos Soles en moneda nacional y 569,587 miles de Nuevos Soles en moneda extranjera, siendo el Banco Continental el que tiene la mayor participacin del mercado con un 24.55%, seguido de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. con un 19.71%, del Banco de Crdito del Per con un 15.56% y el Banco Wiese Sudameris con un 9.91%. Del cuadro adjunto podemos observar claramente que la Caja Municipal de Trujillo S.A. ha pasado de un tercer lugar obtenido al mes de octubre del 2,002 a un segundo lugar al mismo mes del 2,003. Igualmente vemos que han disminuido su participacin en el mercado regional de La Libertad las siguientes instituciones: el Banco Wiese Sudameris con un -26.86%, el Banco de Crdito del Per con un -23.69%; contrarrestaron esta cada con un aumento en su participacin Edpyme Pro Negocios con un 294.12%, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura con un 100%, el Banco Interamericano de Finanzas con un 71.57% y Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. con 22.50%. (Ver anexo N 2 cuadros N 11 y 12).
As tambin se ha realizado un anlisis de cmo ha sido el apoyo brindado por las empresas a la pequea y microempresa de la regin La Libertad, quedando conformada de esta manera, tal como lo muestra el anexo 2 cuadro N 13, en donde podemos observar que la Caja
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Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. participa con un 76.16% del total del mercado de las pequeo y micro empresas de la regin La Libertad, seguido por la Caja Nor Per con un 11.77%, de la Edpyme Edificar con un 3.98%, Edpyme Pro Negocios con un 3.26% y Edpyme Crear con un 2.95%. Estos resultados han consolidado a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. como la primera institucin financiera en La libertad que brinda apoyo a las pequeas y medianas empresas de La Libertad, quedando como compromiso mantener ese liderazgo en la regin y hacerlo extensivo a los dems departamentos donde viene operando.
Cartera Pesada La cartera pesada conocida tambin como ndice de morosidad en la regin La Libertad esta conformada de la siguiente manera, tal como lo muestra el anexo N 2 - cuadro N 14.
En donde podemos observar que el Banco Santander obtiene el ms bajo ndice de morosidad debido a que al ser absorbido por el Banco de Crdito del Per en el mes de marzo del 2,003, este asume toda la cartera de colocaciones: cartera vigente, vencida y en cobranza judicial; trayendo como consecuencia de igual forma que el ndice de morosidad del Banco de Crdito del Per disminuya de 20.30% al mes de octubre del 2,002 a 10.40% al mes de octubre del 2,003 por el incremento en su cartera de colocaciones. Igualmente podemos observar que la mayora de las instituciones financieras de la regin han disminuido su cartera pesada en forma considerable, como ejemplo de ello podemos mencionar la buena gestin de recuperaciones mostrada por el Banco de Trabajo que redujo su morosidad en un 90.48% al mes de octubre del 2,003 en comparacin con similar mes del ao pasado; Edpyme Edyficar, el Banco Continental y la Caja Nor Per quienes redujeron su morosidad en el sistema financiero regional en un 61.27%, 60.26% y 52.71%
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respectivamente; efectos contrarios mostr el Banco Interbank y Edpyme Crear quienes aumentaron su morosidad en un 25.68% y 121.21% respectivamente. El ndice de morosidad promedio del sistema financiero regional asciende a 6.90%, cifra menor a la obtenida en el mes de octubre del ao 2,002 en un 39.47%, en donde indicador fue de 11.40%; as mismo a octubre del 2,002 haban solamente seis instituciones financiera cuyo ndice de morosidad se encontraban por debajo del sistema, actualmente este nmero de empresas a aumentado a ocho, debido a la gestin de recuperaciones que vienen realizando dichas instituciones y al cumplimiento de los clientes en asumir sus compromisos obtenidos.
b. En el Sistema de Cajas Municipales Las cajas municipales hoy en da han cumplido un rol predominante para el desarrollo de las pequeas y microempresas, es as que hoy en da estn buscando la manera de ampliar su mercado hacia otras ciudades del pas, siendo una de ellas la ciudad de Lima, es por esta razn que se han convertido en competidores directos por brindar los mismos productos y servicios; es por esta razn que se va a realizar un anlisis comparativo similar al descrito en el sistema financiero regional.
Captaciones Las captaciones totales en el sistema de Cajas Municipales al mes de octubre del 2,003 ascienden a 1439,445 miles de Nuevos Soles; siendo la CMAC-Arequipa la que obtiene la mayor participacin con un monto de 309,315 miles de Nuevos Soles que equivalen a un 21.49%, seguida de la CMAC-Piura con un 19.43%, la CMAC-Trujillo con un 12.91% y la CMAC-Cusco con un 9.85%.
As mismo del anexo N 2 - cuadro N 15, podemos observar que aproximadamente las cinco primeras caja municipales concentran
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aproximadamente el 71.85% del total de las colocaciones del sistema; estando la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo en el tercer lugar del ranking del sistema de cajas municipales al mes de octubre del 2,003.
Colocaciones Las colocaciones totales a nivel del sistema de cajas municipales de ahorro y crdito al mes de octubre del 2,003 ascendieron a 1593,981 miles de Nuevos Soles, de los cuales la CMAC-Arequipa cuenta con un monto de 304,948 miles de Nuevos Soles que equivalen a una participacin del 19.13% del total de las colocaciones, seguida de la CMAC- Piura con una participacin de 18.72%, la CMAC-Trujillo con un 15.34% y la CMAC-Cusco con un 8.55%. As mismo del anexo N 2 - cuadro N 16, podemos observar que aproximadamente las cinco primeras caja municipales concentran aproximadamente el 69.60% del total de las colocaciones del sistema; estando la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo en el tercer lugar del ranking del sistema de cajas municipales al mes de octubre del 2,003. Cartera Pesada El total de la cartera pesada (cartera vencida ms cartera en cobranza judicial) en el sistema de cajas municipales al mes de octubre asciende a 75,418 miles de Nuevos Soles que generan un ndice de morosidad de 4.73%. De acuerdo al cuadro N 17 del anexo N 2, tenemos cinco cajas municipales que han obtenido una morosidad por debajo del promedio del sistema, estas son: la CMACP-Lima con un ndice de morosidad de 1.62%, CMAC-Tacna con 2.76%, CMAC-Trujillo con 3.44%, CMAC-Cusco con 3.60% y la CMAC-Arequipa con 4.58%. Igualmente podemos observar que la CMAC-Arequipa cuenta con la mayor participacin tanto en depsitos como en colocaciones, pero
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muestra un ndice de morosidad un poco alto, debido al otorgamiento de crditos en sectores con mayor riesgo de incobrabilidad.
B. La Matriz de Perfil Competitivo La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como los factores competitivos inherentes al sector sobre los cuales se establece la rivalidad. Para la elaboracin de esta matriz se ha seguido el siguiente procedimiento: d. Se procede a identificar los factores competitivos inherentes al sector. e. Se asigna un peso que flucta entre 0 y 1 para cada factor. El peso indica la importancia relativa del factor en la competitividad de la empresa. f. Asignar un puntaje de 1 a 4 para cada factor para indicar si la variable representa una fortaleza o una debilidad, as tenemos: Fortaleza alta Fortaleza baja Debilidad baja Debilidad alta 4 3 2 1
g. Se determina el puntaje ponderado multiplicando el peso por el puntaje para cada factor. h. Finalmente se suman los puntajes ponderados de cada factor para determinar el puntaje ponderado total el cual debe variar desde un puntaje ponderado mnimo igual a 1 hasta un puntaje ponderado mximo igual a 4, siendo el puntaje ponderado promedio 2.5.
Los puntajes ponderados totales que se encuentran por encima del promedio son altamente competitivos, mientras que las que se encuentran por debajo son empresas que se encuentran en desventaja frente a las primeras. Para la asignacin de los puntaje de los factores competitivos se han tomado en funcin de conversaciones realizadas con algunos funcionarios de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., quienes nos indicaron la importancia de cada uno de ellos para el desarrollo de la institucin.
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De los resultados de los puntajes ponderados obtenidos del cuadro N 6.1, observamos que el Banco de Crdito del Per se encuentra fuertemente posicionado con un puntaje ponderado de 3.67, seguido por Banco Interbank con 3.31, Banco Continental y Banco Wiese Sudameris con 3.29 y la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. con 3.28; mientras que existen tres instituciones financieras que se encuentran por debajo del promedio, tales como las Edpymes Edyficar y Pro Negocios con 2.08 y Crear Trujillo con 2.01. As mismo observamos que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura aunque tiene poco tiempo operando en la regin, tiene un puntaje ponderado de 2.72 monto mayor la del promedio.
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C. Eficiencia Bancaria
a. Anlisis de los Estados Financieros Los Estados Financieros proporcionan gran parte de la informacin que se necesita para tomar decisiones econmicas acerca de las empresas. En esta seccin veremos en parte los estados financieros correspondientes al mes de octubre del ao 2,003 de las empresas que se presentan como los principales competidores de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., tomando como base el anlisis del perfil competitivo realizado anteriormente, no considerndose las Edpymes por tener una calificacin por debajo del puntaje promedio. Estas instituciones Financieras son las siguientes: Banco de Crdito del Per, Banco Continental, Banco de Trabajo, Banco Interamericano de Finanzas, Banco Wiese Sudameris, Banco Interbank, Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura y Caja Nor Per.
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De los cuadros N 19, 20 y 21 del anexo N 2, podemos observar que el Banco de Crdito del Per posee el activo total mas alto con un monto de 19612,108 miles de Nuevos Soles sin contar con los fondos de sucursales del exterior, seguida por el Banco Continental que posee un activo de 12363,030 miles de Nuevos Soles y del Banco Wiese Sudameris con 11043,608 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. cuenta con un activo total de 303,441 miles de Nuevos Soles.
Igualmente observamos que el Banco de Crdito del Per posee el pasivo total ms alto en un monto de 17450,375 miles de Nuevos Soles, que nos quiere decir que aproximadamente un 88.98% del total de sus activos se encuentran financiados por terceras personas; seguido del Banco Continental con 11227,654 miles de Nuevos Soles y el Banco Wiese Sudameris con 9723,082 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. cuenta con un pasivo total de 259,262 miles de Nuevos Soles.
En lo concerniente al patrimonio total, vemos que el Banco de Crdito del Per cuenta con un patrimonio total de 2161,733 miles de Nuevos Soles, seguido del Banco Wiese Sudameris con 1320,526 miles de nuevos Soles y del Banco Continental con 1135,376 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. posee un patrimonio total de 44,179 miles de Nuevos Soles.
Si nos podemos dar cuenta, no siempre las utilidades de las empresas bancarias son mayores a las obtenidas por las empresas financieras no bancarias, tal es el caso del Banco Interamericano de Finanzas y del Banco Wiese Sudameris que cuentan con utilidades de 8,300 miles de Nuevos Soles y 7,069 miles de Nuevos Soles respectivamente, cifras menores a las obtenidas por las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de
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Piura y Trujillo cuyas utilidades ascendieron a 17,482 miles de Nuevos Soles y 14,838 miles de Nuevos Soles respectivamente. Caso diferente el mostrado por el Banco de Crdito del Per y del Banco Continental que muestran utilidades de 250,891 miles de Nuevos Soles y 141,452 miles de Nuevos Soles respectivamente cifras muy mayores a las presentadas por las instituciones financieras no bancarias.
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b. Anlisis de los Principales Indicadores Financieros A travs de los presentes indicadores podremos tener una idea clara y precisa de como se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. en referencia a sus principales competidores.
Indicadores de Solvencia
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Del anlisis de las de colocaciones / patrimonio podemos decir que el Banco de Crdito del Per, el Banco Wiese Sudameris y la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura obtienen indicadores por debajo del promedio, tal como lo podemos ver en el anexo N 2 grfico N 13, mientras que las dems indicadores muestran valores por encima del promedio. Este indicador nos dice que la mayora de las instituciones financieras realiza sus colocaciones con recursos provenientes de terceras personas (depsitos del pblico y adeudados) ms que con su patrimonio.
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En lo referente al pasivo / patrimonio podemos observar que el Banco Continental, el Banco interamericano de Finanzas y el Banco Interbank muestran valores por encima del promedio, lo que nos quiere decir que sus activos totales estn financiados en mayor proporcin por recursos de terceros que por recursos propios. Observndose lo mismo pero en menor proporcin en resto de entidades financieras. (Ver anexo N 2 grfico N 14).
Igualmente podemos observar del anexo N 2 - grfico N 15, patrimonio / depsitos, que las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y Piura pueden cubrir los depsitos del pblico con su patrimonio ante cualquier eventualidad en una mayor proporcin que las dems instituciones, seguido del Banco Wiese Sudameris, la Caja Nor Per y el Banco del Trabajo, que tienen indicadores por encima del promedio. Igualmente observamos que el Banco de Crdito del Per obtiene un indicador similar al del promedio, quedando por debajo del mismo los bancos Continental, Interamericano de Finanzas y el Interbank.
Indicadores de la Calidad de la Cartera
Tal como se pude apreciar en el anexo N 2 - grfico N 16, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. obtiene el ndice de morosidad ms bajo al mes de octubre del 2,003 con un 3.44%, seguido del Banco interamericano de Finanzas con un 3.46% y del Banco Continental con un 3.93%, los cuales obtienen valores por debajo del promedio que es de 8.45%; al igual que las dems instituciones financieras excepto el Banco Wiese Sudameris que posee
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un ndice de morosidad de 14.34% cifra mayor a la del promedio en un 5.89%. Cabe recalcar nuevamente que el Banco de Crdito del Per baja su ndice de morosidad debido a que en el mes de marzo del ao 2,003 absorbe al Banco Santander, que posee una interesante cartera de colocaciones.
El indicador de la cartera atrasada / patrimonio al mes de octubre del 2,003 nos muestra que de las nueve instituciones financieras utilizadas, seis de ellas obtienen valores por debajo del promedio general, situacin favorable para ellas; mientras que las restantes se encuentran por encima del promedio, tal como mostramos en el grfico N 17 del anexo N 2. As mismo podemos observar del grfico N 18 del anexo N 2, que la Caja Nor Per tiene coberturada su cartera atrasada en un 221.41%, seguida del banco Interamericano de Finanzas con un 199.24%, el Banco Continental con un 188.54% y la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. con un 171.31% cifras mayores al promedio general; mientras que el Banco del Trabajo, el Banco Wiese Sudameris y la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura obtienen valores por debajo del promedio.
Indicadores de Gestin
Al mes de octubre del 2,003 el indicador de gestin de gastos operativos / total de ingresos se muestran favorables para las siguientes instituciones financieras: Banco Continental, Banco de Crdito del Per, Banco del Trabajo, Banco Interbank y para las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y de Piura, quienes obtuvieron valores por debajo e incluso iguales al promedio; lo cual es favorable para ellas porque la diferencia de los ingresos va a ir a formar parte de la utilidad de la institucin y mientras mayores sean los ingresos y menores los gastos operativos entonces mayor ser la utilidad. Por el otro lado tenemos que el Banco Interamericano de
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Finanzas, el Banco Wiese Sudameris y la Caja Nor Per obtienen valores por encima del promedio, lo que nos quiere decir que gran parte de sus ingresos lo utilizan para pagar sus obligaciones con el pblico, con su personal y con terceros.
El indicador de gestin, utilidad / ingresos financieros, esta relacionado directamente con el indicador analizado en la parte superior (gastos operativos / total de ingresos), debido a que existe una relacin inversa, por que mientras mas alta sea el segundo indicador, el de utilidad / ingresos financieros ser ms favorable para ellas, tal como lo podemos observar de los grficos N 19 y 20 del anexo N 2, en donde vemos indicadores muy favorables para el Banco Continental, el Banco de Crdito del Per, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura y muy especialmente para la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. quienes obtienen valores por encima del promedio; observndose tambin la baja rentabilidad obtenida por el Banco Wiese Sudameris que muestra un indicador muy por debajo del promedio, debido a los problemas que tuvo y que han creado una gran desconfianza en el pblico.
Otro indicador de gestin es el margen financiero o conocido tambin con el nombre de spread financiero que se obtiene de dividir los gastos financieros entre los ingresos financieros, que nos indica en que proporcin los ingresos obtenidos por los intereses de las colocaciones nos van a cubrir los gastos de pagar los intereses generados por los depsitos del pblico y de otras instituciones financieras que tienen depsitos en nuestra institucin. Del anexo N 2 - grfico N 21, podemos observar que el Banco del Trabajo, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y el Banco de crdito poseen indicadores por debajo del promedio, mientras que los bancos Interamericano de Finanzas y Wiese Sudameris poseen estos indicadores por encima del promedio, debido a que en ambas
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instituciones los depsitos con el pblico son mucho mayores a las colocaciones.
Indicadores de Liquidez
Este indicador nos va a mostrar en que proporcin las instituciones financieras podrn cubrir los depsitos del pblico ante cualquier eventualidad que se presente o ante un retiro de dinero en un monto considerable utilizando sus recursos propios que tienen a disponibilidad inmediata. En el anexo N 2 - grfico N 22, podemos observar que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura muestra un indicador favorable muy por encima del promedio seguido del Banco Interbank y del Banco de Crdito del Per que tambin poseen indicadores por encima del promedio, al igual que la Caja Nor Per que obtiene un indicador igual al promedio; mientras que las dems instituciones poseen indicadores por debajo del promedio, situacin que se debera revertir con el paso del tiempo.
Indicadores de Rentabilidad
Dentro de los indicadores de rentabilidad tenemos a la utilidad / patrimonio, que nos indica que parte del patrimonio ocupa la utilidad de la institucin. Se considera una situacin favorable a aquellas instituciones que obtienen valores por encima del promedio. En el anexo N 2 - grfico N 23, podemos observar que los bancos Interamericano de Finanzas y Wiese Sudameris obtiene valores por debajo del promedio, lo que nos indica que poseen niveles de utilidad relativamente bajos; a diferencia que el resto de instituciones financieras que poseen indicadores por encima del promedio, es decir que sus niveles de utilidades son favorables para la institucin.
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Otro indicador de rentabilidad es el presentado por los gastos administrativos / los ingresos, indicador que es manejable por la mayora de las instituciones financieras, es decir que estas pueden controlar los gastos en los que incurran para lograr ganar posicin dentro del mercado o incrementar su imagen corporativa dentro de la sociedad. Se considera una situacin favorable a las instituciones financieras que posean ratios por debajo del promedio, tal es el caso del Banco Continental, el Banco de Crdito del Per, el Banco Interamericano de Finanzas y las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y Piura, tal como lo muestra el grfico N 24 del anexo N 2. Situacin adversa se presenta en las dems instituciones financieras, en donde los indicadores obtenido se encuentran localizados por encima del promedio, observndose de igual manera que el Banco Wiese Sudameris est realizando gastos administrativos muy altos, debido quizs a que quiere recuperar la confianza del pblico en un perodo de tiempo muy corto de tiempo.
El ltimo de los indicadores de rentabilidad es el de gastos de personal / ingresos, indicador que tambin es manejable por las entidades financieras cuando quieren incrementar su nivel de ingresos por colocaciones, incrementan personal operativo de la institucin para obtener ms cartera de colocaciones y ganar participacin en el mercado. Del Anexo N 2 - grfico N 25, podemos observar que tanto el Banco de crdito del Per, el Banco Continental, el Banco Wiese Sudameris y las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y Piura poseen indicadores por debajo del promedio, situacin favorable para ellas porque con una pequea parte de sus ingresos totales cubren el gasto de personal; mientras que el resto de ellas muestran valores por encima del promedio, lo que trae como consecuencia que una parte de sus ingresos totales deje de aportar a la utilidad de la institucin.
Indicadores de Estructura
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El indicador de disponible / activo nos muestra que porcentaje del activo total viene a formar parte los recursos disponibles, se dice que el 20% es un valor deseable por toda institucin financiera, el mismo que se aproxima al promedio obtenido el cual es del 23.24%. Del anexo N 2 -grfico N 26, podemos observar que cinco instituciones financieras se encuentran con indicadores por debajo del promedio, estas son: el Banco del Trabajo, el Banco Interamericano de Finanzas, el Banco Wiese Sudameris, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y la Caja Nor Per; mientras que las otras restante presentan indicadores por encima del promedio. Estos fondos disponibles se utilizan mayormente para cubrir retiros de fuertes sumas de dinero, para realizar pagos a proveedores, para situaciones imprevistas y para cubrir los fondos de encaje exigidos por el Banco Central de Reserva del Per.
Otro indicador de estructura importante es el de las colocaciones netas / activo total, cuyo valor debe ser de aproximadamente por encima del 70% del activo total ya que estas generan los ingresos en toda institucin financiera para poder cubrir sus compromisos adquiridos con terceras personas, ya sea por depsitos del pblico, pago a proveedores o por lneas de financiamiento contradas. El promedio obtenido es muy inferior al deseable en aproximadamente un 19.44%. Del anexo N 2 - grfico N 27, podemos observar que solamente el Banco Continental y el Banco Wiese Sudameris obtuvieron indicadores menores que el promedio, mientras que las entidades financieras restantes mostraron comportamientos favorables en sus indicadores al situarse estos por encima del promedio, pero solamente el Banco del Trabajo y la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. obtuvieron los indicadores por encima del valor ptimo.
Otro indicador de estructura es el patrimonio/ activo el cual nos indica en que porcentaje el activo total de nuestra institucin esta financiado por
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recursos propios. Del anexo N 2 - grfico N 28, podemos observar que el Banco Continental, el Banco Interamericano de Finanzas y el Banco Interbank muestran valores por debajo del promedio, mientras que los restantes estn por encima del promedio. En el caso de las Cajas Municipales se observan indicadores ms altos debido a que estas capitalizan sus utilidades frecuentemente lo que trae como consecuencia un incremento en el patrimonio de la institucin, a diferencia que en las instituciones financieras bancarias el incremento del patrimonio se observa por la inyeccin de dinero de los accionistas de la institucin. La mayor parte de los activos de las empresas esta financiado por recursos de terceros, ya sea el caso por depsitos del pblico o por lneas refinanciamiento otorgadas por otras instituciones financieras de segundo piso.
El indicador de los depsitos / colocaciones nos muestra la brecha existente entre los depsitos y las colocaciones, mayormente las instituciones financieras por realizar las operaciones de intermediacin financiera les sale ms a cuenta destinar los fondos de los depsitos del pblico para ser colocados debido a que los intereses que se pagan por ello son menores a los que se pagan por las lneas de financiamiento otorgadas por las instituciones financieras. Del anexo N 2 - grfico N 29, podemos concluir que solo dos instituciones financieras poseen indicadores por encima del promedio, estas son el Banco continental y el Banco de Crdito del Per, mientras que las restantes las mantienen por debajo del promedio. Notndose de igual manera que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra con el indicador ms bajo, situacin que la ha llevado ha solicitar lneas de financiamiento a COFIDE y al Banco Interamericano de Desarrollo, para poder cubrir la brecha existente. Indicadores de Endeudamiento
El indicador del pasivo / activo nos indica principalmente que porcentaje del activo esta siendo financiado por recursos de terceros, ya sea el
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caso principalmente por depsitos del pblico o por lneas de financiamiento de instituciones de segundo piso. Del anexo N 2 grfico N 30, podemos observar que cinco de las diez instituciones financieras estn por debajo del promedio, estas son: el Banco de Crdito del Per, el Banco del Trabajo, el Banco Wiese Sudameris, las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y Piura y la Caja Nor Per; mientras que las restantes obtienen ndices por encima del promedio. De igual manera podemos observar que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. posee el ndice de endeudamiento ms bajo, en un orden del 85.44%, que nos quiere decir que de cada cien Nuevos Soles de su activo 85.44 Nuevos Soles son ajenos y 14.56 Nuevos Soles pertenecen a los propietarios de la institucin, y adems se encuentra menos endeudada.
D.
Clasificacin del Riesgo
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. al igual que todas las entidades financieras realizan su clasificacin del riesgo a travs de empresas especializadas, a las cuales le envan informacin financiera y contable por lo menos dos veces al ao para que se realice la respectiva clasificacin, mayormente se realiza al finalizar el primer y segundo semestre de cada ao. Para el caso de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. la empresa encargada la clasificacin del riesgo es la empresa Class & Asociados y Equilibrium Clasificadora de Riesgos. Los riesgos que normalmente son evaluados por estas clasificadoras de riesgos son los riesgos operativos, riesgos crediticios, riesgos de mercado, riesgos de tipo de cambio, riesgos legales, riesgos de imagen y otros relacionados con la actividad de la empresa. (Ver anexo N 2 - cuadros N 18 y 19).
6.4.4.
Poder de Negociacin de los Proveedores
El poder de negociacin de los proveedores ejerce en el sector financiero influencia en el sentido de variar las tasas de inters as como plantear condiciones para el otorgamiento de lneas de crdito.
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Todas las lneas y programas de crdito son canalizados hacia los beneficiarios a travs de una IMF. La IMF tiene la responsabilidad de la recepcin, calificacin, aprobacin, desembolso y recuperacin de los crditos que aprueben con cargo a los recursos que le son administrados, por lo que los interesados en obtener financiamiento, deben acudir a solicitarlo a la institucin financiera de su preferencia. Esto significa que cada IMF establece las condiciones definitivas de una operacin, como resultado de la correspondiente evaluacin crediticia. As tenemos como proveedores a:
COFIDE: Corporacin Financiera de Desarrollo
Es un banco de segundo piso que canaliza recursos financieros al mercado a travs de otras IMFs, complementando de esta forma la oferta de recursos que se pone a disposicin del sector empresarial. COFIDE capta recursos financieros de los organismos multilaterales y agencias de gobiernos, bancos comerciales y del mercado de capitales local, en condiciones de costo y plazo muy ventajosas, los cuales son trasladados a las IMFs. As tambin COFIDE, con el propsito de brindar herramientas que contribuyan al mejor desarrollo de la importante funcin crediticia, viene desarrollando talleres con la participacin de funcionarios de bancos, cajas rurales, cajas municipales y edpymes. Los crditos que proporciona a las entidades financieras los da mayormente a largo plazo, con perodos de gracia y con tasa de inters bajas. Al momento de pagar los prestamos a COFIDE se tienen que ver tres aspectos importantsimos: la amortizacin de capital de la deuda, la comisin que se gana por los crditos prestados por la utilizacin de esta lnea de crdito y la comisin que esta destinada a la capacitacin de los pequeos y microempresarios.
Social
FONCODES: Fondo Nacional de Compensacin y Desarrollo
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Es un organismo pblico descentralizado, con autonoma administrativa, econmica y financiera, responsable de proveer los recursos al programa de apoyo a la micro y pequea empresa as como de su control y seguimiento. Este programa de crdito, asistencia y capacitacin orientado al desarrollo y reactivacin de la micro y pequea empresa.
BID: Banco Interamericano de Desarrollo
El Banco Interamericano de Desarrollo es otra de las instituciones financiera que brinda prestamos a las instituciones financieras de nuestro pas, para invertirlo en el apoyo a la pequea y mediana empresa. De igual manera realiza premiaciones anuales a la mejor empresa micro financiera de Amrica Latina, galardn que fue otorgado a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. en el presente ao.
6.4.5.
Poder de Negociacin de los Clientes
La apertura comercial entre otros factores explica los cambios en el consumidor peruano durante la ltima dcada. Aunque en la mayora de pases el consumidor determina que empresa sobrevivir desgraciadamente en el Per el poder de los consumidores todava no es tan grande, pues existen sectores como el financiero que todava maltratan a sus clientes; esto debido a que no estn concentrados o estn muy dispersos. No obstante, el poder del cliente crece, primero debido a que se han generado algunas instituciones que se encargan precisamente de vigilar y exigir concesiones de negociacin. En segundo lugar debido al avance de la tecnologa de las telecomunicaciones le permitira exigir servicios de informacin personalizada, segura y confiable. En tercer lugar el consumidor peruano consciente de que tiene un poder de negociacin potenciado por la apertura del mercado, pero limitado al mismo tiempo por su falta de liquidez; obligan al sector a mejorar sus tasas de inters por los depsitos, mientras que por otro lado obligan a disminuir sus tasas de inters por las colocaciones aprovechando el consumidor la rivalidad entre los competidores actuales.
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6.5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Del anlisis de la situacin externa de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. podemos concluir que esta institucin est subiendo de posiciones en lo que se refiere a la participacin del mercado de las colocaciones y los depsitos compitiendo para esto con la misma banca tradicional, es decir la banca formal.
De igual manera podemos observar que posee el ndice de morosidad por debajo del promedio del sistema, lo que hace ver la excelente gestin de recuperacin de crditos y el seguimiento que se da desde la concepcin del crdito hasta el pago del mismo.
Por otro lado por la ltima clasificacin obtenida por las clasificadoras de riesgos, va a permitir a la empresa, incrementar nuevos productos y servicios que van a hacerla ms competitiva, fortaleciendo de esta manera la confianza obtenida por sus clientes.
Por otro lado podemos decir que con el crecimiento rpido que ha mostrado la institucin se tiene que realizar estudios de factibilidad de ver la mejor manera de satisfacer la calidad del servicio de atencin a los clientes utilizando para ello medios tecnolgicos ms eficientes que estn a disponibilidad del cliente todos los das de la semana las 24 horas del mismo, reduciendo para ello el tiempo de espera que deviene de la realizacin de una transaccin financiera.
Actualmente otro factor que se viene como una amenaza son las polticas de captacin de recursos que est implementando el gobierno para poder cubrir los gastos en los que incurren, que tienen una tendencia a hacer que los clientes comiencen a retirar los depsitos que posees en las instituciones financiera.
6.6. IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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5.1
Identificacin de Oportunidades Apertura econmica. PBI. Participacin de las pymes en el PBI. Restriccin crediticia. Inversin privada. Balanza comercial. Pacificacin. Estabilidad poltica. Ley de promocin de las micro y pequea empresa. Regionalizacin. Credibilidad jurdica. Credibilidad de instituciones pblicas. Acceso a nuevas tecnologas. Integracin en red cliente-banco. Acceso a internet. Desarrollo de la tecnologa bancaria. Costo de los cajeros automticos. Costo de la tecnologa. ndice de crecimiento de la poblacin. Polticas de proteccin del medio ambiente. Distancia a los mercados de consumo final.
5.2
Identificacin de Amenazas Inflacin.
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Recesin econmica. Tasas de inters en soles y dlares. Control estatal. ndice de desempleo. ndice de informalidad. Nivel de capacitacin promedio. Delincuencia. Flujos migratorios a las ciudades. Ingresos de nuevos competidores. Riesgo pas.
6.7. MATRIZ DEL PERFIL DE CAPACIDADES EXTERNAS
El perfil de la capacidad externas (PCE), es una herramienta muy importante, la cual nos permite evaluar y medir el grado del impacto generados por amenazas potenciales a las que esta sometida la institucin. las oportunidades y
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124
Artculo III. C APTULO VII

Seccin III.1 TRATAMIENTO DE
LA INFORMACIN
1.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
Es un instrumento para formular estrategias que resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de la empresa y adems identifica y evala las relaciones entre sus reas. Para elaborar esta matriz se seguirn cinco pasos: a. Elaborar una lista de los factores de xito, identificados mediante el anlisis de diagnstico interno en el perfil de capacidades internas. b.Asignar un peso relativo de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores, aquellos que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la empresa deben llevar los pesos ms altos y el total de estos deben sumar 1. c. Asignamos una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin igual a 1), una debilidad menor (calificacin igual a dos), una fortaleza menor (calificacin igual a tres) o una fortaleza mayor (calificacin igual a cuatro). Las calificaciones se refieren a la empresa y los pesos estn referidos al sector. d.Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, para determinar el total ponderado de la empresa.
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Despus de haber realizado la matriz de evaluacin de factores internos, podemos decir que la posicin estratgica interna general de la Caja Municipal de Ahorro y crdito de Trujillo S.A. se encuentra por encima de la media, lo cual nos indica que es una empresa con posicin interna fuerte. En el factor competitivo podemos decir que a lo largo de los aos la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha ido fortaleciendo la buena imagen logrando llegar a ser una entidad lder en microfinanzas en Amrica Latina y esto debido a la preferencia en el mercado regional. Lo importante es hacrselo sentir al cliente y esto se logra con una atencin personalizada y rpida con el apoyo de la tecnologa informtica mediante la interconexin de agencias lo cual provee de informacin rpida y confiable, entre otros factores. Este fortalecimiento ha sido logrado tambin a travs de estudios y anlisis de las necesidades de los clientes ajustndolos y realizando cambios para lograr su propia satisfaccin a travs de los servicios y productos que se brindan. Otro aspecto importantsimo en el aspecto competitivo es la falsa percepcin de propiedad, relacionndola con la Municipalidad de Trujillo, para esto el Comit de Gerencia vio la necesidad de cambiar el nombre comercial para evitar esta falsa percepcin y aplic estrategias de relanzamiento en las diversas ciudades del pas. En cuanto al factor tecnolgico, es imprescindible partir de que la ausencia de informacin adecuada para predecir la probabilidad de falta de pago, es posible que los prstamos simplemente no sean otorgados, ya que la incertidumbre acerca de la recuperacin de los fondos sera demasiado elevada. Considerando los continuos cambios tecnolgicos (tecnologa bancaria, informtica, etc.), es imprescindible establecer un compromiso a invertir en desarrollo tecnolgico; estableciendo polticas de actualizacin e innovacin, gestionando recursos y planes de financiacin; una de las ventajas o fortalezas que posee la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. es la rapidez de las operaciones
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reflejada principalmente en la interconexin de las operaciones que aumentan la gran confianza en los clientes, facilitando para esto que puedan realizar sus operaciones en cualquier lugar en donde se encuentre. Por otro lado en el factor de los recursos humanos; la capacitacin del personal, debe ser siempre parte primordial de la gestin por lo que se ha establecido un riguroso programa de capacitacin en reas especificas. Esto va a conllevar a tener un personal calificado y eficiente pero sin descuidar los procesos de evaluacin de desempeo con el objeto de mejorar la calificacin y puntaje; as como estableciendo incentivos y ascensos; adems tener informacin de perfiles que ayuden a la bsqueda de personal calificado. En lo referente a las lneas de carrera es un factor que se muestra un poco dbil para la institucin debido a que actualmente no se encuentra muy bien definido para todas las reas de la institucin, siendo una necesidad primordial definirlo en un perodo de tiempo muy corto y ponerlas a conocimiento de todo el personal para motivarlos a seguir creciendo profesionalmente. En el caso del factor de investigacin y desarrollo; es necesario que conozcamos los productos y servicios dados as como los planes de accin de nuestros competidores. En otras palabras manejar adecuadamente la informacin a fin de que nuestras respuestas puedan ser eficaces y eficientes. Es por esto que se deben proporcionar los recursos adecuados a fin de lograr informacin necesaria para la toma de decisiones. En cuanto al factor de direccin se muestra muy favorable para la institucin, debido a que la gerencia es mancomunada y se toman las decisiones en conjunto, respaldadas por una plana gerencial muy competitiva y a la altura de las necesidades que requiere la institucin. En la parte logstica existen algunas debilidades tales como el poco desarrollo existente para llevar un adecuado control de los inventarios de los activos fijos y de los stocks de productos; mientras que por otro lado se cuenta con gran infraestructura que brinda al cliente una percepcin de solidez. As mismo se nota un inadecuado control de los archivos de documentos de la institucin debido a que no cuenta con los ambientes necesarios para guardar toda la informacin de las operaciones que se realizan. La parte financiera es un factor muy importante debido a que del buen manejo y control de sus indicadores econmicos depende la subsistencia de la institucin; que conlleva a generar una mayor confianza en los clientes y la ayuda a seguir creciendo da a da.
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1.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS Es un instrumento que permitir a la gestin estratgica a resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, tecnolgica y competitiva. Para su elaboracin se seguirn los siguientes pasos: a. Elaborar una lista de todos los factores crticos para el xito, identificados en el diagnstico externo. b.Asignar un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante) a 1 (muy importante), el peso nos indicara la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito de la empresa en su sector. La suma de todos los pesos asignados a los factores debern sumar 1. c. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada factor determinante para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 (respuesta superior), 3 (respuesta superior a la media), 2 (respuesta media) y 1 (respuesta mala). d.Multiplicaremos el peso de cada factor por su calificacin para la obtencin de una calificacin ponderada. e. Sumar las calificaciones ponderadas obtenidas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la empresa.
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130
131
En conclusin podemos decir que el total ponderado de 2.95 indica que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. En el factor econmico podemos ver de manera general que hay una tendencia a un crecimiento lento en medio de cierta estabilidad. Dada la tendencia a una mayor apertura econmica y a una estabilidad en el crecimiento de la inversin privada como principales oportunidades que en este caso puede ser aprovechado por la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. para lograr un mayor nmero de colocaciones. En el factor jurdico legal vemos dos grandes amenazas con tendencia a fortalecer la no credibilidad. Las instituciones encargadas de crear leyes y hacerlas cumplir llmese el Poder Judicial y el Congreso respectivamente son las que menos confianza generan entre la poblacin. Esto tiene un efecto adverso en las oportunidades de prosperar y en la competitividad del pas; esto adems tiene relacin con la tendencia estable de la inversin privada ya que las instituciones que norman su actividad no les merecen ninguna confianza. El riesgo que estas instituciones le impone al inversionista privado es muy significativo repercutiendo por en las IMF, debido a que muchas Pymes prefieren seguir en la informalidad, desaprovechndose el potencial del sector. Por otro lado en el factor poltico gubernamental, esta es una situacin de incertidumbre poltica; en otras palabras la gobernabilidad del pas sigue siendo un tema de
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preocupacin. Los gobiernos regionales y la actividad de movimientos sociales podran ser elementos adicionales de incertidumbre poltica. Mientras tanto en el factor socio-cultural vemos que son muy adversas tambin las amenazas y esto se refleja en esos movimientos sociales que no permiten un ordenamiento, adems que hay un elevado ndice de desempleo por lo que hay cierto nerviosismo en las IMF ya que se vuelven mucho mas cautelosas en sus colocaciones y dems servicios. Finalmente en el factor tecnolgico vemos que son muchas las oportunidades que tienen como tendencia al crecimiento, el mejor aprovechamiento de la tecnologa bancaria hara que las IMF lograran capacidades competitivas mayores ocasionando una mayor competencia en los servicios prestados. En esta parte vemos la necesidad de colocar cajeros automticos debido al continuo crecimiento mostrado, sin embargo debido al alto costo que tienen y a la falta de costumbre de los clientes en la utilizacin de los mismos estos estn siendo objeto de estudio para su implementacin.
1.3. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
En esencia la matriz de BCG es una herramienta analtica que presenta a la empresa enmarcada en una matriz de cuatro cuadrantes, considerando como ejes de esta a la posicin competitiva (factores internos) y la atraccin del sector (factores externos) La matriz BCG define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:
a.
Estrellas Alta participacin relativa en el mercado. Mercado de alto crecimiento. Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas.
b.
Signos de Interrogacin ( llamado tambin de gato salvaje) Baja participacin en el mercado.
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Mercados creciendo rpidamente. Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores dbiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio. c. Vacas Lecheras Alta participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Mrgenes de utilidad altos.
d.
Perros Baja participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas.
Posicin
Competiti
va
GRFICO N 7.1
Atraccin
134
En la evaluacin de la matriz BCG, someteremos a cada uno de los factores internos y externos de la empresa a dos variables, las cuales son: Peso.- Es la importancia dada a cada una de las premisas en relacin con los factores internos y externos, la suma de todos sus pesos debe ser igual al 100% o su unidad. Calificacin.- Es la categorizacin que se le da a la premisa de estos, en los cuales se determinara el impacto con que acta cada una de ellas. Una vez evaluado cada factor, se proceder a multiplicar el peso por la calificacin dada a cada uno y luego se obtendr la suma ponderada de estos dos factores. El resultado de dichas sumas ponderadas ser dividido entre la suma total de pesos de cada factor. Finalmente este resultado hallado sern llevados a la matriz de BCG para su posterior ubicacin.
GRAFICO N 7.2 Matriz de BCG de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Ing. Carlos Gozzer Puescas Posicin Competitiva
135
( 3 . 5 1 , 4 . 1 3 ) 2 . 5 5 . 0
5 . 0
2 .
Atraccin del Sector
Como resultado del anlisis mediante la aplicacin de la matriz de Boston Consulting Group (BCG), se lleg a determinar que la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante Estrella, pues su posicin competitiva y la atraccin del sector tiene una tendencia alta. Esto nos lleva a decir que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. necesita captar ms efectivo para mantener o reforzar su posicin en el mercado. Debindose tomar en cuenta las siguientes clases de estrategias: integracin hacia delante, integracin hacia atrs, integracin horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo del producto y desarrollo de nuevos productos.
1.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA La matriz interna-externa esta basada en dos dimensiones, el eje X que representa los totales ponderados de la matriz de evaluacin de factores internos y el eje Y que representa los totales ponderados de la matriz de evaluacin de factores internos. En el eje X de la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
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De igual manera en el aje Y, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 se considera bajo, una calificacin entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin entre 3.0 y 4.0 es alta. La matriz IE se divide en tres grandes espacios que tienen diferentes implicancias estratgicas. Es recomendable para las empresas que caen dentro de las celdas I, II o IV, sera crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o de integracin (integracin hacia adelante, hacia atrs e integracin horizontal), seran las ms adecuadas para aquellas empresas que se ubiquen en esta posicin. Las empresas que caen en las celdas III, V o VII se pueden gerenciar mejor con estrategias para retener y mantener, la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto seran las estrategias ms recomendables para estas empresas. Las empresa que caen en las celdas VI, VIII o IX se recomienda cosechar o desinvertir.
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Como resultado de la evaluacin aplicando la matriz interna - externa, se ha llegado a determinar que la empresa se encuentra ubicado en el V cuadrante, con los valores EFI = 2.91 y EFE = 2.95, lo que representa que tenemos que aplicar estrategias para retener y mantener, las ms indicadas son las de penetracin en el mercado y la de desarrollo del producto.
1.5. MATRIZ FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
139
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
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Artculo IV. C APTULO VIII
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Seccin IV.1
REFORMULACIN
DE MISION, VISION Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

8.1.REFORMULACION DE LA MISION
Contribuir al desarrollo socio econmico de la regin y del pas, fomentando una cultura de ahorro e inversin con nfasis en la pequea empresa, generando el bienestar para sus trabajadores y retribuyendo eficientemente a sus accionista.
8.2.REFORMULACION DE LA VISION
Ser al ao 2,008 la primera empresa del sistema financiero del pas orientada principalmente al desarrollo de la pequea y micro empresa
8.3.FUNDAMENTOS PARA LA ELECCIN DE LA ESTRATEGIA
Del anlisis del tratamiento de la informacin realizado en el captulo anterior podemos decir que las estrategias a utilizar van a ser las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de nuevos productos), las integrativas (vertical hacia delante, vertical hacia atrs y horizontal), estas provienen del anlisis de la matriz BCG; mientras que del anlisis de la matriz interna-externa nos indica que debemos utilizar estrategias para retener y mantener (penetracin en el mercado y desarrollo del producto). Igualmente podemos enumerar algunas estrategias genricas de la matriz FODA, las cuales se mencionarn a continuacin y se ampliarn o se profundizarn en el siguiente captulo: La incorporacin de socios estratgicos
147
Las estrategias de penetracin en el mercado. Implementacin de red de cajeros automticos. Implementacin de lneas especializadas de atencin al cliente. Implementacin de mdulos de atencin al cliente por Internet. Absorcin de clientes no atendidos por la banca tradicional. Realizacin de cursos de capacitacin para el nuevo personal. Ampliacin de operaciones a nivel nacional. Realizacin de campaas publicitarias. Creacin de programas de capacitacin para microempresarios. Implementacin de sistemas de control de activos fijos e inventarios. Realizacin de proyectos de enlace de comunicaciones entre agencias. Desarrollo de nuevos productos. Implementacin de polticas y control de inventarios. Implementacin de un nuevo manual de Organizacin y Mtodos.
Otra de las herramienta utilizadas dentro de la etapa de decisin de las estrategias a emplear es la llamada Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica, de la cual podemos observar que las estrategias ms adecuadas para la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. son las llamadas estrategias intensivas, seguidas de las estrategias integrativas.
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Artculo V. C APTULO IX
Seccin V.1 IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
9.1. FORMULACIN DE OBJETIVOS
Sustentados en las capacidades esenciales actuales y con la conviccin de poder revertir las debilidades actuales que obstaculizan alcanzar xitos futuros, vamos a definir objetivos
151
corporativos para los principales departamentos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
A.
Departamento de Crditos, Ahorros y Finanzas
Objetivo Corporativo Lograr un crecimiento equilibrado de las operaciones reales de las operaciones de colocaciones y captaciones, convirtiendo a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. en la primera institucin financiera de desarrollo de las Pymes.
Se fundamenta principalmente por el nfasis puesto en las operaciones de colocaciones, porque constituyen el principal ingreso de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., y que obedece a una demanda. El resto de acciones se correlaciona a este objetivo de colocaciones, como por ejemplo las captaciones de ahorros y los adeudos, teniendo en cuenta la eficiencia y el equilibrio entre las captaciones y las colocaciones.
B.
Departamento de Recursos Humanos
Objetivo Corporativo Lograr el desarrollo profesional del personal y de sus recursos para que brinden un soporte con mstica, tecnologa e identificacin con la empresa.
Se fundamenta principalmente en la necesidad de la identificacin de los trabajadores, que viene a ser fruto de una gestin eficiente del personal; esto implica un buen manejo de los aspectos de la formacin, integracin, incentivos, oportunidades de crecimiento profesional, etc.
152
C.
Departamento de Logstica
Objetivo Corporativo Implementar un adecuado procedimiento de contrataciones y adquisiciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. conforme a la reglamentacin vigente dispuesta por el estado, que logre disponer de los recursos necesarios en un tiempo oportuno, controlando mediante el sistema informtico los ingresos y salidas de los mismos .
Se fundamenta principalmente en la necesidad estandarizar los procedimientos de requerimientos provenientes de las diversas agencias de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., con la finalidad de lograr que los recursos solicitados se encuentren en el momento oportuno, en la cantidad necesaria y en el lugar indicado, realizando para ello procesos transparentes con anticipacin, conforme a las estipulaciones del Reglamento de Contrataciones y Adquisiciones del Estado; as mismo como llevar un adecuado control de inventario de los activos fijos obtenidos por la empresa mediante un sistema informtico, el cual va a facilitar el control de los mismos durante la realizacin de subastas y remates que se realicen.
D.
Departamento de Contabilidad
Objetivo Corporativo Lograr perfeccionar el sistema informtico contable de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., con la finalidad de obtener las herramientas necesarias para la toma de decisiones por parte de los funcionarios de la empresa en perodos cortos de tiempo .
Se fundamenta principalmente en la necesidad de obtener los balances histricos y reportes financieros en el menor plazo de tiempo y de manera confiable, que sirvan como base en la toma de decisiones para mejorar la gestin de la empresa por parte de
153
los funcionarios y directivos, al igual que por la obligacin de enviar informacin diaria solicitada por las entidades reguladoras del estado.
9.2. PREPARACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
En esta seccin presentamos los planes de accin para algunas de las principales reas de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a aplicarse en el transcurso de un ao, tales como las reas de Logstica, Recursos Humanos, Contabilidad, Crditos y Ahorros. Tal como se muestran a continuacin:
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9.3. PLANTEAMIENTO DEL TABLERO DE MANDO DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRDITO DE TRUJILLO S.A.
Con toda certeza el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos en los cuales se asienta el BSC de toda institucin. El presente esquema que proponemos a continuacin corresponde al mapa estratgico de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. De igual manera debemos hacer hincapi en que las relaciones que se han establecido en te esquema son entre objetivos y no entre los indicadores, estos ltimos nos van a servir para la medicin de los objetivos planteados. As mismo estamos presentado algunos indicadores que nos servirn como herramienta para la medicin de los objetivos presentados en el mapa estratgico de la Caja Municipal de la Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., para cada una de las perspectivas propuestas en el esquema mencionado en la parte superior, que son las siguientes: perspectiva de aprendizaje y crecimiento, perspectiva de procesos internos, perspectiva del cliente y la perspectiva financiera.
166
167
A.
Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento
CUADRO N 9.6
168
IN D IC A D O R E S N ive l d e P ro d u c tivid a d d e l P e rs o n a l C lim a E fic ie n c ia L a b o ra l O rg a n iz a c io n a l G ra d o d e S a tis fa c c i n d e lo s E m p le a d o s N ive l d e S a tis fa c c i n c o n la F o rm a c i n N m e d io d e s u g e re n c ia s p a ra m e jo ra s d e la o rg a n iz a c i n P ro p ic ia r la M o tiv a c i n N d e s u g e re n c ia s p a ra m e jo ra s d e la o rg a n iz a c i n y F o rm a c i n P ro fe sio n a l N d e p e rs o n a s p re m ia d a s p o r s u g e re n c ia s a p o rta d a s U tilid a d d e la F o rm a c i n N ive l d e in ve rs i n e n TI y S I F a c ilita r e l A c c e so N a c tivid a d e s a u to m a tiz a d a s a la In fo rm a c i n N ive l d e p a rtic ip a c i n / s a tis fa c c i n u s u a rio s d e l s is te m a % d e in fo rm a c i n c o m p a rtid a e n la o rg a n iz a c i n % d e p e rs o n a s c o n a c c e s o a in te rn e t D e sa rro llo V o lu m e n d e in fo rm a c i n q u e tra n s ita d ia ria m e n te T e c n o l g ic o N d e u s u a rio s d e la in t ra n e t / u n id a d d e tie m p o N d e e q u ip o s d e tra b a jo q u e u tiliz a n la in t ra n e t C a p a c i ta r a l p e rso nN ive l d e a d a p ta c i n a n e c e s id a d e s re a le s al e n h a b il id a d e s y N d e p e rs o n a s p a rtic ip a n te s e n e q u ip o s d e m e jo ra c o m p e te n c ia s c la v e s d e e q u ip o s c re a d o s a l a o N C o m p re n d e r a lo sN ive l d e s a tis fa c c i n d e lo s e m p le a d o s S e g m e n to s d e C l ie nN ive l d e p a rtic ip a c i n e n la s d e c is io n e s te s Elaboracin:
Propia
O B J E T IV O
B.
Perspectiva de Procesos Internos
CUADRO N 9.7
I N D IC A D O R E S % d e n u e vo s p ro d u c to s y /o s e rvic io s P ro c e so d e d e ve c e s q u e s e m o d ific a u n p ro d u c to N I n n o v a c i n d e ve n t a s p ro c e d e n te s d e n u e vo s p ro d u c to s % % d e p ro d u c to s n u e vo s e n re la c i n c o n la c o m p e te n c ia R e d ise o d e P ro c e so A n lis is d e tie m p o s d e e s p e ra y P ro c e d im i e n to s: P ro c e so A n lis is d e tie m p o d e in a c t ivid a d C a d e n a d e l V a l o r O p e ra tiv o Tie m p o d e p rc e s a m ie n t o P ro c e so A n lis is d e tie m p o s d e re s p u e s ta S e rv i c i o C o s to p o r e rro r a d m in is tra tivo d e A te n c i N d e q u e ja s d e c lie n te s in te rn o s n Elaboracin:
Propia
O B J ET IV O
C.
Perspectiva del Cliente
CUADRO N 9.8
169
IN D IC A D O R ES % de qu ejas de c lient es N ive l de a tenc in p ers on aliz ada A u m e n ta r la % nivel d e res pues ta de las q ueja s S a tisfa cc i n d e l N m ero d e lla m ada s en trante s y s a lien tes y prom e dios de d urac in C lie n te % indic e de error e n los s ervic ios Tiem po de d is p o s ic in y de o c up ac i n de c ada trabajado r % des e rc in de c lient es G a n a r la C o n fia n z a Tiem po de p erm a nenc ia d el c lient e y le a lta d d e lo s N de p rinc ipales c lient es po r age nc ia C lie n te s Inc re m ento en N de o perac ion es de los princ ipales c lien te s N de c lie ntes que s e ide ntific an c on la ins tituc in M e jo ra r la % de pa rtic ip ac i n en evento s pb lic o s y c ultura les Im a g e n In stitu cio n a l % de L o g ra r m a yo r % de P a rtic ip a ci n e n e l % de M e rca d o y A d q u isi ci n % de d e N u e v o s C lie n te s
Elaboracin: Propia
O B J ET I V O
c re c im iento de la c uot a de m erc a do in gres o s de c lie ntes n uevos in gres o s de nueva s z on as ge o gr fic a s in gres o s pro ve nien tes d e nue vo s s eg m e ntos de m erc ado
D.
Perspectiva Financiera
CUADRO N 9.9
OBJETIVO Ampliar la Base de los Ingresos INDICADORES Rentabilidades por cliente Rentabilidades por productos Rentabilidades por zonas regionales % Ingresos procedentes clientes nuevos % Ingresos procedentes de zonas geogrficas nuevas % de reduccin de costes % de reduccin de gastos operativos % de reduccin de gastos generales % de gastos por agencia % de gastos por area
Eficiencia Operativa
Elaboracin:
Propia
170
Artculo VI. C APTULO X

Seccin VI.1 CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
Podemos concluir que la implementacin de un plan estratgico, servir para que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. tenga un crecimiento sostenido, para encarar a la competencia, consolidar su permanencia en el mercado y obtener ventajas competitivas frente a otras empresas. Incremento en las colocaciones anuales del 50% y en las captaciones en un 35% anual.
Actualmente a las empresas ya no solamente se evalan en funcin de indicadores financieros, sino tambin se evalan en funcin de indicadores no financieros, es por esta razn por la cual se ha presentado el modelo del Balance Scorecard en el desarrollo del presente trabajo.
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra posicionada dentro de las principales empresas financieras de apoyo a las pequeas y micro empresas en la regin, por lo que uno de los objetivos principales es abrir nuevos mercados a nivel nacional con la finalidad de llegar a ser la primera institucin financiera de apoyo a las pequeas y micro empresas a nivel nacional.
Se puede concluir igualmente que existe la necesidad de implementar nuevos productos y servicios ante la llegada de nuevos competidores, as como lograr la fidelizacin de los clientes actuales.
171
As mismo podemos decir que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha sacado gran ventaja frente a sus competidores ms cercanos al poseer un sistema informtico propio elaborado por el personal de la misma, logrando de sta manera mejorar su atencin al cliente hasta llegar a su objetivo de no tener ninguna queja.
Otro factor importante a mencionar es que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. muestra el ndice de morosidad ms bajo dentro del sistema financiero nacional con 3.90%; mientras que ocupa un tercer lugar dentro del Sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito con un 3.44%, debido principalmente a las adecuadas estrategias implementadas por la gerencia de crditos para controlar la cartera pesada de la institucin.
Mantener los indicadores de morosidad menores al 3% y una cartera de alto riesgo (CAR) menor al 4%.
Teniendo como base los buenos resultado obtenidos en sus indicadores financieros por las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Arequipa, Piura y Trujillo dentro del sistema de Cajas Municipales, se puede observar el gran inters por lograr una mayor participacin en el mercado limeo, debido a que actualmente sta ciudad concentra aproximadamente el 80% de las pequeo y micro empresas del pas.
De igual manera podemos concluir que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. al igual que las dems instituciones financieras tienen una gran oportunidad de incrementar su participacin en el mercado de colocaciones, debido a que las instituciones bancarias dejan de lado a las micro y pequea empresas, razn por la cual las primeras tienen que aplicar una gran variedad de estrategias para captar esa parte del mercado no cubierto.
As mismo del anlisis de las diversas matrices podemos concluir que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra dentro de una posicin de crecimiento contino, teniendo que aplicar estrategias de retencin y mantenimiento de sus clientes actuales, as como las estrategias de desarrollo e implementacin de nuevos productos que le lleven a ganar nuevos clientes y obtener una mayor participacin en el mercado a nivel nacional.
172
10.2.
RECOMENDACIONES
Integrar positivamente a toda la empresa en la toma de decisiones, de manera que involucrados en las decisiones tengan la posibilidad de estar bien informados, motivados y sepan utilizar su habilidad y/o conocimiento tcnico, prctico para el logro de los objetivos de la empresa.
Se debe implementar en el rea de Investigacin y Desarrollo a un profesional capacitado para la elaboracin y actualizacin del manual de mtodos de trabajo, as como en la actualizacin del manual de organizacin y funciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Se deben reformular las metas por agencias y por analista para lograr el crecimiento contino de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. hasta el ao 2,008.
Crear polticas de incentivos para el personal operativo por el cumplimiento de la metas trazadas, con la finalidad de motivarlos en el cumplimiento de las mismas; como por ejemplo concursos internos.
Se recomienda incrementar el nmero del personal administrativo debido al mayor nmero de necesidades mostradas por el incremento del personal del rea operativa (ahorro y crditos); puesto que el rea administrativa tiene que cubrir las necesidades con la misma cantidad de personal existente, existiendo el riesgo de no lograrlas cubrir.
Implementar servicios de atencin personalizadas que permitan brindar un servicio de atencin de calidad al cliente con la finalidad de fidelizarlos.
Invertir en la capacitacin del personal de la institucin para obtener un personal altamente calificado que ayude a la empresa a lograr los objetivos trazados, permitiendo adems que ellos se sientan motivados en el cumplimiento de sus funciones y se muestren identificados con la institucin.
Mantener siempre informados al personal de las nuevas polticas y reglamentos aprobados por el Comit de Gerencia y el Directorio, as como de toda la normatividad vigente dentro del sistema financiero nacional.
173
Obtener lneas de financiamiento a nivel nacional e internacional con la finalidad de lograr disminuir el descalce existente entre las colocaciones y las captaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Utilizar las herramientas del Balanced Scorecard para ser ms competitivas y prepararse mejor para el futuro.
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. debera empezar a usar sus conocimientos disponibles, lo cual implica identificar, medir, divulgar y gestionar el conocimiento.
Aplicar el Balanced Scorecard para monitorear el adecuado cumplimiento de los objetivos planteados en el mapa estratgico de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., evaluando de manera adecuada los indicadores financieros y no financieros en la medicin de los objetivos propuestos.
Implementar en el sistema informtico nuevas opciones y reportes que permitan a los funcionarios obtener informacin oportuna y rpida para la toma de decisiones.

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1.2.ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Ing. Carlos Gozzer Puescas

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2.2 TEORAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

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Podemos decir que en lneas generales el Planeamiento Estratgico:

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d. Paso IV : El Tablero de Comando para la Alta Direccin

del contexto, quebe deje anticiparnos. nos

an nd ve re lo os ac su ci st on en ist ta as re , m pa os ra +nu te es Ine tr r a x ca it pa o ci fi da na d nc de ie ca ro m ? bi ar y m ej or

t s Esquema de Perspectivas Fundamentales y a

2. Fase B: Arquitectura de Indicadores es

e e. Paso V: Anlisisvide Procesos Claves (Cadena de Valor) ar pa ra n

para satisfacer las necesidades del cliente. al

En este punto. El primer paso es identificarnu cadena de valor, y as odiscriminar los la

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Empresa Financiera Caja Trujillo S.A.

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b.- Materiales y Equipos

B NS IE E C putadoras om Im presoras D iskettes C regrabables d's U tiles de Escritorio Bibliogrfia

SE VIC S R IO Internet Fotocopiado T ransporte Em pastados Bibliotecas

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Elaboracin del Informe de Investigacin

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g. Elaboracin de conclusiones y recomendaciones.

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SERVICIOS Crditos Ahorros x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

(Presidente). (Vice-Presidente) (Director)

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(Director) (Director) (Director)

- Gerencia de Administracin - Gerencia de Crditos

: Ing. Martn Gonzlez Rodrguez. : Econ. Enrique Orzzoli Moreno.

- Gerencia de Ahorros y Finanzas : Lic. Roberto Guanilo Pulido.

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Otras actividades que sean encargadas por la Gerencia Mancomunada y el Directorio.

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Otras funciones propias de recursos humanos que le asigne el Gerente de Administracin.

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