Abordaje institucional en un centro ocupacional para personas con deficiencia mental Institutional boarding at an occupational center for mentally

handicapped persons
F. Javier MONTEJO ALONSO
Psiclogo del C.O. Nazaret

PRESENTACION CRITICA AL MODELO ADMINISTRATIVO O BUROCRATICO ALTERNATIVA AL MODELO BUROCRATICO: LA TRANSFORMACION EN UN C. O. DESDE UNA PERSPECTIVA INSTITUCIONAL

Primer momento: Situacin de partida Segundo momento: Primera reestructuracin Tercer momento: Segunda reestructuracin Conclusiones

BIBLIOGRAFIA

PRESENTACION
El desarrollo de iniciativas de integracin laboral con personas con deficiencia mental, est poniendo cada vez ms claramente en cuestin los modelos que sirvieron de partida a la hora de disear y poner en marcha los centros ocupacionales. Inevitablemente este cuestionamiento nos lleva a la necesidad de adecuar el trabajo que se realiza en estos centros, y por tanto a modificar su propia organizacin y funcionamiento. Esta transformacin suele ser considerada como un mero asunto organizativo sin mayores implicaciones, en el cual tanto usuarios como profesionales de atencin directa, no participan directamente. Y si lo hacen, slo es a ttulo de ser informados de lo que se va a hacer. Afrontar la transformacin institucional desde esta perspectiva, produce un enfoque administrativo y burocrtico, que impide una autntica transformacin en la que se sientan implicados los profesionales de atencin directa. En este breve artculo intentar mostrar una alternativa desde la perspectiva institucional, partiendo de la crtica del enfoque o modelo administrativo y burocrtico, y una

experiencia de la transformacin realizada en la Unidad de Apoyo Social y Personal en un centro ocupacional.

CRITICA AL MODELO ADMINISTRATIVO O BUROCRATICO

Sin detenerme en una crtica pormenorizada, acerca de la cual remito a los trabajos de Lourau (1970) y Lapassade (1971, 1974), si quiero apuntar algunos de los serios inconvenientes que conlleva realizar desde este modelo un proceso de transformacin que pretenda modificar tanto los objetivos, como la metodologa de una institucin concreta, en este caso, un centro ocupacional (C.O.). Primeramente, acometer la transformacin de un C.O sin la participacin e implicacin de los profesionales de atencin directa, suele terminar en que estos cambios solo se realicen sobre el papel. Los cambios raramente se transmiten a la prctica cotidiana, salvo en sus aspectos ms negativos: las resistencias se movilizan ante cambios que son vividos como impuestos y externos. Estos cambios se "obedecen", pero nunca se asumen como propios dado que no se ha participado en su creacin. Al profesional de base slo se le pide que los lleve a cabo, lo que impide un proceso de toma de conciencia y cuestionamiento profesional, y personal, acerca de la prctica cotidiana. Unica va a mi entender, para una autntica transformacin real de lo que hacemos cada da. Segundo. El enfoque burocrtico reserva al "experto" las funciones de diseo y creacin de los cambios necesarios. En este modelo de estructura piramidal, el experto" est en los escalones superiores, es quien posee el saber. El "otro", los profesionales totalmente implicados en la atencin directa, slo es un mero ejecutor. Queda as desubjetivizado, bloquendosele sus posibilidades de participacin y decisin. Es reducido a una posicin de pasividad, de impotencia y de desresponsabilidad. La propia lgica interna de este modelo hace que este proceso se descargue posteriormente sobre los usuarios, ltimo escaln de la pirmide, con los conocidos efectos de "infantilizacin" y dependencia tan caractersticos en las instituciones para minusvlidos psquicos. Aunque esto siempre puede ser racionalizado atribuyndolo a la deficiencia, o psicopatologa, del usuario. Tercero. No se parte del anlisis de la realidad concreto, de las contradicciones, y del sentido que estas toman en la dinmica general de la institucin. Igualmente, factores como la historia, la cultura institucional del centro, y las diferencias concretas respecto a otros centros, quedan soslayados y negados. As se realizan, transformaciones "ideales", vlidas para todos, que en la prctica al no responder a las necesidades y a la configuracin institucional concreta, acaban en procedimientos rgidos y estandarizados, que se superponen en el tiempo siguiendo la evolucin de las modas.

ALTERNATIVA AL MODELO BUROCRATICO: LA TRANSFORMACION EN UN C. O. DESDE UNA PERSPECTIVA INSTITUCIONAL

Presento la modificacin en el Area Tcnico Asistencial de un C.O. Modificacin que parte de reflexiones propias, y comunes con todo el equipo de profesionales de atencin directa, y tambin de las expresadas por los propios usuarios del C.O. Primeramente, a finales de 1992 se plantea la insatisfaccin general tanto con la organizacin, como con el funcionamiento de la Unidad de Apoyo personal y social (las actividades de ajuste, y la necesidad de acometer una profunda transformacin. Por otro lado, las dificultades externas, e internas, con que chocan los intentos de integracin laboral, estn produciendo un cambio de perspectiva en la atencin al minusvlido psquico. Las distintas experiencias realizadas, nos van indicando que los aspectos de ajuste social y personal aparecen como los ms determinantes a la hora de favorecer y pronosticar una integracin y normalizacin socio-laboral Lo que se ha dado en llamar habilidades, sociolaborales, que abarcaran un amplio espectro actitudinal de la persona, tanto de habilidades intra e interpersonales; como de equilibrio e integracin de la personalidad global del sujeto. Desde esta perspectiva multidimensional, pierde peso la importancia de los factores aptitudinales, precisndose un nuevo reequilibrio entre las dos UNIDADES tpicas, y tpicas, en que estn estructurados los centros ocupacionales: la Unidad Ocupacional (U.O) y la Unidad de Apoyo personal y social (U.A). Una ms ocupada de la aptitudinal, la (U.O), y otra ms ocupada de la actitudinal, (la U.A), entendido de manera amplia como expuse anteriormente. La comparacin de la Figura 1 puede ofrecer una visin esquemtica de la subordinacin que entonces exista de la U.A. respecto a la U. O.

El punto de partida para llevar a cabo la transformacin fue la creacin de un equipo de trabajo con todos los profesionales dedicados a la U.A. Este equipo se constituye con la tarea de modificar todas las actividades y organizacin de la unidad. Para mostrar el proceso llevado a cabo voy a apoyarme en una exposicin temporal que toma tres momentos puntuales y que abarca el perodo entre diciembre de 1992 y julio de 1994. Este proceso no queda ni mucho menos cerrado sino que contina en evolucin. En trniinos de anlisis institucional podra considerarse como proceso instituyente (Lourau, 1970). Primer momento: Situacin de partida Fase de diagnstico institucional en lnea con el principio de investigacin-accin. Momento fechable entre diciembre de 1992 y mayo de 1993. Podemos ver en la Figura 1 como la organizacin del rea tcnico asistencial se divide en dos subreas: la ocupacional y la de apoyo y ajuste psicosocial. La asignacin de personal a cada subrea (12 profesionales en el subrea ocupacional frente a 5 profesionales incluyendo el

psiclogo en el subrea de apoyo y ajuste psicosocial, manifiesta claramente, la subordinacin de una respecto a otra. Funcionalmente nos encontramos: frente a unos talleres con escasa movilidad de usuarios; actividades de apoyo y ajuste organizadas en base al grupo de taller; relacin entre usuarios tambin limitada a los compaeros de taller, etc. As podemos interpretar que esta situacin de partida se ajusta a un modelo tpicamente escolar que diferencia materias principales (en nuestro caso representadas por las actividades ocupacionales) y asignaturas secundarias "maras" (representadas por las actividades de apoyo y ajuste) menos importantes y que llegado el caso son prescindibles. Adems la clara subordinacin de esta respecto a aquellas se plasma tambin en los horarios; en la creacin de grupos de actividades en base al grupo de taller; el cubrir ausencias de personal del subrea ocupacional con personal del subrea de apoyo y ajuste, pero nunca al revs (con lo cual esas ausencias obligaban a eliminar actividades de apoyo y ajuste). Podemos pues diagnosticar una estructura escasamente dinmica, muy rigidificada y organizada en torno a diversos espacios (talleres y actividades) con poca conexin entre s, que tienden a convertirse en pequeos compartimentos estancos. Segundo momento: Primera reestructuracin Se modifica parcialmente la U.A. y se sientan las bases generales para una completa reestructuracin organizativa estructural y funcional, este perodo se puede fechar entre junio de 1993 y mayo de 1994. Una experiencia comenzada en los inicios de 1993 a travs de la cual se crea un grupo de psicoterapia con uno de los pretalleres, acta como analizador institucional (Lapassade 1971) y pone sobre el tapete la necesidad de integrar a estos usuarios en las actividades de la U.A. lo que de paso obliga ciertamente a modificar estas. Se elabora un cuestionario de evaluacin-programacin individual (que recoge las habilidades de cada usuario en distintos aspectos de autonoma personal, social y familiar; habilidades de cuidado e higiene; habilidades de relacin) y se elimina la adscripcin a actividades en base al grupo de taller, realizndola a partir de entonces en funcin de las necesidades y capacidades detectadas. Esta primera modificacin no supuso aun cambios en el nmero de personal dedicado a cada unidad ni en la metodologa que sigui siendo de una evaluacinprogramacin de septiembre a julio, a la manera de los centros escolares. Pero s se consigue que el cuestionario, la evaluacin y el diseo, sean fruto del trabajo en equipo y no de la mera divisin de trabajos. El resultado en la organizacin es la modificacin completa de dos tipos de actividades (el ajuste social y la actividad de habilitacin en tareas domsticas "casita"). La habilitacin fsica (gimnasia) y el apoyo cultural, continuaron bsicamente igual. Tercer momento: Segunda reestructuracin Momento que muestro en la figura, que abarca junio-julio de 1994. Tanto estructural como funcionalmente se completa la reestructuracin de la U.A. antes desescrita: se modifica la dedicacin de personal a las distintas unidades (U.O., nueve profesionales / U.A., ocho profesionales); creacin de nuevas actividades y de niveles de habilitacin; ruptura de horarios respecto a la U.O. (las unidades horarias de las actividades de U.A. no se ajustan al horario de los talleres, etc.) Se puede considerar que en base a todo ello, la U.A. queda rediseada en plano de igualdad y no de subordinacin a U.O. y se revientan los compartimentos estanco (grupo

de taller grupo de actividad en U.A.); los usuarios de cada taller se relacionan ya con el resto de los usuarios; las actividades de U.A. no se subordinan a los talleres; e incluso aparece creada un par de meses antes) una actividad hbrida que es a la vez actividad y taller: la cafetera. Los grupos de actividades en U.A. se multiplican (de 30 en 1992 hasta 55 en julio de 1994, y se configuran con un menor nmero de integrantes. Se facilita la creacin de un programa individualizado de actividades, distinto para cada uno de los 120 usuarios del centro, y se abre la va de contratos programa con las familias referentes a aspectos de habilitacin en autonoma familiar y social (se crea as un espacio, no slo de informacin sino de trabajo coordinado con las familias y el usuario, se les "abre la puerta").

Conclusiones Aunque en este artculo me he limitado exclusivamente al aspecto descriptivo de los cambios operados en la dimensin organizativa de la U.A., creo que muestra la posibilidad de abordar una transformacin, que partiendo de cambios organizativos, permite el acceso a aspectos funcionales y estructurales. Ello nos debe hacer reflexionar acerca de las prcticas organizativas, y tcnicas, que ponemos en juego sin tener en cuenta que estn determinadas y sobre-determinadas por un marco institucional dado. Es ms, lo institucional es una instancia que "atraviesa" el resto de niveles (individual, grupal...) marcando el sentido de cualquier relacin, comunicacin, intercambio o programa. Esto es, posee la cualidad de la trasversalidad (Guattari 1972). La transformacin de la U.A. no slo ha supuesto reequilibrar la estructura completa de todo el C.O., sino que ha permitido dotarla de un dinamismo interno mucho ms adecuado para una institucin cuyo objetivo es la integracin y la normalizacin. No quiero dejar de resaltar, que si bien cualquier institucin debe cuestionarse constantemente su organizacin y funcionamiento para evitar cerrarse sobre s misma (convirtindose en segregadora), las instituciones ocupadas en la atencin y habilitacin de personas adultas con deficiencia mental corren un especial riesgo de caer en ese cierre. Por ello es fundamental redisear los dispositivos tcnicos de manera que se minimicen las rigideces heredadas de modelos escolares y residenciales, que fueron el mbito histrico tradicional en nuestro pas para ocuparse de estas personas (Puigdellivol i Aguade, 1986). Esto ha llevado a mantener al deficiente mental en una permanente actitud de pasividad, en total dependencia de su familia y de su institucin; como nio crnico, nico lugar de significacin y existencia que se le asigna. Colateralmente, esta situacin dificulta la posibilidad de encontrar un lugar y un espacio de dilogo entre la institucin, sus profesionales y las familias de los usuarios. Se genera una dinmica de pugna entre todos, acerca de quien detenta las funciones parentales, caracterstica de las conflictivas relaciones entre el personal de las instituciones educativas y las familias de los usuarios. Este proceso de proyeccin recproca de la culpa se retroalimenta desde uno y otro lado (familias-institucin), y lleva a enfatizar los mecanismos de cierre de la institucin sobre s misma, con todos los efectos patolgicos de sobra conocidos, sobre todas aquellas personas que acoge: usuarios y personal. Las defensas de tipo paranoide se agudizan y el cierre respecto al exterior se reproduce tambin en el interior, plasmndose en delimitaciones burocrticas de espacio, de responsabilidades, de funciones, etc. En este espacio, difcilmente puede emerger el sujeto, que queda alienado, atrapado en el deseo

del otro y en la compulsin a la repeticin. El contacto es percibido como peligroso, se taponan todas las vas de comunicacin. Reina un discurso repetitivo, conservador, cerrado en s mismo, potenciador de mecanismos esquizo-paranoides, que se convierten en norma relacional. Las modificaciones que hemos plasmado en lo organizacional, conllevan la modificacin de las instituciones internas (Lapassade 1974). Esto es, la dimensin estructura] reguladora de los intercambios y el conjunto de tcnicas institucionales (trabajo en equipo de usuarios y profesionales, inclusin de dispositivos grupales de carcter teraputico, etc.). Estas modificaciones intentan apoyarse en un concepto distinto de institucin, creado por Maud Mannoni y sus colaboradores en la Ecole Experimentelle de Bonneuil sur Marne, el concepto de Institucin Estallada: "La nocin de Institucin Estallada que hemos introducido, intenta sacar provecho de todos los hechos inslitos que sudan (hechos inslitos que se suelen por el contrario, reprimir) en lugar de ofrecer la permanencia, el marco de la institucin ofrece en el fondo de la permanencia, aberturas hacia el exterior, brechas de todo tipo, lo que permanece es un lugar de repliegue, pero la vida esencial transcurre en otros lugares ( .. ) mediante esta oscilacin, de un lugar a otro, puede surgir un sujeto que se pregunte por su deseo" (Maud Mannoni 1973, pg. 72). Considero que este es un enfoque que puede permitir un trabajo integrador y normalizador que no se quede en la mera adaptacin de personas pasivas dependientes y obedientes; en suma, que dejen de ser los "nios, que siguen siendo aunque tengan veinte, treinta o cuarenta aos y puedan acceder a un estatuto de sujeto, de hombre o mujer con su limitacin pero... Quin no la tiene?

BIBLIOGRAFIA
GUATTARI, F. (1972): Psychanalyse et tranversalite, Pars, (Versin castellana: Psicoanlisis y transversalidad, Siglo XX, 1976. Buenos Aires). LAPASSADE, G. (1971): L' analyseur et l' analyste, Pars, Gauthier-Villars Editeur. (Versin castellana: El analizador y el a, Gedisa, 1979. Barcelona). LAPASSADE, G. (1974): Groupes, Organisationes, Institutions., Bordas. Pars. (Versin castellana: Grupos, Organizaciones e Instituciones, Mxico, Gedisa, 1985). LOURAU, R. (1970): L' analyse l' nstitutionelle, Minuit. Pars. (Versin castellana: El anlisis Institucional, Buenos Aires, Amorrortu, 1975). MANNONI, M. (1973): Education impossible, Seuil. Pars. (Versin castellana: La educacin imposible, Madrid, Siglo XX, 1980). PUIGDELLIVOL I AGUADE, 1. (1986): Historia de la Educacin Especial, CEPE. Madrid.