Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias

Aprendendo com as melhores experincias 9,5

Universidade Federal de Santa Catarina UFSC - Florianpolis - SC Sistemas de Informao Turma 138 2007/1 CAD 5213 Organizao Sistemas e Mtodos Leandro Gobbo Natan Vincius Zeferino Pedro Marton Pereira Thiago Souza

Benchmarking

Resumo A melhoria contnua dos processos tornou-se essencial para toda a organizao que pretende sobreviver e se manter competitiva no atual mercado globalizado. Neste ponto de vista, a prtica de benchmarking tem se tornado um instrumento poderoso de melhoria, buscando alcanar vantagem competitiva atravs do aprendizado das melhores prticas nas organizaes. O benchmarking como ferramenta gerencial proporciona muitos benefcios para a empresa, tornando-a muito mais competitiva e encurtando o tempo necessrio para que a mesma atinja um nvel mais elevado de sistemas e mtodos. Porm vale ressaltar que essa ferramenta no uma receita de bolo e que sua aplicabilidade depende de vrios fatores, como recursos financeiros, comprometimento dos recursos humanos, viso clara dos objetivos, dentre outros. Essa ferramenta o processo pelo qual as organizaes aprendem a aprender, se tornando mais competitivas e racionalizando seus recursos.

Palavras-chaves benchmarking, melhoria contnua, prioridades competitivas.

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Introduo A administrao como conhecemos hoje se originou de vrias vertentes, dentre elas podemos citar o sistema militar, ou seja, a estrutura do exrcito e a Igreja. Assim como estes, vrios outros fatores influenciaram e formaram os conceitos sobre a administrao, dentre estes conceitos temos o benchmarking, considerado uma moderna ferramenta de gesto administrativa. O termo benchmarking contemporneo, porm suas razes so muito mais profundas, um dos primeiros relatos sobre o assunto data do ano de 500 A.C., escrito por um general chins, Sun Tzu. Ele escreve em seu livro A Arte da Guerra: Se voc conhecer seu inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado de cem batalhas, esta afirmativa vlida at os dias atuais, seja no campo das prticas administrativas ou da vida cotidiana. Existe ainda uma palavra de origem japonesa que deu origem a uma segunda teoria, de origem e data desconhecidas, a palavra dantotsu, que significa lutar para tornar-se o melhor dos melhores, baseando-se em um processo de procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes, levando ao seu prprio aprimoramento. O trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicao do mtodo cientfico estimulou a comparao de processos de trabalho, dando um dos primeiros passos para o surgimento do que chamaramos hoje de benchmarking interno. As Grandes Guerras trouxeram atravs das prticas militares e tambm atravs da espionagem industrial, indcios de que ao se adaptar um processo a sua prpria realidade, baseado em processos j existentes, seria uma forma de sair na frente, diminuindo gastos e tempo com pesquisas. Aps a Segunda Guerra Mundial, houve uma invaso de produtos norte-americanos no Japo, como Chicletes, Coca-Cola e Jeep. At mesmo o estilo de vida norte americano foi assimilado pelos japoneses com o surgimento do primeiro supermercado de estilo americano em meados dos anos 50. A dcada de 70 trouxe uma tmida prtica do que viria a ser o benchmarking, quando algumas empresas comearam a analisar mais a concorrncia e os seus prprios funcionrios, identificando processos e prticas que levavam ao aperfeioamento e melhoria de seus produtos.

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Com tanta curiosidade e tendncia a imitao foi que os japoneses se desenvolveram e deram a volta por cima, de nao devastada no ps-guerra, para em poucos anos se tornar uma das maiores potncias mundiais. De supostos copiadores, os empresrios japoneses passaram a ser exportadores de novas prticas administrativas, quando os americanos perceberam que seus modelos de gesto estavam ficando obsoletos, foram atrs dos japoneses para entender porque as empresas japonesas estavam desbancando as gigantes americanas. E o que os americanos descobriram? Uma nova ferramenta que viria a ser chamada benchmarking, que alm de proporcionar a melhoria contnua de produtos e processos, abrevia o tempo requerido para levar os produtos ao mercado. Foi no final dos anos 80, pela Xerox Corporation, que apareceu o benchmarking como o processo da busca pelas melhores prticas que proporcionam maximizao da performance empresarial. Com isto a Xerox ganhou o Prmio Nacional de Qualidade em 1989, nos Estados Unidos da Amrica. Finalmente na dcada de 90, o benchmarking passa a ser visto como um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar produtos, servios e prticas da gesto empresarial, passando a fazer parte do planejamento estratgico e produzindo timos resultados em empresas pioneiras como: a Xerox, Ford, IBM, American Express, Eastaman Kodak, entre outras. No Brasil, firmou-se um convnio com o IMD (Internacional Institute for Management Development), atravs do qual o Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina transferiu a tecnologia e adaptou-a a realidade das empresas brasileiras. A partir disto que em 1997 surgiu o projeto nacional Benchmarking Made in BRAZIL. No ano de 2003, em convnio firmado com a FINEP, as reas de Gesto da Inovao e Desenvolvimento de Novos Produtos foram agregadas ao mtodo, e em 2004, a rea de Meio ambiente, Sade e Segurana e em 2005 foi criada a Rede Nacional, visando a disseminao do Benchmarking Industrial por empresas industriais de todo o Brasil atravs da atuao das instituies multiplicadoras credenciadas pelo IEL/SC.

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Benchmarking O termo benchmarking pode ser definido de vrias formas. Para o executivo chefe da Xerox Corporation, David T. Kearns (1986, p.21), benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou em relao s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. SPENDOLINI apud ARAJO (2007) afirma que benchmarking um processo sistemtico, estruturado, formal, analtico, organizado e contnuo, de longo prazo, para a avaliao de produtos, servios e processos de trabalho de organizaes, os quais so reconhecidos como as melhores prticas implementadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional. Para CAMP apud ARAJO (2007), benchmarking a busca pelas melhores prticas que conduzem uma organizao maximizao da performance empresarial. No entanto a maioria das definies traz a idia de que benchmarking um processo sistemtico e contnuo de pesquisa, que permite fazer anlises comparativas entre as organizaes, seus produtos e processos, originando como fruto, parmetros de referncia. Tais parmetros so referenciais de qualidade aos quais a organizao realizadora de benchmarking visa alcanar, aperfeioando os processos, de forma a adaptar os aspectos mais positivos verificados em sua pesquisa sua realidade e cultura organizacional. O processo descrito pode ser realizado dentro da prpria organizao, em empresas do mesmo setor (concorrentes), ou de setores diferentes (no concorrentes). A base dessa ferramenta a aprendizagem organizacional e a pesquisa. Podemos consider-la uma ferramenta vlida e importante j que nenhuma organizao a melhor em tudo, isto implica em reconhecer que sempre pode existir algum dentro do mercado que pode fazer melhor. Ela estimula as empresas a procurar, alm das suas prprias operaes ou indstrias, outros fatores influenciam a produtividade e os resultados. O benchmarking pode ser confundido com um processo sem valor, ou com uma frmula mgica. Para isso comum a apresentao do Quadro 1, que ajuda a entender aquilo que o benchmarking no .

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Quadro 1: O que e o que no Benchmarking Benchmarking : Benchmarking no : Um processo contnuo Um evento isolado, que ocorre uma nica vez Uma investigao que fornece informaes Uma investigao que fornece respostas valiosas simples e receitas Um processo de aprendizado com os Uma cpia ou uma imitao outros, uma busca pragmtica de idias Um processo intensivo, que leva tempo e Rpido, fcil d trabalho, exigindo disciplina Uma ferramenta vivel que fornece Mais um modismo da administrao informaes teis para melhorar praticamente qualquer atividade de negcios Fonte: CAMP, Robert C. (2002, p. 12) O benchmarking uma nova forma de gerir negcios, tendo um foco primordialmente em novas tcnicas e processos que visem melhoria contnua. Tende a manter a empresa sempre atualizada e controlando os padres externos para respectiva atualizao. Ele remove a subjetividade da tomada de decises. (CAMP, 2002) Tipos de Benchmarking Apesar de algumas divergncias, a maioria dos autores que tratam sobre benchmarking define quatro tipos em comum: a) Benchmarking interno: a comparao de processos similares dentro da prpria organizao, entre departamentos, unidades, fbricas ou subsidirias. Este tipo de benchmarking possibilita maior facilidade na troca de informaes entre os setores interessados, alm de manter em sigilo as informaes da organizao, porm deixa muito limitado o campo de sua atuao, limitando tambm os ganhos de produo, uma vez que no se podem identificar novas prticas que resultem em ganhos significativos em performance da organizao. b) Benchmarking competitivo: Consiste em comparar funes, produtos, servios e processos de empresas diretamente concorrentes a fim de melhor-los para que se tornem referncias. o mais difcil de ser realizado, tendo em vista o sigilo e o cdigo de tica envolvidos no fornecimento de informaes das organizaes. Na maioria das vezes, as informaes so obtidas atravs de dados histricos publicados 5

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias em livros, revistas ou na Internet. Outra forma de efetiv-lo, seria atravs de consultorias externas que trazem a garantia de neutralidade e sigilo. A desvantagem em sua aplicabilidade que ele diz onde a organizao est em relao aos seus concorrentes, mas no mostra como chegaram l. Este tipo de estudo considerado o padro de benchmarking, pois os concorrentes diretos em produtos so objetos mais bvios de anlise e comparao. O Quadro 2, demonstra uma sntese dessa categoria: Quadro 2: Benchmarking competitivo Sua Organizao Seus Concorrentes o que voc est fazendo o que eles esto fazendo como voc est fazendo Como eles esto fazendo quo bem voc est fazendo quo bem eles esto fazendo Resultado: ampliado o conhecimento de Resultado: ampliado o conhecimento da sua organizao sua concorrncia Fonte: BOXWELL, Robert J. (1996, p. 32) apud ARAJO (2007) c) benchmarking funcional (no competitivo): a comparao das funes e departamentos equivalentes entre empresas no concorrentes mas que utilizam processos similares nos setores da organizao. Nesse tipo de benchmarking, a troca de informaes se d de maneira mais fcil, em virtude de no concorrerem entre si. A avaliao deve ser qualitativa, dirigida s melhores prticas utilizadas para a funo escolhida. Este tipo o que possibilita a oportunidade de se obter ganhos significativos de performance em virtude da real possibilidade de obteno de idias realmente inovadoras. d) benchmarking genrico (multi-setorial): realizado atravs da comparao com empresas de classe mundial sem sequer pertencer ao mesmo setor industrial, mas desenvolvedoras de processos similares. Este tipo de benchmarking objetiva o estudo de empresas lderes no concorrentes de mercado que possuam processos diretamente comparveis aos seus. Uma das suas principais vantagens a fcil aplicabilidade dos processos prospectados, tendo em vista que o renome e o know-how dessas empresas possibilita uma prvia confiabilidade em seus processos e a garantia quase certa de melhoria de performance ante os processos vigentes na prpria empresa realizadora do benchmarking. O benchmarking genrico requer uma cuidadosa compreenso do

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias processo, para se identificarem s lies a serem percebidas e aplicadas na prpria organizao.

Outros autores como McNAIR e LEIBFRIED (1994) apud ARAJO (2007) propem uma classificao relacionada com o foco do estudo, dividindo em vertical e horizontal. a) benchmarking vertical: semelhante ao benchmarking funcional, tem seu foco em funes ou departamentos especficos dentro da empresa; b) benchmarking horizontal: tem seu foco em processos dentro da empresa, de maneira semelhante ao benchmarking genrico.

Etapas do Benchmarking Para que uma organizao consiga obter sucesso com o processo de um benchmarking at sua concluso, tanto para o desenvolvimento interno quanto para um programa externo, necessrio o cumprimento de algumas etapas. O processo de realizao do benchmarking passa basicamente por cinco etapas, so elas: planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade. a) Planejamento: o objetivo principal preparar o estudo de forma sistemtica, planejar as investigaes do benchmarking. Identificar o que deve ser usado como referncia Identificar quais organizaes devero ser usadas para comparao Definir qual o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta

b) Anlise: trata-se da coleta e anlise dos dados e avaliao das foras (pontos positivos) e fraquezas (pontos negativos) da organizao. Definir a diferena competitiva (lacuna) entre a instituio e os lderes

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Projetar o desempenho futuro, para alcanar ou superar os lderes. Questionando-se: os lderes so melhores? Por qu? Quanto? Como implementar as prticas deles? c) Integrao: busca de um planejamento para incorporar novas descobertas do benchmarking. preciso demonstrar que elas so corretas de forma clara e convincente, com base em dados concretos e de diversas fontes. Comunicar, a todos os nveis organizacionais da empresa, descobertas de benchmarking e obter aceitao Estabelecer metas funcionais

d) Ao: perodo em que as descobertas do benchmarking sero transformadas em aes. Fazer ajustes s necessidades da instituio, melhorando praticas e aumentando performance do negcio Medir e avaliar realizaes periodicamente

e) Maturidade: ser alcanada quando estiverem incorporado as prticas do mercado a todos os processos da organizao Posio de liderana atingida? Prticas plenamente integradas ao processo?

Cdigo de tica do Benchmarking Estudos de benchmarking representam uma chance fantstica de aprimoramento e desenvolvimento institucional. Muitas organizaes sabem aproveitar ao mximo essa ferramenta.

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Porm, para que ocorram boas relaes entre os parceiros de benchmarking necessrio que haja uma tica, denominada pelo autor WATSON apud ARAJO (2001) de Cdigo de tica do benchmarking, tal cdigo tem as seguintes premissas bsicas: legalidade: cuidados quanto a obteno de informaes. A organizao que promove o estudo precisa sempre estar certa de que os dados em seu poder foram obtidos com o consentimento do parceiro. Isso necessrio para que no ocorra quebra segredos empresariais ou disposio de informaes confidenciais. troca: a troca de informaes tem de ser benfica a ambos os lados. confidencialidade: as informaes confidenciadas por uma empresa durante o processo no devero ser repassadas a outra instituio. uso: as informaes devero ser usadas com a nica finalidade de melhorar os processos organizacionais da empresa, e no como meio de propaganda, marketing ou venda. primeiro contato: os primeiros contatos no estudo devem ser iniciados sempre com os responsveis diretos pelo objeto que se pretende investigar. terceira parte: no se deve compartilhar com pessoas estranhas s organizaes envolvidas no estudo os nomes da empresa parceira, sem a autorizao para tal procedimento. preparao: pesquisa profunda a respeito da realidade da organizao. concluso: no se deve assumir nenhum compromisso com outra empresa, sem ter a plena certeza de que ser possvel alcanar os resultados de maneira satisfatria e conveniente para a organizao e para a equipe de aplicao do benchmarking. compreenso e ao: antes de comear o estudo deve -se ter um acordo formal de como as empresas envolvidas gostariam que as informaes fossem manuseadas e tratadas.

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Vantagens e desvantagens do Benchmarking A principal melhoria resultante do benchmarking para uma instituio a orientao organizacional, sempre procurando oportunidades de aprimoramento de suas prticas e processos. Existem inmeros benefcios da aplicao do benchmarking, mais algumas vantagens so citadas a seguir: facilitar o reconhecimento interno da prpria instituio; possibilitar que as melhores prticas sejam incorporadas aos processos da empresa; facilitar a direo por objetivos uma vez que j se conhece a meta final a alcanar; alcanar mais rpido e com menores riscos metas desafiadoras; melhorar os indicadores bsicos (financeiros, administrativos, educacionais); tornar-se competitivo, por meio do conhecimento dos concorrentes. identificar avanos tecnolgicos que no seriam reconhecidos dentro da prpria empresa; O quadro permite uma comparao entre a utilizao ou no do benchmarking. Principais razes para o benchmarking e resultados contrastantes Sem Benchmarking Com Benchmarking Definio das exigncias Baseado no histrico ou na Realidade do mercado dos clientes intuio Avaliao objetiva Percepo Alta conformidade Baixa adequao Fixao de metas e Carentes de foco externo Dignos de crdito e objetivos eficazes Reativas inquestionveis Atrs da indstria Pr-ativas Liderando a indstria Desenvolvimento de Insistncia em projetos Soluo de problemas reais medidas reais de favoritos Compreenso dos produtividade Foras e fraquezas no resultados compreendidas Baseada nas melhores 10

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Rota de menor resistncia Foco interno Mudana evolucionria Baixo compromisso prticas da indstria Compreenso concreta da concorrncia Novas idias de prticas e tecnologias comprovadas Alto compromisso Busca pr-ativa de mudanas Muitas opes Grande avano em prticas Desempenho superior

Tornar-se competitivo

No inventado aqui Poucas solues Mdia de progresso da indstria Atividade frentica para recuperar terreno perdido Fonte: CAMP, Robert C. (2002, p. 24)

Melhores prticas da indstria

Alm das inmeras vantagens apresentadas, h tambm dificuldades que impedem a implantao dessa ferramenta de forma eficiente e eficaz, so elas: formao inadequada da equipe de trabalho que aplicar o benchmarking na organizao; falta de motivao da equipe de trabalho ausncia de recursos financeiros, administrativos e de tempo para buscar e estudar o conhecimento ou a melhor prtica; falta de comprometimento no monitoramento do processo de benchmarking, a fim de verificar o progresso da implementao e assegurar os resultados. Para haver em melhor entendimento do processo de benchmarking necessrio que as organizaes assumam uma postura de organizao que deseja aprender com os outros, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Assim sendo, benchmarking uma escola na qual se aprende a aprender. Por final, o processo de benchmarking pode trazer oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro, evitando erros de percurso.

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Exemplos de Benchmarking em empresas Exatamente da mesma forma que o benchmarking trouxe a idia de buscar solues atravs de situaes, experincias e processos previamente realizados em outras fontes como empresas e setores de uma mesma empresa, os exemplos de aplicao desta tcnica se tornam importantes. Desta maneira, respostas, a respeito da implantao da tcnica, podem surgir a partir de casos prticos realizados pelas seguintes trs empresas: Xerox The Document Company, Nec do Brasil Ltda e Produtos Avon. Xerox "The Document Company": A empresa teve grande sucesso desde o final dos anos 60, com produtos que alcanaram at 80% da participao de mercado. Realizavam um programa de melhoria contnua, que alcanava um aumento de produtividade de 8% durante alguns anos. Porm, atravs de um anncio de jornal (New York Times), lido pelo presidente do grupo Charles Christ. Em que copiadoras (Cannon) estavam sendo vendidas, no varejo, por menos do que para a prpria Xerox custava fabricar. Eles perceberam, que tinham problemas maiores do que haviam previsto. As aes da Xerox desceram ao nvel mais baixo e a participao do mercado, que ele praticamente havia construdo, cara para meros 30%. A resposta encontrada foi aplicao, de forma estruturada, da tcnica de Benchmarking competitivo. A empresa enviou uma equipe operacional ao Japo para estudar, nos mnimos detalhes, o processo, o produto e o material. Vale citar as ltimas palavras de Christ, em despedida equipe: "Eu preciso de um referencial, algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora". Ao contrrio do que muitas empresas, principalmente de carter familiar fazem em situaes como esta, de se agarrar no palpite ou na intuio de algum sobre o que precisa ser feito. O resultado, de uma tcnica bem aplicada foi criao e contnua utilizao de metas de desempenho especficas. Os nmeros que seguiram a empresa forma: a qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 mquinas para 14; as falhas de linha (definidas como as peas defeituosas na linha) caram de 30.000 para cada um milho de peas para, 1.300; houve uma reduo de 50%, e uma reduo de 66% no tempo de desenvolvimento.

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Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Como pioneira da tcnica a Xerox no esqueceu o processo de lado. Atualmente, implantou no Brasil um processo de Benchmarking baseado nas experincias de servios bancrios, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciao de atendimento quanto ao porte do cliente onde o de grande porte adquiri uma quantidade maior do produto, automaticamente o mesmo necessitar de um melhor atendimento e mais abrangente com diferenciais, a Xerox tambm subdividiu a sua carteira de clientes em grandes contas e pequenas e mdias contas, fazendo com que haja um atendimento diferencial aos grandes consumidores, mas ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade fornecido a todos. Nec do Brasil S/A: Outra caracterstica da tcnica, possvel de ser percebida neste outro caso de benchmarking. A implantao no restrita apenas cpula diretiva e a atividades de grande porte dentro da empresa, mas sim a qualquer departamento ou funo que esteja apto a mudar. O Benchmarking da empresa foi iniciado por um grupo de secretrias as quais compartilharam as dificuldades e sentiram necessidade de padronizar suas tarefas. Com isso, comearam a padronizar e informatizar as suas atividades. Alcanando assim, resultados positivos, como agilidade das tarefas, rpida substituio de ausncia de alguma secretria do grupo, e uma melhor valorizao de seus trabalhos, passando a utilizar-se deste processo como uma ferramenta para melhoria contnua. Produtos Avon: Um exemplo de uma dos principais tipos de utilizao de benchmarking, o interno. O interessante neste caso o enfoque diferenciado. Ao invs de especfico ao produto produzido, o utilizado foi o dirigido padronizao das operaes em diversas reas geogrficas, atravs da adoo da melhor prtica de cada uma, como meta para todas. O contexto peculiar da empresa a venda de seus produtos, atravs de uma de suas redes regionais de representantes de venda direcionados ao consumidor, com base em catlogos, dentro da estrutura de uma rede de distribuio. Dessa forma o atendimento s necessidades desses representantes tornou-se tarefa difcil. O que apresentou um problema empresa: a eficcia da operao de atendimento aos clientes devido ao fato de haver uma 13

Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias presso cada vez mais clara dos seus vendedores externos para fornecerem mais servios de apoio, porque os servios que estavam sendo prestados em cada uma das cinco filiais regionais, no estavam surtindo melhoramentos no nvel de qualidade do desempenho do sistema total. Apesar dos servios terem sido aperfeioados no passado, as medidas tinham sido isoladas, com cada filial desenvolvendo a sua prpria resposta s necessidades de atendimento. Vendo a si como uma rede de vendas nacional, a gerncia da Avon decidiu que deveria proporcionar uma fachada uniforme a sua fora de vendas externas; um representante do Texas deveria receber o mesmo apoio e servios de um representante do Maine. A empresa teve de aprender sobre si prpria, antes de poder embarcar em mudanas anteriores. Concluso O Benchmarking no um evento ou um processo isolado, ele deve ser um ciclo contnuo para a melhoria da empresa, trazendo valor aos seus produtos e elevando-a a um patamar mais alto no mercado. Para que se possa aplicar o Benchmarking, as organizaes devem assumir uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois o mesmo demanda tempo e requer disciplina. Portanto, Benchmarking uma escola onde se aprende a aprender. Saber aplicar o Benchmarking no processo organizacional pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros e armadilhas do caminho. Mais do que um conceito ou tendncia, o Benchmarking uma prtica que est alterando consideravelmente o enfoque da administrao nesta dcada, onde sua correta aplicao permitir o crescente aprimoramento e, num mercado to selvagem, conseqente sobrevivncia da organizao.

Referncias bibliogrficas

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Benchmarking - Aprendendo com as melhores experincias Arajo, Luis Csar G. De. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. 2.ed. 2.reimpr. - So Paulo: Atlas, 2007. Tipos de Benchmarking. http://www.sebraees.com.br/manualempresario/pag_det_ass_man_emp.asp? cod_assunto=179&ds_assunto=Benchmarking&cod_grupo=8. Acesso em 16 de junho 2007. Benchmarking. http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. Acesso em 17 de junho 2007. Benchmarking - Caso Xerox.http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchcaso.html. Acesso em 18 de junho 2007. Benchmarking no Brasil. http://www.portalbmk.org.br/publico/bi_historico.php. Acesso em 22 de junho 2007. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 2003. CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 2002.

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