INDICE. 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.2 3.4.4.3 3.4.4.4 3.4.4.5 3.4.4.6 3.4.4.7 3.4.4.8 3.4.

5 3.4.5.1 3.4.5.2 3.4.5.3 3.4.5.4 3.4.5.5 3.4.5.6 3.4.5.7 3.4.5.8 3.4.6 3.4.6.1 3.4.6.2 3.4.6.3 3.4.6.4 3.4.6.5 3.4.6.6 3.4.6.7 3.4.6.8 3.4.7 3.4.7.1 3.4.7.2 Organizacin. Concepto e importancia........................ Principios. Proceso de organizacin.. Tipos de de organizacin:........................... Formal e informal....... Lineal o militar. Funcional. Lineo funcional Staff Comits Matricial . Mixta....... Organigramas.. Tipos de organigramas.. Niveles organizacionales.. Autoridad Poder. Centralizacin.. Descentralizacin.. Tramo de control.. Tcnicas de organizacin: Outsourcing, Reingeniera y Empowerment.... Tipos de departamentalizacin:.... Funcional...... Por producto-cliente........ Por proceso o equipo......... Geogrfica o territorial. Por proyecto o grupo especial. Matricial. En red Virtual.. Tcnicas de organizacin: Manuales de organizacin.. Anlisis de puestos.. Glosario Bibliografa. Cuestionario.... 2 4 6 10 13 13 14 16 17 18 20 22 24 25 26 36 36 37 37 38 40 43 45 46 48 52 53 54 57 57 57 58 59 61 62 63 64

3.4 ORGANIZACIN. La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los cuales los dos principales son: 1.-Organizacin como entidad social orientada hacia objetivos especficos y

estructurada de manera liberada. La organizacin es una entidad social porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada para alcanzar proporcionar resultados por ejemplo: obtener ganancias (empresas en general), satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada deliberadamente

porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias etc. Desde este punto de vista, la organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos: a. Organizacin formal 2.-Organizacin b. Organizacin informal y parte integrante del proceso

como funcin administrativa

administrativo. En este sentido la organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Estudiaremos la organizacin desde este segundo punto de vista, es decir, la organizacin como segunda funcin administrativa, que junto con la planeacin, la direccin y el control- forma parte del proceso administrativo. Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin sigue la funcin de organizacin. Para conseguir los objetivosCuando los planes se ejecutan bien y las personas trabajan con eficiencia -, las actividades deben agruparse con lgica, y debe distribuirse la autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La organizacin consiste en: 1. Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especializacin). 2. Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin). 3. Designar a las personas para que las lleven a cabo (cargos y tareas). 4. Asignar los recursos necesarios. 5. Coordinar los esfuerzos.

Alcance de la organizacin.
Organizacin en el nivel global: abarca la empresa como totalidad. Se denomina diseo organizacional, que puede ser de tres clases: organizacin lineal, organizacin funcional, y organizacin de lnea-staff. Organizacin en el nivel departamental: es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseo departamental o simplemente departamentalizacin. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: organizacin enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especfica. Se denomina diseo de cargos o tareas y est constituido por la descripcin y el anlisis de cargos. Los tres niveles de la organizacin.

ALCANCE. Nivel institucional. Nivel intermedio. Nivel operacional.

TIPO DE DISEO. Diseo organizacional. Diseo departamental. Diseo de cargos y tareas.

CONTENIDO. La empresa como totalidad. Cada departamento por separado. Cada tarea o apenas una tarea.

RESULTANTE. Tipos de organizacin. Tipos de departamentalizacin. Anlisis y descripcin de cargos.

3.4.1 CONCEPTO. Desde siempre el ser humano a estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominado administracin. La palabra organizacin tiene tres aceptaciones: una etimolgica que proviene del griego rganon que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Ests tres mencionadas involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones. La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos determinados. De todos los recursos, el elemento humano es el ms

importante. Mediante la organizacin, las personas se agrupan para realizar mejor las tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organizacin existe porque el trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De ah la necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema; lograr la coordinacin entre las personas. La funcin de organizar relaciones. Tareas: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeacin, y son la base de la organizacin. Las funciones se subdividen en tareas. Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio, esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada persona. rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades. Los rganos de lnea y de staff existen en funcin de la relacin directa o indirecta con los objetivos de la empresa. Relaciones: las relaciones son quiz el concepto ms importante en la funcin de organizacin. Aunque al comienzo la preocupacin de los autores clsicos se orient ms hacia la relacin entre los rganos componentes de la organizacin y entre las personas, con relacin a su trabajo , esta preocupacin se extendi a otros aspectos como la relacin persona y otras situadas entre una persona y su trabajo, entre una en diversos sectores de la empresa, y la relacin consta de cuatro componentes: tareas, personas, rganos

informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, etc. IMPORTANCIA. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.) lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Subministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina responsabilidades. 3.4.2 PRINCIPIOS. Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo: todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costosa y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. 2. Especializacin: Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y de limitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. 6. Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben aquellos publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos

miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. 8. De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente.

9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

PRINCIPIOS (HENRY FAYOL). 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan

realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

3.4.3

PROCESO DE ORGANIZACIN.

Las etapas de organizacin son: Divisin de trabajo. Coordinacin. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando. Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Fue empleado para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional, y/o staff) de cada nivel. Departamentalizacin. La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agrupar segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin en las funciones y los puestos. Establecer lneas departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas. de comunicacin e interrelacin entre los

Tipos de departamentalizacin. Funcional. Por productos. Geografa o por territorios. Clientes. Por procesos o equipo. Secuencia.

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones.

Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

Coordinacin.
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Esto no es ms que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen la coordinacin, misma que se obtiene a travs con del facilidad y que se sincronicen. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La funcin bsica de la coordinacin de lograr la combinacin y unidad de esfuerzos, bien integrados, y balanceados en el grupo social.

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La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 3.4.4 TIPOS DE ORGANIZACIN. Se refiere a los distintos tipos, sistemas, o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los tipos de organizacin ms usuales son: 3.4.4.1 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. a. Organizacin formal: basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones en determinados actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial. b. Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la y el ni en ningn otro organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama documento formal. 3.4.4.4.2 ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

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GERENTE GENERAL SUPERVISOR

EMPLEADOS

En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos. Ntese que cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que este la delegue a los obreros.

Ventajas: Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener.

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3.4.4.3 ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR. Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no

propiciaba la especializacin, propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes. 3.4.4.4 ORGANIZACIN LINEO FUNCIONAL. En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:

13

De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando). De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser ms ventajosa. Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo como cada una de estas conserva autoridad- responsabilidad especfica departamento de mercadotecnia reportan. 3.4.4.5 STAFF. La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y avances de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organizacin no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. En el ejemplo muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua.
PRESIDENTE O DIRECTOR GENERAL. ASESOR JURIDICO.

dentro de su especialidad, ejemplo el

tiene plena autoridad sobre las elecciones que le

DIRECTOR DE FBRICA.

CONSULTOR DEL DIIRECTOR.

SUPER INTENDENTE.

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SUPERVISOR.

OBRERO.

VENTAJAS: Logra que los conocimientos expertos expuestos influyan sobre la manera de resolver los problemas de diccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. DESVENTAJAS: Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal. 3.4.4.6 COMITS. Es un grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo con la autoridad que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto a los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin. En resumen es un grupo de personas a las que se les entrega un asunto para que lo estudien, sta es caracterstica de accin de grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.

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CLASIFICACIN. DIRECTIVO: representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen de la misma.

EJECUTIVO: es nombrado por el comit directivo para que ejecuten los acuerdos que
ellos tomen.

DE VIGILANCIA: personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de

los empleados de la empresa.

CUNSULTIVO: integrado por especialistas, que por su conocimiento o estudios, emiten

dictmenes sobre asuntos que les son consultados. VENTAJAS: Las soluciones son las ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios, Se comparte la responsabilidad de todos los que integran el comit, no recayendo aqulla sobre una sola persona, Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen, Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados. DESVENTAJAS: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido un comit, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit pera que se haga responsable de sus propias acciones.

PRESIDENTE.

COMIT DE PRESUPUESTOS.

COMIT DE MERCADOTECNIA.

PRODUCCIN.

MERCADOTECNIA.

RECURSOS HUMANOS.

FINANZAS.

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3.4.4.7 MATRICIAL. Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en cambiar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dichos proyectos. Se distingue de otro tipo de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad de mando a favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida ya de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y de las necesidades de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamientos de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos. Un ejemplo es donde existe un gerente de proyecto y su subgerente de proyectos para proyectos especiales, que a su vez es jefe de departamento en el laboratorio.

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VENTAJAS. Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente de departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencias entre especialistas para lograr una mejor calidad de tcnica. DESVENTAJAS. Existe confusin de quin depende quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de produccin. Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe Inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. S puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal. 3.4.4.8 MIXTA. Se basa en la distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos especialistas que deben ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad reciben los informes de los tcnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla. La

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funcin de staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y a apoyar tcnicamente a las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes ni para tomar decisiones. VENTAJAS. Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la unidad de mando. DESVENTAJAS. A veces, los staff dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad. Puede haber conflictos entre los staff y la autoridad formal. 3.4.5 ORGANIGRAMAS. Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran de las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ellas. Los organigramas pueden clasificarse en: Existen tres formas de representar los organigramas:

VERTICAL: en la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo. HORIZONTAL: los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. CIRCULAR: donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la
periferia.

MIXTO: se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

3.4.5.1 TIPOS DE ORGANIGRAMA. 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Micro administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin.

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Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. 2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado Ejemplo: suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

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Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ejemplo:

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3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

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Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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4. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

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Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

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3.4.5.2 NIVELES ORGANIZACIONALES. Nivel institucional: compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico, all se toman todas las decisiones y se establecen los objetivos de la organizacin y las estrategias. Nivel intermedio: se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Se encarga de que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Debe enfrentarse con dos componentes: uno sujeto a la incertidumbre y al riesgo, que encara un ambiente externo cambiante y complejo; y otro orientado a la lgica y a la certeza, ocupado en la programacin y ejecucin de tareas bien definidas y delimitadas. Nivel operacional: se halla localizado en las reas internas e inferiores de la organizacin. Se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Funciona como un sistema cerrado.

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3.4.5.3 AUTORIDAD.

Es el derecho de tomar una decisin. La autoridad es el adhesivo que une a la parte vertical con la horizontal. Por lo general, pero no siempre, las personas que estn en niveles ms altos tienen la autoridad para tomar decisiones e indicar a las personas de niveles ms bajos lo que deben de hacer. La responsabilidad implica tanto responsabilidad como rendicin de cuentas.

3.4.5.4 PODER. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder es influencia potencial que puede ejercerse o no.

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN. La teora neoclsica examina en detalle el tema de la centralizacin versus descentralizacin de la autoridad. Centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones.

3.4.5.5 CENTRALIZACIN. La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est ntimamente relacionada con la unidad de mando.

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VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN. a. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. b. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. c. Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales globales d. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operacin. e. Ciertas funciones como compras y tesorera, permiten mayor especializacin y otras ventajas.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
A. Las decisiones son tomadas por la cpula lejos de los hechos y las circunstancias. B. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. C. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. D. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escala e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que hayan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.

3.4.5.6 DESCENTRALIZACIN. La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. El grado de descentralizacin es mayor cuando: Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqua. Las decisiones ms importantes se toman en los niveles ms bajos de la jerarqua.

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Se supervisa menos la decisin tomada. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de decisiones. La descentralizacin depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralizacin:

Complejidad de los problemas empresariales. el avance tecnolgico, las

innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las lneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo de la cpula de la organizacin. En este caso, una sola persona piensa mientras las dems trabajan en funcin de las decisiones de aquella. La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y los msculos de la organizacin.

Delegacin de la autoridad. La empresa, como organismo vivo debe estar en

capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad parece la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin.

Cambio e incertidumbre. Cuando mayor sea la necesidad de cambio e

innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.

Estabilidad. Los neoclsicos prefieren la descentralizacin en tiempos de certeza

y previsibilidad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el tiempo de la emergencia.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN. Los ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez.

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Quienes toman decisiones tienen ms informacin de la situacin, puesto que viven los problemas por lo tanto son los ms adecuados para resolverlos, economizando tiempo y dinero. La mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN. Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados. Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios. Riesgos de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los organizacionales. Las polticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos.

3.4.5.7 TRAMO DE CONTROL. El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente con los objetivos previstos. La palabra control tiene varios significados en administracin:

Control como funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o

limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin, y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.

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Control como sistema automtico de regulacin. Utilizado con el fin de

mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento.

Control como funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo,

del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es fundamentalmente, un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso, el control presenta fases:

Establecimiento de estndares

Accin correctiva

Fases del control

Observacin de desempeo

Comparacin del desempeo con el estndar establecido

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Establecimiento de estndares o criterios. Los estndares representan el

desempeo deseado. Los criterios representan las normas que guan las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer qu deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptar como normal o esperado. Constituyen objetivo que el control deber asegurar o mantener. Los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o por medio de indicadores. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas capaces de proporcionar buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. El costo estndar los estndares de calidad y estndares de volumen de produccin son ejemplos de estndares o criterios.

Observacin del desempeo. Para controlar el desempeo es necesario conocer algo al

respecto de ste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos, y funciona basado en la informacin que recibe. La observacin y verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa sobre la operacin que se est controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Toda actividad experimenta

alguna variacin, error o desviacin. Es importante determinar los lmites de esta variacin aceptada como normal o deseable. No toda variacin exige correcciones; solo aquellas que sobre pasan los lmites normales. El control separa lo que es excepcional para que la correccin se concentre nicamente en las excepciones o desviaciones. Por lo tanto, el desempeo debe compararse con el estndar para verificar eventualidades desviaciones o variaciones. La comparacin del desempeo con el estndar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de grficas, informes, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin son tcnicas al servicio del control para tener mayor informacin sobre lo que debe ser controlado.

Accin correctiva. El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los
estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La

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accin correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretenda realizar. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.

CONTROL. Estratgico.

CONTENIDO. PERIODO. Genrico, sinttico Largo plazo. y global. Menos genrico y Mediano plazo. ms detallado.

Tctico.

Operacional.

Detallado, Corto plazo. especfico, analtico.

AMPLITUD. Macroorientado. Aborda la empresa como totalidad. Aborda por separado a cada unidad de la empresa. Macroorientado. Aborda solo a cada tarea u operacin.

3.4.5.8 TCNICAS DE ORGANIZACIN:

OUTSOURCING. El objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos ajenos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de ser de su empresa o negocio. Hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo, en los ltimos aos se ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.

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REINGENIERA. Formalmente Reingeniera se puede definir segn Michael Hammer como: el anlisis fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempeo, en aspectos tales como costo, calidad de servicio y velocidad. La reingeniera se hizo por medio de una nueva concepcin de organizacin basada no solamente en la estructura vertical y jerrquica, sino tambin en el enfoque de los procesos organizacionales; con esto que la antigua visin vertical fuera constituida por una visin horizontal. El organigrama se dej a un lado. La base fundamental de la reingeniera fue la sustitucin de departamentos asistidos por equipos multifuncionales de procesos.

EMPOWERMENT. Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 3.4.6 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN.

La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en tareas en cada rgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar. La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogeneizacin de actividades, agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o divisiones. Los principales tipos de departamentalizacin son:

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Por funciones. Por productos o servicios. Por clientela. Por proceso o equipo. Por ubicacin geogrfica o territorial. Por proyectos.

3.4.6.1 DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL. Consiste en la agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar actividades empresariales. Sin embargo, las funciones bsicas de una empresa se pueden diferir segn la empresa o negocio: No existe una terminologa nica para las funciones empresariales. Una industria puede emplear trminos como produccin, ventas, y finanzas; un mayorista realizar sus actividades en trminos de compras, ventas y finanzas; una empresa de financiamiento abordar sus actividades en trminos de operaciones, marketing y tesorera, mientras que una va de ferrocarril considerar trfico, ventas y finanzas. Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren en importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de produccin de servicios. Esto no significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son especializadas. Otra razn para la ausencia de departamentalizacin de ventas, produccin o finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentalizacin. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL. Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura comn, cuando su actividad es especializada. Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional.

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Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de personas, mquinas y produccin en masa. Orienta a las personas a una actividad especfica concentrando su competencia de forma eficaz y simplifica la capacitacin del personal. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeo continuo de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un largo periodo. Refleja un elevado nivel de auto-orientacin y de introversin administrativa por parte de la organizacin. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL. Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que se hace en las especialidades. Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias extremas son mutables o imprevisibles. Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y no visualiza lo que sucede fuera de la organizacin o de cada departamento. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

APLICACIONES. La estructura funcional se indica para circunstancias estables y

de poco cambio que requieran de un desempeo constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los ms altos niveles de autoorientacin y de introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa en su propia estructura interna. 3.4.6.2 DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS. Involucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes) debern agruparse en el mismo departamento.

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Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se descentraliza en funcin de ellos. La agrupacin de las actividades de la organizacin por productos o lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo que permite una intensificacin de esfuerzos y concentracin que aumentan de forma representativa la eficiencia de la organizacin. Si la produccin de un artculo o grupo de artculos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las instalaciones y el personal, existe inters en la departamentalizacin por productos con la finalidad de obtener ventajas econmicas en la produccin. La departamentalizacin por productos separa la estructura organizacional en unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin que presenta un ciclo de vida largo.

VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS. Establece la responsabilidad de departamentos para un producto o lnea de productos. El departamento se evala por el xito del producto. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todo los aspectos bsicos de su producto, como comercializacin, desarrollo del producto, costos, unidades y desempeo, etc. Facilita la coordinacin interdepartamental una vez que la preocupacin bsica es el producto y las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalizacin funcional para adoptar la estructura de departamentos de productos.

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Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas, segn los cambios de condiciones, sin inferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin predomina sobre los productos y no sobre la estructura organizacional interna.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicacin de recursos y de rganos, con evidente aumento de costos operacionales. La departamentalizacin por productos es contra indicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, por el hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms inseguros en relacin a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin. APLICACIONES. Se indica la estructura por productos para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto. Adems, cada

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departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.

3.4.6.2 DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE.

La organizacin con base en la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.) constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. La departamentalizacin por clientes o por consumidor refleja el inters del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes caractersticas y necesidades. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella misma. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos que varan segn el tipo de tamao del cliente, el cliente es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos en los clientes. Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales mercadolgicos.

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DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE. Las dems actividades de la organizacin (como produccin, finanzas, etc.) pueden volverse secundarias o asesoras, en vista de la preocupacin compulsiva por el cliente. Los dems objetivos de la organizacin (como utilidades, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser puestos de lado o sacrificados en funcin de la satisfaccin del cliente.

APLICACIONES.
Se indica cuando el negocio depende de diferentes caractersticas de productos, que varan segn el tipo y necesidades del cliente. El cliente es ms importante que los productos, que deben ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadolgicos. 3.4.6.3 POR PROCESOS O EQUIPO. Es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa. Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Primer requisito: Comunicacin. Peter Drucker, el padre de la administracin moderna, dice que para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicacin, no necesita contar necesariamente con la ltima tecnologa de la comunicacin: slo requiere que todo gerente se pregunte, quin necesita qu informacin, dnde y cundo Segundo requisito: Con diferentes aptitudes, habilidades y actitudes. No todas las personas son iguales. Un principio bsico de la filosofa del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al xito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad.

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Tercero: Con un propsito en comn. Esto tiene que ver con el cdigo de la organizacin. Toda organizacin tiene un cdigo, compuesto por la misin, la visin, los valores y las expectativas organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese cdigo Cuarto: Con objetivos claramente identificados. Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, especficos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cunto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medicin constante.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c". Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma

organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner

todo su empeo en sacar el trabajo adelante. 3.4.6.4 GEOGRFICA O TERRITORIAL. Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas

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centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo. 3.4.6.5 POR PROYECTO O GRUPO ESPECIAL. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. Como el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorverlas totalmente.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES CARACTERSTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS

PRODUCTOS

Agrupacin por actividades o funciones principales. Divisin del trabajo interno por especialidad. Autoorientacin, introversin. Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios. Divisin de trabajo por lneas de productos. nfasis en los productos y servicios. Orientacin hacia los resultados.

Mayor utilizacin de personas especializadas y recursos. Adecuada para actividad contina, rutinaria y establecida a largo plazo. Define responsabilidad por productos, facilitando la evaluacin de los resultados. Mejor coordinacin departamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovacin. Ideal para circunstancias susceptibles al cambio. Predispone a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes.

Pequea cooperacin interdepartamental. Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al cambio. Debilidad de la especializacin. Alto costo operacional por la duplicacin de las especialidades. Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin. Vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas).

CLIENTELA

Agrupacin segn el tipo o tamao del cliente o comprados. nfasis en el cliente.

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Orientacin de extroversin, ms hacia el cliente que hacia s misma. PROCESO Agrupacin por etapas del proceso, del producto o de la operacin. nfasis en la tecnologa utilizada. Enfoque de introversin.

GEOGRFICA

Agrupacin segn ubicacin geogrfica. nfasis en la cobertura geogrfica. Orientacin hacia el mercado. Extroversin. Agrupacin en funcin de salidas o resultados en cuanto a uno o ms proyectos. Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. Requiere un alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto.

Ideal cuando el negocio depende del tipo o tamao del cliente. Fija responsabilidad por los clientes. Mejor arreglo y disposicin racional de los recursos. Utilizacin econmica de la tecnologa. Ventaja econmica del proceso. Ideal cuando la tecnologa y los productos son estables y permanentes. Mayor ajuste a las condiciones locales o regionales. Fija responsabilidad por localidad o regin, facilitando la evaluacin. Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional y cuando el producto es de gran tamao. Orientacin hacia resultados concretos. Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tcnico. Ideal para productos altamente complejos.

Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (como productividad, utilidad, eficiencia, etc.) Contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y desarrollo tecnolgico. Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios.

PROYECTOS

Debilita la coordinacin (ya sea planeacin, ejecucin y control) de la organizacin como un todo. Debilidad de la especializacin. Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Cuando termina un proyecto, existe indefinicin en cuanto a otros. Discontinuidad y paralizacin. Imprevisible en cuanto a nuevos proyectos. Incertidumbre de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

3.4.6.6 ORGANIZACIN MATRICIAL. Una organizacin matricial es un entremando de organizacin transfuncional que establece mltiples lneas de autoridad y distribuye al personal en equipos que trabajan en tareas especficas durante un periodo de limitado. Es un sistema de mando mltiple, donde al ser alcanzados los objetivos, los miembros de un equipo regresan a sus departamentos estos tienen dos cadenas de mando, una cadena de mando funcional, y una disposicin horizontal conformado por personal de diversas divisiones para formar un equipo.

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3.4.6.7 ORGANIZACIN EN RED. Forma inteligente de organizar las situaciones de crecimiento autogenerado. Simplificando los ciclos ordenados y flexibles de adaptacin al medio complejo real. Utilizando reglas mnimas de conectividad adquiriendo un mayor volumen de crecimiento individual y asociado. La calificacin de organizacin inteligente en un sistema complejo de crecimiento, llev a la definicin de dos reglas ordenadoras claves. La primera es la de inteligencia real de las situaciones de crecimiento. 3.4.6.8 ORGANIZACIN VIRTUAL. La organizacin virtual es un concepto ms bien amplio, segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. 3.4.7 TECNICAS DE ORGANIZACIN. 1a Regla Debe de hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico.

2a. Regla Debe de definir se en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: -Que se encuentren dos o ms idnticas. -Que se encuentren algunas superposiciones parciales. 3a. Regla Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.

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4a. Regla Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean realizar. 5a. Regla Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renan las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin.

6a. Regla La forma de consignar esta departamentizacin concreta suele ser doble. 3.4.7.1 MANUALES DE ORGANIZACIN.
Es un documento oficial cuyo propsito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organizacin, as como las tareas especficas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo. Un manual de organizacin complementa con ms detalles la informacin que bosqueja el organigrama. Objetivos: Presentar una visin de conjunto de la organizacin. - Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgnica para destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. -Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. En la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones. -Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal. -Servir como orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas unidades orgnicas. -Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y matriciales. CLASIFICACIN SEGN SU REA DE APLICACIN. Puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como el rea de ampliacin, el contenido, el grado de detalle, personal al que va dirigido, etc. De acuerdo al rea de ampliacin se puede dividir en manuales generales de organizacin (abarcan toda la empresa. Se incluye una parte de antecedentes de la empresa) y manuales especficos de organizacin (se ocupan de una funcin operacional, un departamento en particular o una seccin).

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CONTENIDO DEL MANUAL.

El contenido vara de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, las variantes para manuales ms especficos son: -Identificacin. -ndice. -Introduccin. -Objetivo del manual. -mbito de aplicacin. -Autoridad. -Como usar el manual. -Directorio. -Antecedentes. -Base legal (en caso de organismo pblico). -Organigrama. -Estructura funcional. -Objetivos de cada unidad orgnica.

ETAPAS PARA SU ELABORACIN.

Para ello el primer paso es determinar lo que se desea alcanzar, y se debe hacer las siguientes preguntas: Cul es el objetivo del organismo al crear este manual? Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios? Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual? Una vez definidos se procede a desarrollar el contenido. 3.4.7.2 ANLISIS DE PUESTOS. El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin

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tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son: Compensar en forma equitativa a los empleados. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. Determinar niveles realistas de desempeo. Crear planes para capacitacin y desarrollo. Identificar candidatos adecuados a las vacantes. Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa. ||

Glosario.
A continuacin se transcribe el significado de las palabras utilizadas ms frecuentemente dentro del proceso de organizacin:

Actividad. Conjunto de actos administrativos. Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar. Centralizacin. Sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes se toman en los ms altos niveles. Descripcin del trabajo o puesto. Enunciado de deberes y responsabilidades de trabajo. Descentralizacin. Sistema organizacional en la que la parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. Autoridad que otorga l superior a su subordinado para tomar decisiones. Grado en que se dispersa la toma de decisiones en la organizacin.

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Diagrama. Representacin grfica de un hecho, una situacin, una relacin o un fenmeno cualquiera, mediante la utilizacin de smbolos. Funcin. Grupo de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos del grupo social. Procedimiento. Sucesin cronolgica o secuencia de operaciones concatenadas, necesarias para realizar una actividad Responsabilidad. La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas o delegadas. Sistema. Conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y mtodos relacionados entre s que contribuyen a realizar una funcin. Staff. Grupo de actividades que tienen por objetivo asesorar, aconsejar e informar a los departamentos, en aquellas actividades o campos que requieran conocimientos y experiencia tcnica especializada.

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BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA. Hellngel Don Jackson, Administracin un enfoque basado en competencias, Thomson Corporativo Mxico 2006. Fernndez Arena, Jos Antonio. El proceso administrativo.3 edicin. Editorial Herrero Hnos.Mexico.1969 Mnch Galindo, Garca Martnez, Fundamentos d administracin,5ta ed., Mxico editorial Trillas 1998 www.businesweek.com

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CUESTIONARIO.
1.- Define brevemente el concepto de organizacin. R= La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos determinados. 2.-De todos los recursos utilizados en la administracin menciona el ms importante. R= De todos los recursos, el elemento humano es el ms importante. 3.-Menciona los 14 principios de Henry Fayol. R= Divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de direccin, unidad de mando, subordinacin de inters individual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad personal, iniciativa y espritu de grupo. 4.- Cuales son las tapas mediante las cuales se lleva acabo el proceso de organizacin? R= Divisin de trabajo y coordinacin. 5.- Que es la divisin de trabajo y que es la organizacin? R= divisin de trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Coordinacin: es la sincronizacin de los recursos y lo esfuerzos d un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 6.-Menciona los tipos de organizacin ms usuales. R= organizacin lineal o militar, organizacin funcional o de Taylor, organizacin lineo-funcional, organizacin staff, organizacin por comits. 7.-Como es que surge la organizacin staff? R= La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y avances de la tecnologa, Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que

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existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. 8.- Qu son los comits y como se clasifican? R= es un grupo de personas a las que se les entrega un asunto para que lo estudien, esta es caracterstica de accin de grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos, y se clasifican en directivo, ejecutivo, de vigilancia y consultivo. 9.- En qu consiste la organizacin matricial y como surge? R= Consiste en cambiar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones, y surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y de las necesidades de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamientos de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). 10.- Qu son los organigramas y como se clasifican? R= Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran de las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ellas horizontal, circular y mixto . 11.-Cuantos tipos de organigramas existen menciona por lo menos 3? R=por su naturaleza, por su finalidad, por su mbito. 12.- Qu es la autoridad o que entiendes por autoridad? R= Es el derecho de tomar una decisin, o una responsabilidad por consiguiente implica tanto responsabilidad como rendicin de cuentas. 13.- Qu es poder? R=El poder es influencia potencial que debe ejercerse de lo contrario se pierde. 14.- En qu consiste la centralizacin? R=En enfatizar las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. y se clasifican en vertical,

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15.- Qu es el control y cules son sus fases? R=Es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente con los objetivos previstos. Sus fases son: establecimiento de estndares, observacin del desempeo, comparacin del desempeo con el estndar establecido y la accin correctiva. 16.-Mencione los tipos de departamentalizacin. R=Por funciones, por productos, por clientela, por proceso, geogrfica y por proyectos. 17.- Cules son las ventajas de tener una departamentalizacin por productos? R=Define responsabilidad por productos, facilitando la evaluacin de los resultados. Mejor coordinacin departamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovacin. Ideal para circunstancias susceptibles al cambio. 18.- Cules son las desventajas de la departamentalizacin por clientela? R=Vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas). Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (como productividad, utilidad, eficiencia, etc.) 19.- Menciona cuales son los requisitos para llevar a cabo una buena organizacin en equipo. R= comunicacin, diferentes aptitudes y habilidades, con un propsito en comn, con objetivos claramente identificados 20.-Cita las 5c en las que se basa el trabajo en equipo R=complementariedad, coordinacin, comunicacin, confianza y compromiso 21.- En qu consiste la organizacin matricial? R= establece mltiples lneas de autoridad y distribuye al personal en equipos que trabajan en tareas especficas durante un periodo limitado para alcanzar los objetivos que se establezcan

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22.- Qu ventaja nos proporciona la organizacin virtual? R=que un grupo de personas se pueden conectar mediante la tecnologa, para responder velozmente a las necesidades del mercado y as reducir riesgos y tener flexibilidad. 23.- Que tipos de empresa utilizan la organizacin por proyecto y por qu? R=es utilizada por grandes empresas debido a que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. 24.- Qu es un manual de organizacin? R= es un documento oficial cuyo objetivo es describir la estructura de funciones y departamentos de una organizacin, as como las tareas especficas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. 25.- Qu es un anlisis de puestos? R= consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

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