GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL

Fernando Augusto Mello

fmello@caraiba.com.br Caraba Metais S/A

Marco Antonio Coghi

coghi@cbtanet.com.br CBTA Centro Brasileiro de Tecnologia e Automao Ltda

Ricardo Alexandre Alves

ralves@caraiba.com.br Caraba Metais S/A

Abstract
The Caraba Metals, in 2004, initiated its PDAI (Managing Plan of Integrated Automation) with the purpose to direct its investments in industrial automation and its priorities, as well as defining standards technician that guide what and as to make such investments. At this moment we also perceive that a methodology was necessary of as to manage and to implant this portfolio of projects, for this in we base them on the PMBoK-2004 publication of PMI (Project Management Institute) and with a consultant company we identify the necessities of the Caraba to reach success in this phase of great demand of projects. The intention of this work is to present this methodology and as it is being applied in our industry.

Resumo
A Caraba Metais, em 2004, iniciou seu PDAI (Plano Diretor de Automao Integrado) com a finalidade de direcionar seus investimentos em automao industrial e suas prioridades, bem como definir padres tcnicos que orientam o que e como fazer tais investimentos. Neste momento percebemos tambm que era necessria uma metodologia de como gerenciar e implantar esta carteira de projetos, para isso nos baseamos na publicao PMBoK -2004 do PMI (Project Management Institute) e em conjunto com uma consultoria identificamos as necessidades da Caraba para alcanar xito nesta fase de grande demanda de projetos. O intuito deste trabalho apresentar esta metodologia e como ela est sendo aplicada em nossa indstria.

Palavras chaves: automao, metodologia, padro, projetos

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL

Para falarmos sobre gerenciamento de projetos, precisamos inicialmente definir o que um projeto. Segundo o PMI (Project Management Institute - PMBoK -2004) a definio : projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.Para alcanarmos resultados satisfatrios na realizao de projetos de investimento, algumas premissas devero ser atendidas , sendo elas: ? Custo ? Prazo ? Escopo e ? Qualidade A adequao de uma metodologia para gerenciamento de projetos para a disciplina de automao dentro de uma indstria de base (especificamente uma metalurgia de cobre) algo extremamente relevante, levando-se em considerao o longo perodo de tempo no qual no existiram investimentos significativos nesta disciplina, fazendo com que suas equipes de projetos e a expertise adquirida neste processo fossem se perdendo. Para tornarmos o negcio rentvel, lucrativo e competitivo na economia globalizada, a otimizao e melhor controle do processo, bem como aumento de capacidade produtiva so essenciais, e passa por uma reestruturao e modernizao dos sistemas de superviso e controle do processo, com a finalidade de alcanarmos tais objetivos. Para que seja possvel lograrmos xito na implantao de novos empreendimentos de automao de processos, entendemos ser preciso definir como iremos iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar nossos projetos. Em cada uma destas fases devero ser gerados documentos especficos com a finalidade de garantir que o projeto inicie e termine dentro do prazo, com custos adequados e tendo como produto o escopo definido com a qualidade esperada. O objetivo deste trabalho demonstrar de forma prtica como adequamos uma metodologia para o Gerenciamento do Trabalho (Documentos Administrativos que cabem ao Coordenador do Projeto) e para o Gerenciamento Tcnico (Documentos Administrativos que cabem aos fornecedores configurarem), e compartilhar com a comunidade de automao, a experincia adquirida na prtica tanto pela consultoria como para o cliente-usurio da metodologia para gerenciamento de projetos e mostrarmos como pretendemos transformar Estratgias da Caraba Metais S.A. em Resultados a partir de mtricas tangveis e critrios de aceitao qualitativos. Essa metodologia foi baseada em diversas pesquisas, tanto em documentos tcnicos de engenharia, normas tcnicas aplicveis, procedimentos, ferramentas de integrao desenho-banco de dados, bem como documentos administrativos que cabem ao Coordenador do Projeto idealizar, monitorar e controlar durante todo o ciclo de vida do projeto.

1.1 Guias de Boas Prticas para Gerenciamento de Projetos

Os mais conhecidos Guias de Boas Prticas mundiais foram editados por entidades e empresas que estudaram projetos fracassados para comporem o chamado Corpo de Conhecimento para a aplicao das boas prticas em busca agora de projetos bem sucedidos. Para a proposta de nossa metodologia, estudamos os seguintes: PMBoK - Project Management Body of Knowledgement do PMI Project Management Institute; PRINCE2 Projects IN Controlled Environments da OGC (Governo Britnico); ICB International Competence Baseline / RBC - Referencial Brasileiro de Competncias do IPMA / ABGP (Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos); ISO 10.006 - Quality management: Guidelines to quality in Project Management da ISO; APM Global BoK da Universidade de Manchester U.K. / CRMP / APM, e por fim, V MODELL XT Modelo de gesto de projetos de TI da EADS / 4Soft / Siemens.

Um projeto bem sucedido aquele que alcana os resultados planejados.

2. PORQUE FRACASSAM OS PROJETOS ?

Algumas causas apontadas pelas pesquisas dessas entidades e empresas: Oramento feito sem o critrio adequado; Meta no claramente definida; Sistema de comunicaes ineficiente; Equipe pouco preparada para o desafio; Planejamento e controle inadequados; Inexistncia de um sistema de neutralizao de itens de alto risco; Falta de comprometimento das principais partes envolvidas; Sistema ineficiente de controle de revises de documentao tcnica e administrativa; Perdas por no-padronizao / no-aplicao de prticas de engenharia; Falta de plano para atualizao tecnolgica do ativo imobilizado (depreciao / investimento); Alto turn-over dos recursos humanos de fornecedores de servios; Mudana da capacidade operacional da planta, sem reviso de Engenharia; A verba sempre vem em cima da hora e o tempo para se idealizar um projeto sempre comprimido; Falta de Critrios Tcnicos de Engenharia e Especificaes Funcionais Padronizadas; Homologao indevida de fornecedores; Fracassado ou No Fracassado, a documentao para a Manuteno quase nunca As-Buit;

2.1 Algumas consequncias de projetos de automao industrial fracassados

Cho de fbrica: Vlvulas de controle dimensionadas aqum ou alm de suas capacidades. Medidores fora de zero ou fora de range ou com rudo ou sub/sobre dimensionados. Controle: Malhas de controle funcionando melhor em modo Manual que em modo Automtico. Intertravamentos, Sequenciamentos e Receitas com dificuldades de atender as necessidades bsicas do usurio. Dificuldades em se flexibilizarem para atender novas necessidades. Superviso: Estaes de operao/superviso sendo concebidas como ilhas de automao, no podendo se comunicar com outros sistemas.

Relatrios de Produo nem sempre atendendo a flexibilidade ou a expectativa de seu usurio. Empresa Integradora: Departamentos de Manuteno do cliente so dependentes do integrador; Sistema partiu, fbrica est operando, mas passa-se o resto do ano resolvendo pendncias da configurao ou montagem; Turn-over dos recursos humanos incompatvel com o mercado. Empresa de Engenharia e Montadora: Instalaes inadequadas quanto ao: aterramento, encaminhamento de cabos, etc; Instalaes no-padronizadas quanto a painis de controle, CCMs, etc; Instalaes sem documentao as-builtada: Painis de controle, CCMs, diagrama de malhas/interligaes, fluxogramas de engenharia, folha de dados de instrumentos, etc, aumentando o MTTR da planta. Instrumentao inteligente funcionando fora dos requisitos. Segurana de processo: Instalaes sem observao de Normas de Classificao de rea, Normas de Segurana de Processo (IEC 61508); Intertravamentos de Segurana so misturados com Intertravamentos de Processo num mesmo equipamento de controle ... Descritivo Funcional: O descritivo funcional no est estruturado para ser interpretado a 2 mos (Operador e Programador); Nem sempre est as-builtado conforme o programa que est rodando na CPU hoje. Coordenao do projeto e Depto de Compras do cliente: Falta de ferramenta para ajudar e quantificar mais finamente um oramento; Propostas de Capital dos Investimentos nem sempre alinhadas dos Objetivos do Planejamento Estratgico; A verba vem em cima da hora e o tempo para se idealizar o projeto comprimido; No aplica um controle que ligue as Mudanas corriqueiras do Escopo com as consequncias de Prazos, Custos e Riscos. Sem critrios ou poltica de homologao de fornecedores condizente com o momento tecnolgico;

3.1 Diferena entre Norma / Boas Prticas e Metodologia para Gerenciamento de Projetos
As Normas e os livros de Boas Prticas pesquisados nesse trabalho, unanimemente mostram O QUE FAZER para um projeto ser bem sucedido. E todas essas Normas como os livros de Boas Prticas no mostram COMO FAZER cada um dos seus procedimentos sugeridos.

A Metodologia aqui proposta para Gerenciamento do Trabalho e Gerenciamento Tcnico (ambos formam o Gerenciamento do Projeto), nada mais do que um conjunto de Instrues, Procedimentos, Ferramentas, Especificaes, Regulamentos, Normas e Formulrios prontos para serem aplicados em todas as Fases do Ciclo de vida do Projeto. Em nosso caso por termos escolhido o livro de Boas Prticas do PMI, chamado de PMBoK (Project Management Body of Knowledgement), os 44 processos por ele propostos em sua 3. Edio de 2004, roteirizam O QUE FAZER para que um projeto seja bem sucedido. A metodologia que adequamos na Caraba, implementa COMO FAZER cada um destes Processos estabelecendo instrues e passos para o Gerenciamento do Trabalho e Gerenciamento Tcnico desses projetos. As fases de um projeto que esto contempladas dentro da metodologia so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitorao / Controle e Encerramento, formando seu Ciclo de Vida: Iniciao Planejamento Execuo Encerramento

Figura 2.2: Fases do Projeto Antes de comearmos a explicao da Metodologia de Gerenciamento de Projetos em fase de implantao na Caraba, faremos uma reviso nos conceitos de um Planejamento Estratgico de uma Organizao como na figura abaixo:
Negcio Misso / Viso Matriz SWOT Objetivos Estratgicos Portiflio de Projetos

Figura 2.3: Planejamento Estratgico Sumarizado de uma Organizao Para alcanar os Objetivos do Planejamento Estratgico, cria-se um Portiflio de Investimentos ou Portiflio de Projetos, o qual deve ser desdobrado em Programas, Projetos e Sub-Projetos como abaixo: Portiflio

Programas

Projetos

Sub-Projetos Figura 2.4: Desdobramento de Portiflios. O formulrio que compila cada um dos projetos advindos do Planejamento Estratgico pode ser como o modelo abaixo: Carteira de Projetos
Categoria P.01. Programa Inovaes Ref. Projeto Gerente Concluso Custo Proposta

... P.02. Programa Melhorias

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P.03. Programa PDAI

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Figura 2.5: Carteira de Projetos do Portiflio

Programa PDAI

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto N

Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1

Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1

Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1

Figura 2.6: Projetos e Sub-Projetos do Programa PDAI

3. ORGANIZANDO O PROGRAMA PDAI

Cada investimento necessrio (projeto) que tiver que empregar a disciplina Automao junto demais especialidades requeridas como Mecnica, Civil, Processo, etc, deve obedecer s diretrizes do documento PDAI Plano Diretor de Automao Integrada da Organizao, fazendo com que a Automao Industrial a partir de agora apie a conquista dos objetivos do Planejamento Estratgico da organizao. Planejamento Estratgico gerando os Objetivos da Caraba para o trinio 2006 - 2009 (para onde vamos) Adotar a Automao Industrial como disciplina estratgica para ajudar na conquista dos objetivos estratgicos da Caraba foi importante. Dessa deciso, veio o PDAI. Um grande passo na organizao dos projetos de automao industrial da Caraba, ser servir-se desse Programa e fazer com que a Automao verdadeiramente Integre valor para a conquista dos objetivos de seu Planejamento Estratgico. Objetivos do Planejamento Estratgico gerando o portiflio de projetos de automao (o que vamos fazer) Definido pelo desdobramento de nossa meta estratgica n. 07, o PDA tem como objetivo contribuir para melhora dos processos e seus respectivos produtos, dele surgiu os seguintes projetos: 1. 2. 3. 4. Automao e modernizao das unidades de cido Sulfrico e Tratamento de Efluentes, Laminao, Fundio, Converso e Eletrlise em fase de estudo e reviso do processo; As Built de toda documentao de instrumentao da metalurgia; Implantao de um sistema de PIMS (Plant Information Management System); Modernizao e atualizao do sistema MS (Manufacturing Execution System);

Como fazer cada projeto ? Utilizando-se de uma Metodologia para empreender e gerenciar cada projeto do portiflio As empresas e organizaes que dependem de automao industrial vm demandando do mercado, um mtodo que possam utilizar para organizar, roteirizar, racionalizar, padronizar e disponibilizar bibliotecas, estruturar configuraes, "ferramentalizar" e gerenciar seus empreendimentos, para melhorar o desempenho desse setor. Nesse contexto, estamos propondo junto do Comit de Automao Caraba, uma metodologia de gerenciamento que consolidasse os 3 eixos dimensionais de seu conhecimento, ou seja: O ciclo de vida do empreendimento de automao industrial;

As reas de conhecimento do coordenador do projeto e por fim, Os grupos de processos de gerenciamento do projeto. A metodologia em fase de aplicao na Caraba, visa atender a essa demanda e sua proposta representa o resultado da integrao entre os processos e procedimentos utilizados nos empreendimentos de Automao Industrial associado as melhores prticas de Gerenciamento de Projetos preconizados no PMBoK (Project Management Body of Knowledgement) do PMI. Um empreendimento de automao um investimento de uma indstria que tem a necessidade de aumentar sua produtividade, qualidade, diminuir seus refugos, melhorar a taxa de reprocessamento, melhorar a repetibilidade de lotes em seus processos produtivos, etc. Um empreendimento de automao industrial pode envolver investimentos no Cho de Fbrica, Controle do Processo, Superviso de reas e Gesto Industrial. Um investimento no Cho de Fbrica pode ser o design, aquisio, configurao, montagem, calibrao e posta em marcha de instrumentos medidores de variveis de processo tais como presso, vazo, temperatura, nvel de tanques, bem como vlvulas on-off, vlvulas de controle, motores com partida direta, motores com partida suave, motores com inversores de freqncia, etc. Um investimento no Controle do Processo pode ser o design, aquisio, programao e configurao das receitas da produo em equipamento denominado PLC Programable Logic Controler, ou Controlador Lgico Programvel, um tipo de computador especfico para controlar processos industriais. Um investimento na Superviso de reas produtivas pode ser o design, aquisio, programao e configurao de hardware e software SCADA (Supervisory Control And Data Acquisiton). Investir na automao da Gesto Industrial pode ser o design, aquisio, programao e configurao de PIMS (Plant Information Management Systems) ou MES (Manufacturing Execution Systems). Dessa forma, a complexidade de implantar cada empreendimento no momento certo, em acordo com os vetores estratgicos estipulados pelo Planejamento Estratgico da Caraba, traz diferentes modelos, reas de responsabilidade de gerenciamento tanto tcnico como do trabalho dos empreendimentos em seu referido cronograma de implantaes.

Objetivos do P.D.A.I. Caraba: Ser um programa de projetos de TA; Agregar valor ao Planejamento Estratgico; Previso da atualizao dos sistemas digitais em funo da velocidade de evoluo tecnolgica; Obteno de um planejamento integrado da troca de informaes entre todos os computadores, impedindo o efeito colcha de retalhos; Padronizao de hardware e software em torno de uma arquitetura sonho; Consolidao de tecnologias para os sistemas atuais e futuros; Obteno de ganho de escala em investimentos de hardware e software; Previso dos investimentos em hardware e software; Dar diretrizes para a Carteira de Projetos de Automao; Organizao dos Projetos Bsicos de Automao crescimento ordenado no tempo; Para a elaborao do PDAI Caraba, dividimos a planta conforme sugere a norma S-88 da ISA Grupo, Site, rea, Sub-rea, Equipamento de Processo, Instrumentos / Vlvulas /Motores.

Quanto hierarquia das informaes trocadas, o Comit de Automao Caraba adotou o modelo intitulado CMM - Collaborative Manufacturing Management da ARC Automation Research Corporation dos EUA. Uma vez criado dentre o Comit de Automao todos estes conceitos hora de mos a obra e elaborar o PDAI comeando pela Arquitetura Sonho. Essa representao diagramtica, demonstra como os computadores da companhia se interligaro quando todos os projetos forem concebidos no horizonte de um perodo de tempo. O PDAI Caraba segue o horizonte de seu P.E.- Planejamento Estratgico, ou seja, horizonte de 3 anos.

Portiflio de Projetos ? ?

Arquitetura Sonho do Sistema ?

Sequenciamento dos Projetos no tempo ?

Estudo Conceitual (Bsico) ?

Deciso Go / No Go

Estudo Detalhado (se deciso for Go)

Estudo Conceitual (Bsico) O Estudo Conceitual (Bsico) um contorno sobre a Arquitetura do Sistema Futuro. Esse contorno foi gerado pelo cruzamento do Portiflio de Projetos advindo do Planejamento Estratgico com a Arquitetura do Sistema Futuro criada pelo PDAI. A partir desse contorno (ameba), este projeto deve receber as revises de seu Fluxograma de Engenharia, Lista de Instrumentos e Lista de Entradas e Sadas. A partir da gerada uma Arquitetura mais detalhada desse investimento para a correta oramentao dentro de um grau melhor de preciso monetria (tipicamente +/- 15% aceitvel para esse caso). Nossa metodologia tambm prope a Lista de Hardware e Software mais detalhada que a do PDAI. Colocando para cotao no mercado o Fluxograma de Engenharia revisado, a Lista de Instrumentos, a Lista de E/S, a Arquitetura do Sistema e a Lista de Hardware e Software, pode-se obter propostas mais completas dos fornecedores, habilitando o Comit de Automao elaborar a Planilha Bsica do Investimento. Em seguida, elabora-se a Proposta Executiva do Projeto para sua anlise de viabilidade e autorizao de Go / NoGo pela alta administrao. Estudo Detalhado O Estudo Detalhado o book que detalha com um maior grau de preciso o investimento em moeda corrente. Para isso, seus documentos planejam em detalhes as compras tcnicas, o desenvolvimento de software e a montagem dos equipamentos no campo. S pode ser disparado ao mercado para a contratao de uma empresa de engenharia, se a deciso pela Planilha do Investimento advinda do Estudo Conceitual (Bsico) foi positiva (Deciso Go). Dimenses do Gerenciamento de Projetos Gerenciar um Projeto, significa gerenciar as dimenses de um investimento: Gerenciamento Tcnico (atravs de documentos tcnicos); Gerenciamento do Trabalho (atravs de documentos administrativos). A metodologia de Gerenciamento de Projetos em fase de implantao na Caraba, prope uma organizao para o ciclo de vida de um empreendimento de automao industrial Gerenciamento Tcnico do Projeto. Prope tambm a organizao dos 44 processos e das 9 reas de conhecimento do coordenador do projeto conforme as Boas Prticas do PMBoK Gerenciamento do Trabalho do Projeto.

A metodologia tratada neste trabalho possui uma Lista Mestra de Documentos para todos os tamanhos de empreendimentos, desde um pequeno at um grande. Como os empreendimentos de automao industrial tm diversos tamanhos (Oramento e Prazo de Execuo), resolvemos dividi-los em quadrantes de classificao e assim, propor quais so os documentos aplicados ao correspondente porte de empreendimento, conforme mostrado abaixo:

Figura 3.1: Classificao do tamanho do Projeto

3.1 Gerenciamento Tcnico do Projeto

A organizao de um projeto ou subprojeto, requer sua fragmentao em partes menores para um acompanhamento mais eficiente de seu andamento. Projeto

Fase

Etapa
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade n

Pacote de Trabalho

Entrega Figura 3.2: Estrutura de Decomposio do Trabalho Padro da Metodologia O escopo do projeto descrito de maneira geral no incio do projeto e se torna mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A Elaborao Progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo. A metodologia contempla a organizao do Ciclo de Vida do Projeto em 5 Fases padronizadas para que sejam sincronizadas com o mesmo cronograma das demais especialidades tcnicas. Adaptados do PMBoK, utiliza os mesmos processos para gerenciamento do trabalho sugerido pelo PMBoK num total de 44 processos distribudos em cada fase do Ciclo de Vida por ela padronizados, bem como tambm aplica suas 9 reas de conhecimento para gerenciamento do trabalho sugeridas.

Iniciao

Planejamento

Execuo

Encerramento

Figura 3.3: Ciclo de vida do projeto Fases padro

Fase: Para melhor acompanhar um Projeto necessrio dividi-lo em partes menores (Fases). Na Metodologia, as Fases tm nomes genricos para que seja utilizada no mesmo cronograma das demais especialidades aplicativas que o Investimento requeira. Milestone (? ) : Datas impostas em contratos para avaliao do desempenho do fornecimento.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto Ao todo, o PMBoK sugere 44 processos distribudos em 9 reas de Conhecimento a saber: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco e Aquisies. Processos so conjuntos de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de resultados. reas de conhecimento so conjuntos de habilidades e tcnicas necessrias para gerenciar as atividades do projeto.

3.2 Ciclo de Vida do Projeto

A fase de INICIAO prope os seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar Milestone: Deciso de Investir ou No Investir A fase de PLANEJAMENTO prope os seguintes processos: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Planejamento do Escopo Definio do Escopo Criar a WBS Definio das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Recursos das Atividades Estimativa de Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Estimativa de Custos Oramentao Planejamento da Qualidade Planejamento de Recursos Humanos Planejamento das Comunicaes Planejamento do Gerenciamento dos Riscos Identificao dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Planejamento de Compras e Aquisies Planejar Contrataes Milestone: Aprovar Projeto Detalhado para Execuo (Compras, Config. Sistemas e Montagem). A fase de EXECUO prope os seguintes processos: Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia da qualidade Contratar / Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes Solicitar Resposta dos Fornecedores Selecionar Fornecedores

Milestone: Aceitar o Projeto em Campo (Compras, Config. Sistema e Montagem) A fase MONITORAO / CONTROLE prope os seguintes processos: Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanas Verificao do Escopo Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle de Custos Realizar o Controle da Qualidade Gerenciar a equipe do projeto Relatrio de Desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento e controle dos riscos Administrao dos Contratos A fase ENCERRAMENTO prope os seguintes processos: Encerrar o projeto Encerramento do contrato Etapas da Fase INICIAO Estudo Conceitual Estudo de Viabilidade Proposta de Ativao (PA) Etapas da Fase PLANEJAMENTO Detalhado de Processo Anlise de Risco Operacional Detalhado de Automao Na fase Planejamento geram-se pastas de engenharia, as quais sero entregues para determinadas aes: Pasta de Compras para o departamento de Compras da organizao investidora realizar todas as compras de Equipamentos e Software (Pedidos de Compra) e compras de Servios (Contratos); Pasta Montagem para a empresa de montagem ganhadora da concorrncia realizar as instalaes planejadas; Pasta Sistema para a empresa de integrao de sistemas ganhadora da concorrncia realizar as configuraes de software e hardware no sistema, conforme planejado. Conjunto de documentos que orientam COMPRAS: Especificaes para compra de produtos (instrumentos, vlvulas, materiais de montagem, painis, hardware e software do sistema) e servios (integradora e montadora). Folha de Dados de Processo; Folha de Dados de Instrumentos (Data Sheets); Tabela de Acompanhamento de Aquisies / Vendor List; Lista de Materiais de Montagem; Parecer Tcnico; Memorial de Clculo (Vlvulas e Placas de Orifcio); Caderno de Encargos Montadora; Caderno de Encargos Integradora; Carta Convite e Editais de Concorrncia; Laudo Verificao de Desenhos de Fornecedor; Relatrio de Inspeo. Conjunto de documentos que orientam MONTAGEM: Especificaes para empreiteira montadora: Planta de Instrumentao; Planilha de Interligao;

Diagrama de Malha; Tpicos de Montagem; Lista de Cabos; Layout Sala de Controle; Diagrama Eltrico; Especificao de Painel; Diagrama de Aterramento; Topologia de Rede. Conjunto de documentos que orientam o SISTEMA: Especificaes para integradora de sistemas (desenvolvimento e configurao de software de controle, superviso e gesto industrial). Arquitetura do Sistema; Layout Telas de Operao; Carregamento de Hardware; Descritivo Funcional de Processo; Descritivo Funcional de Segurana Matriz de Aes e Eventos; Teste de Malha Pontos Discretos; Teste de Malha Pontos Contnuos; Roteiro e Relatrio de TAF e TAC; Especificao Funcional; Consigne de Alarmes Especificao de relatrios de produo Tabela de Tendncias e Histricos Mapa de memria Tpicos de Controle e tpicos de FacePlate

3.3 Gerenciamento do Projeto

Para o gerenciamento do projeto, a metodologia circula sobre cada um dos 44 processos do PMBoK, solicitando vrias aes de seu Coordenador: 1.) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Carteira de Projetos advindos do PDAI Fazer o TAP para Estudo Conceitual, tambm conhecido como Projeto Bsico 2.) Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar Fazer Projeto Bsico: FLX, LI, LES Buscar Banco de Preos de Produtos e Servios. Elaborar Caderno de Encargos de Engenharia (que far o Estudo Detalhado). Elaborar Planilha Bsica do Investimento. Elaborar Proposta Executiva do Projeto e adequ-la at obter o TAP Aprovado. 3.) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Definir como sero Gerenciados ao longo das Fases do Projeto as 9 reas do Trabalho: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos e Aquisies. Em seguida, deve-se consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto. 4.) Planejamento do Escopo Criao de um Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto que documenta como o escopo do projeto ser : Definido; Verificado; Controlado e Como a WBS (Work Breakdown Structure) ser criada e definida dentro do padro proposto pela metodologia; 5.) Definio do Escopo Empresa de Engenharia contratada deve elaborar os Cadernos de Encargos dos demais Fornecedores de Servios e Fabricantes de Produtos classificados em Processos de Concorrncia de acordo com o Vendor List: Integrao Sistemas (que configurar o Sistema);

Montadora (que instalar os produtos adquiridos no projeto) Outros... Folha de Dados de todos Produtos requeridos 6.) Criar a WBS Utilizar o WBS Chart Pro para editar as estruturas abaixo Projeto
GP

Editar o Dicionrio de WBS: Nome do Pacote de Trabalho Descrio Entrega correspondente Critrio de Aceitao Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade n

Fase Etapa Pacote de Trabalho

Fornecedor

Entrega

Figura 4.1: WBS padro da metodologia 7.) Definio das Atividades As propostas dos Fornecedores de Servios devero anexar: Tabela Pacote de Trabalho preenchida contendo: Lista de Atividades e Entregas; Dicionrio de WBS preenchida contendo: Nome do Pacote de Trabalho Descrio Entrega correspondente Critrio de Aceitao 8.) Sequenciamento das Atividades Depois de listadas as Atividades do Projeto (no confundir com Atividades do Pacote de Trabalho), pedir ao PMIS utilizado (Software de Informao para o Gerenciamento do Projeto), a viso PERT CPM para verificar e aprovar a rede de precedncia do Projeto. 9.) Estimativa de Recursos das Atividades Os Fornecedores de Servios devem completar nos campos pertinentes do documento Pacotes de Trabalho: Recursos requeridos de cada atividade 10.) Estimativa de Durao das Atividades Os Fornecedores de Servios devem completar nos campos pertinentes do documento Pacotes de Trabalho: Cargas Horrias de cada profissional alocado para cada atividade 11.) Desenvolvimento do Cronograma Coordenador do Projeto define calendrio do Projeto no PMIS (sbados, domingos, feriados, compensaes, etc); Solicitar ao PMIS a viso Grfico de Gantt para enxergar o Caminho Crtico do projeto. Revis-lo sempre que algum processo requeira 12.) Estimativa de Custos As tabelas Pacotes de Trabalho informaro: Custos por categorias profissionais; Custos por atividades Custos por pacotes de trabalho (Custo de cada Fornecedor de Servio) Propostas dos Fabricantes de Produtos (Custo de cada Fornecedor de Produtos)

Montar o Dossi de Ofertas 13.) Oramentao Revisar Planilha Bsica do Investimento, transformando-a na Planilha do Investimento. Se possvel cas-la com o Plano de Contas do depto. Financeiro. 14.) Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. Preencher modelo Planejamento da Qualidade da metodologia 15.) Planejamento de Recursos Humanos Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Preencher modelo Planejamento de R.H. da metodologia 16.) Planejamento das Comunicaes Determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Preencher modelo Planejamento das Comunicaes da metodologia 17.) Planejamento do Gerenciamento dos Riscos Deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do Projeto. Preencher modelo Planejamento dos Riscos da metodologia. 18.) Identificao dos Riscos Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas. Completar campos pertinentes do modelo da metodologia Planejamento dos Riscos da metodologia 19.) Anlise Qualitativa dos Riscos Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto; Preencher campos Anlise Quantitativa dos Riscos no documento Planejamento dos Riscos da metodologia; Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia. 20.) Anlise Qualitativa dos Riscos Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia. 21. )Planejamento de Respostas aos Riscos Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do Projeto. Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia. 22.) Planejamento de Compras e Aquisies Determinao do que comprar e adquirir e de quando e como fazer isso, preenchendo modelo Lista de Produtos e Servios para Compra, consultando o Vendor List. 23.) Planejar Contrataes Documentao dos requisitos de produtos, servios ou resultados a serem contratados identificando os possveis fornecedores de cada processo de concorrncia do Vendor List. 24.) Orientar e gerenciar a execuo do projeto Execuo do trabalho definido no PGP

Utilizar-se passo a passo da Declarao do Escopo e o que foi Requisitado como Servio, Produto ou Resultado para verificar se estes foram atingidos. 25.) Realizar a Garantia da Qualidade Aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistematizadas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos. O documento Planejamento da Qualidade em seus campos pertinentes deve ser a referncia para essa realizao. 26.) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obter os recursos humanos necessrios para executar e terminar o projeto. Dentro da Especialidade TA, garantir-se de que os mesmos profissionais de cada fornecedor, iniciaro e encerraro as atividades descritas em cada pacote de trabalho. 27.) Desenvolver a equipe do projeto. Este processo melhora as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto; Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros da equipe para aumentar a produtividade atravs de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Preencher modelo Planejamento de R.H. da metodologia. 28.) Distribuio das informaes Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado. Guiar-se pelo Planejamento das Comunicaes. Solicitar Resposta dos Fornecedores. Obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme necessidades idealizadas na fase Planejamento Preencher modelos onde aplicado: Equalizao de Proposta e Parecer Tcnico 29.) Solicitar Resposta dos Fornecedores Obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme necessidades idealizadas na fase Planejamento Preencher modelos onde aplicado: Equalizao de Proposta, Parecer Tcnico. Juntar com as propostas advindas dos fornecedores e organizar o captulo Dossi de Ofertas. 30.) Selecionar Fornecedores Anlise das propostas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato com cada fornecedor. Depto de Suprimentos elabora: Pedido de Compras para Produtos; Contrato de Servios para Servios 31.) Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar o Projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no PGP. 32.) Controle integrado de mudanas Reviso de todas: Solicitaes de mudana; Aprovaes de mudanas e Controle de mudanas ao inspecionar as Entregas 33.) Verificao do Escopo Formalizao da aceitao das Entregas aceitas na Inspeo e Recebidas no almoxarifado do Projeto. Verificar quem far a Ficha de Cadastramento desses novos ativos adquiridos no Sistema pertinente. 34.) Controle do Escopo Controle das mudanas no escopo do projeto

Alterar Documentao onde impactar a mudana : Documentos do Escopo, Documentos do Tempo, Documentos do Custo, Documentos da Qualidade, Documentos do RH, Documentos de Comunicaes, Documentos de Riscos e Documentos de Aquisies 35.) Controle do Cronograma Determinao do andamento atual do cronograma do projeto Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma Determinao de que o cronograma do projeto mudou Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem 36.) Controle de Custos Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto caso essa caracterstica tenha sido adotada Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de base dos custos Registrar todas as mudanas adequadas em relao linha de base dos custos Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na utilizao de recursos Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanas aprovadas Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis 37.) Realizar o Controle da Qualidade A realizao do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e a identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios. Ele deve ser realizado durante todo o projeto. Os padres de qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto. Os resultados do projeto incluem entregas e resultados de gerenciamento de projetos, como desempenho de custos e de prazos. 38.) Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resoluo de problemas e a coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto 39.) Relatrio de Desempenho Coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso 40.) Gerenciar as partes interessadas Gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. 41.) Monitoramento e controle dos riscos Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto. 42.) Administrao dos Contratos Gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato 43.) Encerrar o projeto finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto.

44.) Encerramento dos contratos Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto.

CONCLUSO
Como podemos observar, diversos processos so necessrios para o gerenciamento eficaz de projetos de qualquer natureza, em especial os de automao. O uso adequado de uma metodologia permite que exista maior sinergia nos esforos para alcanar os objetivos de cada projeto e conseqentemente dos objetivos estratgicos da companhia.Com certeza existir uma maior carga de trabalho, principalmente no gerenciamento do trabalho (documentos administrativos) afim de garantir que os planejamentos, controles, histricos e lies aprendidas estejam todos registrados. Contudo se faz necessrio reafirmar que nem todos os processos sero utilizados para todos os projetos, uma adequada classificao do porte do projeto versus processos necessrios trar bons resultados em seu gerenciamento. A aplicao desta metodologia est nos permitindo a utilizao dos histricos e lies aprendidas para novos projetos, similar ao ciclo de aprendizagem e desenvolvimento do PDCA (Plan, Do, Check, Action).Outro ganho a troca de informaes e experincias entre as diversas equipes de forma homogeneizada (em uma mesma linguagem sem podar a criatividade). O Uso da metodologia permite ao coordenador de cada projeto total visibilidade de seus projetos, e consequentemente agir de forma assertiva na correo dos desvios, gerenciado de forma eficaz as mudanas que ocorrem durante o andamento de cada projeto e melhorando a sua performance do ponto de vista de prazo, escopo, custo e qualidade, ou seja, entregar o que foi estabelecido dentro do prazo e custo previstos e qualidade adequada.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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