Apostilaproject2007 1 07

Faculdade Anglo Americano Campina Grande Ps-graduao
Gerenciamento de Projetos com o Microsoft Project 2007
Jernimo Silva Rocha
2011
2011 - Jernimo Silva Rocha.
Esta obra foi licenciada com a Licena Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Brazil. Para ver uma cpia desta licena, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/br/ ou envie um pedido por carta para Creative Commons, 444 Castro Street, Suite 900, Mountain View, California, 94041, USA.
Apresentao
Este texto foi elaborado como material de apoio para o curso Gerenciamento de Projetos com o Microsoft Project, oferecido pela Faculdade Anglo Americano de Campina Grande, com o objetivo de apresentar o Microsoft Project como uma ferramenta de gerenciamento de projetos. Este material destinado para usurios iniciantes na utilizao desse software. Este material baseado nas prticas apresentadas no guia PMBOK, do Project Management Institute PMI. E de forma alguma pretende abordar todos os conceitos do guia, nem tampouco pretende explorar todo o potencial do Microsoft Project. Do contrrio, apresenta mecanismos bsicos desse programa, de forma que o aluno do curso possa usufruir de uma ferramenta computacional de gerenciamento de projetos da maneira mais simples possvel, mantendo a eccia de utilizao de um programa desse tipo. O texto est dividido em cinco partes, de acordo com a sequncia de apresentao do curso. A primeira parte trata da apresentao de conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos. A segunda trata da apresentao da interface com o usurio do Microsoft Project. A terceira e quarta tratam das fases de planejamento e controle de um projeto, respectivamente. E a quinta trata da utilizao do programa em um ambiente com mltiplos projetos. Em se tratando de um texto inacabado, pode haver erros de natureza tcnica, ortogrca e de concordncia. Assim, so bem vindas possveis correes por parte dos leitores, bem como sugestes e crticas que possam enriquecer o material.
Sumrio
Gerenciamento de Projetos
2
3 4 4 4 5 6 6 6 8 9 10 10 10 11 11 11 12 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15
1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos 1.1 Denies em Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 1.1.2 1.1.3 Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerentes de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 Estrutura do Gerenciamento de Projetos 2.1 2.2 2.3 2.4 Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto . . . . . . . . . . . . . . reas de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Iniciao do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.4.8 2.4.9 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.6 2.6.1 Planejamento da Integrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento do Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento de Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento de Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento das Comunicaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento de Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planejamento de Aquisies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aquisies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle da Integrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Execuo do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controle do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6 2.6.7 2.7 2.7.1 2.7.2
Controle do Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle do Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle de Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle das Comunicaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controle de Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encerramento das Comunicaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encerramento de Aquisies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16 16 16 17 17 17 18 18 18
Encerramento do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II
Apresentao do Microsoft Project
19
20 20 20 21 21 22 22 22 22 23 24 24 24 26 27 27
3 Interface Grca 3.1 3.2 Elementos Gerenciveis no MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apresentao da Interface do MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 Barra de Menus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barra de Ferramentas Padro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barra de Formatao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barra de Modos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . rea do Modo de Exibio em Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grco de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grco de Gantt de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama de Rede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planilha de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grco de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uso dos Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uso da Tarefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principais Modos de Exibio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III
Planejamento do Projeto
29
30 32 32 32 32 33 34 35 35
4 Introduo 5 Planejamento do Escopo do Projeto 5.1 Informaes sobre o Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 Propriedades do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denio da Data de Incio do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criao da Estrutura Analtica de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . Dicionrio da EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diviso de Tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tarefas do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.4 5.2.5 5.2.6
Tarefas Recorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marcos Importantes do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alterando Tarefas j Inseridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36 37 37 38 40 40 43 43 44 44 45 46 46 47 47 48 50 50 50 52 52 53 53 54 56 57 58 61 61 62 62 64 64
Exerccios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Planejamento do Tempo 6.1 6.2 6.3 Denio do Calendrio de Trabalho do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denio da Durao das Tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 6.3.1 6.3.2 6.4 6.5 6.4.1 6.5.1 Durao Estimada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipo de Vnculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vnculos entre Tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Folga e Antecipao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denio do Tipo de Tarefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipos de Tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ferramentas do Planejamento do Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mtodo do caminho crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exerccios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Planejamento de Recursos 7.1 7.2 Denio dos Recursos do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criao da Lista de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 7.2.2 7.3 7.4 Detalhamento do Recurso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denio de Calendrio para os Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alocao de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Superalocao de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 7.4.2 7.4.3 Reduo do Trabalho de Um Recurso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atribuio do Trabalho a Outro Recurso . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redistribuio feita pelo MS Project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exerccios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Planejamento dos Custos 8.1 8.2 Custos Fixos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Custos de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 8.2.2 Custos Diferenciados por Tarefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Custos Diferenciados por Perodo do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . .
Exerccios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV
Acompanhamento e Controle
68
69 70
9 A Linha de Base 9.1 Criao de uma Linha de Base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 Acompanhamento do Projeto 10.1 Visualizao do Andamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Atualizao das Informaes do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1 Atualizao do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.2 Atualizao das Tarefas do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Comparao de Dados com a Linha de Base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72 72 73 73 74 75
Gerenciamento de Mltiplos Projetos
77
78 78 79 79
11 Mltiplos Projetos 11.1 Disponibilizao de Calendrios para Mltiplos Projetos . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Compartilhamento de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Subprojetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lista de Figuras
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.1 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 6.1 6.2 6.3 6.4
Processos de Gerenciamento de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . rea de Conhecimento coberta pelo Grupo de Processos de Iniciao. . . . . . . reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Planejamento. . . . reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Execuo. . . . . . reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Controle. . . . . . . reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Encerramento. . . . Apresentao do MS Project. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Grco de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Gantt de Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Diagrama de Rede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Planilha de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Grco de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Uso dos Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modo de Exibio Uso da Tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etapas do planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Propriedades do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informaes sobre o projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tarefa resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anotaes sobre a tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interrupo de uma tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informaes sobre tarefas recorrentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utilizao de marcos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informaes sobre a tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projeto Central Telefnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alterar perodo til. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemplo de indicao de feriado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemplo de indicao de feriado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemplo de mudana na semana padro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 8 9 13 15 18 21 23 24 25 25 26 27 28 30 33 34 35 36 36 37 38 38 39 41 41 42 42
Gerenciamento de Projetos com o MS Project

6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 Durao de uma tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criao de vnculos entre tarefas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de Vnculos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alterao do tipo do vnculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denio do tipo de tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43 44 45 45 47 48 51 52 54 55 55 56 57 58 59 59 62 63 63 64 65 67 70 71
6.10 Projeto Central Telefnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 Planilha de recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informaes sobre o recurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atribuio de recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemplo de superalocao de recurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Filtro para visualizar apenas recursos superalocados. . . . . . . . . . . . . . . . . Valores de trabalho no modo de exibio Uso da Tarefa. . . . . . . . . . . . . . . Atribuio do trabalho a outro recurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redistribuio efetuada pelo MS Project. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projeto Controle de Acesso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.10 Alocao de recurso no projeto Controle de Acesso. . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 9.1 9.2 Denio do custo xo de uma tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Guia custos da caixa de dilogo informaes sobre o recurso. . . . . . . . . . . . Denio da tabela de taxas de custos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Variao das taxas no decorrer do tempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planilha de recursos do projeto Controle de Acesso. . . . . . . . . . . . . . . . . EAP do Projeto de Lanamento do Produto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denio de uma linha de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grco de Gantt de Controle com uma Linha de Base. . . . . . . . . . . . . . .
10.1 Grco de Gantt de Controle com Tabela de Variao em Relao Linha de Base. 73 10.2 Atualizao do Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Atualizao de uma Tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Barra de Ferramentas de Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5 Caixa de Dilogo Mais Tabelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6 Tabela de Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Disponibilizao de Calendrios para Mltiplos Projetos. . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Compartilhamento de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Caixa de Dilogo Inserir Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 74 74 75 76 79 80 81
Parte I
Gerenciamento de Projetos
Captulo 1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Para entender o funcionamento do Microsoft Project, que nesse texto ser chamado apenas de MS Project ou Project, necessrio que o usurio conhea conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, que a atividade para a qual o programa se destina. Sem esses conhecimentos, a utilizao do programa seriamente comprometida, embora tenha uma interface com o usurio bastante simples. Apesar de serem conceitos tcnicos, a sua aplicabilidade se mostra bastante familiar, dado que muitos iniciantes descobrem que algumas da idias apresentadas se assemelham bastante ao cotidiano das pessoas. Pode-se dizer que todos gerenciam projetos, alguns mais empiricamente, outros mais tecnicamente. Um projeto pode ser a reforma de uma bicicleta ou a explorao de outros planetas, pode durar algumas horas ou vrios anos, pode custar alguns reais ou vrios milhes de reais. Todos so projetos e sempre tm algum no papel de gerente do projeto e, dos conhecimentos e habilidades desse gerente, que depende o sucesso do projeto. Inicialmente a gerncia de projetos era de domnio estritamente militar. Hoje a grande maioria das indstrias da construo civil e empresas de alta tecnologia, usa a gerncia de projetos para ser mais ecientes e ecazes. E medida que as empresas mudam seus estilos gerenciais para a administrao baseada em projetos, os gerentes de projetos, seus supervisores e participantes de equipes de projeto precisam partilhar uma linguagem e uma metodologia unicada. Para unicar os conceitos, linguagem e metodologia do gerenciamento de projetos, surgiram alguns grupos de estudos como o PMI Project Management Institute, fundado em 1969, sediado na Pennsylvania (USA), que a maior e mais importante organizao internacional sem ns lucrativos que congrega prossionais da rea de gerenciamento de projetos. Os conceitos apresentados neste texto esto de acordo com o Project Management Body of Knowledge Guide PMBOK Guide desenvolvido pelo PMI [1]. Esse guia um conjunto das melhores prtica de gerenciamento de projetos, adotada por organizaes em todas as partes do mundo e atualmente uma norma americana.
Introduo ao Gerenciamento de Projetos
1.1
1.1.1
Denies em Gerenciamento de Projetos

Projetos
Para muitos, denir o que projeto parece ser elementar, mas constantemente se confunde
projetos com operaes cotidianas da empresa. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. PMBOK Guide 2004 Muitas pessoas confundem projetos com operaes de uma organizao. De fato, projetos e operaes possuem caractersticas semelhantes, tais como:
So desenvolvidos por pessoas; Possuem restries por recursos; So planejados, executados e controlados.
Mas operaes e projetos tm conceitos distintos e diferem basicamente no que se refere ao trmino. Projetos possuem data de incio e m denidas, sempre caracterizando um novo servio ou produto, as operaes so as atividades dirias e repetitivas na empresa, no tm um m denido [1].
1.1.2
Gerenciamento
Gerncia de Projetos um processo que envolve Planejamento, fazer com que o planeja-
mento seja executado, e avaliar o progresso e o desempenho, dentre outras coisas. O grupo de processo de planejamento considerado um dos grupos mais importantes, pois todos os demais grupos de processos dependem inteiramente do que foi planejado. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a m de atender aos seus requisitos. PMBOK Guide 2004 Mas, por que utilizar uma metodologia de Gerncia de Projetos? Utilizando uma metodologia formal de Gerncia de Projetos, pode-se reduzir os riscos de insucesso do projeto, por exemplo. Vericam-se muitos benefcios com a utilizao de uma metodologia, tais como:
Reduo do risco de insucesso do projeto; Aumento da produtividade; Melhoria da qualidade; Melhoria da comunicao.
Gerenciamento de Projetos com o MS Project 1.1.3 Gerentes de Projetos
Ainda hoje, nas empresas das mais diversas reas, tende-se a nomear como Gerente de Projeto seus tcnicos especialistas mais antigos ou mais capacitados. Existem muitos casos de sucesso, mas no se pode garantir que um tcnico exerce com competncia as atribuies de um gerente. Na maioria dos casos, a empresa perde um excelente tcnico especialista e ganha um pssimo gerente de projetos. importante ter em mente que o papel do Gerente de Projeto, por si s, no garante o sucesso do projeto. O gerente deve ter as competncias adequadas bem desenvolvidas, conhecer e aplicar boas tcnicas de gerenciamento de projetos, alm de um slido conhecimento de habilidades gerais de gerenciamento [2]. Algumas habilidades do gerente de projeto so:
Habilidades de Comunicao; Aptides Organizacionais; Habilidades para Elaborao de Oramentos; Habilidade em Solucionar Problemas; Habilidade em Negociar e Inuenciar; Liderana; Habilidade de Formao de Equipe e Tratamento de Recursos Humanos.
Gerentes de Projeto so pessoas interessantes. Conhecem um pouco de tudo e so excelentes comunicadores. Eles conseguem motivar as pessoas, inclusive aquelas que no tm qualquer motivo para serem leais ao projeto, e podem fazer aquelas ligaes difceis, quando necessrio. Kim Heldman
Captulo 2 Estrutura do Gerenciamento de Projetos
2.1
Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto

Os processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem o trabalho do pro-
jeto. Esses processos so agregados em cinco grupos, denidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos [1]: Iniciao Dene e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; Planejamento Dene e rena os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; Execuo Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto; Monitoramento e Controle Mede e monitora regularmente o progresso para identicar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto; Encerramento Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um nal ordenado. Na Figura 2.1 apresentada a interao entre os processos de gerenciamento de acordo com o PMBOK .
2.2
reas de Conhecimento
O PMBOK classica tambm os processos em nove reas de conhecimento reunindo as
caractersticas em comum de cada processo:
Figura 2.1: Processos de Gerenciamento de Projetos. x Gerenciamento de Integrao Descreve os processos necessrios para garantir que os diversos elementos do projeto sejam coordenados corretamente. y Gerenciamento do Escopo Descreve os processos necessrios para garantir que o projeto esteja incluindo todos os trabalhos requeridos, e s os trabalhos requeridos, para a concluso do projeto. z Gerenciamento de Tempo Descreve os processos necessrios para garantir que o projeto seja concludo no tempo planejado. { Gerenciamento de Custos Descreve os processos necessrios para garantir que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. | Gerenciamento da Qualidade Descreve os processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa as necessidades desejadas. } Gerenciamento de Recursos Humanos Descreve os processos necessrios para integrar as pessoas envolvidas, liderar, treinar e tratar dos conitos, entre outras coisas. ~ Gerenciamento das Comunicaes Descreve os processos necessrios e as habilidades gerais de comunicao, garantindo que as informaes do projeto, inclusive os planos, avaliaes de riscos, anotaes feitas em reunies, sejam reunidas, documentadas e distribudas para todas as pessoas envolvidas no projeto (stakeholders). Gerenciamento de Riscos Descreve os processos preocupados em identicar, analisar e responder com uma ao para os possveis riscos que possam afetar o projeto, de forma positiva ou negativa. Gerenciamento de Aquisies Abrange os processos relacionados compra de mercadorias ou servios em fornecedores externos, contratados e distribuidores.
Estrutura do Gerenciamento de Projetos
2.3
Iniciao do Projeto
A fase de iniciao de um projeto nada mais do que o reconhecimento ocial da existncia
do projeto que deve ser iniciado e ter recursos alocados para a sua execuo. De acordo com o PMBOK Guide 2000, os projetos acontecem como resultado de uma dentre seis necessidades ou demandas, listadas a seguir:
Demanda do Mercado; Necessidade Empresarial; Solicitao do Cliente; Avano Tecnolgico; Exigncia Legal; Necessidade Social.
O processo iniciao faz parte da rea de conhecimento Gerenciamento do Escopo, como mostrado na Figura 2.2, e proporciona a base para o grupo de processos Planejamento.
Figura 2.2: rea de Conhecimento coberta pelo Grupo de Processos de Iniciao. Com a construo do termo de abertura do projeto, estaro denindas as metas do projeto. As metas descrevem o que se pretende realizar, devendo sempre seguir a regra Smart: Specic (Especcas): As metas devem ser redigidas de forma clara, concisa e compreensiva; Meansurable (Mensurveis): As metas devem ser mensurveis; Accurate (Precisas): Devem descrever com preciso as necessidades; Realistic and Tangible (Realistas e Tangveis): Devem estar centradas na realidade, tornando todos os objetivos possveis de serem realizados. Time Bound (com Limite de Tempo): Devem ter prazos para sua nalizao.
2.4
Planejamento de Projetos
O sucesso do projeto medido como a habilidade para completar o projeto de acordo com
os objetivos especicados, dentro de um oramento aprovado e no tempo estimado para o cliente e para todas as pessoas envolvidas (stakeholders) [3]. Sem planejamento, torna-se difcil obter sucesso com o projeto, pois a compreenso das fases do projeto pelos membros da equipe pode se apresentar limitada, as atividades podem no ser bem denidas e as necessidades de recursos podem no ser compreendidas. No planejamento denem-se as atividades do projeto e se descreve como sero realizadas. O objetivo do planejamento do projeto a denio de cada tarefa, estimativa de tempo e recursos necessrios, e uma estrutura para o gerenciamento de revises e controle. O planejamento de projeto organiza todos os esforos para encontrar os objetivos do projeto referentes funcionalidade, qualidade, conabilidade, cronograma e custo. Inclui basicamente as seguintes atividades:
O trabalho a ser desenvolvido (atividades); Estimativas a serem documentadas para o rastreamento e controle do projeto; Compromisso com o planejado e aprovado pelos stakeholders; Premissas e restries do projeto; O tamanho do projeto nanceiro e dos recursos (oramento e estimativa de necessidade de
recursos);
Cronograma do projeto (tempo planejado); Riscos do projeto (identicao dos riscos e planejamento de resposta a esses riscos).
O planejamento de projeto mais do que apenas uma estimativa do que ser feito, de quando ser feito e os recursos necessrios. um compromisso entre indivduos e organizaes para realizar o projeto de acordo com o planejado. O grupo de Processos de Planejamento contempla as nove reas do conhecimento, como mostrado na Figura 2.3
Figura 2.3: reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Planejamento. A seguir feita uma descrio do planejamento em cada uma das reas do conhecimento.
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2.4.1
Planejamento da Integrao
Consiste na denio de recursos e o desenvolvimento do cronograma e oramento para
atingir os objetivos do projeto. Os processos de planejamento da integrao incluem:
Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento do termo de abertura do

projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto desenvolvimento da declarao

do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrio de alto nvel do escopo.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentao das aes necessrias

para denir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
2.4.2
Planejamento do Escopo
O planejamento do escopo um processo progressivo de elaborao e documentao das
atividades a serem desenvolvidas no projeto. Dene o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para nalizar o projeto, servindo de base para decises futuras no projeto. A denio do escopo envolve a subdiviso das atividades principais em sub-atividades, mais gerenciveis. Os processos abordados no planejamento do escopo so:
Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que

documenta como o escopo do projeto denido, vericado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) criada e denida.
Denio do escopo desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto

como a base para futuras decises do projeto.
Criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
2.4.3
Planejamento de Tempo
O gerenciamento de tempo inclui os processos para garantir que o projeto seja concludo
no tempo planejado. Envolve cinco processos, dos quais quatro so referentes ao planejamento.
A denio das atividades que envolve a identicao e a documentao das atividades especcas necessrias para a produo dos produtos e sub-produtos (deliverables) identicados na EAP (Estrutura Analtica de Projeto).
O seqenciamento das atividades que envolve a identicao e a documentao das relaes

de dependncia entre as atividades. As atividades devem ser seqenciadas de forma convel, pois esse sequenciamento d suporte na construo do cronograma.
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A estimativa da durao das atividades que utiliza as informaes do memorial descritivo do

projeto (project statement) e dos recursos para estimar o tempo necessrio para a realizao de cada tarefa, considerando tambm a quantidade de recursos, tipo e nvel de conhecimento tcnico para desempenhar a atividade.
Por ltimo, o desenvolvimento do cronograma que determina a data de incio e m para as

atividades do projeto.
2.4.4
Planejamento de Custos
Esta rea de conhecimento foca em custos e oramentos. Tem o objetivo garantir que o
projeto seja concludo dentro do oramento planejado e aprovado. Os processos do gerenciamento de tempo incluem o planejamento de recursos determina que tipo de recursos sero utilizados (pessoas, equipamentos, materiais, ...) e qual a quantidade necessria de cada um dos recursos para desempenhar as atividades. A estimativa de custos apresenta os custos (estimados) para cada atividade identicada na EAP. Na montagem do oramento, os custos serviro de linha de base para analisar as variaes entre o planejado e o realizado. A seguir poderemos visualizar as atividades envolvidas no planejamento de recursos:
Reviso da EAP; Identicao dos recursos potenciais disponveis; Reviso das informaes histricas sobre a utilizao dos recursos em projetos semelhantes; Reviso das polticas organizacionais da utilizao de recursos; Solicitao de julgamento de peritos, sobre os quais, recursos so necessrios e disponveis; Quanticar requisitos de recursos por tarefas; Desenvolver um plano a respeito de que tipos de recursos, em que nmero e quando so
necessrios.
2.4.5
Planejamento da Qualidade
O Gerenciamento da Qualidade se prope a garantir que o projeto satisfaa s necessidades
do cliente, de acordo com os requisitos inicialmente comprometidos e dos padres de qualidade estabelecidos. No planejamento, a gerncia da qualidade se resume identicao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los..
2.4.6
Planejamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos envolve todos os aspectos do gerenciamento e da
integrao das pessoas participantes do projeto. Os processos de planejamento de recursos humanos do projeto incluem:
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Planejamento de recursos humanos Identicao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal.
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos necessrios

para terminar o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
2.4.7
Planejamento das Comunicaes

O gerenciamento da comunicao tem o objetivo garantir que as informaes do projeto
sejam reunidas e documentadas, como tambm assegurar que todos os participantes (stakeholders) do projeto tenham acesso s mesmas. O processo de planejamento das comunicaes do projeto determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto.
2.4.8
Planejamento de Riscos
O gerenciamento de riscos est relacionado com a identicao e planejamento dos poss-
veis riscos que possam afetar o projeto. importante no planejamento, identicar todos os riscos e desenvolver respostas relevantes aqueles que representam um maior impacto nos objetivos do projeto. A idia de Risco no transmite apenas um aspecto negativo. Um risco pode representar um impacto negativo, mas pode tambm representar uma oportunidade, ou seja, um impacto positivo ao projeto. Os processos de planejamento de riscos do projeto incluem os seguintes:
Planejamento do gerenciamento de riscos deciso de como abordar, planejar e executar as

atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identicao de riscos determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao
de suas caractersticas.
Anlise qualitativa de riscos priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
Anlise quantitativa de riscos anlise numrica do efeito dos riscos identicados nos objetivos gerais do projeto.
Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opes e aes para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Gerenciamento de Projetos com o MS Project 2.4.9 Planejamento de Aquisies
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O gerenciamento de Aquisies abrange a identicao de necessidades do projeto que devero ser realizados atravs de servios de terceiros ou por compras de mercadorias, identicando tambm seus respectivos fornecedores. Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto incluem:
Planejar compras e aquisies determinao do que comprar ou adquirir e de quando e

como fazer isso.
Planejar contrataes documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e

identicao de possveis fornecedores.
Solicitar respostas de fornecedores obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou

propostas, conforme adequado.
Selecionar fornecedores anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao

de um contrato por escrito com cada fornecedor.
2.5
Execuo do Projeto
Com a linha de base planejada, aprovada e com os recursos alocados, o projeto passa para
a fase de Execuo. O processo de execuo resume-se a colocar os planos do projeto em ao, em que o gerente de projeto coordena e direciona os recursos para atender aos objetivos do plano. Neste processo, os custos so geralmente mais altos, demandando um maior nmero de recursos e os gerentes de projetos encontram normalmente os maiores conitos relacionados aos cronogramas. As reas de conhecimento abordadas nos processos de execuo so mostradas na Figura 2.4.
Figura 2.4: reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Execuo.
2.5.1
Integrao
Esta rea de conhecimento, para o grupo de processo de Execuo, resume-se orientaao
e gerenciamento da execuo do trabalho denido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto denidos na declarao do escopo do projeto.
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2.5.2
Qualidade
Na execuo, esta rea de conhecimento resume-se garantia da qualidade. A garantia da
qualidade cuida da aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos. No controle da qualidade realizado o monitoramento de resultados especcos do projeto a m de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identicao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
2.5.3
Recursos Humanos
Esta rea de conhecimento para a fase de Execuo foca no desenvolvimento da equipe.
O desenvolvimento da equipe signica criar um ambiente estimulante e aberto para que as pessoas envolvidas contribuam com o desenvolvimento do projeto, assim como, desenvolver a equipe no sentido de um grupo coordenado, funcional e eciente. Em muitos casos, importante treinar os mesmos em tcnicas ou ferramentas para que possam desempenhar seus trabalhos da melhor forma possvel. Quanto melhor for o trabalho em conjunto, tanto mais tranqila e eciente a sua execuo.
2.5.4
Comunicao
No grupo de processo de execuo, a comunicao d-se pela disponibilizao das infor-
maes para as pessoas envolvidas no projeto. A distribuio da informao inclui a implementao do plano de gerenciamento de comunicao junto aos stakeholders para a obteno das informaes em tempo hbil. A comunicao pode ser feita de vrias maneiras:
Escrita; Oral; Interna (dentro do projeto); Externa (para clientes, mdia, pblico); Formal ou informal: Formal escrita (termo de abertura do projeto, plano de gerenciamento); Informal escrita (anotaes, memorandos); Formal oral (apresentao, seminrios); Informal oral (conversa entre stakeholders); Vertical (de cima para baixo dentro da organizao); Horizontal (entre colegas da organizao).
Gerenciamento de Projetos com o MS Project 2.5.5 Aquisies
15
Neste processo, a aquisio trata da solicitao de propostas, seleo de fornecedores e o gerenciamento dos contratos. A solicitao de propostas envolve a obteno de respostas das ofertas e propostas dos potenciais fornecedores. O maior esforo deste processo gasto na prospeco dos fornecedores. A seleo dos fornecedores envolve a aplicao de critrios de seleo dos fornecedores de acordo com as ofertas e propostas entregues. A administrao de contrato um processo de garantia do desempenho dos fornecedores de acordo com os requisitos contratados. Em grandes projetos com vrios fornecedores de produtos e servios, o aspecto chave da administrao de contratos o gerenciamento das interfaces entre os vrios fornecedores.
2.6
Controle do Projeto
O desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identicar
variaes em relao ao planejado. No grupo de Processos de Controle, so analisadas as avaliaes de desempenho, para descobrir se a realizao do projeto est de acordo com o plano do projeto. As variaes so alimentadas no processo de controle em vrias reas de conhecimento, mostradas na Figura 2.5. Se na avaliao do desempenho, for encontrado algum desvio, devero ser aplicadas medidas corretivas para sincronizar as atividades ao plano. Controlar consiste em coletar dados para monitorar o desempenho em relao ao planejado, analisando variaes do plano do projeto para decidir se as aes corretivas so necessrias para trazer o desempenho de acordo com o planejado, e decidir se o plano necessita ser ajustado.
Figura 2.5: reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Controle.
2.6.1
Controle da Integrao
O propsito do gerenciamento integrado de mudanas gerenciar e implementar as polticas
organizacionais a elas relacionadas. O gerenciamento integrado de mudanas estrutura a base para todos os processos de controle de mudanas. A preocupao maior do gerenciamento da integrao coordenar as mudanas do projeto em seu ciclo de vida. As mudanas no indicam necessariamente um impacto negativo no projeto, podendo gerar tambm resultados positivos.
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Existe neste controle um risco alto, se no gerenciado com cuidado, pois o excesso de mudanas ou at mesmo uma nica mudana signicativa, pode impactar o custo, o cronograma, o escopo e a qualidade do produto.
2.6.2
Controle do Escopo
O controle na rea de conhecimento Escopo consiste basicamente em duas atividades:
Vericao do escopo e Controle de mudanas do escopo. As sadas do processo de mudanas do escopo so: mudanas do escopo, aes corretivas, lies aprendidas e linha de base ajustada. A vericao do escopo o processo de formalizao da aceitao do escopo pelas pessoas que esto envolvidas no projeto. Quando so requisitadas mudanas no escopo, todas as reas devem ser revisadas para detectar os possveis impactos. O controle de mudanas do escopo cobre os assuntos abordados pelo controle de mudanas integradas, focando apenas na mudana do escopo. O controle de mudanas se preocupa com:
Inuncias de fatores geradores de mudanas; Determinao e registro da ocorrncia da mudana; Gerenciamento das mudanas reais quando e se elas ocorrerem. 2.6.3 Controle do Tempo
No grupo de processos de Controle, o controle do tempo, gerencia as mudanas efetuadas no cronograma. De acordo com o PMBOK , mudanas no escopo impactam o cronograma, e conseqentemente revises devero ser realizadas nesse cronograma. O controle do cronograma se preocupa com:
Inuncias de fatores geradores de mudanas no cronograma; Determinao e registro da ocorrncia da mudana; Gerenciamento das mudanas reais quando e se elas ocorrerem. 2.6.4 Controle de Custos
O controle dos custos resume-se na identicao das causas positivas ou negativas das variaes do custo do projeto. O controle dos custos se preocupa com:
Inuncia de fatores geradores de mudanas na linha de base do custo; Determinao e registro da ocorrncia das mudanas na linha de base de custo ocorridas; Gerenciamento das mudanas reais quando e se elas ocorrerem.
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Uma parte importante do controle de custo determinar o que est causando a variao e decidir se requer ao corretiva.
2.6.5
Controle da Qualidade
O controle da qualidade uma funo tcnica que envolve a denio da linha de base do
projeto para coletar os dados especcos para medir se a linha de base est em conformidade. especco quanto ao monitoramento dos resultados obtidos do trabalho, vericando se atendem aos padres determinados no plano de gerenciamento da qualidade. Existem alguns termos e conceitos associados ao controle da qualidade:
Varivel: Uma caracterstica da qualidade que medida em incrementos; Atributo: Uma caracterstica da qualidade que seja classicada como estando em conformidade ou em no conformidade s especicaes ou aos requisitos;
Probabilidade: Refere-se s possibilidades de acontecimentos de eventos.

O controle da qualidade ser aplicado e executado ao longo de todo o projeto para identicar e eliminar as causas dos resultados inadequados. Os resultados esto relacionados com a perspectiva do gerenciamento do projeto, ou seja, com cronograma e desempenho dos custos, por exemplo.
2.6.6
Controle das Comunicaes

No controle do projeto, o relatrio de desempenho, a ferramenta utilizada referente
rea de conhecimento Comunicao. O relatrio de desempenho envolve a coleta e a disseminao das informaes de desempenho para as pessoas envolvidas no projeto, sobre como os recursos esto sendo utilizados para atingir os objetivos, devendo fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. Este processo inclui as seguintes atividades:
Relatrio de Situao (Status Reporting): Descreve em que fase o projeto se encontra

atualmente;
Relatrio de Progresso (Progress Report): Descreve o que a equipe realizou de acordo com
o planejado;
Previso (Forecasting): Prediz um progresso ou situao futura do projeto. 2.6.7 Controle de Riscos
O PMI dene o monitoramento e o controle dos riscos como sendo um processo de manterse informado sobre os riscos identicados, monitorando os riscos residuais e a identicao de novos riscos, garantindo a execuo do plano de risco. O controle de riscos envolve a escolha de alternativas, implementao do plano de contingncia, aes corretivas ou re-planejamento do projeto.
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2.7
Encerramento do Projeto
Na maioria das empresas, principalmente aquelas que no utilizam uma metodologia de
gerncia de seus projetos, o encerramento do projeto torna-se o processo mais negligenciado. No processo de Encerramento documentada a aceitao formal do produto do projeto pelos participantes, e so arquivados os registros do projeto para futuras referncias. Neste processo, os participantes tm inuncia mnima e os custos atingem nveis baixssimos, uma vez que os trabalhos j foram realizados e as despesas j ocorreram. As reas de conhecimento abordadas pelos processos de encerrameto so mostradas na Figura 2.6
Figura 2.6: reas de Conhecimento cobertas pelo Grupo de Processos de Encerramento.
2.7.1
Encerramento das Comunicaes

No encerramento do projeto sua principal atividade corresponde ao Encerramento Ad-
ministrativo, que est relacionada com a obteno e distribuio de informaes para ocializar o encerramento do projeto, devendo tambm ser realizada ao trmino de cada fase. O encerramento administrativo verica e documenta os resultados do projeto. Assim que os resultados forem documentados, o aceite formal solicitado aos participantes envolvidos.
2.7.2
Encerramento de Aquisies
O encerramento dos contratos similar ao encerramento administrativo. Est relacionado
concluso e liquidao dos termos dos contratos, vericando se os trabalhos descritos foram nalizados de acordo com o contratado e de forma satisfatria. Os contratos podem ter condies ou termos especcos para sua concluso e encerramento. O gerente do projeto deve estar ciente dessas condies, para evitar o encerramento indevido referente a um detalhe importante.
Parte II
Apresentao do Microsoft Project
Captulo 3 Interface Grca

O MS Project um software de gerenciamento de projetos que pode ser utilizado para planejar e controlar as informaes do projeto. Este texto tem como objetivo fornecer alguns conceitos bsicos do MS Project para estudantes que esto em contato com esse software pela primeira vez. O aprendizado no MS Project envolve muito mais do que o simples entendimento de como funciona o software. Diferente de outros aplicativos, o MS Project est intimamente ligado com a denies de Gerenciamento de Projetos. Portanto, no basta apenas entender como o funcionamento do aplicativo, necessrio ali-lo ao conhecimento da Gesto de Projetos.
3.1
Elementos Gerenciveis no MS Project

Os fatores gerenciveis de um projeto no MS Project so: escopo do projeto; recursos
utilizados; tempo de execuo das atividades e custos. Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no decorrer do projeto, sem que isso signique a ruptura do planejamento com a execuo. A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista de um modelo matemtico, em que se admite que a modicao do valor de uma delas tem um impacto previsvel em todas as demais. Isto signica que muitas vezes a reduo, por exemplo, do valor da varivel tempo acarreta em um incremento na varivel recursos ou implica na alterao da varivel escopo [4]. Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma das variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rpida tomada de deciso, corrigindo a mudana de curso e garantindo a continuidade do processo.
3.2
Apresentao da Interface do MS Project

Na Figura 3.1 apresentada o ambiente de trabalho do MS Project. A seguir realizada uma descrio dos mecanismos de trabalho do MS Project.
21
Figura 3.1: Apresentao do MS Project.
3.2.1
Barra de Menus
Como pode ser visto na Figura 3.1, a Barra de Menus do MS Project, apontada por 1,
tem as seguintes opes:
Arquivo: Trata das operaes com arquivos; Editar: Cuida da edio; Exibir: Fornece as diversas vises do projeto; Inserir: Trata da insero de dados, colunas, etc; Formatar: Cuida da formatao de textos, tabelas, fontes, etc; Ferramentas: Disponibiliza ferramentas adicionais de trabalho; Projeto: Trata da insero e ordenamento das informaes relativas s tarefas e ao projeto; Colaborar: Trata das funcionalidades de colaborao em um ambiente de rede com o Project
Server;
Janela: Trata da visualizao da tela, projetos, etc; Ajuda: Permite tirar dvidas, inclusive online. 3.2.2 Barra de Ferramentas Padro
Destacada na Figura 3.1 como 2, a Barra de Ferramentas Padro contm vrios botes que servem de atalho para comandos que normalmente so acessados na Barra de Menus.
22
Interface Grfica
3.2.3
Barra de Formatao
Destacada na Figura 3.1 como 3, a Barra de Formatao, possui botes que so atalhos
para comandos de formatao de tarefas e de textos.
3.2.4
Barra de Modos
A Barra de Modos, destacada como 4, permite selecionar as vrias possibilidades de exibio
do projeto. Para mostr-la, deve-se selecionar o menu Exibir e em seguida escolher a opo Barra de modos.
3.2.5
rea do Modo de Exibio em Uso

A rea relativa ao modo de exibio usado apontada na Figura 3.1 como 5. Nessa rea
so mostradas as planilhas e os grcos de cada modo de exibio.
3.3
Principais Modos de Exibio

O MS Project possui trs formatos bsicos para exibir as informaes [5, 6]
Os Grcos: Que representam gracamente as informaes, por exemplo, o Grco de Gantt,

o Diagrama de Rede, o Grco de Recursos e o Calendrio;
As Planilhas: Que representam informaes em linhas e colunas. Cada linha contm informaes sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contm um campo em que se insere informaes especcas sobre tarefas ou recursos;
Os Formulrios: Que representam informaes em um formato semelhante a um formulrio

em papel. Eles mostram informaes sobre uma tarefa ou recurso de cada vez. Alm dessas formas de exibio, o MS Project possui vrias formas de se visualizar as informaes de um projeto. Nesse curso so usadas os modos de exibio essenciais para a elaborao e conduo de projetos:
Grco de Gantt; Grco de Gantt de Controle; Planilha de Recursos; Grco de Recursos; Planilha de Uso do Recurso; Planilha de Uso da Tarefa; Diagrama de Rede.
Gerenciamento de Projetos com o MS Project 3.3.1 Grco de Gantt
23
Na elaborao e conduo de projetos, o Grco de Gantt , sem dvida, o mais utilizado e talvez o mais importante modo de exibio do MS Project. Ele o padro de visualizao na inicializao do software. O modo de exibio Grco de Gantt mostra as informaes sobre as tarefas relativas ao projeto, tanto como texto quanto como grco de barras (o grco de Gantt). Quase todas as informaes que so inseridas como texto so tambm exibidas no formato de grco de barras. No lado esquerdo desse modo de exibio, mostrado na Figura 3.2, est a Tabela de Entrada de informaes sobre as tarefas do projeto. Nela pode-se inserir e modicar os nomes, duraes, datas de incio e de trmino e outras informaes sobre as tarefas.
Figura 3.2: Modo de Exibio Grco de Gantt. No lado direito, pode-se usar as barras de Gantt para exibir gracamente as duraes das tarefas e as datas de incio e de trmino na escala de tempo escolhida. A posio relativa das barras de Gantt mostra a sequncia na qual as tarefas do projeto esto agendadas. O modo de exibio Grco de Gantt deve ser usado para criar e editar um projeto inserindo tarefas e duraes de tarefas, estabelecer relaes sequenciais entre tarefas, atribuir pessoal e outros recursos s tarefas, controlar o andamento do projeto e alterar as informaes e unidades de tempo que so exibidas [5].
24
Interface Grfica
3.3.2
Grco de Gantt de Controle

Esse modo de exibio apresenta o grco de Gantt com algumas informaes adicio-
nais, como tarefas crticas, percentual de trabalho concludo, entre outras informaes que so importantes na fase de controle do projeto. Esse modo de exibio mostrado na Figura 3.3.
Figura 3.3: Modo de Exibio Gantt de Controle.
3.3.3
Diagrama de Rede
O Diagrama de Rede um modo de visualizao que mostra as dependncias entre as
tarefas do projeto como um grco de uxo de rede. Cada tarefa representada por um n que contm o nome da tarefa, o nmero de identicao (ID), a durao, o incio e o trmino. As tarefas sucessoras so unidas por uma linha s predecessoras, como mostrado na Figura 3.4. O modo de exibio Diagrama de rede pode ser usado para criar e ajustar a agenda do projeto; vincular tarefas para especicar suas sequncias e determinar as datas de incio e trmino; mostrar gracamente tarefas concludas, em andamento ou ainda no iniciadas e atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas especcas.
3.3.4
Planilha de Recursos
O modo de exibio Planilha de Recursos exibe as informaes sobre cada recurso do
Projeto. Esse modo possibilita denir, para cada recurso, a que grupo de recursos pertence, sua
25
Figura 3.4: Modo de Exibio Diagrama de Rede. taxa horria, sua taxa para horas extras, forma de desembolso, entre outras. Para selecionar esse modo de exibio basta clicar no menu Exibir, depois em Planilha de Recursos. Na Figura 3.5 mostrado o modo de exibio Planilha de Recursos.
Figura 3.5: Modo de Exibio Planilha de Recursos.
26
Interface Grfica
possvel inserir mais dados planilha de recursos clicando com o boto direito do mouse no ttulo de qualquer coluna, selecionando Inserir coluna. Na caixa de dilogo Denio de coluna deve-se digitar os dados referentes nova coluna. Dessa forma, a planilha de recursos deve ser usada para: inserir e editar informaes sobre recursos do projeto; analisar o nmero de horas de trabalho atribudas a cada recurso; analisar os custos dos recursos; denir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos Materiais).
3.3.5
Grco de Recursos
O modo de exibio Grco de recursos exibe gracamente as informaes sobre a
alocao, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. possvel analisar as informaes sobre um recurso de cada vez, sobre recursos selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao mesmo tempo. Ao exibir esses dois tipos de informaes, o usurio v dois grcos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possam ser comparados (ver Figura 3.6).
Figura 3.6: Modo de Exibio Grco de Recursos. O modo de exibio Grco de recursos deve ser usado para ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao; vericar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar; ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha; determinar quanto tempo um recurso tem disponvel para trabalho adicional e analisar os custos dos recursos.
Gerenciamento de Projetos com o MS Project 3.3.6 Uso dos Recursos
27
A planilha de Uso do recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribudas agrupadas abaixo deles. Esse modo de exibio relaciona cada recurso ao trabalho que esse tem que desempenhar no projeto, como mostrado na Figura 3.7.
Figura 3.7: Modo de Exibio Uso dos Recursos. A planilha de Uso dos recursos deve ser usada para inserir e editar informaes sobre as atribuies de tarefas de um recurso; ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao; distribuir as atribuies entre os recursos de maneira mais uniforme; determinar quanto tempo cada recurso tem disponvel para atribuies adicionais; vericar quantas horas cada recurso est agendado para tarefas especcas; analisar os custos do recurso em uma tarefa especca e variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa denindo delimitaes do trabalho.
3.3.7
Uso da Tarefa
O modo de exibio Uso da tarefa possibilita a vericao da distribuio do trabalho no
perodo considerado de cada tarefa, como pode ser visto na Figura 3.8. A planilha Uso da tarefa pode ser usada para atribuir pessoas e outros recursos s tarefas; inserir informaes sobre tarefas e recursos, por exemplo, trabalho, datas de incio e de trmino, custo, alocao de trabalho e disponibilidade de trabalho; distribuir as atribuies de tarefas de maneira mais uniforme entre os recursos; vericar quantas horas cada recurso est agendado para tarefas especcas; variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa denindo delimitaes do trabalho e dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma
28
Interface Grfica
Figura 3.8: Modo de Exibio Uso da Tarefa. data posterior.
Parte III
Planejamento do Projeto
Captulo 4 Introduo
Na Figura 4.1 so apresentadas etapas essenciais da fase de planejamento do projeto no MS Project. Durante o curso, cada uma dessas etapas trabalhada no software.
Figura 4.1: Etapas do planejamento. A ordem em que aparecem as etapas do planejamento na Figura 4.1, no representa uma
31
sequncia que deve ser estritamente seguida, dado que cada usurio do programa estabelece sua prpria ordem de insero de informaes e, portanto, dene sua sequncia de planejamento com o MS Project. Nos captulos seguintes so detalhadas cada uma das etapas que aparecem na Figura 4.1. Depois de passar por todas essas etapas e fazer um renamento do planejamento o usurio est apto a salvar a Linha de Base, que o ponto timo do planejamento, a partir do qual todos os resultados da execuo do projeto devem se basear. Esse tambm o referencial que para comparao com os dados reais, como discutido no Captulo 10.
Captulo 5 Planejamento do Escopo do Projeto
5.1
5.1.1
Informaes sobre o Projeto

Propriedades do Projeto
Cada projeto tem um conjunto nico de componentes: as tarefas envolvidas, as pessoas
que as realizam e o objetivo do projeto que se espera alcanar [7]. Para ajudar na identicao de detalhes importantes possvel inserir informaes sobre o projeto e consult-las ou imprim-las sempre que necessrio. Basta seguir os procedimentos:
No menu Arquivo, clicar em Propriedades; Na guia Resumo, inserir as informaes sobre o projeto, tal como as pessoas que gerenciaro
o projeto e mantero o arquivo do projeto, o objetivo do projeto e outras anotaes gerais sobre o projeto como mostrado na Figura 5.1;
Ao nalizar a digitao das informaes, clicar em OK. 5.1.2 Denio da Data de Incio do Projeto
Aps a denio de um escopo bsico para o projeto e criar um novo arquivo, deve-se designar uma data de incio ou trmino provvel do projeto. Caso o usurio opte por no indicar a data de incio ou trmino do projeto, o MS Project usa automaticamente a data atual como a data de incio e outra data pode ser denida pelo usurio posteriormente [8]. Para denir a data de incio do projeto deve-se seguir os seguintes procedimentos:
Clicar em Projeto e Informaes sobre o projeto na barra de ferramentas, surge a caixa

de dilogo mostrada na Figura 5.2;
No campo Agendar a Partir de, selecionar se desejar agendar a partir do m ou do incio

do projeto. O agendamento a partir da data de incio do projeto indisponibiliza a escolha a data nal do projeto e durao do projeto calculada a partir do incio estipulado. O
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Figura 5.1: Propriedades do projeto. agendamento a partir da data de trmino do projeto indisponibiliza a seleo da data de incio do projeto e a durao do projeto calculada a partir do nal determinado;
No campo Data de Incio, selecionar a data desejada, se escolhido o agendamento a partir

da data de incio do projeto;
No campo Data de Trmino, selecionar a data desejada, se escolhido o agendamento a

partir da data de trmino do projeto;
Clicar em OK.
5.2
Tarefas do Projeto
No MS Project, todas as aes, atividades (ou fases de um projeto), so denominadas
Tarefas que so atividades com incio e m determinados, sendo que a concluso das tarefas pr-requisito para a concluso do projeto. Para inserir uma tarefa no projeto, deve-se seguir os passos:
No Grco de Gantt, no campo Nome da Tarefa, digitar os nomes das tarefas do projeto;
34
Planejamento do Escopo do Projeto
Figura 5.2: Informaes sobre o projeto.
Digitar Enter.
Para inserir uma tarefa que antecede outra j digitada, selecionar a tarefa j digitada, na Barra de Menu escolher Inserir, e ento, Nova tarefa, ou apertar a tecla Insert, assim, criada uma linha acima do campo selecionado. Para excluir uma tarefa basta selecionar a linha referente tarefa (clicar no nmero da linha) e pressionar a tecla Delete.
5.2.1
Criao da Estrutura Analtica de Projeto

A lista de tarefas do projeto pode ter desde poucas tarefas at vrias centenas delas.
Quando um projeto tem um grande nmero de tarefas, torna-se difcil localizar uma tarefa especca dentro da lista. Se o usurio est familiarizado com a agenda de projeto, pode localizar uma tarefa rapidamente pelo seu nmero de identicao. Mas se no o estiver, pode perder muito tempo procurando uma tarefa em particular. Por isso, depois de inserir as tarefas do projeto, deve-se organiz-las recuando aquelas que compartilham caractersticas ou que sero concludas no mesmo intervalo de tempo em uma tarefa resumo. Esse processo de organizao das tarefas mais conhecido na linguagem de Gerenciamento de Projetos como criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), contudo os responsveis pela traduo dos textos do MS Project para o Portugus adotaram o termo Estrutura de Tpicos. A criao da EAP organiza as tarefas do projeto em grupos. Cada grupo de tarefas precedido por uma tarefa resumo, que descreve as tarefas dentro do grupo; cada nvel dentro da EAP fornece mais detalhes da tarefa. A EAP pode ser usada para tornar mais fcil a leitura de listas de tarefas longas, para dividir um projeto em fases distintas ou para criar uma visualizao de
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alto nvel do projeto para ns de administrao. Um exemplo de uso de tarefas resumo mostrado na Figura 5.3. Para criar uma estrutura de tarefas selecionar aquelas que se deseja e clicar em Recuo na Barra de Formatao para recuar a(s) tarefa(s) para a direita, abaixo da tarefa resumo.
Figura 5.3: Tarefa resumo. Para visualizar a numerao das etapas e suas tarefas deve-se escolher no Menu Ferramentas, Opes.... Na caixa de dilogo Opes, escolher a guia Exibir, e ento, marcar a caixa de vericao Mostrar nmero da estrutura de tpicos.
5.2.2
Dicionrio da EAP
O dicionrio da EAP um documento complementar da Estrutura Analtica do Projeto
em que so apresentadas informaes sobre o contedo detalhado dos componentes contidos na EAP. A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. Por exemplo, a informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas ao cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos. Uma possibilidade de criao do dicionrio da EAP no MS Project utilizar a caixa de dilogo Informaes sobre a tarefa. Para tanto o usurio deve selecionar a tarefa em questo e clicar no boto Informaes sobre a tarefa, em seguida escolher a guia Anotaes. ento aberto um campo de entrada de texto que pode, inclusive, ser formatado como mostrado na Figura 5.4.
5.2.3
Diviso de Tarefas
Ao ajustar o cronograma de um projeto, pode ser necessrio interromper uma atividade
por um determinado perodo e continuar depois. Para interromper uma atividade deve-se escolher no Menu Exibir a opo Grco de Gantt. Em seguida clicar no boto Dividir tarefa da barra de ferramentas e por m, clicar na barra de Gantt da atividade, na rea da barra referente data em que a diviso deve ocorrer e arrast-la para a segunda parte da barra para a data na qual o trabalho deve recomear. Esse processo mostrado na Figura 5.5.
36
Figura 5.4: Anotaes sobre a tarefa.
Figura 5.5: Interrupo de uma tarefa.
5.2.4
Tarefas Recorrentes
Uma tarefa que ocorre repetidamente dentro de um projeto chamada de tarefa recorrente.
Exemplos desse tipo de tarefa so: uma reunio semanal, um relatrio de status ou inspees regulares. Em vez de digitar a tarefa e a durao muitas vezes, o Project pode ser usado para criar uma tarefa recorrente.
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Uma tarefa recorrente pode ser denida para ocorrer diria, semanal, mensal ou anualmente. Pode ser especicada a durao de cada ocorrncia da tarefa, o dia da semana ou do ms em que ela ocorre e quantas vezes, ou por quanto tempo ocorre. Para inserir uma tarefa recorrente no projeto, o usurio deve escolher Inserir na Barra de Menu, e ento Tarefa Recorrente. Na caixa de dilogo Informaes sobre tarefas recorrentes (ver Figura 5.6) denir o nome e a durao da tarefa, o perodo de recorrncia (atravs dos botes de opo) e a durao da recorrncia.
Figura 5.6: Informaes sobre tarefas recorrentes.
5.2.5
Marcos Importantes do Projeto

Algumas vezes h necessidade de identicar momentos especcos do projeto, uma forma
de identicao desses momentos usando tarefas sem uma durao (com durao 0). Esse tipo de tarefa comumente chamado de Marco e bastante utilizado em projetos. No grco de Gantt essa tarefa assinalada de maneira diferente para indicar a existncia de um fato importante para o projeto no momento em que assinalado o marco. Na Figura 5.7 mostrado um exemplo de utilizao de Marcos. Neste exemplo, h um marco para a data do incio do projeto e outro para o trmino de uma fase importante do projeto.
5.2.6
Alterando Tarefas j Inseridas

Para saber ou alterar qualquer informao a respeito de uma tarefa, basta selecion-la e
clicar na Barra de Ferramentas sobre o boto Informaes sobre a tarefa. Na caixa de dilogo Informaes sobre a tarefa mostrada na Figura 5.8 h as guias Geral (dene prioridade, datas e percentual realizado), Predecessoras (informa as tarefas que necessariamente a precedem), Recursos (dene os recursos envolvidos), Avanado (aspectos ligados ao adiantamento da tarefa) e Anotaes (Anotaes em relao tarefa).
38
Figura 5.7: Utilizao de marcos. No momento oportuno do curso, as guias ainda no apresentadas sero usadas para inserir mais informaes a respeito das tarefas.
Figura 5.8: Informaes sobre a tarefa.
Exerccios
Exerccio 5.1 Crie no MS Project um projeto com a EAP mostrada na Figura 5.9. Exerccio 5.2 Uma empresa A de desenvolvimento de softwares, ciente da lacuna existente em um determinado segmento de sua rea de atuao, resolveu investir no desenvolvimento de um sistema que estivesse em conformidade com os requisitos esperados por sua clientela. Sabe-se que uma outra empresa B j vem concentrando esforos para atingir este objetivo e que o ganho desta fatia de mercado abriria novas portas. Por isso este projeto uma signica uma ao estratgica para aumentar o portflio de negcios da empresa A. Assim a administrao requisitou ao gerente de projetos para ontem a primeira fase deste
39
Figura 5.9: Projeto Central Telefnica. projeto que consistiria do planejamento dos requisitos do software. De acordo com sua experincia de projetos passados, o gerente de projeto identicou as seguintes tarefas. Tabela 5.1: Taferas a executar Tafefas Planejamento de Requisitos Revisar sistemas existentes Processo de modelagem Desenvolver anlise do uxo de trabalho Desenvolver cronograma das atividades Calcular oramento Identicar requisitos do usurio Identicar requisitos de desempenho Identicar requisitos de interface Preparar Especicaes de requisitos do software Planejamento dos requisitos prontos
Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dur. (dias) Principal 3 7 4 2 2 3 3 3 1 Marco
Captulo 6 Planejamento do Tempo
6.1
Denio do Calendrio de Trabalho do Projeto

O MS Project permite associar um calendrio ao projeto. Um calendrio uma denio
do perodo til no projeto. em um calendrio que o usurio pode indicar os horrios comuns de trabalho, os dias teis na semana, os feriados, entre outras informaes. O MS Project contm um calendrio padro que considera oito horas de trabalho dirio de Segunda Sexta-feira, das 9:00 s 18:00, com uma hora para almoo e no considera feriados. Se o usurio no criar outro calendrio ou editar o padro, os seus projetos sempre obedecero a esse calendrio padro. Para alterar o perodo til de trabalho no MS Project deve-se clicar no menu Ferramentas e escolher Alterar perodo til.... Ser aberta a caixa de dilogo Alterar Perodo til, mostrada na Figura 6.1 Uma boa prtica criar novos calendrios em vez de editar o calendrio padro do MS Project. Para isso, na caixa de dilogo Alterar perodo til, deve-se clicar em Novo.... Pode-se criar outro calendrio base ou criar uma cpia de um dos calendrios do MS Project. Para alterar o calendrio criado, o usurio deve, na caixa de dilogo Alterar perodo til, escolher entre as duas opes possveis: Excees para criar excees em dias especcos, por exemplo feriados; Semanas de Trabalho para alterar o horrio de trabalhos em semanas, meses, anos ou no calendrio inteiro. Por exemplo, para adicionar um feriado no dia 25 de dezembro de 2012, deve-se usar a barra de rolagem at que o calendrio indique o ms de dezembro. Clicar no dia 25 e em sequncia na guia Excees, no campo Nome escrever por exemplo Feriado de Natal, como na Figura 6.2. Em seguida, o usurio deve clicar no boto Detalhes e selecionar a opo Folga, conforme a Figura 6.3 Para alterar o perodo de trabalho de uma sequncia de dias, meses ou do calendrio inteiro, deve-se usar a guia Semanas de Trabalho da caixa de dilogo Alterar Perodo til. Nesta opo
41
Figura 6.1: Alterar perodo til.
Figura 6.2: Exemplo de indicao de feriado. de alterao do calendrio, pode-se mudar o calendrio inteiro selecionando [Padro] e clicando no boto Detalhes.... Na caixa de dilogo Detalhes de [Padro], mostrada na Figura 6.4,
42
Planejamento do Tempo
Figura 6.3: Exemplo de indicao de feriado.
deve-se selecionar os dias da semana em que se deseja fazer a alterao. Em seguida clicar na opo Denir dia(s) para os perodos de trabalho especcos: e colocar os horrios que forem convenientes organizao.
Figura 6.4: Exemplo de mudana na semana padro. Para mudar o horrio de semanas especcas, deve-se criar um novo tipo de semana, digitando no campo Nome um nome para especicar essa nova semana de trabalho e selecionar a data de incio e de trmino dessa semana nos campos Incio e Concluir, respectivamente. Em seguida deve-se editar os detalhes da semana clicando no boto Detalhes... Dessa forma pode-se fazer qualquer alterao no calendrio de trabalho do MS Project para reetir o calendrio desejado.
43
6.2
Denio da Durao das Tarefas

Durao o perodo total de trabalho ativo necessrio para a concluso de uma tarefa.
geralmente o perodo de trabalho do incio ao trmino de uma tarefa, conforme denido pelo calendrio do projeto e de recursos. A durao decorrida o tempo que a tarefa leva para ser concluda, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de folga. Minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma durao decorrida. O MS Project calcula as datas de incio e de m com base na durao da tarefa e em como elas so relacionadas, por isso no se deve inserir datas nos campos Incio e Trmino de cada tarefa. O valor de durao seguido de uma abreviao de unidade de tempo. Para inserir uma durao, em cada tarefa, no campo Durao, o usurio deve digitar a quantidade de tempo que cada tarefa leva em meses, semanas, dias, horas, minutos ou dias decorridos1 , sem contar o perodo de folga. Na Figura 6.5 so mostrados alguns exemplos de durao de tarefas. Podem ser usadas as abreviaes da Tabela 6.1 para inserir a durao das tarefas do projeto.
Figura 6.5: Durao de uma tarefa.
Tabela 6.1: Abreviaes das unidades de tempo Unidade Abreviao Meses me Semanas s Dias d Horas h Minutos m Dias decorridos diasd
6.2.1
Durao Estimada
Durao estimada uma durao para a qual se tem informaes sucientes apenas para
determinar um valor provisrio e no nal. Para que outros membros da equipe saibam imediatamente o seu status, uma durao estimada claramente marcada por um ponto de interrogao (?) aps a unidade de durao, como pode ser visto na Figura 6.5.
Dias decorridos considera alm dos dias teis (segunda a sexta feira), o sbado e o domingo como dias de trabalho.
1
44
Ao inserir uma tarefa no Project, ela criada, por default, com durao estimada de um dia.
6.3
Vnculos entre Tarefas

Depois de decidir a ordem das tarefas, deve-se coloc-las em seqncia, vinculando as
tarefas relacionadas. Por exemplo, algumas tarefas podem precisar ser terminadas antes de uma tarefa sucessora. Outras podem depender da data de incio de uma tarefa predecessora. Vincular tarefas consiste em estabelecer uma dependncia entre elas. Quando se vincula tarefas, denida uma dependncia entre as datas de incio e de trmino. Para Vincular tarefas, deve-se seguir os seguintes passos: No campo Nome da Tarefa, selecionar duas ou mais tarefas que se deseja vincular. E em seguida clicar em Vincular Tarefas na barra de ferramentas (ver Figura 6.6).
Figura 6.6: Criao de vnculos entre tarefas.
6.3.1
Tipo de Vnculos
H quatro tipos de dependncia entre tarefas no MS Project, conforme visto na Figura 6.7.
(a) Trmino-a-incio (TI): A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine; (b) Incio-a-incio (II): A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada; (c) Trmino-a-trmino (TT): A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine; (d) Incio-a-trmino (IT): A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada. O Project utiliza na criao de vnculos, por default, o tipo TI. Mas o usurio pode modicar para qualquer outro tipo. Basta clicar duas vezes sobre a linha de vnculo no grco de Gantt, e na caixa de dilogo Dependncia entre tarefas, no campo Tipo, selecionar o tipo de vnculo desejado, como mostrado na Figura 6.8.
45
Figura 6.7: Tipos de Vnculos.
Figura 6.8: Alterao do tipo do vnculo.
6.3.2
Folga e Antecipao
No projeto pode-se incluir o tempo de antecipao (avano) ou folga (latncia) entre
tarefas que tm dependncia. Pode-se incluir antecipao e folga em minutos (m), horas(h), dias (d), semanas (s) ou como porcentagem da durao da tarefa predecessora. O tempo de latncia (ou tempo de retardo) um atraso entre tarefas que apresentam uma dependncia. Por exemplo, se precisar de um atraso de dois dias entre o trmino de uma tarefa e o incio de outra, o usurio pode estabelecer uma dependncia Trmino-a-Incio e especicar dois dias de tempo de retardo (como um valor positivo), indicando um atraso entre tarefas vinculadas. O tempo de avano (sobreposio) o contrrio do tempo de latncia. Por exemplo, se uma tarefa puder iniciar quando sua predecessora estiver concluda pela metade, deve-se especicar uma dependncia Trmino-a-Incio com um tempo de avano igual a 50% (latncia negativa). H vrias formas de adicionar folga entre as tarefas ou antecip-las:
Usando a coluna Predecessoras na Tabela de Gantt. Basta digitar o valor da folga precedido do sinal (+) ou do sinal (-) em caso de
antecipao.
Pode-se clicar duas vezes sobre a tarefa e na guia Predecessora da caixa de dilogo Informaes sobre a tarefa usar o campo Latncia.
46
6.4
Tipos de Tarefas
O MS Project pode trabalhar com trs tipos de Tarefas: Unidades Fixas, Durao Fixa
ou Trabalho Fixo. Mas, para se determinar o tipo de uma tarefa necessrio entender o que so tarefas que possuem ou no controle por empenho. O agendamento controlado pelo empenho indica que medida que se adiciona recursos a uma de tarefa, o trabalho redistribudo entre todos os recursos para manter de um modo geral a mesma quantidade de trabalho para a tarefa. Da mesma forma, nas tarefas controladas pelo empenho, se forem removidos recursos, o trabalho redistribudo entre os recursos restantes, para manter a mesma quantidade de trabalho de um modo geral. Por exemplo, em um tarefa de pintura de uma sala, se for considerado que um determinado pintor consegue pint-la em 08 (oito) horas, intuitivamente sabemos que se em vez de um pintor ns tivermos dois pintores, a tarefa de pintar esta sala deve demorar menos. Ou seja, ao adicionarmos mais recursos a uma tarefa, a durao desta se modicou. Ento esta uma atividade (pintar paredes) que possui controle pelo empenho. De maneira diferente, em uma tarefa de dirigir um nibus, se for considerado que uma viagem de Campina Grande a Joo Pessoa, com um motorista demora 1 hora e 45 minutos, no importa a quantidade de motoristas que dirija o nibus, a durao da viagem a mesma. Ou seja, ao se adicionar mais recursos tarefa, a durao desta no se modica. Logo, esta uma atividade que no possui controle pelo empenho. A manuteno da quantidade de trabalho constante no agendamento controlado pelo empenho pode ocasionar vrios efeitos na durao e nas unidades dependendo do tipo de tarefa. Por padro, no Project as tarefas so de Unidades Fixas e controladas pelo empenho. Isso signica que quanto mais recursos forem atribudos a uma tarefa, menor o trabalho que cada recurso precisa executar. Como se trata de uma tarefa de unidades xas, isso tem o efeito adicional de reduzir a durao. Se a tarefa for de Durao Fixa e controlada pelo empenho, quanto mais recursos forem atribudos, menor o trabalho que cada recurso precisa fazer para concluir a quantidade de trabalho da atribuio. Como se trata de uma tarefa de durao xa, isso tem o efeito adicional de que cada recurso pode ter um esforo menor, isto , menos unidades de atribuio. Por sua natureza, uma tarefa de Trabalho Fixo controlada pelo empenho. Exatamente como ocorre com as tarefas de unidades xas controladas pelo empenho, quando se adiciona recursos, o trabalho distribudo entre as atribuies e a durao diminui.
6.4.1
Denio do Tipo de Tarefa

Para determinar o tipo de tarefa, o usurio deve executar os seguinte passos:
No Grco de Gantt, no campo Nome da Tarefa, clicar duas vezes sobre ela; Na caixa de dilogo Informaes sobre a tarefa, na guia Avanado (ver Figura 6.9),
selecionar se a tarefa tem controle pelo empenho ou no;

Tabela 6.2: Efeitos dos tipos de tarefas
47
Na mesma guia, determinar no campo Tipo de tarefa se possui Unidades Fixas ou Durao
Fixa ou Trabalho Fixo.
Figura 6.9: Denio do tipo de tarefa.
6.5
Ferramentas do Planejamento do Tempo

Uma das ferramentas de planejamento do tempo mais difundidas o mtodo do caminho 2004.
crtico, que descrito a seguir segundo o PMBOK
6.5.1
Mtodo do caminho crtico

O mtodo do caminho crtico uma tcnica de anlise de rede do cronograma que
realizada usando o modelo de cronograma. O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, de todas as tarefas do projeto, sem considerar quaisquer limitaes de recursos. As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e mais tarde, no so necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam perodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada, quando fornecidos: duraes das tarefas, vnculos entre as tarefas, antecipaes, atrasos (latncia) e outras restries.
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Os caminhos crticos tm uma folga total nula ou negativa e as tarefas do projeto em um caminho crtico so chamadas de tarefas crticas. Podem ser necessrios ajustes nas duraes das tarefas, vnculos, antecipaes e atrasos ou em outras restries do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula. Dessa forma, o caminho crtico identica aquelas tarefas que so cruciais para a durao do projeto. Um caminho crtico no pode ter a durao ampliada nem sua data de incio retardada sem causar impacto na data nal do projeto. Para identicar o caminho crtico no MS Project, o usurio pode utilizar os modos de exibio Diagrama de Rede e Gantt de Controle. As tarefas do caminho crtico so destacadas no Diagrama de Rede com as caixas em vermelho e no grco de Gantt de controle com as barras em vermelho.
Exerccios
Exerccio 6.1 Use o projeto do Exerccio 5.1 e estabelea os vnculos entre as tarefas e a durao de acordo com a Figura 6.10.
Figura 6.10: Projeto Central Telefnica.
Exerccio 6.2 Considere o projeto do Exerccio 5.2. Ajuste a data de incio do projeto para 2 de julho de 2012. Crie um calendrio, chamado Calendrio Empresa, que considere a jornada de trabalho de segunda a sexta-feira nos horrios 7h a 11h e 13h a 17h. Atribua este calendrio ao projeto. A sequncia de execusso das tarefas deve ser:
Gerenciamento de Projetos com o MS Project A tarefa 3 s poder ser iniciada aps um dia do incio da tarefa 2.
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A tarefa 6 s pode iniciar depois de terminada a tarefa 5 e esta, por sua vez, dever
esperar o trmino da tarefa 4.
As tarefas 7, 8 e 9 s devem iniciar depois de terminada a tarefa 2. A tarefa 10 deve esperar o trmino das tarefas 7, 8 e 9.
Captulo 7 Planejamento de Recursos
7.1
Denio dos Recursos do Projeto

A atribuio de recursos torna a agenda do projeto mais precisa. Como padro, o MS
Project calcula a durao de cada tarefa com base nos recursos atribudos e na sua alocao tarefa. Alm disso, se forem atribudos recursos, o MS Project pode fornecer informaes para ajudar a gerenci-los. Por exemplo, o MS Project pode identicar os recursos que precisaro trabalhar com horas extras e informar o custo de cada recurso. Os recursos so responsveis pela concluso efetiva das tarefas do projeto. H dois tipos de recursos, os Recursos Materiais e os Recursos de Trabalho. Recursos de Trabalho so equipamentos e pessoas que realizam trabalho para concluir uma tarefa e que consomem tempo para executar as tarefas, como um pedreiro, um cozinheiro, uma betoneira; Recurso Material so os suprimentos e outros itens de consumo usados para executar as tarefas de um projeto, como cimento, tijolos, parafusos; Recursos de Custo so itens de custo que no dependem de uma quantidade de trabalho ou de uma quantidade de material para representar um custo, como uma passagem area, uma hospedagem, um jantar.
7.2
Criao da Lista de Recursos

Antes de comear a atribuir recursos, deve-se criar uma lista com todas as informaes
sobre recursos do projeto, tal como custos e grupos de recursos. Isto economiza tempo ao atribuir recursos s tarefas. Uma lista de recursos inclui os nomes dos recursos e o nmero mximo de unidades como um percentual da disponibilidade de cada recurso. Para criar uma lista de recursos, deve-se executar os seguintes passos: na barra de menu, selecionar Exibir e em seguida Planilha de recursos; no campo Nome do recurso, digitar os
51
recursos; no campo Tipo, selecionar se o recurso de trabalho, material ou custo e por m, preencher as demais informaes sobre o recurso, como na Figura 7.1.
Figura 7.1: Planilha de recursos. A seguir apresentada a descrio dos campos da planilha de recursos.
Nome do Recurso Dene um nome para o recurso; Tipo Dene se o recurso de trabalho (pessoas ou mquinas), material (material de
consumo) ou custo (apenas um custo);
Iniciais Dene uma forma abreviada de identicar o recurso; Grupo Dene o nome do grupo ao qual pertence o recurso; Unidades Mximas Dene o nmero mximo de unidades de recurso disponveis, 100%
representa um recurso em tempo integral, 200% representa dois recursos em tempo integral, 50% representa um recurso disponvel meio perodo;
Taxa padro Dene o custo por hora do recurso durante o horrio padro de trabalho; Taxa hora extra Dene o custo por hora extra; Custo/uso Custo por uso do recurso; Acumular Mtodo de acmulo de custos; Incio O usurio deve selecionar esse mtodo de acmulo se os custos comearem a
se acumular a partir do momento em que a tarefa que usa o recurso comea;
Fim Esse mtodo de acmulo deve ser usado se os custos s se acumularem quando
a tarefa for nalizada. Os custos xos para as tarefas so sempre acumulados no nal de cada tarefa;
52
Planejamento de Recursos
Rateado Deve ser usado quando os custos se acumularem, medida que a tarefa
que usa o recurso se desenvolve baseado no trabalho executado. Esse o mtodo de acmulo padro;
Calendrio Base Indica que calendrio o calendrio base de recursos (24 horas, Turno
da Noite, Padro);
Cdigo Contm qualquer cdigo, abreviao ou nmero que se deseja inserir como parte
das informaes sobre um recurso.
7.2.1
Detalhamento do Recurso
Para informar mais detalhes sobre o recurso, o usurio deve clicar duas vezes no recurso.
Nesse caso aparece a caixa de dilogo Informaes sobre o recurso (ver a Figura 7.2).
Figura 7.2: Informaes sobre o recurso. O campo Disponibilidade do recurso da guia Geral dene se o recurso estar disponvel durante toda a durao do projeto ou apenas por um intervalo da durao.
7.2.2
Denio de Calendrio para os Recursos

As horas e folgas denidas no calendrio do projeto so os perodos de trabalho padro de
cada recurso ou grupo de recursos. Em outras palavras, o calendrio de recursos inicialmente idntico ao calendrio do projeto. Se desejar, o usurio pode personalizar os calendrios dos recursos individualmente para indicar horas de trabalho especcas, frias, licenas de faltas e tempo pessoal planejado. Isso
53
pode ajudar a criar uma agenda mais precisa, especialmente se houver variaes signicativas no perodo de trabalho dos recursos. O MS Project somente agenda os recursos quando eles esto disponveis, de acordo com seus calendrios de recursos. Os dias livres e as horas de trabalho denidos pelo calendrio do projeto so os dias livres e as horas de trabalho padro para cada recurso. Caso os recursos trabalhem nos mesmos dias e horas, o usurio pode usar esse calendrio para todos os recursos. Mas, se precisar especicar perodos de trabalho diferentes para recursos especcos, pode-se modicar calendrios de recursos individuais. Para ajustar o calendrio de um recurso individualmente, deve-se usar o modo de exibio planilha de recursos e clicar duas vezes sobre o recurso que deve ser editado. Na caixa de dilogo Informaes sobre o recurso deve-se clicar no boto Alterar Perodo til... O ajuste do perodo til de um recurso efetuado da mesma forma que para o calendrio do projeto como visto na Seo 6.1. Pode-se ainda alterar o calendrio de um recurso clicando no menu Ferramentas, depois em Alterar Perodo til..., no campo Para calendrio, clicar no recurso cujo calendrio se deseja alterar.
7.3
Alocao de Recursos
Para atribuir recursos, o usurio deve seguir os passos abaixo:
Na barra de menu, clicar em Exibir e em seguida Grco de Gantt; No campo Nome da tarefa, selecionar a tarefa a que ser atribudo um recurso; Na barra de ferramentas, clicar no cone Atribuir recursos; No campo Nome, selecionar o recurso a ser atribudo tarefa; Clicar em Atribuir.
Para atribuir um recurso em meio expediente, o usurio deve digitar uma porcentagem de 50% no campo Unidades. Para atribuir vrios recursos diferentes, pressionar CTRL para selecionar recursos no-adjacentes ou pressionar SHIFT para selecionar recursos adjacentes. Para atribuir mais de uma vez o mesmo recurso, digitar uma porcentagem maior que 100% no campo Unidades, tal como 200% para dois carpinteiros. Se necessrio, digitar o nome de um novo recurso no campo Nome. Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso est atribudo tarefa selecionada. O nome do recurso tambm aparece prximo barra de tarefas no Grco de Gantt.
7.4
Superalocao de Recursos
Os recursos so superalocados quando recebem mais trabalho do que podem concluir nas
suas horas de trabalho agendadas. Em qualquer grco ou planilha, a superalocao apresentada com o recurso na cor vermelha.
54
Figura 7.3: Atribuio de recursos. Antes de tentar resolver problemas de superalocao de recursos, necessrio determinar quais recursos esto superalocados, quando cam superalocados e a quais tarefas esto atribudos em tais momentos. Para resolver o problema, os recursos devem ser alocados de forma diferente ou a tarefa deve ser reagendada para um momento quando o recurso estiver disponvel. No exemplo a seguir (Figura 7.4), o recurso Pedreiro foi alocado para vrias atividades simultaneamente, sendo que em cada uma delas necessrio todo o perodo de trabalho disponvel. Para vericar se h superalocao, o usurio pode usar o grco de recurso, para tanto deve clicar em Grco de recursos, no menu Exibir da barra de menus. Outra forma usar o modo de exibio Uso dos Recursos. Esse modo mostra as horas totais em que o recurso est trabalhando, as horas totais em que o recurso est trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por perodo de tempo na escala de tempo em utilizao. Na Figura 7.4 mostrado o modo de exibio Uso dos Recursos. O usurio pode ainda visualizar apenas os recursos superalocados, basta no menu Projeto da barra de menus, clicar em Filtro para: e em seguida clicar em Recursos superalocados (ver Figura 7.5). Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados sero exibidos e realados. Recursos que ainda no tenham nenhuma tarefa atribuda no tm tarefas listadas sob seus nomes. Para resolver o problema da superalocao, pode-se proceder de dois modos: reduzir o trabalho de um recurso ou atribuir trabalho a outro recurso.
7.4.1
Reduo do Trabalho de Um Recurso

Aps atribuir um recurso a uma tarefa, pode-se alterar os valores totais do trabalho do
recurso na tarefa ou alterar os valores do trabalho de um perodo de tempo especco durante o
55
Figura 7.4: Exemplo de superalocao de recurso.
Figura 7.5: Filtro para visualizar apenas recursos superalocados. qual o recurso trabalha na tarefa. A personalizao de valores de trabalho pode fazer com que a agenda do projeto que mais precisa, em um nvel mais detalhado. Os passos para reduzir o trabalho de um recurso so:
Na barra de menus, clicar em Exibir e em seguida Uso da tarefa. Os recursos so agrupados
56
abaixo das tarefas s quais esto atribudos;
Na parte da escala de tempo do modo de exibio, alterar os valores de trabalho individuais

(ou horas) dos recursos atribudos, mostrados na Figura 7.6;
Pode-se tambm alterar o valor de trabalho total de uma atribuio de recurso, inserindo
um novo valor no campo Trabalho;
O usurio tambm pode usar o modo Uso dos recursos para ver e editar os valores de
trabalho das tarefas agrupadas abaixo dos recursos aos quais esto atribudos, mostrados na Figura 7.4.
Figura 7.6: Valores de trabalho no modo de exibio Uso da Tarefa.
7.4.2
Atribuio do Trabalho a Outro Recurso

Caso o usurio tenha tentado resolver uma superalocao de recursos usando outros m-
todos e a superalocao persistir, pode-se tentar atribuir a tarefa a outro recurso mais disponvel. Este um mtodo alternativo para redistribuir manualmente a agenda e no atrasar o trabalho. Contudo, deve-se evitar uma superalocao do recurso de substituio. Os passos necessrios so:
Na barra de menus, selecionar Exibir e em seguida em Uso dos recursos; No menu Formatar, escolher Detalhes e, em seguida, clicar em Superalocao; Examinar a escala de tempo direita (ver Figura 7.7), para cada superalocao realada.
Examinar tambm a disponibilidade de outros recursos dessa data;
Gerenciamento de Projetos com o MS Project Selecionar a linha inteira da atribuio de tarefas que necessria reatribuir;
57
Arrastar a atribuio de tarefa para o recurso que desejar, como mostrado na Figura 7.7.
Figura 7.7: Atribuio do trabalho a outro recurso.
7.4.3
Redistribuio feita pelo MS Project

O MS Project pode todas as etapas de redistribuio dos recursos mostradas nas sees
anteriores, sem interveno do usurio. Para que esse procedimento seja efetuado com sucesso preciso que algumas tarefas tenham folga, de forma que o programa possa fazer o deslocamento de algumas tarefas sem que isto implique em atraso do projeto. O MS Project permite fazer a redistribuio de recursos mantendo a data de trmino do projeto xa ou deslizante. No primeiro caso, o programa tenta obedecer a data nal do projeto. Pode ocorrer que, em algumas semanas, se tenha uma utilizao de recursos em nveis acima do disponvel. No segundo caso (nal deslizante), o programa no respeita a data de trmino do projeto, caso isso seja necessrio para manter o uso dos recursos abaixo do limite. Para efetuar a redistribuio dos recursos, o usurio deve clicar no menu Ferramentas, depois em Redistribuir recursos. Pode-se escolher em Intervalo de nivelamento para Projeto, a opo Redistribuir o projeto inteiro e por m, clicar no boto Redistribuir agora, como mostrado na Figura 7.8. Dessa forma os recursos so redistribudos pelo programa. Outras opes da caixa de dilogo Redistribuio de recursos so descritas a seguir.
Opes Automtica ou Manual Caso se ative a opo Automtica, o Project sempre

efetuar a redistribuio quando ocorrer superalocao. No caso de Manual se escolhida, para redistribuir os recursos o usurio deve executar os passos descritos anteriormente.
58
Figura 7.8: Redistribuio efetuada pelo MS Project.
Procurar superalocaes em uma base Deve-se escolher a base de tempo que o programa
usar para redistribuir os recursos: a cada minuto, a cada hora, ...
Limpar nivelamentos anteriores Caso ativado, os dados das redistribuies anteriores so

perdidos.
Ordem de redistribuio Refere-se ao critrio de prioridade para atribuir um recurso quando

estiver superalocado em vrias tarefas. Padro a ordem de desempate obedece a: ordem de dependncia (predecessoras), margem de atraso (folga), datas, prioridade e restrio de datas. Nmero da tarefa As primeiras tarefas tm prioridade. Prioridade, padro O primeiro critrio a Prioridade (do projeto + a da tarefa) e depois o Padro.
Exerccios
Exerccio 7.1 Para o projeto da Figura 7.9, aloque os recursos de acordo com a Figura 7.10 e considere um calendrio de trabalho dos recursos com horrio 8:00 a 12:00 e 14:00 a 18:00, de segunda a sexta-feira. Exerccio 7.2 Considerando o Exerccio 6.2, crie a planilha de recursos conforme a Tabela 7.1. Atribua os recursos s tarefas da maneira que achar conveniente.
59
Figura 7.9: Projeto Controle de Acesso.
Figura 7.10: Alocao de recurso no projeto Controle de Acesso.
60
Tabela 7.1: Recursos da empresa

Nome do Recurso Analista Supervisor Gerente Contador Administrador Tipo Inic. Grupo Qtd. Taxa Padro (R$/hr) 100,00 100,00 80,00 50,00 60,00 Taxa h. extra (R$/hr) 150,00 150,00 120,00 75,00 90,00 Custo/ Uso (R$/hr) 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 Acumular Calend. Base Calendrio Calendrio Calendrio Calendrio Calendrio Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
Trab. Trab. Trab. Trab. Trab.
AN SUP GE CON ADM
TEC DIR DIR ADM ADM
100 100 100 100 100
Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado
Captulo 8 Planejamento dos Custos

Introduzindo informaes de custo o usurio pode criar oramentos de projeto e analisar custos, assim como identicar possveis custos excessivos. possvel inserir custos associados com recursos e custos xos em tarefas.
8.1
Custos Fixos
Custos Fixos so usados quando a tarefa em si tem um custo associado. Em vez de atribuir
um custo baseado na taxa para o recurso, um custo xo pode ser atribudo. Por exemplo, se uma tarefa est sendo realizada por meio de um recurso a uma taxa xa, como um contrato, um custo xo introduzido para a tarefa sem o custo de recurso associado. Ao contrrio dos custos de recurso, os custos xos no dependem do perodo de tempo gasto para completar uma tarefa. Uma tarefa tambm pode ter custo baseado na taxa do recurso e um custo xo. Por exemplo, se uma tarefa est sendo realizada por um recurso e materiais so entregues, um custo xo pode ser introduzido para os materiais da tarefa e um custo do recurso pode ser introduzido para o trabalho do recurso atribudo. Os dois custos so combinados para se obter o custo total da tarefa. Os custos xos so introduzidos no campo custo xo da tabela Custo. Dene-se o custo xo de uma tarefa em situaes como as listadas abaixo:
Quando se pretende informar o valor xo a ser pago pela execuo da tarefa; Quando se pretende informar o valor total de uma compra de materiais para a execuo de
uma tarefa;
Quando o clculo do custo da tarefa for efetuado por outro programa.

Para adicionar um custo xo a uma tarefa, basta exibir o Grco de Gantt e alternar a Tabela de Entrada para a Tabela Custo, usando o menu Exibir. E em seguida digitar o custo xo daquela tarefa (ver Figura 8.1).
62
Planejamento dos Custos
Figura 8.1: Denio do custo xo de uma tarefa.
8.2
Custos de Recursos
Cada recurso ou tarefa pode ter um custo associado com salrio por hora, salrio anual
ou aluguel de um equipamento. Os custos de recurso podem originar-se de vrias maneiras. No caso dos salrios, podem ser rateados por hora no decorrer do projeto, ou no caso de um contrato, podem ser contabilizados no nal ou no incio da tarefa. Podem ser considerados tambm custos com horas extras de trabalho dos recursos. Pode-se ainda, introduzir custos por uso, que representam os custos associados a um recurso, independentemente da durao da tarefa ou do nmero de unidades do recurso. Por exemplo, um equipamento precisa ser enviado a uma construo, neste caso, pode ser cobrada uma taxa pela entrega do equipamento e uma taxa por hora ou uma diria pela utilizao do equipamento. A taxa de entrega pode ser introduzida no campo Custo/uso da Planilha de recursos.
8.2.1
Custos Diferenciados por Tarefa

Alguns recursos podem ter custos diferenciados de acordo com a tarefa. Por exemplo, se o usurio atribuiu o recurso Pedreiro para a tarefa Sapatas Isoladas,
estabeleceu tambm para ele um salrio para esta tarefa. Resolveu tambm estabelecer o recurso Pedreiro para a tarefa Revestimento Argamassado, mas gostaria que nesta ltima ele recebesse um salrio diferente da outra. Para cadastrar custos diferentes para um mesmo recurso deve-se clicar duas vezes sobre o recurso quando estiver usando o modo de exibio Planilha de Recursos. Em seguida, escolher

a guia Custos, mostrada na Figura 8.2.
63
Figura 8.2: Guia custos da caixa de dilogo informaes sobre o recurso. Para denir custos diferentes para serem usados em tarefas distintas, deve-se digitar nas tabelas A, B C, D e E os diversos custos para, posteriormente, usar o mesmo recurso com esses diferentes custos. A tabela de custos padro a tabela A 1 . Para fazer uma atribuio de custos diferente para um recurso, deve-se usar o modo de exibio Uso dos recursos. Dar um clique duplo na tarefa e escolher a tabela de taxas de custos desejada, como mostrado na Figura 8.3.
Figura 8.3: Denio da tabela de taxas de custos.
Se no for modicada a informao referente a essa atribuio do recurso, o MS Project usa a tabela A
64
8.2.2
Custos Diferenciados por Perodo do Projeto

Usando taxas de recurso variveis, o usurio pode controlar a taxa do pagamento de
recursos no decorrer do tempo no projeto. As taxas de recursos variveis tm o horrio estampado para que novas taxas sejam aplicadas ao projeto no momento apropriado. Por exemplo, quando um projeto comea, o Recurso X est sendo pago a R$ 30,00 por hora. No meio do projeto, o recurso recebe um acrscimo de pagamento, indo para R$ 39,00 por hora. Introduzindo-se a taxa de pagamento com uma data efetiva, os custos do recurso so calculados com base no momento em que a tarefa realizada. A taxa de custo inicial de um recurso pode ser introduzida na Planilha de recursos ou na guia Custos da caixa de dilogo Informaes sobre o recurso, mostrada na Figura 8.2. Todas as alteraes de taxa de custo, que devem entrar em vigor depois que o projeto comear, devem ser introduzidas na guia Custos. Alteraes de taxa de recurso podem ser introduzidas como um nmero ou como uma porcentagem. A introduo de uma porcentagem positiva nos campos de custos padro ou de hora extra calcula automaticamente a nova taxa. A nova taxa calculada pela soma da taxa antiga mais a porcentagem da mesma taxa, como mostrado na Figura 8.4. Uma porcentagem negativa calcula um decrscimo em relao taxa antiga.
Figura 8.4: Variao das taxas no decorrer do tempo.
Exerccios
Exerccio 8.1 Para o projeto do controle de acesso do captulo anterior, calcule os custos do projeto tendo em considerao os dados da planilha de recursos da Figura 8.5. Mostre o seu resultado em uma tabela existente no MS Project.
65
Figura 8.5: Planilha de recursos do projeto Controle de Acesso. Exerccio 8.2 Uma empresa deseja lanar um novo produto no mercado e para isso resolveu usar o MS Project para gerenciar o seu projeto, que deve comear em 1/set/2011. Considere que a empresa trabalha com os seguintes calendrios e que o calendrio Linha de Produo o calendrio principal do projeto. Linha de Produo Tipo: Cpia do Calendrio Padro; Dias teis: Segunda a sbado; Expediente: 09:00 as 13:00 e das 14:00 as 18:00 horas; Feriados: 12/10, 02/11, 15/11, 08/12; 25/12, 31/12; 01/01; Horrios Especiais: 23/12 e 30/12 com meio expediente (matinal) e 17/12 a 21/12 e 26/12 a 28/12, m de expediente s 19:00 Administrao Tipo: Cpia do Calendrio Linha de Produo; Dias teis: Segunda a sexta; Obs: A cpia foi feita com o objetivo de evitar redigitar feriados e outras datas especiais. Sbados que estavam congurados diferentemente do padro devem ser recongurados individualmente Os principais recursos disponveis na empresa so listados na Tabela 8.1. E a Estrutura Analtica do Projeto mostrada na Figura 8.6. As tarefas so descritas a seguir.
66
Tabela 8.1: Recursos da empresa

Nome do Recurso Diretor Secretria Ger. Executivo Ger. Admin. Operrio Qumico Distribuidor Ag. Publicidade Vendedor Caminho Motorista Ajudante Reagente Kit de Limpeza Tipo Inic. Grupo Qtd. Taxa Padro (R$/hr) 50,00 12,00 18,00 16,00 6,00 12,00 00,00 00,00 8,00 3,00 12,00 4,00 1,30 Taxa h. extra (R$/hr) 00,00 18,00 27,00 24,00 9,00 18,00 00,00 00,00 12,00 12,00 15,00 6,00 Custo/ Uso (R$/hr) 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 00,00 800,00 Acumular Calend. Base Admin. Admin. Prod. Admin. Prod. Prod. Admin. Admin. Prod. Prod. Prod. Prod.
Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Trab. Mater. Mater.
DI SE GE GA PR QI DT AP VN CM MO AJ RE KL
DIR DIR PRO ADM PRO PRO MKT MKT MKT EQP PRO PRO MAT MAT
3 3 1 1 100 2 100 1 15 12 12 12
Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Rateado Incio Incio
Tabela 8.2: Descrio das Tarefas

Tarefas Comunicar Metas Providenciar Registro Contatar Veculo Propaganda Comprar Material de Propaganda Discutir Vendas Descrio Deve ser executada em 4 horas pelos 3 Diretores e suas Secretrias, pelo Ger. Administrativo e pelo Ger. Executivo Deve ser executada aps Comunicar Metas, em 4 dias por uma das secretrias e pelo Ger. Administrativo Deve ser executada aps Comunicar Metas, em 3 dias por uma das secretrias Deve ser executada aps Comunicar Metas, em 3 dias por uma das secretrias e pelo Ger. Administrativo Deve ser executada aps Contatar Veculo Propaganda e Comprar Material de Propaganda, em 3 dias por uma das secretrias e pelos Distribuidores e pelos Vendedores Deve ser executada aps Providenciar Registro e Discutir Vendas, em 4 horas por 2 dos Diretores e suas Secretrias e pelo Ger. Executivo Deve ser executada aps Reavaliar Processos, em 12 horas pelos Diretores e suas Secretrias, pelo Ger. Administrativo e pelo Ger. Executivo Deve ser executada aps Comprar Material de Propaganda, em 6 horas por uma das secretrias Deve ser executada aps Conferir Material Propaganda, em 2 dias pelos motoristas nos caminhes Deve ser executada aps Contatar Veculo Propaganda, em 3 dias por uma Agncia de Publicidade Deve ser executada aps Discutir Lanamento, Distribuir Material Propaganda, Veicular Comercial e Distribuir, em 4 dias decorridos pelos Diretores e suas Secretrias e pela Agncia de Publicidade Deve ser executada aps Comunicar Metas, em 5 dias pelo Ger. Executivo e por um quarto dos Operrios Deve ser executada aps Redigir Relatrio Tcnico, em 14 dias por 80% dos Operrios Deve ser iniciar juntamente com Produzir Produto, em 4 dias por 40% dos Operrios Apenas um marco dependente das tarefas Produzir Produto e Produzir Embalagem Deve ser executada aps Pronto para Embalar, em 6 dias pelo Ger. Executivo e por 25% dos Operrios Deve ser executada aps Embalar, em 2 dias pelos motoristas e ajudantes nos caminhes Deve ser executada aps Carregar, em 2 dias pelos motoristas e ajudantes nos caminhes e pelos vendedores Deve ser executada aps Produzir Prottipo, em 6 horas pelo Ger. Executivo, pelos qumicos, usando o seis gales de reagente e um kit de limpeza Deve ser executada aps Colher/Testar Amostra, em 2 dias pelos qumicos Deve ser executada aps Analisar Resultados, em 2 dias pelo Ger. Executivo e pelos qumicos
Reavaliar Processos Discutir Lanamento Conferir Material Propaganda Distribuir Material Propaganda Veicular Comercial Lanar Produto
Produzir Prottipo Produzir Produto Produzir Embalagem Pronto para Embalar Embalar Carregar Distribuir Colher/Testar Amostra Analisar Resultados Redigir Relatrio Tcnico
67
Figura 8.6: EAP do Projeto de Lanamento do Produto.
Parte IV
Acompanhamento e Controle
Captulo 9 A Linha de Base

Uma linha de base um conjunto de estimativas do projeto, obtidas no planejamento. Esse conjunto consiste nos valores estimados sobre as tarefas, os recursos, as atribuies e os custos inseridos no plano do projeto. A linha de base essencial para controlar o andamento do projeto. As estimativas originais so pontos de referncia permanentes, que possibilitam comparaes com as informaes atualizadas. Alguns exemplos dessas informaes so as duraes reais das tarefas, os custos dos recursos divididos em fases e o trabalho concludo em uma atribuio. Com a criao de uma linha de base, pode-se controlar o andamento exibindo as variaes entre as estimativas da linha de base e os dados de acompanhamento. Por exemplo, se for estimado o custo de uma tarefa em R$1000,00, mas atualizar durante a fase de controle um custo real de R$1200,00, a variao de custo de R$200,00. Monitorando as variaes regularmente, o usurio pode tomar medidas para garantir que o projeto no se afaste de suas estimativas originais. No entanto, deve-se observar que s se pode exibir as variaes dos itens para os quais inseriu estimativas da linha de base. Por exemplo, se o usurio no inserir os custos dos recursos antes de salvar uma linha de base, no pode exibir as variaes de custo dos recursos. Teoricamente, deve-se criar uma linha de base aps a concluso e os ajustes do planejamento do projeto. Como a linha de base fornece pontos de referncia para a comparao do andamento real do projeto, ela deve incluir as melhores estimativas para a durao das tarefas, as datas de incio e de trmino, os custos e outras variveis do projeto que se deseja monitorar. Informaes da linha de base que constantemente diferem dos dados atuais indicam que o planejamento original no preciso. Normalmente, essa diferena ocorre se o escopo ou a natureza do projeto tiver sido alterada. O usurio pode modicar ou refazer a linha de base a qualquer momento durante o projeto, se os investidores do projeto estiverem de acordo que a diferena se justica. Quando se salva uma linha de base, o MS Project salva os dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. A linha de base no um arquivo separado. Por exemplo, quando se salva uma linha de base, o MS Project copia as informaes dos campos Incio e Trmino para os campos Incio da linha de base e Trmino da linha de base. Os dados da linha de base
70
A Linha de Base
podem ser modicados para acomodar as alteraes efetuadas no projeto, como, por exemplo, a combinao, adio e excluso de tarefas. Tambm se pode remover todos os dados limpando a linha de base, se o projeto tiver terminado e se quer utilizar o plano do projeto como modelo para um projeto futuro.
9.1
Criao de uma Linha de Base

Para criar uma linha de base, deve-se seguir os passos:
No menu Ferramentas selecionar a opo Controle e em seguida Denir linha de base...; Na caixa de dilogo Denir linha de base, escolher Denir linha de base; Selecionar a opo desejada Projeto inteiro ou Tarefas selecionadas;
Na Figura 9.1 mostrada a caixa de dilogo Denir linha de base. E na Figura 9.2 mostrado o Grco de Gantt de Controle com uma linha de base salva, em que a linha de base identicada pelas barras cinza que aparecem abaixo das barras do grco de Gantt de controle.
Figura 9.1: Denio de uma linha de base. Pode-se especicar a linha de base a ser salva. possvel salvar at onze linhas de base diferentes. As informaes de linha de base so armazenadas nos campos Incio da Linha de Base, Trmino da Linha de Base, Trabalho da Linha de Base, Durao da Linha de Base e Custo da Linha de Base. Para exibir um plano de linha de base aps salv-lo, o usurio deve ativar o modo de exibio Gantt de Controle. Para ver mais de um plano de linha de base, ativar o modo de exibio Gantt com Vrias Linhas de Base.
71
Figura 9.2: Grco de Gantt de Controle com uma Linha de Base.
Captulo 10 Acompanhamento do Projeto

Quando se gerencia um projeto, necessrio monitorar os elementos que fazem parte do projeto como escopo, qualidade, tempo, custos, recursos, entre outros. Ajustar um desses elementos pode afetar os demais. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e alteraes de recursos podem causar problemas na agenda do projeto. Se as informaes do projeto forem mantidas atualizadas, sempre possvel ver o status mais recente do projeto. Assim, pode-se identicar mais cedo os problemas que podem prejudicar o xito do projeto e usar o MS Project para encontrar solues. Dessa forma, este captulo mostra como fazer o acompanhamento do projeto usando o MS Project.
10.1
Visualizao do Andamento
Para manter o projeto dentro da programao, deve-se certicar de que as tarefas iniciem
e terminem no prazo nal. O modo de exibio Gantt de Controle ajuda a encontrar problemas. Pode-se ento ajustar a dependncia entre tarefas, reatribuir recursos ou excluir algumas tarefas para atender os seus prazos nais. O modo de exibio Gantt de Controle combina a agenda atual com a agenda original de cada tarefa. Quando o projeto salvo com uma linha de base antes de ter inserido dados atuais sobre o andamento, o modo de exibio Gantt de Controle mostra as tarefas com as barras da linha de base e as barras agendadas ou atuais sincronizadas. Para acompanhar um projeto no MS Project, deve-se:
No menu Exibir, clicar em Gantt de Controle; Para exibir os campos de variao, no menu Exibir, escolher Tabela e clicar em Variao
(ver Figura 10.1).
73
Figura 10.1: Grco de Gantt de Controle com Tabela de Variao em Relao Linha de Base.
10.2
10.2.1
Atualizao das Informaes do Projeto

Atualizao do Projeto
Uma forma de atualizar as informaes sobre a execuo de um projeto usar a caixa de
dilogo Atualizar projeto. Basta clicar no menu Ferramentas, Controle e escolher Atualizar projeto..., como mostrado na Figura 10.2. O usurio deve observar que essa forma de atualizao pode ser usada para atualizar vrias tarefas ao mesmo tempo ou o projeto inteiro. Basta selecionar a opo desejada na caixa de dilogo Atualizar projeto. O usurio deve ainda, selecionar a data at a qual deseja a atualizao do andamento e o percentual de concluso at essa data. Assim, o MS Project pode vericar e indicar se h diferenas em relao linha de base.
Figura 10.2: Atualizao do Projeto.
74
Acompanhamento do Projeto
10.2.2
Atualizao das Tarefas do Projeto

Para atualizar as informaes sobre a execuo de tarefas individuais do projeto deve-se
clicar no menu Ferramentas, selecionar a opo Controle e em seguida Atualizar tarefas. A atualizao da tarefa pode ser feita de vrias formas, como indicado na Figura 10.3:
Indicar o percentual de realizao da tarefa; Indicar a durao real da tarefa; Indicar quanto tempo ainda necessrio para concluir a tarefa; Indicar as datas reais de Incio e de Trmino da Tarefa;
Figura 10.3: Atualizao de uma Tarefa.
Barra de Ferramentas Controle A barra de ferramentas Controle permite indicar dados da realizao das tarefas de um projeto clicando em um de seus botes. Para exib-la deve-se clicar no menu Exibir, em seguida Barras de ferramentas e escolher Controle. A barra de ferramentas de controle mostrada na Figura 10.4.
Figura 10.4: Barra de Ferramentas de Controle.
75
10.3
Comparao de Dados com a Linha de Base

Ao salvar a linha de base, o MS Project grava o planejamento do projeto. Isso permite fazer
comparaes com a situao atual medida que as tarefas so atualizadas. Os modos de exibio Gantt de Controle e Grco de Gantt exibem tabelas que fornecem inmeras informaes sobre os dados reais e os dados planejados no projeto. Como visto, para denir quais dados a tabela de Gantt deve exibir, pode-se tanto escolher uma tabela predenida ou criar uma personalizada. Para isso, deve-se clicar no menu Exibir, depois em Tabela e escolher Mais tabelas.... Na Figura 10.5 mostrada a caixa de dilogo Mais tabelas.
Figura 10.5: Caixa de Dilogo Mais Tabelas. O usurio pode dispor da tabela de controle que a forma mais usual de acompanhar um conjunto de atividades. Nessa tabela, mostrada na Figura 10.6, o usurio compara os dados j atualizados com a linha de base. E pode ainda fazer as atualizaes nessa tabela. Para isso, deve preencher os campos com os dados reais do projeto para cada tarefa. Pode-se inserir desde a durao real da tarefa at o custo real. Para desbloquear o campo Custo real, deve-se acessar o menu Ferramentas, Opes e na guia Clculo, desabilitar a funo O Microsoft Oce Project sempre calcula os custos reais. Para vincular o trabalho ao percentual concludo, ou seja, ao informar 50% do andamento de uma atividade, o Project coloca imediatamente a metade de todo o trabalho como j realizado e vice-versa, o usurio deve habilitar a opo A atualizao do status da tarefa atualiza o status do recurso da guia Clculo, na caixa de dilogo Opes.
76
Acompanhamento do Projeto
Figura 10.6: Tabela de Controle.
Parte V
Gerenciamento de Mltiplos Projetos
Captulo 11 Mltiplos Projetos

Uma caracterstica cada vez mais frequente no ambiente empresarial o trabalho com mltiplos projetos. comum a situao em que existe um gerente ne nvel estratgico ou ttico que tem sob sua responsabilidade todos os projetos, cada um com seu prprio gerente de projeto. Dessa forma, esse gerente de alto nvel deve fazer um planejamento global, deve avaliar a interdependncia dos diversos projetos, deve alocar os recursos necessrios a cada projeto de acordo com a disponibilidade da empresa, e realizar o acompanhamento dos projetos de forma sistemtica e sinttica. O MS Project, por sua vez, apresenta alguns mecanismos para atender a essas necessidades: a insero de projetos (ou subprojetos) em um projeto mestre, o compartilhamento de recursos e de calendrios entre projetos.
11.1
Disponibilizao de Calendrios para Mltiplos Projetos

Um conjunto de objetos de apoio a projetos, como calendrios, relatrios, tabelas, ltros e
outros, pertence somente ao projeto corrente quando de sua criao. Existem somente no arquivo em que foram criados. Para que estes objetos quem disponveis a outros projetos necessrio copi-los para um arquivo chamado Global.mpt, que um arquivo bsico do Project, lido no instante de inicializao do programa. Uma forma de tornar esses objetos disponveis usar o Organizador do Project. Para isso, deve-se acessar o menu Ferramentas e escolher Organizador. A caixa de dilogo Organizador, mostrada na Figura 11.1, apresenta vrias guias relativas aos objetos de apoio. Essa caixa de dilogo tambm mostra dois quadros, sendo o da esquerda composto pelos objetos existentes no Global.mpt, e o da direita mostra os que foram criados no projeto corrente. Para copiar um objeto para o Global.mpt basta selecionar o objeto e clicar no boto Copiar. Pode-se ainda, excluir ou renomear os objetos. Para disponibilizar um calendrio, o usurio deve utilizar a guia Calendrios. Dessa forma, o calendrio ca disponvel para qualquer projeto criado usando o MS Project.
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Figura 11.1: Disponibilizao de Calendrios para Mltiplos Projetos.
11.2
Compartilhamento de Recursos
muito comum entre os usurios do MS Project a utilizao do que se chama Pool de
Recursos, que um arquivo comum do programa com uma caracterstica bem peculiar: nesse arquivo no h tarefas, apenas recursos. No pool de recursos, devem estar cadastrados todos os recursos que podem ser alocados aos projetos da organizao, funcionando ento como um banco de dados que centraliza as informaes dos recursos. O pool de recursos evita o cadastramento de todos os recursos a cada novo projeto. Funciona como um banco de dados de recursos, possibilitando a padronizao das informaes e a constante atualizao de todos os projetos no que diz respeito aos recursos. Possibilita identicar a disponibilidade residual dos recursos, levando em considerao sua atribuio em todos os projetos, permitindo uso racional dos recursos da organizao. Para criar um pool de recursos, o usurio deve criar um novo projeto no MS Project e cadastrar todos os recursos na planilha de recursos, por exemplo. Para usar os recursos cadastrados no pool de recursos, o usurio deve, no novo projeto, clicar no menu Ferramentas, depois em Compartilhamento de recursos e escolher Compartilhar recursos. Na caixa de dilogo Compartilhar recursos, mostrada na Figura 11.2, o usurio deve escolher no campo De: o arquivo referente ao pool de recursos.
11.3
Subprojetos
Em projetos muito grandes ou complexos, o uso de subprojetos separados para cada fase
pode ajudar a visualizar os detalhes do projeto. O usurio pode exibir o caminho crtico de cada fase, pois ele se encontra em um projeto separado, ao passo que no projeto mestre, possvel
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Mltiplos Projetos
Figura 11.2: Compartilhamento de Recursos. visualizar vrios caminhos crticos, um para cada fase. Ainda possvel vincular tarefas de diferentes subprojetos como se faz com as tarefas de um nico projeto; porm, talvez seja mais fcil separar em subprojetos as fases em que h menos dependncias com relao a tarefas de outras fases. Os subprojetos so tratados como tarefas resumo no projeto mestre. A tarefa resumo do subprojeto pode ser recuada para a esquerda e para a direita dentro da estrutura analtica do projeto, de forma a alterar a ordem do subprojeto na hierarquia de tarefas. Contudo, se o usurio recuar para a direita ou esquerda as tarefas dentro do subprojeto, e o subprojeto estiver vinculado a seu arquivo de origem, essas alteraes tambm aparecero no projeto original. Pode-se vincular tarefas do projeto mestre com tarefas do subprojeto e vice-versa, como se as tarefas do subprojeto fossem tarefas comuns do projeto mestre, contudo, o usurio deve avaliar com cuidado os vnculos criados, pois podem afetar os projetos originais dos arquivos de subprojetos. Para inserir um subprojeto em um projeto mestre, o usurio deve abrir o projeto que dever se tornar o projeto mestre, e usar o modo de exibio Grco de Gantt. No campo Nome da Tarefa, clicar na linha sob a qual deseja inserir o projeto 1 . No menu Inserir, clicar em Projeto. Em seguida deve indicar o arquivo que contm o subprojeto e mandar o programa inseri-lo no projeto mestre (ver Figura 11.3). O usurio deve observar que possvel inserir um projeto no formato somente leitura, clicando na seta no boto Inserir e, em seguida, em Inserir somente leitura. Se no desejar que o subprojeto seja atualizado com as alteraes do projeto original ou que as alteraes do subprojeto sejam mostradas no projeto original, o usurio deve desmarcar a caixa de seleo Vincular ao projeto. Se o usurio utilizar projetos que contenham recursos com o mesmo nome e desejar eliminar nomes de recursos duplicados, deve ento desmarcar a caixa de seleo Vincular ao projeto. A primeira ocorrncia de um nome de recurso e as informaes associadas, como taxas de pagamento e calendrios do recurso, substituiro a segunda ocorrncia e as subsequentes. Alm disso, como os subprojetos no esto vinculados aos seus arquivos de origem, no se pode atualizar o arquivo de projeto original com as alteraes efetuadas no subprojeto do projeto mestre.
Pode-se inserir um projeto em qualquer nvel da estrutura analtica do projeto mestre.
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Figura 11.3: Caixa de Dilogo Inserir Projeto.
Referncias Bibliogrcas
[1] P. M. Institute, Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBOK, vol. 1. Project Management Institute, 3a. ed., 2005. [2] K. Heldman, Gerncia de Projetos: Guia para o Exame Ocial do PMI, vol. 1. 3a. ed., 2006. [3] J. Phillips, PMP Project Management Professional Guia de Estudo, vol. 1. 1a.: Editora Campus, 2004. [4] C. E. Bognar, Tutorial de MS Project, tech. rep., Universidade Municipal de So Caetano do Sul, So Caetano do Sul, 2004. [5] D. Prado, Usando o MS Project 2003 Em Gerenciamento de Projetos, vol. 3. INDG TecS, 2004. [6] F. C. de Figueiredo and H. C. M. Figueiredo, Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2003, vol. 1. Cincia Moderna, 2005. [7] R. de Jesus Nocra, Planejamento de Obras Residenciais com MS-Project, vol. 1. Planejamento de Obras, 2006. [8] R. V. Vargas, Microsoft Oce Project 2003, vol. 1. Brasport, 2005. Campus,

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Tipos de Tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ferramentas do Planejamento do Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mtodo do caminho crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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