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1. RECRUTAMENTO E SELEO

O recrutamento e seleo so de fundamental importncia para a organizao por fazerem parte do input de recursos humanos, capital intelectual na organizao. Um processo falho de recrutamento e seleo pode ocasionar enormes custos alm de comprometer a capacidade produtiva de uma empresa. por isso que vrios fatores esto envolvidos nesse processo. O recrutamento consiste em atrair os melhores candidatos para a empresa. Dessa forma, o recrutador sempre busca divulgar a vaga conforme segmentos de mercado onde as chances de serem encontrados os melhores profissionais so maiores. O exemplo de faculdades, universidades, convenes, revistas especializadas, sites de relacionamentos, entre outros. Nesse segmento existem tambm os headhunters, que buscam os melhores profissionais no mercado tentando atra-los para as suas empresas. Tem se tornado cada vez mais comum essa forma de recrutamento externo em segmentos onde a mo de obra qualificada tem se mostrado cada vez mais escassa. O recrutamento externo apresenta algumas vantagens por permitir a entrada de sangue novo para a organizao, mantendo a organizao sempre atualizada com novas tendncias do mercado e por ser um instrumento de controle para evitar ndices muito baixos de turno ver o que pode provocar um engessamento da organizao. H tambm o recrutamento interno que consiste em promover novas possibilidades aos colaboradores j contratados, em escala horizontal (cargos de mesmos nveis hierrquicos) ou vertical (ascenso dentro da empresa). O processo de recrutamento interno tem ganhado mais espao dentro das organizaes por permitir maior celeridade no preenchimento de vagas, pelo fato do profissional j estar adaptado cultura da empresa, por ser mais barato, por proporcionar um reconhecimento ao colaborador, por manter os colaboradores motivados a permanecerem na empresa, entre outras vantagens. Contudo, existem desvantagens como: inveja entre os colegas, evidenciar os colaboradores que no esto aptos s mudanas e por no permitir a entrada de sangue novo na organizao. Ainda h o recrutamento misto, em que a empresa opta em promover os melhores profissionais da organizao em cargos horizontais e

verticais, atrelado ao recrutamento de novos candidatos que esto no mercado de trabalho ou universidades. O recrutamento deve ser muito bem elaborado por ser este, o processo anterior seleo, pois, um recrutamento bem feito diminui as chances de a seleo ser ineficaz. Haja vista que, o processo de seleo sai muito caro para a organizao. A seleo pode ser feita de forma simples ou coletiva. Na primeira, o gestor chama apenas um candidato para ser entrevistado e participar de outras etapas do processo seletivo. Na segunda, os candidatos passam por entrevistas, dinmicas de grupos, entre outros mtodos de avaliao. Neste modelo, o senso de trabalho em grupo fica em evidncia. Nessa analogia, o processo de seleo (conforme Chiavenato) fica classificado em modelos de colocao, que a seleo simples, onde h um candidato por vaga, de seleo onde existem vrios candidatos para uma vaga e de classificao em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Aps a seleo, o candidato aprovado passa a ser avaliado j no processo de ambientao e, geralmente nessa fase em que as qualidades, habilidade e falta de conhecimento sobre requisitos exigidos ao cargo, ficam evidenciados. Tudo isso atrelado ao fator tempo de ambientao. Geralmente esse processo leva at 03 (trs) meses, fato que onera bastante o processo de seleo. No obstante, caso o candidato escolhido no apresente os requisitos indicados ao cargo, o processo reinicia fazendo com que os custos para a organizao se tornem maiores. por isso que, o input deve ser muito bem elaborado, a comear do gestor da rea em que est sendo solicitado o cargo, por meio de uma ficha profissiogrfica bem elaborada, uma boa descrio do cargo quanto a funes, habilidade, perfil, conhecimento e experincia, at passar para a rea de RH, a qual tem a obrigao de analisar fatores como locais de recrutamento, meios de comunicao, tipo de recrutamento, mtodos de seleo, nvel de inteligncia emocional do candidato, condies excelentes de ambientao, entre outros fatores que busquem tornar o processo de contratao mais assertivo para a organizao. Entretanto, importante frisar que, essa etapa apenas a primeira do processo de trabalho inserido na poltica de RH. Sendo que, aps a insero e

adaptao do candidato na organizao, ele passar por avaliaes, treinamentos, avaliaes de desempenho, processos de feedback, de recompensas, at ascender s aspiraes ligadas ao social, conforme preconiza a pirmide de Maslow, de acordo com a sua posio hierrquica na empresa. Todo esse processo far com que, a cultura organizacional seja mais bem absorvida, fato que ir contribuir para as bases formais e informais das organizaes reduzindo movimentos de contracultura e reforando o self organizacional. Dessa maneira, fica ratificada importncia de que seja estritamente elaborado e implementando o planejamento estratgico em RH como diferencia competitiva por parte das empresas.

2. RECRUTAMENTO INTERNO

a vaga divulgada para os funcionrios da empresa e disputam entre si. Pode ser feita por inscrio ou por indicao de gerentes ou supervisores. Frequentemente os candidatos indicados so aqueles que possuem melhor desempenho na empresa e que se destacam em seu ambiente de trabalho. O recrutamento interno pode servir de fator motivacional para os funcionrios, pois onde eles se sentiro reconhecidos e valorizados com a promoo. Com esse tipo de recrutamento facilitado o trabalho de recrutar, pois as chances de contratar funcionrios inadequados para as vagas so mnimas, pois os candidatos j foram avaliados e so avaliados no dia-dia podendo conhecer melhor sua experincia e habilidades. Todas as informaes relacionadas ao funcionrio so obtidas durante sua seleo para o ingresso na empresa, como os testes de seleo, entrevistas que se submeteu. O recrutamento interno tem suas vantagens, como aproveitar melhor o potencial, motivando e encorajando o desenvolvimento dos funcionrios, incentivos e fidelizao organizao, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo e outras, mas por outro lado h tambm as situaes de necessidade de mostrar os pontos positivos e negativos, sendo como desvantagens que pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas, tornando a empresa inalterada no atual patrimnio humano. Esse tipo de recrutamento ideal para as empresas burocrticas e mecansticas, pois mantm e conserva a cultura

organizacional j existente, funciona como um sistema fechado de reciclagem continua. O processo precisa de recrutamento interno precisa ser muito bem elaborado e exposto todos os funcionrios, para no haver situaes de problemas na empresa, como pedido de demisses, m desempenho e qualidade do servio. A divulgao tem que ser feita com bastante clareza, colocados em pontos de circulao de funcionrios como quadros de avisos, comunicaes internas passadas aos superiores, via internet, e-mail para funcionrios, definindo requisitos do cargo e habilidades necessrias.

3. RECRUTAMENTO EXTERNO

a busca de candidatos no mercado de trabalho, ou seja, contratar fora da empresa, ocorre aps verificar que no h possibilidades de fazer um recrutamento interno, pelos vrios motivos, como necessidades de ideias novas, atualizao na tendncia no mercado ou de no ter encontrado pessoas para o perfil indicado. Para que ocorra o recrutamento a empresa precisa atrair seus candidatos para a vaga e os interessados devem enviar seus currculos, pois o ponto fundamental para o inicio do processo. O currculo deve ser o candidato resumido em palavras, onde deve conter seus dados pessoais, sua formao, histrico profissional e quais so os seus objetivos. Para a realizao do recrutamento externo, ser necessrio avaliar as tcnicas para trair os candidatos, como candidatos que se apresentam espontaneamente com um currculo vitae ou uma proposta de emprego, por recomendaes de funcionrios da empresa, pois ao recomendas amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto organizao e junto ao candidato apresentado e, dependendo da forma como o processo desenvolvido, torna-se naturalmente corresponsvel junto empresa por sua admisso, atravs de cartazes ou anncios na portaria da empresa ou em pontos vitais, contatos com universitrios, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, no sentido de divulgar as oportunidade oferecidas pela empresa, anncios em jornais, revistas, pois mais quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um publico geral, abrangido pelo meio, e sua discriminao

depende do grau de seletividade que se pretende aplicar, agencias de recrutamento, viagens para recrutamento em outras localidades, isso ocorre quando o local j esta bastante explorado, a empresa pode lanar mo do recrutamento em outras cidades ou localidade. Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a empresa esta situada, com uma serie de benefcios e garantias, obviamente aps um perodo de experincia. Internet ou recrutamento virtual, programas de trainees e outros. Algumas vagas de maior dificuldades param se encontrar o candidato durante o processo de recrutamento, exige por diversas vezes que o recrutamento seja feito utilizando outras formas ou ate mesmo, diversas tcnicas juntas. As vantagens para um recrutamento externo traz talentos, habilidades e expectativas novas para empresa, enriquecendo o patrimnio humano, aumentando o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, renova a cultura empresarial e a enriquecem com novas aspiraes. Apesar das varias vantagens, o recrutamento externo possui tambm, como na demora da seleo, pois exige um tempo maior para o recebimento de currculos, a triagem inicial, processo de seleo, exames mdicos, documentao e contratao.

4. PERFIL DO CARGO

Descries de cargos so essenciais numa empresa. So necessrias para o recrutamento, de maneira que a pessoa que vai selecionar possa avaliar as habilidades do candidato e para que o candidato entenda o que esperado dele. Descries de cargo so necessrias para todas as pessoas que trabalham. Uma descrio de cargo define o papel de uma pessoa e suas responsabilidades. Sem uma descrio de cargo o empregado no pode se comprometer totalmente e nem ser cobrado, pois no est claro o que ele deve ou no fazer. importante que o empregado participe de sua descrio de cargo, caso a empresa ainda no tenha uma isto ajuda a definir as expectativas tanto do empregado quanto do empregador.

Empresas menores geralmente requerem que seus empregados e gerentes cubram uma ampla gama de responsabilidades. O papel do gerente geral, por exemplo, pode incluir finanas, HR, controle de estoque e outras tarefas. Descries de cargo melhoram a habilidade da empresa de gerenciar pessoas e cargos nas seguintes maneiras: Deixa claro para o empregado o que o empregador espera dele; cria uma base para avaliar o desempenho; d uma clara descrio da funo aos candidatos; prov estrutura e disciplina para a empresa entender e estruturar todos os seus cargos e assegurar que todas as atividades, tarefas e responsabilidades sejam cobertas por uma posio ou por outra; assegura continuidade dos parmetros de cada cargo, evitando

interpretaes dos gerentes; permite que os salrios sejam estruturados de maneira justa e lgica; evita interpretaes arbitrrias sobre o papel do empregado, tanto por ele prprio como pelo gerente e empregador; uma ferramenta de referncia indispensvel em caso de litgio; referncia essencial em questes disciplinares; fornece importantes pontos de referncia para as reas de treinamento e desenvolvimento; assegura uma avaliao objetiva (em contraposio a avaliaes subjetivas e arbitrrias) para avaliaes, revises de desempenho e aconselhamento; permite a formulao de um conjunto de requerimentos comportamentais e de habilidades necessrias para cada cargo; d organizao a oportunidade de estruturar e gerenciar os cargos de forma uniforme, aumentando a eficincia dos processos de recrutamento, treinamento e desenvolvimento, a estrutura organizacional, o fluxo do trabalho e das atividades, o atendimento ao cliente etc.; permite uma viso factual (ao contrrio da instintiva) aos empregados e gerentes quando o assunto promoo ou planejamento de sucesso. Os cargos requerem maior flexibilidade e participao contnua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades so

executadas por um ocupante e que se situa em uma posio no organograma organizacional. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo porque faz, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relacionam de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo estruturado e dimensionado.

5. PROCESSO DE SELEO

a analise de informaes e especificaes sobre um determinado cargo que devero ser detectadas no candidato, onde proporciona uma contratao com mais preciso e adequada ao cargo. O candidato que mais atende ao perfil da vaga, aps o recrutamento, se inicia o processo seletivo, podendo ser de diversas maneiras e consistir de diversas etapas, como entrevistas, testes, dinmicas, avaliao e comparao dos dados. As tcnicas podem ocorrer de diversa formas, com variadas tcnicas de seleo como meio de avaliar o candidato, podendo ser utilizadas individualmente ou um conjunto de tcnicas, como testes de conhecimento, de personalidade, grafologia, entrevistas de seleo e dinmica em grupo, todas essas tcnicas so utilizadas onde se avalia as habilidades dos candidatos como liderana, organizao, relacionamento interpessoal, raciocnio lgico, tomada de deciso, iniciativa, criatividade, autonomia e conhecimento para exercer o cargo. Esses testes no definem qual candidato ser aprovado, mas auxiliam na tomada de deciso.

6. ENTREVISTA DE SELEO

A tcnica mais utilizada pelas empresas a entrevista de deciso, nela que se pode ser realizada em diversas situaes no ambiente organizacional como recrutamento,

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seleo, desligamento, entre outras, ela ocorre aps a entrevista de recrutamento, onde s sero avaliados os candidatos que atenderam aos requisitos da vaga. Para uma entrevista de seleo ser eficaz dois pontos importantes a serem avaliados so verificar se o entrevistador possui treinamento e especializao para assumir esse papel e sempre melhorar o modo de conduzir a entrevista.

7. ETAPAS DA ENTREVISTA DE SELEO

A entrevista no deve ser improvisada, nem feita s pressas, seja com hora marcada ou no, precisa ter algum tipo de preparao ou de planejamento que permita determinar os seguintes aspectos, como os objetivos especficos da entrevista, o que pretende com a entrevista, o tipo de entrevista se estruturada ou livre adequado para atingir seus objetivos, a leitura preliminar do currculo do candidato entrevista e o maior numero possvel de informaes sobre o candidato. O ambiente no exatamente um passo separado no processo de entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. A entrevista constitui a etapa fundamental do processo, em que se intercambia a informao desejada por ambos os participantes, o entrevistador e o entrevistado. O processamento deve levar em conta dois aspectos o material e o formal que so intimamente relacionados entre si. O contedo constitui o aspecto material, isto , o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, situao familiar, condio

socioeconmica, seus conhecimentos e interesses aspiraes pessoais, etc., j o comportamento constitui o aspecto formal, Isto a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivaes e ambies, etc. A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamento e sem embaraos. uma conversao polida e controlada, o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista e, sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto ao futura, como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramento daquele contato. Logo que o entrevistado deixar o local, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em

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sua memria. No final certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao frente aos demais.

8. ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

Poucas organizaes a realizam de forma sistemtica, mas elas podem trazer contribuies importantes. A entrevista de desligamento consiste numa conversa com um empregado cuja sada, por iniciativa dele ou da empresa, j foi decidida. feita pelo psiclogo de recrutamento e seleo, sem a presena de nenhuma outra pessoa. Como a organizao tem dez dias para homologar a sada do empregado depois de feita a comunicao, a entrevista quase sempre realizada entre a comunicao e a homologao. um instrumento de RH que visa levantar informaes significativas sobre o clima organizacional da empresa, sobre a estrutura e o funcionamento da rea do trabalhador que pede o desligamento, se o RH d o encaminhamento correto s questes levantadas pelos colaboradores, se a poltica salarial, de desenvolvimento e de benefcios (entre outras) compatvel com as necessidades/expectativas dos colaboradores, como ele percebe a eficincia da empresa versus concorrncia, que sugestes tm a dar; como ele v os processos da empresa, sua relao com a chefia direta e entre outros. Portanto, sua aplicao deve ser vista e encarada como um momento importante e srio. O que dito nesta hora pode significar a melhoria de um processo; um feedback de uma postura inadequada sobre algum da gesto principal da organizao; uma sugesto sobre o clima da organizao; ou uma proposta interessante sobre o melhor posicionamento de um produto da empresa etc. Enfim, este momento deve ser entendido e encarado como estratgico e de fundamental importncia para a empresa.

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9. CONCLUO

As empresas enfrentam dificuldades para escolher um candidato ideal para assumir um determinado cargo e que empresas independentemente de seu porte esto implantando o setor de Recrutamento e Seleo. Para que a empresa escolha o candidato ideal necessrio que ele passe pelo recrutamento e seleo de pessoal existente na empresa, pois alm de ser uma porta de entrada o primeiro contato entre a empresa e o entrevistado. O recrutamento e seleo de pessoal quem escolhe o candidato certo para preencher determinada vaga, este servio se tornou indispensvel a qualquer empresa que queira ter profissionais qualificados. O recrutamento quem atrai os candidatos para uma organizao, dentre vrios candidatos, alguns sero convocados e passaro pelo processo de seleo. A seleo de pessoal conduz a entrevista e avalia os candidatos que possuem a qualificao desejada, para facilitar ao solicitante da rea sua escolha pelo candidato que apresenta o perfil adequado a vaga. Antigamente, um profissional era contratado para executar seu trabalho baseando-se em seu histrico profissional, porm hoje este aspecto deve ser mensurado com o perfil da empresa e para isso existem diversas tcnicas de seleo que sempre esto sendo renovadas e aprimoradas. O processo seletivo de extrema importncia para a empresa, pois quando a contratao eficaz se tem uma boa imagem da empresa, pois melhora o ambiente interno, diminui custos, e diminui a rotatividade de colaboradores. Conclui-se que para que o processo de recrutamento e seleo de pessoal ocorra de forma adequada e eficaz, necessrio que todos os processos descritos nesta dissertao sejam seguidos, para ento encontrar o candidato ideal.

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BIBLIOGRAFIA BRUNHEROTTO, Franciele Ap Anacleto e CARRAVERO, Mariana A Importncia do Recrutamento e Seleo nas Organizaes, Capivari, CNEC, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel do recursos humanos nas organizaes Ed Elsevier, 1999 Rio de Janeiro. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. So Paulo, Manole, 2008.