CONCEPTOS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES: Luna Cruz Guadalupe Matrcula: AL11500248

Quintanar Guerrero Mara Isabel Matrcula: AL11500046

VAZQUEZ CAMPOS DANIEL MATRICULA: AL11500318

Conceptos unidad 1

1. Adaptabilidad.- la capacidad de ajustarse o acomodarse a una persona o a una circunstancia. Nuestro criterio est claro desde el inicio del proceso de trabajo: la persona se forma en base a la circunstancia y sus necesidades. Es nuestra capacidad de adaptacin. Nos lleva a un, trabajo en conjunto para crear el ambiente perfecto: el elemento que se necesita para una organizacin con una produccin rpida y eficaz. No te agaches bajo un mundo que cambia. Haz que el mundo se adapte a ti 2. Ausentismo.- El ausentismo es un fenmeno muy antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menor medida a las organizaciones de trabajo (empresas), se puede mencionar de manera general que el fenmeno del ausentismo es una forma de expresin que refleja el trabajador (empleado) hacia la empresa y que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica e impide el logro de los objetivos de la organizacin. Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. El ausentismo se asocia a factores biogrficos como edad avanzada, sexo femenino y familia grande; con caractersticas de organizacin en empresas grandes y con el contenido de trabajo hablando de alta responsabilidad, autonoma y bajo nivel de trabajo; adems de otras correlaciones con alto desarrollo del trabajo y viajar distancias hacia el trabajo. El ausentismo laboral han concluido que las principales causas del ausentismo son las enfermedades respiratorias, licor, drogas, vida nocturna y falta de motivacin.

3. Calidad.- una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible. 4. Ciudadana organizacional.- es una categora clave que media la relacin sujeto- entidad. La ciudadana es la reivindicacin y reconocimiento de derechos y deberes de un sujeto frente a un poder. Se trata pues de un complicado mecanismo (no esttico) de derechos y obligaciones, que sirve en primer trmino para pautar las reglas del juego social en la entidad, cuyo sentido es mantener el equilibrio entre la libertad y la seguridad.

5. Comportamiento organizacional.- es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa, la labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn.

6. Crecimiento.- Se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas de los gerentes encaminar efectivamente al empleado, hacia el Logro-crecimiento para as obtener las metas de la organizacin.

7. Innovacin.- la innovacin abarca los 5 casos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no estn aun familiarizados. Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa. Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados Apertura de un nuevo mercado en un pas. Implantacin de una nueva estructura en un mercado. La innovacin es el elemento clave de la competitividad. Innovar es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado

6.

8. Modelo.-es la gua en la que un gerente sustenta el formato de las operaciones a seguir de su personal en la estructura de su entidad por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de C.O. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos de una empresa

9. Productividad.- Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia La relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.

10. Rotacin.- Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa. ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un re emplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.

11. Satisfaccin en el trabajo.- Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsecamente recompensables. Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".

12. Valor econmico agregado.- El concepto de Valor Econmico Agregado es una variacin de lo que tradicionalmente Se ha llamado "Ingreso o Beneficio residual", que se defina como el resultado que se Obtena al restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual apareci en la literatura de teora contable de las primeras dcadas de este siglo. El Valor Econmico Agregado mide la eficiencia de la operacin de la empresa durante un ejercicio

13. Variables de contingencia

Cuadro de Variables Contingenciales

Variable

Macro organizacin

Micro organizacin

Nivel de la organizacin que afecta

Antigedad

1.- La estructura suele ser un 1.-

Cuanto

ms

antigua

ms Lnea media y staff directivos

reflejo tanto de la poca de la formalizado es su comportamiento creacin como de la propia empresa 2.-Cuanto ms antigua es la organizacin ms compleja es su estructura (mayor

especializacin, diferenciacin y procesos)

Tamao

1.-Cuanto ms grande sea la 1.-

Cuanto

ms

grande

es

la Lnea media y staff directivos

organizacin, mayor ser las organizacin ms formalizado es su unidades organizativas medias comportamiento

Tecnologa

1.- Cuanto ms regulador sea 1.- Cuanto ms regulador es el Base Operativa

el

sistema

tcnico,

ms sistema tcnico, ms formalizados

burocrtico (normalizada) ser suelen ser sus comportamientos y la estructura de autoridad y su comunicaciones base operativa 2.-Cuanto ms normalizadas estn las 2.-Cuanto ms sofisticado es el tareas y los flujos de trabajo, mayores sistema tcnico, ms compleja sern los incrementos de las

ser su estructura funcional y relaciones informales tendrn mayor presencia de mecanismo de coordinacin

Poder

1.- Cuanto mayor es el control 1.-la existencia de varias fuentes de A toda la organizacin externo ms formalizada es la poder estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras tiende a informatizar las

relaciones organizacionales

planas y descentralizadas

Propiedad

1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, ms aplanada y mayor presencia tienen los

Alta Direccin

mecanismos de coordinacin

Cultura

1.-

Una

cultura

dominante 1.-Los cambios culturales, como la Direccin y

intermedia

la

base

puede

centralizar

hacer moda imponen determinadas pautas operativa de la organizacin de conducta 2.una cultura dominante suele

informal la estructura

formalizar el comportamiento de la organizacin

Entorno

1.- Mientras mas dinmico es el 1.- Cuanto ms diversos son los Alta Direccin y en la estructura entorno la estructura tiende a factores del entorno, las relaciones se ser mas orgnica o requiere de hacen mas informales y se suele

menos formalizacin

incorporar la direccin por objetivos

2.-Cuanto ms complejo es el 2.-Mientras ms dinmico y cambiante entorno mas descentralizada es el entorno, el recurso humano suele ser su estructura 3.- Mientras ms diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las

direcciones por polticas

divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacin temporal 5.Mientras exista ms

diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin estructura de la

14. Variables dependientes.- Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: Productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin del trabajo

15. Variables independientes.- Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas son: Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente. Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran. 16. Variables resultantes.- VARIABLES RESULTANTES Y FINALES Realizacin de los objetivos de la organizacin Valor econmico agregado Renovacin de la organizacin Crecimiento Identifica cinco niveles de anlisis en el Comportamiento Organizacional Conducta de los individuos Relaciones Interpersonales

 Relaciones grupales Relaciones intergrupales Sistemas completos y relaciones inter organizacionales.

CONCEPTOS UNIDAD 2

1. Actitudes as actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento de los individuos. Se puede definir como las tendencias relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados. Tanto la gente importante en la vida de la persona, como los factores genticos tienen influencias en las actitudes del individuo.
Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relacin fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales componentes son: Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que hombres y mujeres somos iguales, es una opinin que corresponde a este componente. Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos trata con respeto, est reflejando este componente de la actitud. Componente del comportamiento: Se refiere a la intencin de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podra invitar a una reunin para agasajar a su jefe. Resulta difcil encontrar la relacin fuerte entre actitudes y el comportamiento. Pero, en la medida que se observen estos principios es viable mejorar los pronsticos del comportamiento tomando como punto de partida las actitudes Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales.

Las actitudes especficas pronostican mejor los comportamientos especficos. A menor tiempo pasado entre la medicin de la actitud y el comportamiento, ms fuerte ser la relacin entre ambos.

Por lo general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento, para que de esta manera parezcan razonables y consistentes. Fuentes de actitudes Las actitudes se adquieren de los padres, maestros y de los grupos de amigos y compaeros. Adems desde que nacemos poseemos una determinada predisposicin gentica. A medida que la persona crece, moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira, respeta o en todo caso con lo que ya posee. Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones las organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el comportamiento de los individuos y por lo tanto de los trabajadores Tipos de Actitudes La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento organizacional, ha puesto inters especialmente en tres actitudes. Tales son: Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrar una actitud positiva hacia el mismo. Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que l implica y adems considera su desempeo como importante para la valoracin personal. Los empleados que poseen un alto grado de compromiso con el trabajo, por lo general poseen menor tasa de ausentismo y de renuncia, pero sobre todo pronostica los niveles de rotacin. Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organizacin especfica y con sus metas, adems su deseo por quedarse en ella como integrante. Las investigaciones muestran que existe una relacin negativa entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo, pues demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin en el puesto. Teora de la disonancia cognoscitiva Fue propuesta por Len Festinger, que intent explicar la relacin entre las actitudes y el comportamiento. Propone que la disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que exista entre dos o ms actitudes o entre comportamientos y actitudes. Esta incompatibilidad es incmoda, y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla por los medios posibles. Sin embargo la disonancia no se puede evitar nunca por completo. Festinger propone adems que el deseo de disminuir la disonancia se encontraba determinado por la relevancia de los elementos (a poca importancia la presin por corregir ser menor), el nivel de la influencia que la persona cree que posee sobre los elementos y los factores de recompensa, que influyen en el grado en el que los individuos se sentirn motivados a disminuir la disonancia. Esta teora posee implicancias para las organizaciones, ya que brinda una ayuda para pronosticar la propensin a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento. Las actitudes: Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados; es la forma de representar cmo se siente una persona. Los tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son las que enfoca el comportamiento organizacional son tres: 1. 2. 3. Satisfaccin en el trabajo Compromiso con el trabajo Compromiso organizacional

Tipos De Actitudes. Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atencin en un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo.

2. Administracin participativa: proceso en el que los subordinados comparten un grado significativo del poder de tomar decisiones con sus superiores inmediatos. Participacin representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones organizacionales mediante un pequeo grupo de empleados representativos.

Consejos de trabajo: grupos de empleados nombrados o electos que deben ser consultados cuando la administracin toma decisiones que afectan al personal. Representantes en el consejo de administracin: Forma de participacin representativa; los empleados forman parte del consejo de directores de una compaa y representan los intereses de los empleados de la misma. Crculos de calidad: grupo de trabajo de empleados que se renen peridicamente para discutir acerca de los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones e iniciar acciones correctivas. Planes de propiedad accionaria de los empleados (PPAE): Planes establecidos por la empresa en los que los empleados adquieren lotes de acciones como parte de sus prestaciones.

APLICACIN DE LAS TEORAS

Programas de pago variables: Parte del pago de un empleado que se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeo. Planes de pago basado en las habilidades: Los niveles de pago se basan en el nmero de habilidades de los empleados o en la cantidad de puestos que puedan desempear. Prestaciones flexibles: Los empleados disean su programa de prestaciones para satisfacer sus necesidades personales, seleccionndolas de un men de opciones. Valor comparable: Doctrina que sostiene que puestos iguales en valor para una organizacin deben recibir remuneraciones iguales, independientemente de que el contenido de trabajo de dichos puestos sea o no similar.

3. Aprendizaje: El aprendizaje no solo se identifica a menudo de la adquisicin de conocimientos si no adems y con muchas frecuencia la misma gente lo equipara con el aprendizaje consciente no obstante, una buena parte del aprendizaje tiene lugar de manera inconsciente. Se clasifican en tres tipos que son: aprendizaje formal, informal y tcnico.

1. Aprendizaje Formal: Es aquel que se aprende, en base a recompensas y castigos, como cumplidos e incentivos,
bonos y reprobacin, reprimenda, negociaciones o sanciones. Esta tambin es una forma muy temprana de aprendizaje, la mayora de nosotros, aprendimos as las reglas para comportarnos,

2. Aprendizaje Informal: Consiste en aprender por imitacin, es decir adquirir las habilidades, de otra persona, donde
probablemente esta es la primera forma de aprendizaje. Continua siendo una forma de aprendizaje en nuestras vidas por medio de la cual imitamos a quienes consideramos capaces, admiramos o nos son agradables evitando copiar a los que nos son desagradables. As en este aprendizaje hay siempre personas que cumplen la funcin de modelos, estos sin darse cuenta cumplen el rol de educadores.

Por lo general ambos tipos de aprendizaje formal e informal abarcan los procesos de aprendizaje que tienen lugar inconscientemente y con frecuencia se le denomina aprendizaje por experiencia.

4. Caractersticas Biogrficas.

Se refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil a travs de los registros de personal. 3. Edad Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, stas son: La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actan de acuerdo a este criterio. La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven. La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos que prohbe el retiro obligatorio. Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada tica, y un claro compromiso con la calidad, pero tambin se encuentran con que ellos estn carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva tecnologa, esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evita su contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de despido. En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la probabilidad que renuncies a tu trabajo. En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una relacin inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste que los jvenes, por el hecho que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste, generalmente por problemas de salud. En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica asociacin entre ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado que la satisfaccin tiende a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos. Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas reas que la que posee una persona joven.

4. Gnero Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades en solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, direccin competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe ningn tipo de evidencia que indique que el gnero de un trabajador afecte la satisfaccin en el trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeas, es en que las mujeres se encuentran ms dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendo comunicacin permanente por red o va electrnica. En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin de hombres est interesado por el cuidado y educacin de sus hijos como las mujeres En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no se puede llegar a una conclusin.

5. Crculo de Calidad:
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin Definicin

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo lan gestin de calidad en el mbito de Empresa.

Los crculos de calidad. Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica. Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles: Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad. Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio. Los puntos focales de los crculos de calidad son: La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.

La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. La integracin.

Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas. La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin. Caractersticas de los Crculos de Calidad Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes: La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.

El papel de los Crculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin. Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin. La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: Identificacin del problema. Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu. Propsitos de los Crculos de Calidad Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Debern reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tmidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin. Principios de los Crculos de Calidad As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios: La participacin de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participacin. Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).

Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo. Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: 1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. 2. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo. 3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico. 4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. 5. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin. Actividades de un Crculo de Calidad Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta.

Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participacin de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son: La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: Anlisis estadstico. Dinmicas de grupo. Tcnicas de resolucin de problemas.

La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el costo de la puesta en marcha.

6. Diversificacin del puesto: Movimientos para preservar y mejorar el medio ambiente haciendo un uso racional de la energa y un aprovechamiento de los recursos renovables y autctonos mediante el desarrollo y la optimizacin de las infraestructuras energticas. Consiste en no colocar todo el patrimonio en un mismo tipo de inversin. Adam Smith, en 1776 cre la obra fundamental del pensamiento liberal de la economa de mercado, La riqueza de las naciones, y en su primer captulo, refleja los fundamentos de su concepcin, adems de desarrollar una amplia exposicin de la divisin del trabajo. "El progreso ms importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que ste se aplica o dirige, por doquier, parecen consecuencia de la divisin del trabajo. Basa los cambios del sistema econmico en el desarrollo de las fuerzas productivas desde el modo de produccin feudal hacia el modo de produccin capitalista, y ello fundamentado en la divisin del trabajo, y en concreto en la divisin tcnica del trabajo. Dividir significa separar en el tiempo, si se puede separar en el tiempo, ello posibilita poder separar en el espacio. Es decir, la

condicin necesaria para poder manipular el espacio-territorio ser poder disgregar en el tiempo. En cuanto se consiga descomponer un proceso, en lo que implica de fraccionamiento temporal, se abre la posibilidad de separar estas etapas. Desde el punto de vista geogrfico la idea de divisin tiene un alcance muy importante, en la medida en que va a ser un mecanismo espacial manipulable, el cual ser ampliamente aprovechado. Por qu la divisin del trabajo aumenta en tal medida la productividad?, la respuesta es que ninguna persona es fsica ni psicolgicamente capaz de desempear todas las operaciones que componen a la mayora de las complejas actividades, ni an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la divisin del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Adems crea una variedad de trabajos, que permite escoger o ser asignados a posiciones que concuerden con los talentos e intereses de las personas. Lo anterior, que resulta vlido para el sistema fabril, constituye una condicin para la era de los servicios ya que lo que resulta vlido para el operario en la etapa actual lo es para cada organizacin, ya que resulta un especialista en lo que sabe hacer bien y requiere del concurso de otras organizaciones para poder desarrollar una oferta integral que satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes. 7. Emociones. Toda inteligencia-emocional competencia conductual tiene subyacente una emocin, un impulso o un instinto que le da origen. La imitacin y la repeticin han fracasado como tcnicas de aprendizaje efectivo de competencias tales como liderazgo efectivo, anlisis de problemas, tolerancia a la frustracin, etctera.* La nica forma de desarrollar en una inteligencia-emocional persona las competencias conductuales necesarias es a travs de las tcnicas vivenciales. Sucede que las competencias conductuales no se tratan de conductas observables susceptibles de imitacin sino de aptitudes.* Capacitarse en competencia conductual consiste, por tanto, en vrselas con impulsos,fuerzas y tendencias internas individuales que suelen evidenciarse como inteligencia-emocional expresiones o despliegues automticos muy personales;es < > de modo real uno a s mismo,rompiendo con la didctica tradicional del paradigma educativo convencional al que estamos acostumbrados,el cual nos proyecta con predominancia desde el dominio intelectual racional,hacia fuera,a lo externo. Por otra parte, inteligencia-emocional el hasta hace poco insondable entorno emocional utilizando toda clase de tests, pruebas o estrategias (la gran mayora bastante costosas) del dominio lgico verbal, es accedido ahora mediante recursos idneos de naturaleza emocional: paradojal, inconsciente, visceral, anmica, inmediata. entre otros aspectos. Aplicacin, ejercitacin y prctica integral son nuestras premisas inteligencia-emocional en capacitacin emocional. Es cmodo, rpido, seguro y econmico con nosotros explorar adecuadamente el potencial emocional: tendencias, fortalezas, debilidades, inclinaciones o predisposiciones. Para comenzar, nuestros exclusivos Reportes 361 son totalmente personalizados, basados en metodologas CSRMG, que nos hacen nicos mundialmente en la exploracin profunda del dominio emocional individual inteligencia-emocional en un amplio espectro, tanto en forma presencial como a distancia Personalidad: suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems. todos nuestros comportamientos estn conformados por nuestra personalidad. la personalidad se describe con rasgos mesurables que exhibe una persona. Determinantes De La Personalidad: herencia, ambiente y situacin.

Herencia: comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). los investigadores han encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los intereses profesionales y de tiempo libre. Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedaran fijadas al nacer y ninguna experiencia las alterara. Ambiente: comprende la cultura en la que crecemos, normas de nuestra familia, amigos, grupos sociales, etc. Herencia y ambiente son importantes. La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.

Herencia: comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin (estatura, belleza del rostro, sexo, etc.). Los investigadores han encontrado que la gentica da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y ms del 30 por ciento de la variacin en los intereses profesionales y de tiempo libre. Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedaran fijadas al nacer y ninguna experiencia las alterara. Situacin: esta influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. As, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento. Rasgos de personalidad: caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo (cautela, agresividad, sumisin, lealtad, timidez, etc.) 8. Enriquecimiento Del Puesto: El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. Motivacin El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje. Complejidad De La Motivacin Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta. Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior. Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

9. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.

Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.

Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.

Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. 10. Habilidades intelectuales Son aquellas que se necesitan en la realizacin de actividades mentales. Los test de Coeficiente intelectual (CI), los tests de admisin, los tests de admisin para el postgrado en negocios, estn diseados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectual son: La aptitud numrica: Habilidad para la velocidad y la precisin numrica. La comprensin verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relacin entre las palabras. La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin. El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lgica de un problema en un problema y luego resolverlo. El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lgica y evaluar las implicancias de un argumento. La visualizacin espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vera un objeto al cambiarle de posicin en el espacio. La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas

11. Motivacin

Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: * Capacitacin * Remuneraciones * Condiciones de trabajo * Motivacin * Clima organizacional * Relaciones humanas * Polticas de contratacin * Seguridad * Liderazgo * Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las prximas pginas.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que

derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. 12. Participacin Representativa: Se refiere al hecho que los empleados se encuentren representados por un pequeo grupo de empleados, que son los que participan realmente en la toma de decisiones. Tiene como objetivo, redistribuir el poder de la organizacin, colocando la fuerza laboral sobre unas bases ms equilibradas con los intereses de los accionistas y de la gerencia. Posee dos maneras comunes de participacin: a. Consejos de trabajos: Unen a los empleados con la gerencia. Son grupos de trabajadores elegidos, que deben ser consultados cuando la gerencia tome decisiones que involucra al personal. b. Juntas representativas: Se encuentran formadas por empleados que se presentan a las juntas de directores de la organizacin y representan los intereses de los empleados de la compaa. La participacin representativa constituye la manera ms legislada de participacin del empleado en todo el mundo. Sin embargo la influencia que posee esta participacin solamente es mnima, es decir que el valor de ella es nicamente simblica.

13. Percepcin: Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros.

La percepcin comprende principalmente dos procesos:

1. La re-codificacin o seleccin de toda la informacin que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria.

2. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.

Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepcin no constituye un continuo procesamiento de estmulos caticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de informacin.

Este orden nos permite poder rexaminar la informacin para poder adicionar ms informacin de inters para nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones.

La percepcin es importante simplemente porque el comportamiento de la gente esta basado en la percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad en si misma.

Factores que intervienen en la percepcin:

1) Caractersticas del preceptor.- edad, sexo, ideologa, cultura, valores.

2) Motivaciones.- fisiolgicas y psicolgicas

Fisiolgicas - se carece de estimulo

Psicolgica - estmulos + y -

3) Actitudes.- El que nos podamos adaptar a un grupo. Se crean a travs de un proceso de autoestima y la aceptacin grupal.

4) Personalidad y ajuste personal.- depende de respuestas emocionales de varios factores.

Caractersticas de la percepcin

La percepcin de un individuo es subjetiva, selectiva y temporal.

- Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estimulo varan de un individuo a otro.

Ante un estmulo visual, se derivan distintas respuestas. Esta figura representar para unos individuos un queso, para otros un comecocos, una tarta, o un grfico de sectores, dependiendo de sus necesidades en ese momento o de sus experiencias.

14. La Personalidad: definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.

Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos.

La personalidad:

Es la suma de las formas en que una persona reacciona e interacta con los dems y acta ante su entorno. Al gerente le permite prever cmo actuara y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.

La estructura de la personalidad se divide en: rasgos y tipos.

PERSONALIDAD

Pautas de pensamiento, percepcin y comportamiento relativamente fijas y estables, profundamente enraizadas en cada sujeto.

La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.

Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. Una de las teoras ms influyentes es el psicoanlisis, creado por Sigmund Freud, quien sostena que los procesos del inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra corriente importante es la conductista, representada por psiclogos como el estadounidense B. F. Skinner, quien hace hincapi en el aprendizaje por condicionamiento, que considera el comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias. Si un comportamiento determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetir en el futuro; por el contrario, si sus consecuencias son negativas hay castigo la probabilidad de repetirse ser menor. Como ha sido explicado, el punto de partida para la comprensin del Comportamiento Organizacional es el plano individual, y en este plano se debe tener primeramente conocimiento de la personalidad del individuo, es por ello que para estudiar y examinar tal concepto es preciso definir el trmino. La enciclopedia de psicologa (1997) define el concepto de personalidad a travs de la propuesta del psiclogo ingls Hans J. Eysenck; una organizacin ms o menos estable y duradera del carcter, temperamento, intelecto y fsico de una persona, que determina su adaptacin nica al ambiente (tomo 2, p. 338). Es importante considerar el factor tiempo al definir la personalidad, se debe tener en cuenta la persistencia de los patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento, al menos por largos perodos de tiempo, aunque tambin se consideran el aprendizaje, el ambiente y los estados anmicos como elementos de influencia para la personalidad. Morris (1997) al definir el concepto habla de un patrn caracterstico de pensamientos, sentimientos y conductas de un individuo, que persisten a lo largo del tiempo y a lo largo de las situaciones, distinguindose de tal definicin, las diferencias caractersticas y la estabilidad y perdurabilidad. Gordon (1997) expone la personalidad como una serie de caractersticas personales distintivas, entre otras sus motivos, emocionales, valores, intereses, actitudes y competencias. Por su parte Ivencevich (2005) toma la definicin de Eysenck y la modifica expresando que es un conjunto relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se formaron de manera significativa por medio de factores genticos y ambientales, adems expone que las principales fuerzas que influyen en la personalidad son: las fuerzas culturales, la fuerzas hereditarias, las fuerzas de la relacin familiar y la clase social y otras fuerzas de pertenencia a un grupo. Robbins (2004) sintetiza la definicin de personalidad, sealando que es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems y expresa que adems se determina por tres factores: la herencia, el ambiente y la situacin, por lo que se debe comprender que las formas de actuar, relacionarse, sentir y pensar estn influenciadas por la herencia biolgica, fisiolgica y psicolgica de nuestro padres. Tambin influye el ambiente, es decir la cultura, los primeros condicionamientos, las reglas familiares entre otras cosas, por ello hay que tomar en cuenta la idiosincrasia que como mexicanos poseemos para comprender los porqus de nuestras acciones. El tercer factor, la situacin, recientemente aceptado por Robbins, establece que aunque la personalidad del individuo, integrada por la carga gentica y la influencia ambiental es relativamente estable, esta cambia dependiendo de la situacin que se presente, ya que las exigencias activan aspectos, en ocasiones ocultos, de la personalidad.

15. La rotacin de puestos no es considerados como una causa sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal, es por lo tanto una variable dependiente en mayor o menor grado de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin . Causas y consecuencia de la Rotacin de Personal en las empresas Causas Los contenidos de trabajo. Los salarios. Las condiciones laborales. Sistema de estimulacin moral y material vigente de la empresa. Sistema de pago.

Pocas posibilidades de superacin y promocin. Inconformidad con los mtodos y estilos de direccin. Escasos beneficios, servicios y prestaciones Ahora tambin conducen a esta rotacin los motivos personales y los ms frecuentes son: Problemas con la vivienda. La carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los nios. La atencin de familiares enfermos. Las salidas del pas. Lejana del centro de trabajo. Problemas con el transporte. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral. A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las entrevistas de desvinculacin, la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organizacin. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculacin como el medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotacin de personal. Consecuencia Es importante sealar que la rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios, que afectan las finanzas de la organizacin, entre los primarios se pueden mencionar: Costo de reclutamiento y seleccin, implica: Gastos de emisin y procesamiento de solicitud del empleado. Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin. Gastos de anuncios en peridicos. Gastos de mantenimiento de los servicios de entrevistas, mdicos y de exmenes de laboratorios. Costo de registro y documentacin, ello comprende: Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal. Costo de integracin, equivale a: Gastos de la seccin de induccin y entrenamiento. Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante. Costo de desvinculacin, implica: Costo de entrevista de desvinculacin. Costos de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por antigedad, cesanta y despido. Costo de anticipo de pagos relacionados con vacaciones. Los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables (bsicamente cuantitativos) solo se necesitara un sistema sencillo de tabulacin y acompaamiento de datos, sin embargo, los costos secundarios de la rotacin de personal involucran aspectos relativamente difciles de evaluar en forma numrica pues son intangibles, entre ellos se tienen: Reflejo en la produccin. Reflejo en la actitud del personal. Costo extra laboral. Costo extra operacional. Costo extra inversin. Prdidas en los negocios. Malestar entre los proveedores y clientes. Efectos sobre el Clima Organizacional.

As tenemos que la rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, es por tanto la consecuencia de ciertos fenmenos localizados en la organizacin, sobre la actitud y el comportamiento del personal, es por lo tanto, una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenmenos internos o externos de la organizacin. Dentro de los fenmenos externos, se pueden citar: la situacin de oferta y demanda de recursos humanos, clima organizacional, reduccin de personal, cambio de tecnologa, y bsqueda de mejoras salriales, dentro de los internos, incompetencia en el desempeo, sexo, costos, edad. Por sus consecuencias de la rotacin de personal es un fenmeno negativo que se produce generalmente por las demandas insatisfechas de los trabajadores que pueden ser de carcter individual, laboral, social, etc. y provocan que estos cambien de puestos de trabajo dentro o fuera de la empresa. Entre las consecuencias que pueden provocar la rotacin de personal estn: Deficiencias de la organizacin del trabajo. Frena el crecimiento de la productividad. Se incumple el plan de produccin. Empeora la calidad de la produccin. Aumentan los gastos materiales. Hay una subutilizacin de los equipos (deterioro y desgaste anticipado). Creacin de dificultades en otro puesto de trabajo. Ventajas y desventajas de la rotacin en las organizaciones Ventajas La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes. Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades y destrezas que no haba desarrollado hasta entonces. Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros peridicamente. Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a travs de sus habilidades, talentos, ideas, entre otras. Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda no solamente desarrollar sus conocimientos, sino adems aprender a transmitirlo tanto terica como en lo prctico, a cada nuevo integrante de su equipo. Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su rea pueda descubrir en s mismo, el lder que lleva dentro. Permite que cada lder de grupo pueda ver a mayor escala cmo es el desenvolvimiento de cada empleado en su rea, y en la empresa en general, cuando sta le permite trabajar en otra rea en la cual no ha laborado antes. Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irnicamente, "Que cada cargo no se apodere de las personas". Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de oportunidades para poder rendir en diferentes reas, conocer nuevas habilidades, y adquirir nuevos conocimientos. Desventajas La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante. A continuacin las desventajas o dificultades que puede generar la rotacin de personal: Hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones.

Hay personas que no se sienten bien cuando son sus compaeros los que son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de perder a sus amigos. Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos. Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo. Hay personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes. Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias. Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno nuevo. Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cmo ayudar a otros y prepralos en el oficio. Hay personas que no se dejan ayudar ni ensear, y quieren llegar a un grupo, pero que todos se adapten a l, en vez de adaptarse l mismo a este nuevo grupo. Hay personas que creen que saben ensear a los nuevos miembros, pero en realidad los confunden porque no saben darle las herramientas que necesitan realmente. Hay personas que saben trabajar individualmente, pero no saben trabajar en equipo. Hay personas que cuando trabajan en grupo son muy buenos, pero cuando les toca liderizarlos, terminan rompiendo relaciones, y nadie los quiere como lderes. Importancia de la rotacin de personal en las empresas Es importante, que la empresa haga conocer a todos sus empleados, la importancia de la rotacin de personal para su organizacin, los requisitos que se deben cubrir, las expectativas de la empresa, y la labor que debe llevar a cabo todo personal, para que este proceso de rotacin sea efectivo. Exponer el concepto que se tiene en la organizacin acerca de la rotacin de personal, y cules son las causas por los cuales la compaa ve necesario aplicarla es un punto importante, adems de expresar cules son los intereses que puede aprovechar cada empleado cuando se realiza este tipo de decisiones, y ver en qu les afecta y en qu los beneficia. Es importante, tambin, que la empresa manifieste cules son los requisitos que debe llenar el personal para poder gozar de dicho beneficio, y cmo puede afrontar este cambio al que ser sometido a travs de estas decisiones Esta clara definicin del concepto y la importancia que tiene la rotacin de personal parte la organizacin les permitir a todos sus empleados: Saber en qu escenario de la empresa est parado. Cules son los personajes principales de dicha empresa. Quienes son las personas de mxima autoridad. Quienes son las personas que siguen detrs de otros, en dicha escala de posiciones. Poder visualizar, tambin, a dnde le gustara llegar si su rendimiento dentro de la empresa llegara a ser desarrollado segn su mximo potencial. Permitira que cuando una persona sea rotada de un lugar a otro, conozca bien cul es el nivel de importancia de este cambio y que tan significativo es dicho papel que deber desarrollar dentro de la empresa. Permitir conocer a cada persona que hay puestos superiores que pueden ser alcanzados, pero saber que debe destacarse en el rea en que labora en la actualidad para poder optar por nuevos cargos. Permitir que cada quien se autoevale y examine para comprobar si realmente llena los requisitos que se ameritan para optar por una nueva responsabilidad dentro de la empresa. Ausentismo Laboral

El ausentismo laboral es uno de los principales problemas que en cualquier empresa, institucin pblica o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de produccin, influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y misin de la misma. En la actualidad, es un importante problema que se incrementa da con da y que sufren muchas empresas, es el ausentismo. El ausentismo laboral es un factor que debe conocerse y tratar de reducirlo al mnimo en una empresa, ya que en elevados ndices puede llegar a convertirse en una fuente de prdida de productividad. Este se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organizacin. De igual forma se refiere a las causas cometidas por el personal, como la tardanza o no presencia del trabajador en el lugar de trabajo en los trminos y horarios estipulados por el correspondiente contrato de trabajo individual o colectivo. Este revela la actitud negativa e inquietud del empleado en contra la empresa, no siempre dicha ausencia depender del propio empleado, sino de la organizacin, por la deficiente suspensin del empobrecimiento de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, de las desagradables condiciones de trabajo, de la escasa integracin del empleado en la organizacin y del impacto psicolgico de una direccin deficiente. Causas y consecuencias del ausentismos laboral en Venezuela. . Causas del Ausentismo Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Diversas razones de carcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades y problemas financieros. Problemas de transporte. Baja motivacin para trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo. Escasa supervisin de la jefatura. Polticas inadecuadas de la organizacin. Accidentes de trabajo. Otras Causas que pueden citarse: Fallecimiento del empleado. Jubilacin. Desvinculacin de la empresa. Licencias por diversos motivos. Abandono voluntario del empleado. Enfermedades Profesionales. Clasificacin El ausentismo se clasifica de la siguiente manera: Justificado El que se produce con autorizacin.

Ausentismo Injustificado Las faltas del trabajador cuando no avisa, por lo tanto, no hay autorizacin. Consecuencias del ausentismo laboral en Venezuela. La empresa presentara retardo e incumplimientos de objetivos previstos, si los empleados no se presentan a trabajar. El flujo de trabajo se interrumpe y con frecuencia las decisiones importantes se posponen. Baja calidad y productividad del bien ofrecido sea servicio o producto. Podemos sealar que toda organizacin a travs de la direccin de recursos humanos debe estar en la capacidad de controlar el ausentismo laboral, aplicando estrategias que permitan detectar y clasificar las causas, asimismo implementar normas disciplinarias e incentivar la puntualidad mediantes premios. Tambin promover actividades de entrevistas o encuestas de actitud y la pronta solucin de conflictos, el cual contribuir de manera efectiva a reducir un gran porcentaje de este fenmeno. Como repercute el ausentismo laboral en la produccin de las empresas El ausentismo es un fenmeno universal y consiste en las ausencias a las labores programadas, derivadas de una enfermedad o de otros factores de orden psicosocial, hecho que entorpece el desarrollo laboral y repercute en los mbitos sociales y econmicos. El ausentismo es una carga costosa para una empresa no solo por los costos directos (relacionados con la lesin o con las incapacidades) sino, tal vez los ms importantes, los costos indirectos (contratacin de servicios con terceros, freno al desarrollo de programas y todo lo relacionado con la produccin). El ausentismo como problema laboral, refleja a su vez problemas de ndole fsico y mental provocando en el trabajador un desequilibrio, por lo que se dice que el ausentismo se presenta en cada empresa de acuerdo a su organizacin y el tipo de condiciones laborales, ligado a esto a los factores psicosociales inherentes a cada trabajador. En conclusin el ausentismo es uno de los problemas de salud ocupacional y su prevencin debe basarse en la promocin y los aspectos fsicos, sicolgicos y sociales. Es difcil que la organizacin opere sin contra tiempos y que alcances sus objetivos si los empleados no se presentan a sus puestos. El flujo de trabajo se interrumpe y, muchas veces, hay que postergar decisiones importantes. En organizaciones que dependen en buena medida de la produccin de lnea de montaje, el ausentismo puede ser ms que un trastorno: puede dar por resultado una reduccin drstica de la calidad de los productos. En cualquier organizacin, cifras de ausentismo que supera los mrgenes normales, tiene un impacto directo en su eficiencia y eficacia. Aunque la mayora de las ausencias repercuten negativamente en la organizacin, hay situaciones concebibles en que la organizacin se beneficie de que un trabajador decida por voluntad propia no presentarse a laborar. Por ejemplo enfermedad, fatiga o exceso de estrs reducen notablemente la productividad de los empleados. En los trabajos que los empleados deben estar alertas (los cirujanos, los pilotos aviadores son ejemplos obvios) serian mejor para la organizacin que no se presentaran, a que llegaran y tuvieran un mal desempeo. El costo de un accidente en estos puestos podra ser prohibitivo. Incluso en los puestos administrativos, donde los errores son menos espectaculares. El desempeo llega a mejorar si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una mala decisin en estado de tensin. Pero est claro que estos ejemplos son atpicos y que, en lo general, podemos suponer que las organizaciones se benefician si el ausentismo de los trabajadores es mnimo. Mencione algunas recomendaciones que crea pertinente para tratar de minimizar el ausentismo laboral en las organizaciones. Es necesario planear y realizar estudios en forma cuantitativa y cualitativa sobre las opiniones de los trabajadores, acerca de las condiciones y medio ambiente de trabajo, con el propsito de elaborar estrategias de mejoramiento. Debe planificar diferentes programas especficos de salud, orientados a la prevencin de enfermedades ms comunes en las empresas. Efectuar un seguimiento y control de la salud de los trabajadores y de las altas y bajas laborales solicitadas para detectar eventuales fraudes y para certificar las bajas por discapacidad Coordinar con otras instituciones pblicas y privadas la realizacin de estudios y la organizacin de un centro de informacin frente a la temtica del ausentismo, que sea del inters de los trabajadores, instituciones y empleadores. Ofrecer charlas explicativas a sus empleados sobre las malas posturas o los ejercicios que puedan realizar en la oficina. Tener en cuenta el sexo de sus empleados, la edad, los cambios de clima y los turnos de trabajo, para obtener resultados mucho ms precisos en el estudio que realice en su empresa sobre el absentismo.

Puede recurrir a los mtodos tradicionales, poniendo una mquina de control con tarjetas para que sus empleados marquen tanto la hora de entrada como de salida. Otro mtodo puede ser pidindole a cada uno de sus trabajadores un informe de sus actividades diarias, en el que pueda establecer el nmero de horas trabajadas en una jornada normal, con el tiempo que les llev hacer las tareas asignadas. Si los mayores problemas de ausentismo se producen porque los empleados se demoran en volver de la hora del desayuno o del almuerzo, o salen de la oficina a resolver asuntos personales, entonces se puede implementar una cafetera dentro de su empresa dependiendo el tamao de la organizacin o al menos una cocina equipada con lo ms bsico como nevera y microondas. Reforzar la cultura corporativa y generar motivacin salarial, de adiestramiento y personal para que el empleado se sienta identificado con la empresa. Generar informacin y buena comunicacin en todos los niveles de la compaa.

16. TOMA DE DECISIONES: DE INTERACCIN Es la forma ms comn en la que los grupos toman sus decisiones pues los miembros expresan su punto de vista cara a cara. Es frecuente que los grupos interactuantes se censuren as mismos y presionen a los miembros individuales a una conformidad de opinin este grupo es tradicional. TORMENTA DE IDEAS.- Es el proceso de generacin de ideas que estimula especficamente cual quiera y todas las alternativas, al tiempo que se abstienen de criticarlas. La tormenta de ideas tiene el propsito de vencer las presiones que buscan la conformidad del grupo interactuante y que retrasan el desarrollo de alternativas creativas. En una sesin tpica de tormenta de ideas se sienta de media a una docena de personas alrededor de una mesa, el lder del grupo seala el problema de manera clara con el fin de que todos los miembros lo entiendan, de esta manera los miembros lanzan despreocupadamente todas las ideas que tengan como alternativas en un periodo de tiempo determinado. No se permite ninguna crtica, y todas las alternativas expuestas son anotadas para su discusin y anlisis posterior. El hecho de que una idea estimule otras y que se reserven los juicios alientan a los grupos a pensar lo desusado. TCNICA DE GRUPO NOMINAL.- Mtodo en que los miembros del grupo toman decisiones cara a cara para agrupar su criterio en forma sistemtica pero a su vez independiente. Esta tcnica restringe la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, y por ello se llaman nominal. Todos sus miembros estn presentes fsicamente, como en una reunin tradicional de comit, pero los miembros operan de forma independiente. Cuando se presenta un problema se procede de forma siguiente:

Los miembros se renen como grupo, pero antes de que haya cualquier discusin cada miembro escribe sus ideas sobre el proceso de solucin de manera independiente. A este periodo de silencio le sigue otro en que cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno, segn estn sentados alrededor de la mesa y presenta una sola idea hasta que se han presentado y anotado todas (generalmente en un rota folio o pizarrn). No hay discusin hasta que no se asientan todas las ideas. El grupo ahora discute las ideas en busca de claridad y las evala. Cada miembro el grupo califica las ideas en silencio y de manera independiente. Se determina la decisin final con la idea que tenga mayor calificacin global.

La ventaja principal de la tcnica de grupo nominal es que permite que el grupo se rena formalmente, no restringe el pensamiento independiente como lo hace el grupo interactuante aunque se rena cara a cara. REUNIONES ELECTRONICAS.- Es el enfoque ms reciente de la toma de decisiones en grupo, esta mezcla la tcnica de grupo nominal con la tecnologa de la computadora. En estas reuniones se sientan hasta cincuenta personas alrededor de una mesa en forma de herradura vaca con excepcin de una serie de computadoras. Se entrega a los participantes o miembros los temas y escriben sus respuestas en la pantalla de las computadoras, se despliega una pantalla de proyeccin en la sala los comentarios individuales y totales de votos. Las principales ventajas de las reuniones electrnicas son su anonimato, honestidad y velocidad. Los participantes pueden escribir de manera annima cualquier mensaje que deseen, que se muestre en la pantalla de proyeccin para que todos lo vean.

Es rpida porque se eliminan los chismes, no hay desviaciones en la discusin y muchos participantes pueden hablar al mismo tiempo, estas reuniones son hasta 55% ms veloces que las reuniones tradicionales. Esta tcnica tambin implica algunas desventajas, aquellas personas que pueden escribir con rapidez pueden sobresalir sobre quienes no lo hacen y son malos mecangrafos. Aquellas personas que expresan las mejores ideas no reciben crdito alguno por ellas; el proceso carece de la riqueza de comunicacin oral cara a cara. Esta tecnologa actualmente es incipiente, en un futuro podra funcionar mejor.

17. Valores. Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.

Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos.

Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. por Lic. S.R.Al.

Moral

Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres.

Deberes Profesionales

Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas.

Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.

Funcin de la tica

El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional.

El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad.

Las Herramientas de la tica:

En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.

Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular.

Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.

Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona

Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho.

Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales.

Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un estremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.

Principio escolar

Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definicin fundamental

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades... Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de stall y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica.

Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales

demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Principio de facilitacin del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esen

LOS VALORES

Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales nos comportarnos y que estn de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Todos los padres deseamos que nuestros hijos se comporten de forma educada, pero sin que se conviertan en nios temerosos o conformistas, ni transformndonos nosotros en padres exigentes y quisquillosos. Hay algunos valores fundamentales que todas las personas debemos asumir para poder convivir unos con otros y que son importantes tener siempre presentes y cumplir sin perjudicar a nadie