Consortia A L'exportation Et Strategie D'internationalisation Des Pme/pmi: Cas Du Secteur de La Chaussure

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET
D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES – ISCAE
MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT

DU COMMERCE INTERNATIONAL - MACI
**PROMOTION 2007-2008**
THESE PROFESSIONNELLE
SOUTENUE PUBLIQUEMENT LE : 20 DECEMBRE 2008
PAR : MOHAMMED AZROUL
SUR LE THEME :
CONSORTIA A L’EXPORTATION ET STRATEGIE

D’INTERNATIONALISATION DES PME/PMI :
CAS DU SECTEUR DE LA CHAUSSURE
SOUS LA DIRECTION DU PROFESSEUR : AHMED AZIRAR
DEVANT LE JURY, COMPOSE DE :
- M. SAID SAADI ; PROFESSEUR A L’ISCAE : PRESIDENT

- M. AHMED AZIRAR ; PROFESSEUR A L’ISCAE : MEMBRE
- M. ETIENNE FARVAQUE ; PROFESSEUR A L’USTL LILLE 1 : SUFFRAGANT
- M. ALI BERRADA ; EXPERT ONUDI : MEMBRE.
Consortia à l’exportation et stratégie PAGE 2 SUR 116
d’internationalisation des PME/PMI :
Cas du secteur de la chaussure
Ce rapport ne traduit aucunement et à quelques titres que ce

soit la position de l’ISCAE, mais uniquement et simplement les
opinions de son auteur qui en assume pleine et entière
responsabilité.
ABSTRACT
Dans un environnement international fortement concurrentiel, les PME/PMI,

composante essentielle de notre économie, sont confrontées à des problèmes
structurels et récurrents inhérents à leur faible taille, ce qui brise leur élan et limite
leurs possibilités de croissance.
De ce fait, elles ont du mal à prospecter les marchés extérieurs et à intégrer

l’exportation en tant qu’axe majeur de leur stratégie de développement.
Le concept des Consortia à l’exportation constitue de loin la solution idoine pour

pallier cette situation, dans la mesure où il constitue une démarche structurante ayant
fait ses preuves à travers le monde et les exemples abondent dans ce sens
(expériences françaises, italienne et espagnole).
Ainsi, il s’agit de fédérer des entreprises au sein d’un groupe homogène, ayant les
mêmes préoccupations, objectifs et ambitions d’exporter leurs produits. Le type de
Consortium préconisé dépend des ambitions et des objectifs assignés par les
membres. Il n’y a pas de règles générales à respecter, certains commencent par un
Consortium promotionnel pour basculer plus tard vers un Consortium de vente,
d’autres choisissent dès le départ ce dernier type.
La démarche de mise en œuvre consiste d’abord à repérer les futures entreprises

adhérentes, valider leur intérêt et sonder leur motivation à travers une enquête
d’intérêt et des interviews, et formaliser la création du consortium, en prenant le soin
de respecter un certain nombre de facteurs clés de succès.
Les entreprises ainsi regroupées parviennent à pallier leurs faiblesses en se mettant en

synergie, en actionnant le levier de la coopération interentreprises, en mutualisant
leurs moyens humains, techniques et financiers, en faisant un apprentissage
progressif des rouages de l’export, etc. De ce fait, elles arrivent à réaliser des
performances exceptionnelles à l’export, à améliorer la qualité de leurs produits et à
augmenter substantiellement leurs chiffres d’affaire, chose qui était difficile voire
impossible à réaliser à titre individuel.
Les Consortia à l’exportation apportent des solutions pertinentes aux problèmes

vécus par les PME/PMI, ceci nécessite la mise en place d’une stratégie en la matière
axée sur un package d’incitations et sur la bonne et efficiente implication de
l’ensemble des parties concernées et à leur tête les acteurs locaux de développement.
TABLE DES MATIERES
Introduction ..................................................................................................................................................................... 6
Première partie : Concept des Consortia à l'exportation .................................................................................................. 8
I- Généralités ......................................................................................................................................................... 8
I-1- Genèse du concept ........................................................................................................................................... 9
I-2- Intérêt et impact sur les PME/PMI ................................................................................................................. 9
I-3- Méthodologie de mise en œuvre .................................................................................................................... 13
I-4- Facteurs clés de succès................................................................................................................................... 14
II- Etat des lieux au niveau international.............................................................................................................. 15
II-1- Expérience Italienne..................................................................................................................................... 15
II-2- Expérience Française ................................................................................................................................... 19
II-3- Expérience Tunisienne ................................................................................................................................. 22
II-4- Expérience Espagnole .................................................................................................................................. 25
III- Etat des lieux au niveau national ..................................................................................................................... 27
III-1- Bilan ................................................................................................................................................................ 27
III-2- Mesures incitatives.......................................................................................................................................... 32
III-3- Contraintes ..................................................................................................................................................... 47
III-4- Recommandations .......................................................................................................................................... 49
Deuxième partie : Cas pratique de mise en place d’un Consortium à l’exportation (secteur de la chaussure)................ 52
I- Présentation du secteur de la chaussure .......................................................................................................... 52
II- Démarche de mise en œuvre............................................................................................................................. 54
III- Choix des entreprises ....................................................................................................................................... 57
IV- Enquête d'intérêt .............................................................................................................................................. 59
V- Mode de gouvernance et statut juridique ........................................................................................................ 61
VI- Plan d’action .................................................................................................................................................... 63
Conclusion..................................................................................................................................................................... 75
Bibliographie ................................................................................................................................................................. 77
Annexes ......................................................................................................................................................................... 79
Annexe 1 : Modèle de Contrat.................................................................................................................................. 80
Annexe 2 : Pièces à fournir pour constituer un GIE ................................................................................................ 95
Annexe 3 : Loi n° 13-97 relative aux GIE ................................................................................................................ 96
Annexe 4 : Sélection d’articles relatifs aux Consortia à l’exportation pris dans la Loi italienne 317/91 .............. 103
Annexe 5 : Questionnaire d’intéressement destiné aux entreprises....................................................................... 109
Annexe 6 : Fiches signalétiques des entreprises membres de Casa Leather Consortium ..................................... 111
Glossaire ...................................................................................................................................................................... 113
Abréviations ................................................................................................................................................................. 115
«Les politiques sectorielles aideront à renforcer le développement

économique et social, du fait qu’elles s’insèrent dans une stratégie
globale de développement. Il s’agit notamment d’encourager les
exportations et de les diversifier, de promouvoir le tourisme, de
développer les pêches maritimes, d’améliorer la qualité et
l’intégration de notre produit industriel et de rehausser son niveau,
sans omettre d’intensifier les contributions des autres secteurs
essentiels, tels que l’agriculture, l’artisanat et autres. »
Extrait de la Lettre Royale adressée au

Premier ministre, M. Abderrahmane El
Youssoufi, définissant le cadre et les
orientations du plan quinquennal
(Jeudi 16 décembre 1999)

Introduction
A l’heure de la globalisation des entreprises et de la mondialisation des marchés, les
pays développés, et même ceux en voie de développement, ont compris que la création
d'emplois, la compétitivité et la croissance de leur économie ne pouvaient être portées
uniquement par les grandes entreprises globalisées, mais que les PME/PMI, mise en
réseau et bien ancrées à leur territoire, sont porteuses d’une croissance durable et
peuvent assurer à leurs pays un avantage concurrentiel non négligeable.
Au Maroc, les PME/PMI, qui constitue une large frange du secteur industriel (plus de
90% des entreprises), sont confrontées à des problèmes spécifiques incombant à
l'insuffisance de leur taille critique et qui concernent des aspects liés à la difficulté
d’accès au financement, au manque de visibilité, de gestion stratégique des
compétences et d’innovation, à la difficulté d'accès à certains marchés de taille
importante, à la défaillance de leur mode de gestion qui reste familiale et élémentaire, à
la non connaissance du client final, etc.
Ces problèmes, qui ne sont pas la panaché des PME/PMI marocaines, ont une
dimension internationale et impactent négativement ces dernières, les empêchant de
pénétrer les marchés extérieurs et in fine diversifier les débouchées de leurs produits.
En réponse à cette problématique, le concept des Consortia à l’exportation a été adopté
par plusieurs pays, dont le chef de file sans conteste reste l’Italie, et a donné ses fruits
leur permettant ainsi de bien se positionner sur l’échiquier du commerce international.
Le Maroc a également emboîté le pas à ces pays mais ce concept n’est pas encore assez
répondu au sein de notre tissu économique.
L’intérêt du présent travail de recherche, qui s’intitule « Consortia à l’exportation et
stratégie d’internationalisation des PME/PMI : Cas du secteur de la chaussure »,
est multiple.
D’abord un intérêt personnel, particulièrement pour toutes les questions liées aux
réseaux d’entreprises tels que les Consortia à l’exportation et donc c’est pour moi
l’occasion idoine de mettre en pratique mes connaissances théoriques sur ce concept
acquises à l’occasion de plusieurs séminaires de formation.
Ensuite, un intérêt professionnel à travers mon souci permanent, en tant que Délégué
Régional du Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies,
d’œuvrer à améliorer la compétitivité et à assurer la pérennité et la croissance des
entreprises industrielles et commerciales, notamment les PME/PMI, relevant du ressort
territorial de la Délégation de Casablanca.
Le champ d’investigation de ce travail de recherche, qui s’inscrit dans le cadre du

Master spécialisé en Management du Commerce International dispensé à l’ISCAE, sera
axé sur deux volets. Un premier volet, à caractère général, jettera la lumière sur les
différentes facettes du concept des Consortia à l’exportation avec comme objectif
finale la formulation de recommandations, en déroulant certaines expériences
internationales pertinentes en la matière, à même de développer et promouvoir
davantage ce concept.
Un deuxième volet pratique, traitera la constitution concrète d’un Consortium à

l’exportation fédérant des entreprises du secteur de la chaussure et son
accompagnement dans le choix de la forme juridique, l’établissement des statuts, le
choix du mode et des organes de gouvernance, le partage des tâches entre les membres
ainsi que l’élaboration d’un business plan à court, moyen et long terme.
Pour ce faire, une méthodologie de travail a été adoptée alliant, d’une part, une
recherche documentaire, et d’autre part, un travail de terrain sous la forme d’interviews
avec des praticiens qui sont chargés, dans le cadre de leurs attributions, de promouvoir
les Consortia à l’exportation, tels que le Ministère du Commerce Extérieur, l’ONUDI,
l’ASMEX, l’ANPME, le CMPE, l’AMITH, etc., en plus de rencontres avec les
membres du consortium du cuir en présence et sous la supervision de M. BERRADA
Abdelali, expert de l’ONUDI.
Ainsi, cette thèse professionnelle sera déclinée en deux parties :
 Une première partie présentera le concept des Consortia à l’exportation, sa

genèse, son intérêt et impact, la méthodologie de sa mise en œuvre et les facteurs
clés de son succès, des expériences internationales les plus pertinentes en la
matière telles que celles de l’Italie, de la France, de la Tunisie et de l’Espagne,
un focus sur l’expérience marocaine ainsi que des recommandations pour la
promotion et le développement de ce concept ;
 Une deuxième partie traitera d’un cas concret de mise en place d’un Consortium
à l’exportation dans le domaine de la chaussure de concert avec les différents
organismes intervenant dans ce domaine : Ministère du Commerce Extérieur,
ONUDI, ASMEX, ANPME, etc.
Première partie : Concept des Consortia à l'exportation
Avec l’exacerbation de la concurrence internationale et l’ouverture des marchés, les

PME/PMI ont de plus en plus du mal à percer sur les marchés extérieurs eu égard aux
problèmes intrinsèques dont elles soufrent et à concurrencer les grandes
multinationales qui bénéficient d’économies d’échelle. De ce fait, elles sont acculées à
se regrouper en réseau et à mutualiser leurs ressources. Différentes formes existent
pour de tels réseaux, Système Productif Localisé, Cluster, District industriel,
Consortium à l’exportation, etc.
I- Généralités
« Un Consortium d'exportation est l'alliance volontaire d'entreprises dont l'objectif est

de promouvoir les biens et services de leurs membres à l'étranger et de faciliter
l'exportation de leurs produits grâce à des actions communes ».1
Il existe plusieurs types de Consortia à l’exportation en fonction des activités qu’ils

effectuent, de l’endroit du siège social, du secteur d’activités auquel appartiennent les
entreprises. Leur complexité peut aller d’un simple secrétariat commun à un
consortium qui dispose d’une stratégie commerciale commune, d’une marque propre,
de ses propres machines, etc. Tout dépend de la volonté des acteurs de se mettre en
synergie où le maître mot reste la coopération, la confiance et la sérénité.
On distingue généralement deux grandes familles : les Consortia de vente et les

Consortia de promotion, subdivisés à leur tour en plusieurs variantes dont on peut
distinguer 2:
 Consortia dórigine (siège social situé à l’intérieur du pays) ;

 Consortia en destination (siège social situé à l’étranger) ;
 Consortia multisectoriels ;
 Consortia mono-sectoriels.
1 Définition de l’ONUDI
2 Guide sur les consortia à l’exportation, ONUDI, 2003

I-1- Genèse du concept
L'économie mondiale a connu ces dernières décennies d'importants changements ayant

entraînés l'apparition de nouvelles doctrines économiques.
Entre les années 1950 et 1970, on était dans le schéma d'une économie dont la
croissance était pilotée de l'intérieur, en reposant sur le triptyque : Ressources
naturelles, Entreprises et Marchés domestiques.
Entre les années 1970 et 1980, avec l'essor des grandes Multinationales, il y a eu un
revirement de tendance et ce sont les Investissements extérieurs qui étaient devenus le
relai de croissance et les Economistes ont commencé à parler de croissance pilotée de
l'extérieur.
A partir des années 80, une nouvelle doctrine a vu le jour, en l'occurrence le concept du
Développement Endogène, où la croissance est pilotée par les PME/PMI bien ancrées à
leur territoire. Ce dernier a ainsi été réhabilité et placé au centre de toute stratégie de
développement. A partir de ce moment, des concepts novateurs tels que les Clusters,
les SPL, les Consortia à l'exportation ont commencé à faire leur chemin.
I-2- Intérêt et impact sur les PME/PMI
Les PME/PMI à travers le monde constituent un important levier de croissance

économique de par leur flexibilité, réactivité et dynamisme. Toutefois, elles présentent,
gros modo, les mêmes caractéristiques et sont confrontées aux mêmes problèmes liés à
la faiblesse de leur taille et de leur structure.
D'aucun ne peut contester que cette importante frange de l'économie vit, dans sa grande
majorité, une certaine solitude cloisonnée dans les confins de ses problèmes quotidiens
avec les banques, les salariés, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics, etc., la
mettant ainsi dans une situation de myopie économique l'empêchant de détecter et de
saisir les opportunités d'exportation offertes sur les marchés extérieurs.
La sous-capitalisation chronique dont souffrent les finances des PME/PMI, notamment

marocaines, couplée à leur faible connaissance des marchés étrangers, des mécanismes
de financement et procédures à l'exportation, des conditions d'accès aux marchés
ciblés, ainsi que la non adaptation de leur offre produit aux exigences des marchés
étrangers, les acculent à ne pas consentir des investissements en prospection à
l'étranger et se privent de facto de possibilités d'agrandissement de leurs portefeuilles
clients.
Sur un autre registre, elles ont un faible pouvoir de négociation ce qui impactent
négativement leur approvisionnement en matières premières et biens d'équipement. De
même, la faiblesse de leur structure de production et leur gamme de produits limités les
rendent incapables de capter des commandes importantes en volume et en variété.
Partant de ce constat et afin de pallier ces insuffisances, le concept des Consortia à

l'exportation a apporté des solutions adaptées aux PME/PMI, qui en mettant en
commun leurs moyens humains, matériels et financiers, et en partageant leurs vécus,
leurs contraintes et leurs problèmes ont pu réaliser des percées remarquables à l'export.
En résumé, une entreprise souhaitant exporter se doit de remplir les conditions basiques
reprises ci-après3 :
 Un large choix de machines, afin de fabriquer un produit complet destiné à

l'exportation ;
 Une capacité de production et un capital de travail nécessaire pour satisfaire le
volume requis par les acheteurs étrangers ;
 Une technologie satisfaisant les spécifications de qualité des marchés
d'exportation ;
 Une conformité avec les standards techniques et environnementaux, mais
également avec la législation étrangère ;
 Une infrastructure adaptée à l'exportation ;
 Une exposition aux marchés d'exportation et les moyens de conduire des études
de marché ;
 Des techniques de marketing efficaces et la création d'une image pour le produit
exporté ;
 Des capacités de communication et un pouvoir de négociation ;
 Des capacités administratives et des équipements ;
 Une connaissance des avantages découlant des exportations selon les
programmes gouvernementaux.
D'une manière générale, et en fonction du type de consortium considéré, l'ONUDI, qui

dispose d'une expérience avérée dans ce domaine, a recensé les avantages dont
pourraient bénéficier les entreprises adhérant à ce concept et qui sont au nombre de
quatre :
3 Guide sur les Consortia à l’exportation, ONUDI, 2003

 Réduction des risques : A travers une bonne maîtrise de l'information sur les
marchés ciblés à l'étranger, etc. ;
 Amélioration de la profitabilité : A travers l'optimisation des coûts en

particulier ceux liés aux opérations d'exportation (mutualisation des frais de
prospection et de logistique, meilleurs conditions d'approvisionnement en intrants
et matériels, réduction des frais généraux, mutualisation des moyens de
production, etc.). De plus, les entreprises ainsi fédérées ont un meilleur pouvoir
de négociation vis-à-vis des acheteurs, ce qui leur permet d'obtenir des prix
intéressants. Dans certains cas, le consortium peut même déployer son propre
réseau de distribution barrant ainsi la route aux intermédiaires qui minorent
d'habitude les prix et érodent les marges des petites entreprises ;
 Gain d'efficacité : A travers la mutualisation de leurs ressources (humaines,

financières et matérielles), les membres du consortium arrivent à réaliser des
économies d'échelle non réalisables à titre individuel. Ils peuvent également
satisfaire des commandes importantes qui dépassent leur capacité de production
prise séparément ;
 Accumulation des connaissances : A travers un apprentissage progressif par le

biais des échanges d'informations et de formations inter-membres, les entreprises
acquièrent un savoir-faire des rouages de l'export et donc se trouvent de plus en
plus à l'aise pour intégrer l'export dans leurs stratégies de développement.
L’adhésion à un Consortium d’exportation est une occasion en or pour l’entreprise,

d’abord de prendre conscience de ses faiblesses et de se mettre à niveau, et ensuite de
s’ouvrir sur les marchés extérieurs et d’exploiter de nouvelles opportunités de
développement et de mettre en place, de concert avec les autres membres, des
stratégies d’exportation et de marketing à même de lui permettre de bien se positionner
sur la chaîne des valeurs de son secteur.
Les consortia, en fonction de leur type, offrent une multitude de services à leurs
membres. Ci-après quelques prestations recensées par l’ONUDI :
Les services élémentaires :
 Services administratifs (télécopie, courriel, etc.) ;

 Traductions, interprétations et consultations relatives à l’exportation ;
 Assistance juridique ;
 Création d'un système commun d'information pour la diffusion des données

importantes entre ses membres (données concernant les partenaires
commerciaux, les développements du marché, etc.) ;
 Assistance dans la gestion des procédures douanières ;
 Établissement de liens avec les institutions locales ou nationales ;
 Les services relatifs à la promotion des produits des membres ;
 Publicité commune (catalogues communs, spots de télévision, site Internet
commun, etc.) ;
 Promotion, organisation et coordination de la participation des entreprises
membres à des expositions et à des salons industriels sur les marchés
domestiques et à l’étranger ;
 Participation des délégués des entreprises membres à des missions économiques
et à des voyages d'étude dans des pays étrangers ;
 Accueil collectif des clients potentiels ;
 Création d'une marque déposée de consortium et de ses supports à travers des
activités promotionnelles ;
 Création de plans de communication, de promotion et de marketing communs ;
 Relations publiques et activités de lobbying.
Les services allant au-delà des simples activités promotionnelles :
 Veille technologique sur les secteurs des membres, par exemple en passant en
revue la presse liée au secteur industriel ou en participant à des expositions ou à
des salons techniques ;
 Organisation d'activités de formation collective et d’ateliers ;
 Étude de marché (en relation à la fois avec la zone géographique et le segment
de marché ciblé) afin d'identifier les endroits où l'activité économique du
consortium peut se développer au mieux ;
 Introduction de standards de qualité ;
 Identification des distributeurs et des clients ;
 Création d'un réseau commun de distribution ;
 Recherche sur l'amélioration des processus techniques ;
 Recherche et développement de produits nouveaux et améliorés afin de réagir
aux changements de préférence des clients ;
 Sélection de fournisseurs de matières premières et d'équipements qui seront
utilisés par les entreprises associées, et définition de méthodes communes
d’achat ;
 Livraison commune des produits ;
 Assistance pour l'obtention de certificats de conformité à certains standards (ISO

9001 version 2000, etc.) ;
 Réponse aux appels d'offres par des offres communes ou complémentaires ;
 Participation collective aux offres ;
 Négociation d'accords préférentiels avec les banques, les agences de voyages,
etc. ;
 Assurance de l'éthique professionnelle des entreprises membres.
I-3- Méthodologie de mise en œuvre
La démarche de mise en œuvre d'un Consortium à l'exportation pourrait paraître à

priori simple voire simpliste, mais en réalité elle est complexe et fastidieuse. En effet,
elle intègre des dimensions économique et sociale qui s'enchevêtrent. Les entreprises
sont des opérateurs économiques mais aussi des entités sociales gouvernées par des
personnes qui ont des psychologies, des vécus et des expériences différents.
Ainsi, la méfiance de certains dirigeants, compréhensible dans certains cas, peut saper
la constitution d'un Consortium à l'exportation malgré la justification économique du
concept. Donc ce processus nécessite l'intervention d'un animateur neutre qui maîtrise
le jeu de la conciliation et du consensus dans le but de sécuriser les personnes
réticentes et dissiper leurs craintes.
Les entreprises ont des craintes, sommes toutes légitimes, ayant trait au souci de ne pas
dévoiler des informations commerciale et technique, confidentialité oblige, et des
doutes quant à leurs capacités à exporter et l’exportabilité de leurs produits.
Les principales étapes à suivre pour la mise en place d'un Consortium à l'exportation se
déclinent comme suit :
 Identifier les membres potentiels ;
 Conduire une enquête d'intérêt et contacter les entreprises intéressées ;
 Désigner des représentants ;
 Organiser des rencontres entre les membres potentiels ;
 Définir le plan d’action ;
 Entreprendre une étude de faisabilité et préparer un business plan ;
 Choisir la forme juridique la plus appropriée, élaborer les statuts et dimensionner
l’engagement financier de chaque membre ;
 Choisir un nom et créer formellement et effectivement le consortium ;
 Suivre et accompagner le consortium.
I-4- Facteurs clés de succès
Afin de bien réussir la démarche de mise en place d'un Consortium à l'exportation, il

serait judicieux de respecter certains facteurs clés de succès recommandés par les
experts dans ce domaine.
Ainsi, lors de la phase de constitution du consortium, il est recommandé ce qui suit :
 S’assurer de l’homogénéité des futurs membres ;

 Disposer d’une gamme de produits compatibles ;
 Démarrer avec un noyau dur d’amis qui se respectent ;
 Effectuer des visites inter-membres afin de mieux se connaître ;
 Identifier la personne idoine pour jouer le rôle de leader ;
 Définir des objectifs clairs et précis ;
 Adopter un code de déontologie du consortium ;
 Veiller au respect des engagements des membres et respecter la ponctualité des
réunions ;
 Préparer un business plan lié aux objectifs ;
 Finaliser le choix de la structure juridique ;
 Etablir le montant du capital en fonction du business plan.
Après la constitution du consortium, il est préconisé ce qui suit :
 Privilégier les intérêts du groupe au détriment des intérêts personnels ;

 Répartir les tâches d’une manière équilibrée entre les membres ;
 Respecter ses engagements ;
 Diversifier, minimiser les risques et impliquer les futurs partenaires aux
compétences complémentaires ;
 Recruter le moment opportun un coordinateur du consortium ;
 Assurer le succès des premières expériences pour avoir rapidement des résultats
visibles ce qui encouragera les membres à continuer ;
 Parvenir à un effet de démonstration, d’émulation et d’entraînement.
Avant de se lancer dans la constitution d’un Consortium à l’exportation, les entreprises

concernées sont tenues d’entamer au préalable des actions de modernisation
compétitive de leurs structures eu égard les exigences des marchés internationaux et de
faire appel à l’accompagnement d’une structure spécialisée en la matière telle que
l’ONUDI.
II- Etat des lieux au niveau international
Afin d’appréhender les retombées et les impacts positifs de toutes démarches

structurées de mise en réseau des PME/PMI au fin d'exporter leurs produits vers les
marchés extérieurs, il m’a paru utile de zoomer sur certaines expériences riches en
enseignements de pays étrangers, en l’occurrence, celles de l'Italie, de la France, de la
Tunisie et de l'Espagne.
Le dynamisme de l'économie de la majorité de ces pays n'est pas à démontrer et est dû

en grande partie à leurs PME/PMI qui, par des politiques publiques de renforcement
des synergies, de la coopération et de la complémentarité interentreprises, ont su tirer
profit des opportunités offertes par la mondialisation et la globalisation des échanges à
travers l'accroissement de leurs exportations, et se sont ainsi vus tailler une place de
choix dans le commerce mondial. Le cas tunisien est tout aussi intéressant étant donné
que c'est un pays concurrent du Maroc et qui est à un niveau de développement
similaire à notre pays.
II-1- Expérience Italienne
L'expérience italienne est très riche en enseignements à plus d'un titre. En effet, l'Italie,
par son mode d'organisation industrielle et les synergies développées entre ses
PME/PMI, arrive à bien se positionner sur des secteurs traditionnels tels que le textile,
le travail du cuir, la céramique, la lunetterie, etc., qui florissent d'habitude dans les pays
dits à bas coût.
Rappelons au passage que l'Italie est connue pour ses Districts Industriels très anciens
ayant vu le jour durant la fin des années 60 et le début des années 70. Les Districts
italiens sont définis comme étant « une concentration locale d’entreprises de
dimension et, en général, de spécialisations comparables et ils constituent autant
de foyers de PME qui sont étroitement liées par un processus de production, mais
aussi par la mise en commun d’activités, en amont (recherche, formation
professionnelle, innovation) comme en aval (logistique et transport, mission
export, salons, financements) »4
4 René Ghesquière, Conseiller économique et commercial, Chef des services de l’expansion économique en Italie
En Italie les premiers consortia ont été crées dans les années 60. Actuellement, et selon
les dernières statistiques disponibles, on en dénombre environ 500 consortia, localisés
dans leur majorité dans le nord du pays (plus de 60%), dont 115 sont membres de
Federexport (Fédération Italienne des Consortia d’Exportation), créée en 1974. Les
consortia membres de Federexport regroupent à peu près 4000 entreprises, représentant
plus de 1% des entreprises exportatrices et totalisant plus de 7% des exportations
globales du pays.
Les consortia mono-sectoriels se taillent la part du lion avec 60% des consortia contre
40% multisectoriels.
La ventilation des principales actions réalisées par ces consortia, dont plus de 90% sont
à vocation promotionnelle, montrent la prédominance des actions de participation aux
foires, suivi des actions de recherche de marchés et de participation aux missions
commerciales et en dernier lieu les actions publicitaires.
L'Italie a mis en place un cadre légal et incitatif attrayant afin d’inciter les entreprises à
se fédérer au sein de Consortia à l'exportation. Il s'agit de la Loi N° 317/91 du 5
Octobre 1991 sur les consortia (voir Annexe 4 ci-joint) précédée par la Loi nationale
83, mise en vigueur en 1989.
Les points saillants de l’appui financier prévu par cette loi au profit des Consortia à
l’exportation se déclinent comme suit :
 Critères d’éligibilité :
 Nombre minimum d’entreprises associés : 8 (á l’exception des consortia

localisés dans les régions moins développées du Pays, les consortia d’artisans
et du textile-habillement) ;
 Chaque membre doit avoir une part du fonds du consortium d’au moins
1.291 € et de pas plus de 20% ;
 Responsabilité limitée des membres ;
 Absence de but lucratif.
 Contributions pour les programmes promotionnels annuels des consortia :
 Montant : jusqu’á 40% des frais promotionnels annuels (jusqu’á 60% pour les
consortia dans les régions moins développées du Pays et jusqu’á 70% pour
les consortia crées depuis moins de 5 ans) ;
 Contribution annuelle maximale :
Consortia avec moins de 25 membres : 77,000 € ;

Consortia avec un nombre de membres entre 25 et 74 : 103,000 € ;
Consortia avec plus de 74 membres : 155,000 €.
 Frais éligibles :
Programmes promotionnels : missions commerciales, foires

internationales, études de marché, publicité et relations publiques,
traductions, invitation de donneurs d’ordre, etc. ;
Frais généraux (personnel du consortium, téléphone, mailing, etc.) :
jusqu’á 20% des programmes promotionnels.
D'autres mesures d'encouragement des Consortia à l'exportation sont prévues par l'Etat,
dont on peut citer :
 Financement de projets de pénétration commerciale (outils promotionnels,

bureaux et show-room á l’étranger) ;
 Subventions pour des études de faisabilité de structures promotionnelles,
commerciales et/ou industrielles á l’étranger ;
 Subventions pour des activités de promotion á l’export de la part des
gouvernements régionaux et d’autres administrations locales.
Par ailleurs des organismes soutiennent la mise en place et le développement de

consortia :
 FEDEREXPORT (Fédération Italienne des Consortia d’Exportation) :
 Lobbying (propositions de loi au Parlement, représentation des intérêts des

consortia auprès des organismes publics, etc.) ;
 Séminaires et formations en matière juridique, financière et de marché ;
 Conseil fiscal et légal ;
 Organisation de délégations commerciales de consortia d’exportation ;
 Réseau informatisé et informations quotidiennes en matière d’outils
financiers, appels d’offres, opportunités d’affaires, manifestations
promotionnelles, etc. ;
 Accords préférentiels avec des banques, compagnies aériennes, hôtels, etc.
 ICE (Institut Italien pour le Commerce Extérieur) :
 Formation en matière de Consortia d’exportation (en coopération avec

Federexport) pour étudiants de masters en commerce international,
représentants d’entreprises italiennes et étrangères et autres organismes
publics et privés ;
 Organisation de rencontres d’affaires ;
 Organisation d’initiatives promotionnelles.
 Associations d’industriels, associations d’artisans, chambres de commerce :
 Promotion du concept des Consortia d’exportation parmi leurs entreprises

membres ;
 Soutien technique (bureau, personnel, etc.).
II-2- Expérience Française
L'expérience française est tout aussi riche que celle de l'Italie, quoique la France, pays
industrialisé par excellence, n'ait commencé à s'intéresser d'une façon structurée aux
initiatives de mise en réseau des PME/PMI qu'à partir de l'année 1996.
Ce n'est qu'en cette année qu'un groupe de travail composé d'imminents spécialistes du
développement endogène s'est réuni au Commissariat du Plan à la demande du
Ministre de l'Aménagement du Territoire sous le thème "Systèmes productifs, emplois
et territoires" dans l'objectif de dégager les "politique publiques spécifiques à mettre
en place pour contribuer à la structuration et à la pérennisation des systèmes
productifs sur le territoire français"5.
Le vrai démarrage de la politique française de développement local a eu lieu en

décembre 1997 lorsque le Comité Interministériel d'Aménagement et de
Développement du Territoire (CIADT) a retenu le principe du lancement d'un appel à
projet pour pérenniser les SPL qui existent déjà et en favoriser la création d'autres. Le
premier appel à projet a été lancé en 1998 et le deuxième en 1999, ce qui a permis de
retenir 96 projets répartis sur l'ensemble du territoire français, dont la moitié était des
SPL existants et l'autre moitié des SPL nouvellement crées.
A titre de rappel, les SPL, vocable remplacé par Clusters, sont définis comme étant
« une organisation productive particulière localisée sur un territoire
correspondant généralement à un bassin d’emploi. Cette organisation fonctionne
comme un réseau d’interdépendances constituées d’unités productives ayant des
activités similaires ou complémentaires qui se divisent le travail (entreprises de
production ou de services, centres de recherche, organisme de formation, centre
de transfert et de veille technologique, etc.) ».6
La même approche a été utilisée pour le lancement de Consortia à l'exportation ou

Groupement de PME à l'export selon la terminaison française. En effet, et à la demande
du premier Ministre, un appel à candidatures a été lancé en 2006 par le Département
chargé du commerce extérieur visant la consolidation de la présence des PME/PMI
françaises sur les marchés extérieurs par le biais de la labellisation de Groupements de
PME à l'export remplissant certaines conditions qui se verront octroyés des
subventions.
5 SPL et Pôles de Compétitivité, Paulette Pommier, septembre 2004
6 Les Systèmes Productifs Locaux, DIACT (ex DATAR), La Documentation française, Paris 2002
Tout groupe d'entreprises remplissant les trois conditions suivantes peut postuler à cet
appel à candidatures :
 Etre constitué sous forme d'association ou de GIE, SA, SARL ;

 Faire appel aux services d'un ou plusieurs "accompagnateurs" compétents à
l'international ;
 Avoir formalisé un projet collectif de développement à l'international.
Les groupements ainsi labellisés reçoivent une aide financière attribuée par le
Ministère des PME qui est au maximum égal à 50% des dépenses d'accompagnement
éligibles réalisées pour la constitution du groupement, dans la limite de 20 000 € par
groupement. A ce titre, il y a lieu de noter que l'aide en question ne couvre pas les frais
de fonctionnement mais uniquement ceux nécessaires à la définition et à la mise en
route du groupement.
Ces avantages sont cumulables avec les autres incitatifs particulièrement ceux du
programme Cap Export sans pour autant dépasser le seuil de 100 000 € par entreprise
sur une période de trois ans. Le programme Cap Export repose sur trois objectifs :
Favoriser l'emploi à l'export, Partir gagner des marchés à l'étranger et Jouer collectif à
l'export.
Les grandes lignes de ce programme s'articulent autour des points suivants :
 Le Volontariat International en Entreprise (VIE) qui permet à des PME de mettre

à contribution de jeunes diplômés pour des missions de développement export
d'une durée de 6 à 24 mois en bénéficiant d'une exonération de charges sociales
en France, d'une éligibilité au crédit d'impôt export et de financement en tout ou
partie par les régions. Le crédit d'impôt export permet à une PME d'embaucher
un salarié dédié à l'exportation ou un VIE. La société bénéficie d'une imputation
de 50 % des dépenses de prospection pour une période de 24 mois consécutifs
avec une déduction maximale de 40000 € et 80000 € dans le cadre d'une
association ou GIE. Les dépenses éligibles sont les frais et les indemnités de
déplacement, les dépenses d'information marchés / clients, les dépenses de
participation à des salons / foires - expositions à l'étranger, les dépenses de
promotion produits / services, les indemnités VIE et les dépenses liées aux
activités de conseil ;
 La simplification et la modernisation de l'assurance prospection qui couvre le

risque d'échec d'une prospection à l'étranger pour 1 ou 4 ans avec des conditions
de préfinancement de ces actions. La Quotité garantie est de 65 % dont
exception 80 % de quotité garantie pour les 5 pays pilotes : Chine, Japon, Inde,
Russie et Etats-Unis ;
 La facilitation de l'accès aux crédits pour les PME désireuses d'augmenter leur
production dédiée à l'export dont au moins 1/3 du CA est généré par
l'exportation ;
 La Garantie à hauteur de 60 % du concours bancaire. OSEO, établissement
public, peut également intervenir en cofinancement aux côtés de la banque ;
 L'exonération fiscale pour les missions export ;
 Mesure d'incitation fiscale à l'expatriation pour les salariés qui ont le domicile
fiscal en France et qui réalisent une prospection commerciale de plus de 120
jours à l'étranger, etc.
A fin 2007, la France comptait 286 Consortia à l’exportation labellisés fédérant 4330
entreprises opérant dans divers secteurs d’activités.
II-3- Expérience Tunisienne
L'intérêt de l'expérience tunisienne n'est pas à démontrer quand on sait la rivalité et la

concurrence acharnées que se livrent le Maroc et la Tunisie. Un zoom sur les avancées
réalisées par cette dernière nous donnera certainement des éléments de Benchmarking à
même de réévaluer et réorienter notre stratégie de promotion des Consortia à
l'exportation.
C'est vers la fin de l'année 1999 que les prémices du premier consortium tunisien ont
vu le jour dans le secteur de la sous-traitance automobile sous l'impulsion de l'ONUDI.
En effet, cette dernière avait lancé une enquête, en partenariat avec le Ministère chargé
de l‘Industrie, auprès des 120 fabricants tunisiens de pièces et accessoires pour
l’automobile, ce qui a permis l'identification d'un noyau dur de 9 grandes sociétés
intéressées par ce concept.
La Tunisie dispose à valeur mars 2007 de 11 consortia à l’exportation opérationnels

fédérant plus de 80 entreprises et opérant dans des secteurs variés tels que la sous-
traitance automobile, l’agroalimentaire, le travail du cuir et la chaussure, l’habillement,
les TIC, les études et l’ingénierie, l’ameublement et l’artisanat. Une dizaine de
consortia sont en cours de gestation.
La promotion des exportations fait intervenir principalement le Ministère de

l’Industrie, de l’Energie et des PME, qui est chargé du Programme de Mise à Niveau
de l’Industrie (PMN), dont l’objectif principal est de renforcer la compétitivité des
entreprises manufacturières et des services liés à l’industrie, ainsi que le Ministère du
Commerce et de l’Artisanat, qui pilote le Projet de Développement des Exportations
(PDE).
Les principales sources d’aide financière à la promotion des exportations sont le

FODEC (Fonds de Développement de la Compétitivité Industrielle), le FOPROHOC
(un nouveau Fonds pour la promotion de l’huile d’olive conditionnée), le Fonds public
FOPRODEX (Fonds de Promotion des Exportations), le FAMEX (Fonds d’accès aux
marchés extérieurs), financé à travers un prêt de la Banque Mondiale, et le FGEAE, un
Fonds de garantie des exportations.
Le tableau ci-après reprend les incitations accordées aux Consortia à l’exportation :
Types d’activité FODEC FOPRODEX FAMEX FOPROHOC
Entreprises Consortia Entreprises Consortia Entreprises Consortia Entreprises Consortia

individuelles individuelles individuelles individuelles
Matériel Subvention 50% 70% 50% 70%

promotionnel 30% +
(catalogues, prêt 50% ou
CD-Rom, vidéo), 35%
publicité subvention
multimédia,
publications sur
Internet
Création de labels 70% 70% Subvention 50% 70% 50% 70%

et 30% +
enregistrement de prêt 50% ou
marques 35%
subvention
Collections de 70% 70% Subvention 50% 70%

mode et autres 40% +
collections prêt 40% ou
45%
subvention
Participation à des Subvention Réforme 50% 70% 50% 70%

appels d’offres 30% + en cours
internationaux prêt 50% ou
35%
subvention
Invitation de Subvention 50% 70% 50% 70%

clients étrangers 30% +
prêt 50% ou
35%
subvention
Représentation à Subvention 50% 70% 50% 70%

l’étranger 40% +
prêt 40% ou
45%
subvention
Recherche de Subvention 50% 70% 50% 70%

marché 30% +
prêt 50% ou
35%
subvention
Réalisation de Subvention 50% 70% 50% 70%

stands aux 30% +
foires prêt 50% ou
35%
subvention
Assistance à la 70% 70% 50% 70% 50% 70%

conception- mise
en œuvre de Plans
de marketing
stratégiques
Site Internet 70% 70% 50% 70% 50% 70%
Montant Aucune limite Aucune Aucune limite 120000 $ 120000 $ 50000 $ pour Aucune
maximum de limite 3 ans limite
l'aide
Assistance 70% 70% 70% 70%

technique au
consortium ou
aux entreprises
en tant que
groupe
Modalités d'accès Entreprises Aucune Entreprises d'au moins 2 ans, aucune limite d'âge pour Un des membres du
aux aides et d'au moins 2 ans limite les Consortia consortium doit avoir
documentation d'âge exporté au moins une fois
requise Aucune limite sectorielle de l'huile d'olive
conditionnée
Uniquement entreprises Uniquement producteurs

manufacturières, TIC et et exportateurs d'huile
ingénierie d'olive conditionnée
Documents : diagnostic Uniquement une présentation de 3-5 pages 5 pages sur la stratégie
stratégique détaillé et business marketing et le plan
plan d'action
Source : Rapport National sur les Consortia à l’exportation en Tunisie, CHAABANE T., Consultant ONUDI, 2007.
II-4- Expérience Espagnole
L’Espagne a réalisé en un temps très court une révolution de son tissu industriel,
enregistrant des taux de croissance de son industrie très élevés la hissant au rang des
pays les plus industrialisés dans le monde. Ces résultats obtenus ne sont pas fortuits
mais sont le fruit d’une politique industrielle réfléchie et judicieuse qui place les
PME/PMI au centre de ses préoccupations.
C’est à ce titre qu’il est utile de jeter la lumière sur l’expérience espagnole relative aux
initiatives de mise en réseau des entreprises en général et les Consortia à l’exportation
en particulier.
C’est à partir de l’année 1990, avec la visite du grand Gourou du développement

endogène M. PORTER qu’une stratégie de promotion des Clusters a été mise en place,
avec le lancement par ce dernier de diagnostics territoriaux ayant pour objectif le
recensement des agglomérations productives répondant à la définition de Cluster.
Toutefois, l’apparition des premiers Consortia à l’exportation remonte à l’année 1985.
On appelle Cluster, selon la définition du Forum Economique Mondial, « Les groupes

ayant une base géographique commune, formés d’entreprises et d’industries en
rapport entre elles, opérant dans un environnement caractérisé par un degré élevé
de spécialisation, une compétitivité intense et une masse critique d’employés
hautement qualifiés ».
Par ailleurs, l’Espagne dispose de l’Institut Espagnol de Commerce Extérieur (ICEX)

dont la mission est dáider les entreprises dans leurs efforts d’internationalisation.
L’ICEX, qui est basé à Madrid, possède 17 bureaux en Espagne et 97 missions
économiques à léxtérieur du pays.
L’ICEX a mis en place un programme d’aide destiné aux groupements d’entreprises

qui veulent exporter et qui disposent de stratégies de commercialisation conjointes avec
des objectifs chiffrés. Le consortium doit être constitué dún minimum de 4 entreprises
détenant chacune 25% du capital social. Léxistence dássociés financiers est admise.
L’aide financière, plafonnée à 180000 € par an et par consortium, consiste en l’octroie

de 50% la première année, 45% la deuxième année et 40% la troisième année des frais
de structure (étude de viabilité, frais d´établissement, frais du personnel, locations,
services professionnels externes) et des frais de promotion à l’extérieur (recherche de
marchés, matériel de diffusion et promotion, publicité, actions promotionnelles,
relations publiques, foires, expositions permanentes et voyages commerciaux), et ce
durant les 36 mois qui suivent la constitution du consortium.
Entre les années 1985 et 2007, 484 Consortia à l’exportation ont été crées avec l’appui
financier de l’ICEX dont environ 130 sont toujours opérationnels et concernent des
secteurs variés tels que les biens d’équipement, les produits industriels et technologie,
l’agroalimentaire, l’habitat, la mode et les services multisectoriels. La plupart de ces
consortia, qui fédérent 650 entreprises, provient des Pays Basque et de Valence.
III- Etat des lieux au niveau national
III-1- Bilan
Après un tour d’horizon de certaines expériences de pays étrangers jugées pertinentes,

un focus sur l’état des lieux au Maroc sur le concept des Consortia à l’exportation
s’impose avec acuité.
Plusieurs projets visant la mise en réseau de PME/PME, au demeurant importants, ont

été entrepris par des départements ministériels à vocation sectorielle (Ministère chargé
de l'industrie et Ministère chargé de l'artisanat) ou à vocation horizontale (Ministère
chargé de l'aménagement du territoire et Ministère du Commerce Extérieure), sans
occulter des initiatives privées d'ONG et d'industriels.
En effet, le Ministère de l'Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies avait

enclenché en 1997, en partenariat avec l'ONUDI et avec l'appui financier de l'Italie, un
projet portant sur les stratégies pour la promotion des grappes/réseaux de PMI
compétitifs et innovateurs au Maroc, dont l'objectif était, entre autres, la mise en œuvre
d’un programme d’appui à l’organisation de groupements/réseaux de PMI compétitifs
et innovateurs qui contribueront à un développement industriel durable dans le cadre
d’une dynamique de développement local7.
Ainsi, trois filières pilotes ont été choisies en raison de leur important potentiel de
production, de leur vocation à l‘export et de l'existence d’un intégrateur, dans la
perspective d'étendre l'expérience à d'autres secteurs d'activités ; il s'agit des secteurs
du cuir à Fès, de la poterie à Safi et de la marqueterie (travail du bois de thuya) à
Essaouira.
Actuellement, on compte 24 Consortia à l’exportation, dont 15 juridiquement

constitués, 3 ayant déjà réalisés ou initiés des actions communes et qui sont en voie de
création formelle et 6 autres en phase de recomposition ou démarrage.
Ces consortia, qui fédèrent plus de 130 d’entreprises, sont localisés dans 9 villes
(Casablanca, Rabat, Fès, Essaouira, Taroudant, Agadir, Mohammedia, Tanger, Tiznit)
et brassent des secteurs variés :
7
Bulletin d’information du Programme Intégré pour l’amélioration de la compétitivité du secteur industriel au Maroc N°4, avril 2002
 Textile - Habillement (8 consortia) ;

 Agroalimentaire (5 consortia) ;
 Cuir (2 consortia) ;
 Mécatronique (2 consortia) ;
 Tourisme (1 consortium) ;
 BTP (1 consortium) ;
 Mécanique&Métallurgie (1 consortium) ;
 Ingénierie (1 consortium) ;
 Électricité (1 consortium) ;
 Automobile (1 consortium) ;
 TIC (1 consortium).
Ils ont tous opté pour la forme juridique du Groupement d’Intérêt Économique (GIE).
CONSORTIA JURIDIQUEMENT CONSTITUES

Secteur Nom Ville Nombre Effectif Marchés visés Directeur
d’entreprises Général
indépendant
Habillement MOSAIC Casablanca 6 1370 Espagne, France, Non

Angleterre, Italie,
Allemagne
Habillement LOOK AVENUE Casablanca 5 2090 Espagne, Italie, Oui
Royaume Uni
Textile de Maison FONOON Casablanca 6 535 Europe, Etats- Coordinatrice
Unis, Russie part time
Habillement CHARM CONSORS Casablanca 4 750 Europe Oui
Tourisme TRAVEL PARTNERS Casablanca 7 80 Nouveaux Coordinatrice

MOROCCO marchés (Russie part time
et Pays de l’Est)
et marchés
traditionnels
(Europe)
Matériaux de ODYSSEE Casablanca 5 212 Maghreb, Afrique Non
Construction de l’Ouest
Agroalimentaire VITARGAN Essaouira 6 coopératives 349 Europe, Etats- Directeur

Unis
Agroalimentaire ARGAN’TAROUDANT Taroudant 6 coopératives 331 Europe Directrice
Electricité DRAGO Casablanca 3 352 Mauritanie, Non

Sénégal, Libye,
Algérie
Habillement ATELIANCE Rabat 7 3730 Espagne, France, Directeur

Italie
Agroalimentaire TISSALIWINE Agadir 22 coopératives 867 Europe Directrice
Agroalimentaire TIZARGANE Tiznit 5 coopératives 196 Europe Directrice
Mécatronique GE3M Mohammedia/ 4 329 France, Espagne, Directeur

Casablanca Italie, Allemagne
Habillement EVERLAST Casablanca 4 1320 Europe Directeur
Maroquinerie LE MAITRE Fès 5 (4 maroquiniers 175 Europe Non

MAROQUINIER DE FÈS +1 tanneur)
CONSORTIA EN COURS DE FORMALISATION JURIDIQUE

Secteur Nom Ville Nombre Effectif Marchés Directeur
d’entreprises visés Général
indépendant
Chaussure CASA LEATHER Casablanca 4 280 France, Non

Espagne
Agroalimentaire UNITEAM EXPORT Casablanca 4 940 Moyen Directeur

(chocolaterie, Orient,
biscuiterie) Europe,
Sénégal,
Algérie,
Tunisie
Habillement COGENOD Tanger 3 1230 Europe Non

NEWLINE
SICONORD
CONSORTIA EN PHASE DE RECOMPOSITION OU DE DEMARRAGE

Secteur Nom Ville Nombre Effectif Marchés Directeur
d’entreprises visés Général
indépendant
Composants DEV’AUTO Casablanca /Fès 7 Europe Non

Automobiles
Habillement FASHION POOL Fès 4 France, Non

Espagne,
Allemagne
Mécanique OXICAM Casablanca 4 81 Espagne, Non

&Métallurgie France,
Allemagne
Mécanique MECADEX, Casablanca 4 Europe Non

&Electronique CNC MAROC,
ACJH,
FRAMATIC LASER
NTIC N.D Rabat 3 42 Maghreb, Non

/Casablanca Afrique de
l’Ouest
Ingénierie EXCELYS Rabat 4 585 Maghreb, Non

/Casablanca Afrique de
l’Ouest
Source : Rapport National sur les Consortia à l’exportation au Maroc, BERRADA A., Consultant ONUDI, 2007.
Pour le secteur du cuir, qui a été un des secteurs pilote du Programme Intégré pour
l’amélioration de la compétitivité du secteur industriel au Maroc, plusieurs actions ont
été réalisées, dont on peut citer :
 Formation en design au profit d’une vingtaine d’entreprises du secteur de la

chaussure ;
 Formation en Italie aux techniques de tannage et de finissage, au profit de
techniciens de l’antenne de la Fédération des Industries du Cuir (FEDIC) à Fès ;
 Voyage d’étude en Italie au profit de l’antenne de la FEDIC, en matière de
services offerts par les associations professionnelles du cuir ;
 Organisation de séminaires de sensibilisation et d'information sur le concept des
Consortia à l'exportation ;
 Visite d’opérateurs marocains à des Districts industriels italiens du cuir ;
 Préparation des termes de référence de l’étude de faisabilité du parc industriel
dédié au secteur du cuir à Fès ;
 Don de matériels et équipements de la part du Centre Polytechnique
International de Formation en Italie pour équiper un centre de formation en
design crée au sein de la Délégation du Commerce et de l’Industrie de Fès ;
 Mise en place du centre de formation sur le cuir domicilié au sein d'un
établissement de l'OFPPT ;
 Sélection d'un groupe d'entreprises disposées à travailler selon le système de
production spécialisée et leur encadrement pour la préparation de collections de
produits en commun et pour le choix des stratégies de promotion et de
commercialisation de ces collections ;
 Mise en place d'une collection "made in Fès", etc.
Actuellement, un projet de construction d'un parc industriel spécialisé, dédié aux

activités amont et aval de l'industrie du cuir et étalé sur une superficie de 50 ha, est en
cours de lancement à Aïn Cheggag (Province de Séfrou). Ce parc, doté d'une station
d'épuration, permettra de tirer vers le haut la filière du cuir à Fès, notamment, en
contribuant à sa mise à niveau environnementale et favorisera la coopération et la
complémentarité interentreprises, ainsi que la mutualisation des efforts, ce qui ne
manquera pas d'améliorer sa compétitivité par le haut, et in fine booster les
exportations du secteur.
Devant l’érosion de la balance commerciale nationale causée principalement par la

flambée des prix du pétrole et des produits de base (céréales, etc.), le Ministère du
Commerce Extérieur a retenu parmi ses actions prioritaires la promotion du concept
des Consortia à l’exportation dans l’objectif d’étoffer l’offre exportable du Maroc,
d’améliorer la compétitivité de nos exportations et par ricochet le taux de couverture
des importations par les exportations. Ainsi, des fonds seront mobilisés à cette fin dans
la Loi de Finances 2009.
Dans ce sens, le Ministère chargé du commerce extérieur, de concert avec l’ONUDI,

cible la création de Consortia à l’exportation dans certains secteurs porteurs,
notamment ceux identifiés par le Plan Emergence : Offshoring, Aéronautique,
Automobile, Electronique, Textile et Cuir, Agroalimentaire, Produits de la pêche.
Conscient de l’importance de ce concept et de son impact positif et structurant sur

l’amélioration de la compétitivité des entreprises, l’AMITH a inscrit les Consortia à
l’exportation parmi ses axes stratégiques de développement, d’ailleurs on voit
clairement la prédominance du secteur du textile et de l’habillement qui s’accapare la
part du lion du nombre total de consortia crées à ce jour (33%).
Ceci nous amène à se poser la question sur les mesures incitatives prévues pour inciter
les entreprises, essentiellement les PME/PMI, à se regrouper en Consortia à
l’exportation.
III-2- Mesures incitatives
Afin d’encourager les entreprises à s’ouvrir sur l’environnement international et saisir

les opportunités qui se présentent sur les marchés extérieurs, le Ministère chargé du
commerce extérieur a mis en place en 2003, en partenariat avec l’ONUDI et avec le
soutien financier de la coopération italienne, un Fonds d’appui destiné à subventionner
les Consortia à l’exportation.
Ce projet de promotion des Consortia à l’exportation implique l’ensemble des acteurs

concernés, à savoir la CGEM, les associations professionnelles, les différents
ministères, la coopération internationale, etc.
L’expérience marocaine est très intéressante en termes de gouvernance du fonds

d’appui précité qui est géré par une entité privé, en l’occurrence l’ASMEX. C’est un
modèle réussi de partenariat public-privé par lequel le Maroc se démarque au niveau
international.
Sont éligibles au bénéfice du fonds d’appui, les Consortia à l’exportation de biens et

services constitués ou en période de démarrage, composés de PME/PMI n’associant
pas des entreprises d’un même groupe et ayant une structure stable.
Ainsi, les demandes de financement sont examinées par un comité de gestion, composé
du Ministère du Commerce Extérieur (Président), du CMPE, de l’ANPME et de
l’ASMEX, organe gestionnaire du Fonds et chargée du déblocage de l’aide.
La consistance de cette subvention est reprise dans le tableau ci-après8 :
Rubrique Consistance de l’aide Plafond Mode de

déblocage
Démarrage 50% des dépenses admissibles 100000 dhs En une seule
et unique
opération
Actions de 1ère année 75% des dépenses 200000 dhs En deux fois
promotion admissibles ou plus en
2ème année 60% des dépenses fonction de la
admissibles réalisation des
3ème année 50% des dépenses actions
admissibles programmées
Les rubriques des dépenses admises sont comme suit :
 Aides au démarrage :
 Equipements informatique et bureautique ;

 Site Web du consortium ;
 Création d’identifiants ;
 Supports promotionnels.
 Aides aux actions de promotion :
 Participation aux foires et salons ;

 Prospection de marchés extérieurs ;
 Etudes de marchés ;
 Etudes des conditions d’implantation commerciale à l’étranger ;
 Invitation de donneurs d’ordre étrangers ;
 Journées promotionnelles et commerciales.
8 Rapport National sur les Consortia à l’exportation au Maroc, Ali BERRADA Consultant ONUDI, 2007
Actuellement, le Ministère du Commerce Extérieur est entrain de revoir la consistance

de ce fonds à la lumière des consultations avec les différentes parties concernées, à
savoir les consortia opérationnels, l’ASMEX, le CMPE, l’ONUDI, le Ministère chargé
de l’industrie, l’ANPME, etc. L’objectif de ce relifting est d’adapter ce mécanisme
d’appui aux besoins actuels des Consortia qui sont en constante mutation et de donner
un coup de fouet à la promotion de ce concept.
Par ailleurs, d’autres institutions offrent des aides supplémentaires aux Consortia à
l’exportation, dont on peut citer :
 L’ANPME qui prend en charge 80% du coût des actions d’assistance technique
(Business plan, prospection commerciale à l’international, Système
d’information intégré, partenariat, etc.), par le biais du FOMAN. Dans le cadre
d’actions groupées ce taux grimpe à 90% ;
 Le CMPE qui contribue à hauteur de 85% des frais liés à la participation aux
missions commerciales ;
 La SMAEX qui octroie des avantages spécifiques aux membres des consortia, en
termes de tarification de l’assurance (0.5%), d’assurance Foire (budget garanti
plus important), d’assurance Prospection (budget garanti plus important et étalé
sur une période pouvant atteindre 5 années), ainsi que l’assistance au
recouvrement des créances.
Le benchmark des systèmes incitatifs aux Consortia à l’exportation de l’Italie, de la

France, de l’Espagne, de la Tunisie et du Maroc, sous l’angle des caractéristiques des
aides financières, nous permettra sans doute de formuler des recommandations à même
d’améliorer notre offre en matière de promotion des Consortia à l’exportation.
Pays Critère d’éligibilité Modalité de Consistance de l’aide Nature de Organisme Organisme Durée de l’aide Actions éligibles Existence
déblocage l’aide octroyant l’aide gestionnaire d’un cadre
(à priori, à (subvention de l’aide juridique
posteriori) ou prêt) (privé, spécifique
public)
Italie  - Nombre minimum Post ante  - Montant : jusqu’á 40% des frais subvention - Ministère du public Durée - Programmes Loi N° 317/91
d’entreprises associés : promotionnels annuels (jusqu’á 60% Commerce indéterminée promotionnels : du 5 Octobre
8 (á l’exception des pour les consortia dans les régions International pour missions 1991
consortia localisés dans moins développées du Pays et jusqu’á les consortia commerciales, foires
les régions moins 70% pour les consortia crées depuis multirégionaux internationales,
développées du Pays, moins de 5 ans) ; études de marché,
les consortia d’artisans  - Contribution annuelle maximale : publicité et relations
et du textile- - Administration publiques,
habillement) ; * Consortia avec moins de 25 régionale pour les traductions,
membres : 77,000 € ; consortia invitation de
 - Chaque membre doit * Consortia avec un nombre de régionaux donneurs d’ordre,
avoir une part du fonds membres entre 25 et 74 : 103,000 € ; etc. ;
du consortium d’au * Consortia avec plus de 74 membres : - Frais généraux
moins 1.291 € et de pas 155,000 €. (personnel du
plus de 20% ; consortium,
téléphone, mailing,
 - Responsabilité limitée etc.) : jusqu’á 20%
des membres ; des programmes
promotionnels.
 - Absence de but
lucratif.
France - Etre constitué sous Un maximum Les groupements labellisés reçoivent subvention Ministère des public 3 ans L'aide ne couvre pas Non
forme d'association ou de 50% de l'aide une aide financière qui est au PME les frais de
de GIE, SA, SARL ; pourra être maximum égale à 50% des dépenses fonctionnement
 versé au d'accompagnement éligibles réalisées mais uniquement
 - Faire appel aux moment de la pour la constitution du groupement, ceux nécessaires à la
services d'un ou labellisation, le dans la limite de 20 000 € par définition et à la
plusieurs solde sur groupement. mise en route du
"accompagnateurs" présentation des groupement.
compétents à copies des Ces avantages sont cumulables avec
l'international ; factures les autres incitatifs particulièrement
 acquittées par le ceux du programme Cap Export sans
 - Avoir formalisé un groupement pour autant dépasser le seuil de 100
projet collectif de 000 € par entreprise sur une période de
développement à trois ans.
l'international.
Espagne - Etre des entités Post ante L’aide financière, plafonnée à 180000 subvention Institut Espagnol public 3 ans Frais de structure : Non
juridiques distinguées € par an et par consortium, consiste en de Commerce
par rapport à leurs l’octroie de 50% la première année, Extérieur (ICEX) Etude de viabilité,
membres ; 45% la deuxième année et 40% la frais
troisième année des frais de structure d´établissement,
- Avoir un directeur et des frais de promotion à l’extérieur. frais du personnel,
exécutif externe ; locations, services
professionnels
- Présenter un business externes.
plan d’activités à
l’international de trois Frais de promotion
ans ; à l’extérieur :
- Avoir aux moins trois Recherche de

membres (quatre pour marchés, matériel de
ceux avec un bureau à diffusion et
l’étranger – ‘consortia promotion,
de destination’) ; publicité, actions
promotionnelles,
- Egalité des parts dans relations publiques,
le capital social du foires, expositions
consortium. permanentes et
voyages
commerciaux.
Tunisie FODEC (Fonds de L’entreprise 70% de certains frais sans plafond Subvention Bureau de la Mise Public Durée - Création de labels Non
Développement de la paye à Niveau (BMN) indéterminée et enregistrement de
Compétitivité uniquement sa marques ;
Industrielle) quote-part
- Collections de
- Entreprises mode et autres
manufacturières, TIC et Collections ;
ingénierie ;
- Assistance à la
- Diagnostic stratégique conception- mise en
détaillé et business œuvre de Plans de
plan. marketing
stratégiques ;
- Site Internet.
FOPRODEX (Fonds Subvention 30% + prêt 50% ou 35% Subvention CEPEX – Centre Public Durée - Matériel
de Promotion des subvention pour certains frais sans ou de Promotion des indéterminée promotionnel
Exportations) plafond subvention + Exportations (catalogues, CD-
prêt Rom, vidéo),
- Aucune limite d'age (réforme en cours) publicité
pour les Consortia ; multimédia,
publications sur
- Aucune limite Internet ;
sectorielle.
- Création de labels
et enregistrement de
marques ;
- Participation à des
appels d’offres
internationaux ;
- Invitation de
clients étrangers ;
- Recherche de
marchés ;
- Etc.
************
Subvention 40% + prêt 40% ou 45%

subvention pour certains frais - Collections de
mode et autres
(réforme en cours) collections ;
- Représentation à
l’étranger.
FAMEX (Fonds 70% de certains frais avec un plafond Subvention Public Durée - Matériel
d’accès aux marchés de 120 000 $ indéterminée promotionnel
extérieurs) (catalogues,
CD-Rom, vidéo),
- Aucune limite d'age publicité
pour les Consortia ; multimédia,
publications sur
- Aucune limite Internet ;
sectorielle.
- Création de labels
et enregistrement de
marques ;
- Collections de
mode et autres
collections ;
- Participation à des
appels d’offres
Internationaux ;
- Invitation de
l’étranger ;
- Recherche de
marchés ;
- Assistance à la
conception- mise
en œuvre de Plans
de marketing
stratégiques ;
- Site Internet.
FOPROHOC (un 70% de certains frais sans plafond Subvention Direction Public Durée - Matériel
nouveau Fonds pour la Générale de indéterminée promotionnel
promotion de l’huile l’Agroalimentaire (catalogues, CD-
d’olive conditionnée) (DGAA) ROM, vidéo),
publicité
multimédia,
- Un des membres du publications sur
consortium doit avoir Internet ;
exporté au moins une
fois de l'huile d'olive - Création de labels
conditionnée ; et enregistrement de
marques ;
- Stratégie marketing et
plan d'action. - Participation à des
appels d’offres
Internationaux ;
- Invitation de
l’étranger ;
- Recherche de
marchés ;
- Assistance à la
conception- mise en
œuvre de Plans de
marketing
stratégiques ;
Site Internet.
Maroc Fonds d’appui aux En une seule et 50% des dépenses admissibles de Subvention Ministère du ASMEX 3 ans - Equipements Non
consortia unique démarrage plafonné à 100 000 dhs Commerce (privé) informatique et
opération (ex Extérieur bureautique ;
ante)
- Les consortia
- Site Web du
d’exportation
consortium ;
constitués ou en
période de démarrage ;
- Création
- Les consortia d’identifiants ;
d’exportation de biens
et services constitués - Supports
entre PME/PMI ; promotionnels.
- Les consortia
d’exportation ayant
une structure stable ;
- Les consortia
d’exportation qui
n’associent pas des
entreprises d’un même 75% des dépenses admissibles de - Participation aux
groupe. En deux fois ou promotion la première année plafonné foires et salons ;
plus en fonction à 200 000 dhs
de la réalisation - Prospection de
des actions 60% des dépenses admissibles de marchés extérieurs ;
programmées promotion la deuxième année plafonné
à 200 000 dhs - Etudes de
marchés ;
50% des dépenses admissibles de
promotion la troisième année plafonné - Etudes des
à 200 000 dhs conditions
d’implantation
commerciale à
l’étranger ;
- Invitation de
donneurs d’ordre
étrangers ;
- Journées
promotionnelles et
commerciales.
FOMAN L’entreprise - 80 % du coût de l’action plafonné à Subvention ANPME Public Durée Toute action de
paye 400 000 dhs par entreprise ; indéterminée modernisation
uniquement sa compétitive
- Total bilan ne quote-part - Dans le cadre d’actions groupées
dépassant pas 70 l’entreprise ne prend en charge que
Millions de dhs ; 10% du coût.
- Deux cadres minima ;
- Deux années
d’existence minimum ;
- Les consortia ou
regroupements de PME
issus d'entreprises
exerçant depuis au
moins deux ans,
peuvent être
accompagnés à compter
de leur première année
d'activité.
L’entreprise 85% du coût du stand à l’occasion de Subvention CMPE Public Durée Salons organisés par
Les consortia paye la participation à un salon organisé par indéterminée le CMPE
juridiquement crées uniquement sa le CMPE.
quote-part
Niveau d’aide
Dans la majorité des cas, les aides sont octroyées aux entreprises sous la forme de dons
et seule la Tunisie prévoit une formule mixe associant don et prêt. A ce niveau, il faut
souligner que la Tunisie ne dispose pas de mécanismes d’appui dédiés exclusivement
aux consortia mais à l’ensemble des entreprises exportatrices avec un traitement
préférentiel pour les consortia. Le niveau des subventions est disparate d’un pays à un
autre, il varie entre 40% et 75% des frais éligibles engagés par le consortium. Ces
derniers varient également en fonction des pays. A titre d’exemple, l’Italie et l’Espagne
tolèrent les frais de fonctionnement (dans la limite de 20% du programme de
promotion pour le cas de l’Italie), le Maroc les exclut. Les subventions sont dégressives
dans le temps.
Critères d’éligibilités
Il existe deux logiques de sélection : la sélection par appel à candidatures et la sélection

à guichet ouvert qui est la plus dominante. La France toute seule se démarque par le
lancement d’appels à projets pour la labellisation de groupements à l’export. Les
critères d’éligibilités des cinq pays imposent que le consortium prétendant à l’aide soit
constitué juridiquement avec ou sans minimum de membres et qu’il dispose d’un plan
d’action chiffré.
Modalités de déblocage de l’aide
La tendance est au déblocage post ante, c'est-à-dire le consortium engage la totalité des
dépenses et il est remboursé au début de l’année suivante en présentant les réalisations
et les justificatifs de l’année antérieure. Le Maroc se démarque par un déblocage ex
ante, ce qui encourage les toutes petites entreprises à se fédérer en consortium qui
parfois ont du mal à mobilier des fonds dans l’attente du remboursement.
Durée de l’aide
Généralement, l’aide est consentie pour une période de trois ans à partir de la
constitution juridique du consortium, c’est le cas notamment pour la France, l’Espagne
et le Maroc. L’Italie se démarque par la non circonscription dans le temps du soutien
financier ce qui est aussi intéressant.
Actions éligibles
Les actions éligibles concernent la prospection de marchés et de représentation, la

recherche de marchés et d’informations, le marketing et la communication. En fonction
des pays, certains coûts sont pris en charge, tels que les aides au démarrage (matériel
informatique et bureautique) pour le cas du Maroc, les salaires pour l’Italie et
l’Espagne, les frais engagés pour la définition et la mise en route du groupement à
l’exportation pour la France, les études de viabilité (cas de l’Espagne).
Gouvernance de l’aide
Dans la quasi-totalité des pays, les fonds d’appui sont gérés par des entités publiques.
Le Maroc se démarque par une approche pionnière qui fait légion étant donné qu’il a
délégué à l’ASMEX, qui relève du secteur privé, la gestion dudit fonds.
Incitations fiscales
L’Italie, qui est le seul pays à disposer d’une loi spécifique aux Consortia à
l’exportation, prévoit pour ces derniers des exemptions fiscales pour les fonds de
réserves ainsi que pour la TVA sur les services rendus et/ou consommés. L’Espagne
également accorde des avantages fiscaux pour les consortia qui choisissent comme
forme juridique l’association d’intérêt économique.
Cadre juridique
L’Italie reste le seul pays qui dispose d’une loi visant l’encouragement des Districts
Industriels et des Consortia à l’exportation. Ainsi, des subventions conséquentes sont
accordées sans limitation temporelle. De même des exemptions fiscales sont prévues
pour les fonds de réserves et pour la TVA sur les services rendus et/ou consommés.
La typologie des activités prises en charge par les fonds d’appui aux consortia par pays
se décline comme suit :
Pays Prospection de Recherches Marketing/ Gestion / Autres

marché/ de marché / promotion administration
représentation information du consortium
Italie Oui Oui Oui Oui

France Non Non Non Non Accompagnement
pour la
constitution du
groupement
Espagne Oui Oui Oui Oui Etudes de
faisabilité du
consortium
Tunisie Oui Oui Oui Non Création de

collection de
mode
Maroc Oui Oui Oui Non Aide au

démarrage (achat
matériel
informatique, etc.)
Source : Systèmes de support pour les Consortia à l’exportation, HESP P., Consultant ONUDI, 2005.
L’analyse des subventions accordées par les cinq pays aux Consortia à l’exportation
sous les angles niveau Etat central, niveau Région et niveau Association (entreprise)
nous permet de dresser la situation suivante :
Niveau Etat central (Macro)
Pour la majorité des pays, les subventions sont accordées au niveau du Gouvernement
central. Seul l’Italie sort du lot, puisqu’elle a transféré aux régions les prérogatives
d’octroie desdites subventions pour les consortia régionaux. Ceux à vocation
interrégionale restent du ressort du Ministère du Commerce International.
Niveau Région (Méso)
Pour l’Italie, les régions se chargent de la gestion des subventions accordées aux
Consortia à l’exportation relevant de leur ressort territorial. Pour les autres pays les
subventions sont octroyées par le Gouvernement central.
Niveau Association/Entreprise (Micro)
Généralement, les associations professionnels et autres organisations patronales se

chargent d’apporter de l’appui technique aux Consortia à l’exportation. Cet appui peut
revêtir plusieurs formes, dont on peut citer :
 La sensibilisation sur le concept des Consortia à l’exportation ;

 L’encadrement pour la constitution de Consortia à l’exportation ;
 La formation ;
 La mise à disposition de locaux ;
 L’information commerciale, etc.
Pour le Maroc, le cas de l’AMITH mérite d’être cité, dans la mesure où elle a retenu le
concept des Consortia à l’exportation parmi ses axes stratégiques de développement et
contribue efficacement à la promotion active de ce concept.
III-3- Contraintes
Le Maroc a certes mis en place un Fonds d’appui à la création de Consortia à

l’exportation mais on ne peut en aucun cas parler, à l’heure actuelle, d’une vraie
stratégie en la matière à l’image de ce qui est pratiqué dans d’autres pays comme
l’Italie qui dispose d’un cadre juridique et légale spécifique prévoyant des subventions
et des avantages fiscaux attrayants et conséquents.
En ce qui concerne le contexte marocain, les contraintes qui entravent le

développement de ce concept sont synthétisées ci-après :
 Réticence des entreprises marocaines, en particulier les PME/PMI, à adhérer à

des démarches de mise en réseau impliquant la coopération interentreprises à
cause de leur méfiance vis-à-vis des autres, du manque de temps, de ressources
et d’intérêt pour ce concept encore mal connu ;
 Faible implication de la quasi-majorité d’associations et fédérations

professionnelles dans la mobilisation de leurs adhérents autour du concept
« Consortia à l’exportation » ;
 Absence d’un cadre juridique et d’un système comptable spécifiques et adaptés

aux Consortia à l’exportation. Actuellement la seule forme juridique appropriée
reste le GIE, dont les entreprises restent réticentes à cause de la responsabilité
illimitée des membres face aux engagements financiers ;
 Absence de mesures incitatives fiscale, douanière, de change, etc. spécifiques

aux Consortia à l’exportation. Les seules mesures d’encouragements prévues par
la charte de l’investissement, la loi sur les zones franches, le code des douanes et
impôts indirects, la réglementation de change, etc. sont destinées aux
exportateurs pris individuellement ;
 Manque de programmes d’assistance technique dédiés exclusivement aux

Consortia à l’exportation ;
 Manque d’offres de formations d’animateurs de Consortia à l’exportation ;
 Les consortia constitués juridiquement ou en cours de constitution sont des

consortia de promotion. Cependant, dans le cadre de leurs actions de promotion
commerciale, ils entrevoient de plus en plus l’intérêt et parfois la nécessité, vis-
à-vis de certains clients étrangers, de réaliser des opérations de vente groupées.
Ils ne peuvent opter aujourd’hui pour un consortium de vente par crainte de faire
perdre à leurs membres leur statut d’exportateur eu égard la législation
marocaine en vigueur ;
 Après la phase de constitution et de démarrage, un consortium peut ressentir un

certain sentiment d’isolement et éprouver le besoin de communiquer et
d’échanger son expérience avec d’autres consortia, obtenir des éléments de
réponses à ses questionnements, et ce pour améliorer son fonctionnement et
progresser.
III-4- Recommandations
Au vu de ce qui précède et afin de promouvoir et stimuler la création de Consortia à

l’exportation et encourager les entreprises à adhérer à ce concept, il est préconisé les
éléments de recommandations suivants qui visent à pallier les contraintes citées plus
haut :
 Mettre en place une commission de haut niveau, chargée d'élaborer une stratégie
nationale cohérente de développement des Consortia à l’exportation et piloter sa
mise en œuvre. Un budget conséquent du Gouvernement, en sus des Fonds de la
coopération, devra être mobilisé à cette fin. Cette stratégie devrait s'inspirer des
expériences italienne, française et espagnole très pertinentes en la matière et
l'adapter au contexte marocain ;
 Procéder au diagnostic des potentialités des différentes régions du Maroc :
labellisation des territoires et identification des projets potentiels de Pôles de
compétitivité et de Consortia à l’exportation ;
 Constituer auprès des Gouverneurs des Commissions Consultatives du
Développement Territorial (CCDT) qui seront une force de proposition et de
pilotage des stratégies de développement local ;
 Renforcer les actions d’information et de sensibilisation des entreprises, des
associations et des fédérations professionnelles sur le concept des Consortia à
l’exportation ;
 Mettre en place un cadre juridique et un système comptable spécifiques et
adaptés aux consortia. La Loi n° 13- 97 relatives aux GIE pourrait servir comme
base légale à adapter en attendant la conception d’un nouveau texte ;
 Mettre en place une batterie d’incitations fiscale, douanière, de change, et
d’allégement de charges sociales, etc., à même d’encourager les entreprises à se
fédérer en consortium. A ce titre, il faudrait impérativement faire bénéficier les
consortia des mêmes avantages que les exportateurs ou les fournisseurs de
plates-formes d’exportation, tels que les exonérations de l’IS et de l’IR, les
régimes économiques en douane, etc. On pourrait penser à titre d’exemple, à
prévoir des crédits d’impôts au prorata du chiffre d’affaires réalisés à l’export,
des exonérations d’IR pour les recrutements de responsables export, etc. ;
 Inclure parmi les services qu'offre l'ANPME un programme intégré d’assistance
technique destiné exclusivement aux Consortia à l’exportation, incluant des
prestations de coaching pour le démarrage du consortium, la prospection à
l’international, le conseil sur les stratégies à l’export, la mise à disposition d’un
consultant chargé de préparer les foires et salons et assurer le suivi des contacts,
etc. ;
 Mettre en place des cursus de formations d’animateurs de Clusters, Pôles de

compétitivité et Consortia ;
 Utiliser comme relais d’informations, les représentations régionales du Ministère
de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies à l’instar du
RIMANE lancé par l’ANPME ;
 Faire bénéficier les consortia de l’exonération de la TVA pour ses achats
consommés et pour les services rendus ;
 Maintenir aux membres d’un consortium de vente le statut d’exportateur, au
même titre que les fournisseurs des plates-formes industrielles exportatrices ;
 Arrivé à une certaine masse critique de consortia opérationnels, créer une
fédération des consortia qui constituera une plate-forme d’échange et de
concertation et défendra par la même occasion les intérêts de ses membres par
des actions de lobbying auprès du Gouvernement ;
 Prévoir un service dédié à la promotion et au développement des Consortia à
l’exportation au sein du Ministère du Commerce Extérieur ;
 Le Fonds d’appui du MCE doit aider les Consortia à l’exportation durant toutes
les phases de leur croissance et sur une durée maximale de 6 ans en distinguant
trois périodes : la période de constitution (1 année), la période de démarrage
effectif de l'activité (2 ans) et la période de croissance (3 ans). Ainsi, lors de la
phase 1 on peut envisager de prendre en charge 70% des frais de démarrage y
compris les coûts des études d’opportunité et de faisabilité du consortium ainsi
que les supports promotionnels, plafonné à 200 000 dhs. De même, il est proposé
de prendre en charge 70% du salaire du coordinateur du consortium pendant les
trois premières années (phase 1 + phase 2), plafonné à 120 000 dhs par an. Au
cours des phases 1 et 2, il est préconisé de prendre en charge 70% des frais de
prospection en incluant les foires et salons marocains, plafonné à 300 000 dhs
par an. En ce qui concerne la phase 3, il serait judicieux de prendre en charge
80% des coûts liés à la recherche et développement, à la mise en place d’un
bureau d’études à des fins de création et d’innovation, au développement d’un
nouveau produit ou procédé ainsi que les frais de dépôt de brevets, marques et
modèles, plafonné à 700 000 dhs par an ;
 Réduction de droits d'importation au profit des Consortia à l’exportation ;
 Faire bénéficier le consortium des Régimes Economiques en Douanes ;
 Mettre en place un Portail dédié aux Consortia à l’exportation.
D’autres voies, et non des moindres, sont à exploiter pour l’amélioration de la

compétitivité de notre tissu productif et asseoir son positionnement sur la chaîne des
valeurs internationale, notamment à travers la promotion du concept « Pôle de
compétitivité », qui est devenu le socle de la politique de développement industrielle
des pays développés.
Un pôle de compétitivité peut être défini 9 comme étant "une combinaison, sur un
espace géographique donné, d'entreprises, de centres de formation et d'unités de
recherche publiques ou privées engagés dans une synergie autour de projets
communs à caractère innovant. Ce partenariat s'organise autour d'un marché et
d'un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché, et doit rechercher
une masse critique pour atteindre une compétitivité et une visibilité
internationale".
C’est une forme de réseau d’entreprises très élaborée, à l’instar des Clusters avec une
bonne dose d’innovation, dont l’épine dorsale reste la mise en synergie du triptyque :
Entreprise, Formation et Recherche.
La Direction de l’Aménagement du Territoire avait déjà réalisé, dans le cadre de la

coopération française, des diagnostics territoriaux qui ont permis d’identifier dans
plusieurs villes du royaume des concentrations productives qui s’apparentent à des
Clusters mais sans en avoir la totalité des caractéristiques. A ce sujet, il est proposé de
capitaliser sur ce travail et de lancer des appels à manifestation d’intérêts pour la
labellisation de Pôles de compétitivité avec à la clé des incitations fiscales et des
subventions consistantes.
9 Site Web de la DIACT (ex DATAR) : www.diact.gouv.fr

Deuxième partie : Cas pratique de mise en place d’un Consortium à

l’exportation (secteur de la chaussure)
I- Présentation du secteur de la chaussure
La branche de la chaussure occupe une place de choix dans le secteur du travail du

cuir.
En 2006, l'industrie de la chaussure, qui compte 234 établissements productifs,

PME/PMI dans leur grande majorité, a réalisé une production de plus de 1,6 milliards
de dhs destinée à 100% à l'exportation.
Avec une valeur ajoutée de près de 700 millions de dhs et des investissements drainés
de l'ordre de 78 millions de dhs, ce secteur emploie un effectif dépassant les 14 000
personnes.
GRANDEURS ECONOMIQUES SECTEUR DE LA SECTEUR SECTEUR DE LA
(année 2006) TANNERIE MAROQUINERIE CHAUSSURE
ET VETEMENTS
Nombre d’établissements 58 66 234
Effectif 1662 2392 14153
Production (Millions de dhs) 386,7 311,4 1673,2
Valeur ajoutée (Millions de dhs) 110,6 105,4 698,6
Investissements (Millions de dhs) 5,6 2,8 77,7
Source : Ministère de l'Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies
La chaussure se caractérise par la diversité des articles fabriqués, à savoir les

chaussures de ville, de sport, de golf et de ski. Certaines grandes marques étrangères
ont choisi le Maroc pour fabriquer leurs produits, notamment Kickers-BSA, JB Martin,
Labelle, Puma, Adidas, Rieker, Gep France, Ferragamo, Effegi, etc.
Au niveau de ce secteur, on distingue deux types d’entreprises, les sous-traitants de

premier rang qui travaillent directement avec les donneurs d’ordres étrangers (centrales
d’achat, grandes surfaces, fabricants, etc.) et les sous-traitants de deuxième rang qui
font de la sous-traitance de capacité pour le compte des sous-traitants de premier rang
et qui fabriquent généralement la tige (dessus de la chaussure) à partir de matières
premières fournies par ces derniers.
La compétitivité de la chaussure marocaine est impactée négativement par les facteurs

suivants10 :
 Le manque de qualification et de motivation du personnel ouvrier ;

 Le manque de créativité et de structures dédiées à la Recherche-Développement ;
 L’état vétuste du parc machine ;
 La faiblesse de l’encadrement ;
 L’exiguïté et le manque de confort des exploitations industrielles ;
 Le niveau élevé des coûts de production ;
 La faiblesse et l’insuffisance des équipements ;
 Le bas niveau de productivité.
L'étude d'analyse du potentiel du secteur du cuir et en particulier la branche de la

chaussure lancée en 2003 par l'ANPME en partenariat avec la FEDIC et avec l'appui
financier du programme MEDA de l'Union Européenne, a dressé un diagnostic interne
et externe de ladite branche et qui se présente comme suit :
Forces Faiblesses
Produits * Dessus cuir en grande proportion ; *Articles Ville moyenne et entrée de gammes ;
*Mise au point assurée par les clients dans le cadre de la sous- *Dessus cuir de qualité moyenne ;
traitance ; *Article de faible technicité ;
*Respect des caractéristiques techniques demandées pour des *Créativité limitée ;
usages ville ; *Le consommateur marocain, à pouvoir d’achat élevé,
*Articles vendus sur les grandes places européennes. préfère acheter des chaussures de marques européennes
alors que les chaussures marocaines répondent en grande
partie aux mêmes standards.
Qualité *Exigences des clients ; *Peu de contrôle à réception des matières premières ;
*Contrôle en cours de process ; *Absences de procédures qualité ;
*Soutien logistique et technique de la part des donneurs *Absence d’enregistrements donc d’outils d’analyse et de
d’ordre. résolution des problèmes rencontrés.
Personnel technique *Main d’œuvre abondante ; *Connaissances techniques insuffisantes ;

*Adaptation rapide aux connaissances de base ; *Techniciens en trop petit nombre ;
*OFPPT : Centre de Formation l’Hermitage ; *Agents de bureau d’études ;
*Savoir faire traditionnel. *Agents des méthodes ;
*Direction technique et opérationnelle ;
*Turnover important ;
*Personnel intérimaire important.
Outils de production *Connaissance des règles traditionnelles pour la fabrication *Machines obsolètes et vétustes dans une grande
d’articles courants. proportion du parc matériel ;
*Maintenance insuffisante ;
*Locaux inadaptés dans le cas des petites structures ;
*Absence d’outils performants de gestion de la production.
10 SAUTET J-D., GAND O., JARDIN P., MORNAS J-M., DAIF A., « Etude d’analyse du potentiel du secteur du cuir », Etude ANPME, Rabat, 2003.
Partant de ce diagnostic, la FEDIC a signé en 2006 avec le Gouvernement un accord

relatif au Plan Emergence spécifique au secteur du cuir, qui vise à repositionner la
filière et à la redynamiser eu égard les opportunités offertes par les accords de libre
échange que le Maroc a signés avec ses partenaires commerciaux.
Ainsi, ce plan s’inscrit dans le cadre d’une stratégie cohérente de développement du

secteur cuir visant à rehausser sa valeur ajoutée en réorientant son positionnement sur
de nouveaux segments. Ceci implique des investissements matériel et immatériel et un
accompagnement de l'Etat.
Cet accompagnement concerne des mesures de facilitations douanières, des

réaménagements de droits d'importation à même d'assurer au secteur un
approvisionnement compétitif en intrants et matières premières, ainsi que des
allégements de procédures à l'exportation (à l'exception des peaux brutes et Wet blue).
Il concerne également des dispositions fiscales au profit des plates-formes

d'exportation, des programmes d'assistance technique, des actions d'organisation de
l'amont du secteur, des aménagements d'espaces d'accueil appropriés, des mécanismes
de financement des programmes de modernisation compétitive et/ou restructuration
financière, des mesures d'optimisation des coûts logistique et énergétique, des actions
promotionnelles et de formations.
II- Démarche de mise en œuvre
La démarche de mise en œuvre du Consortium de la chaussure que j’ai mené dans le

cadre de la présente thèse professionnelle est la démarche classique en neuf étapes
préconisée par l’ONUDI.
Le processus de lancement de ce consortium a été piloté et encadré par M. BERRADA

Abdelali, consultant ONUDI, et expert dans ce domaine.
Etape 1 :
Consiste en l’identification des membres potentiels. C’est une phase cruciale qui
conditionne le succès futur du consortium. Un groupe homogène d’entreprises aura
beaucoup de chance à poursuivre le chemin et aller de l’avant.
Etape 2 :
Consiste en la conduite d’une enquête d’intérêt auprès des membres potentiels du

consortium.
Etape 3 :
Consiste en la désignation, par les entreprises intéressées, de représentants et du chef

de file du consortium.
Etape 4 :
Consiste en l’organisation de plusieurs rencontres afin de créer le consensus au sein du

groupe et définir la mission du consortium et ses objectifs prioritaires. Parfois les
membres ont beaucoup d’ambitions qui dépassent leurs moyens et capacités.
L’accompagnateur du consortium doit les encadrer et veiller à adapter les objectifs aux
moyens. Avancez doucement mais sûrement.
Etape 5 :
Consiste en la définition d’un plan d’action eu égard les objectifs prioritaires assignés
par le consortium.
Etape 6 :
Consiste en la réalisation de l’Etude de faisabilité et du Business Plan.
Etape 7 :
Consiste au choix de la forme juridique la plus appropriée, à l’élaboration des statuts et

au dimensionnement de l’engagement financier de chaque membre.
Etape 8 :
Consiste au choix du nom et à la création formelle et effective du consortium.
Etape 9 :
Consiste au suivi et en l’accompagnement régulier du consortium.

Vu le temps réduit alloué à la présente thèse professionnelle ainsi que la complexité de

la mise en place effective d’un Consortium à l’exportation qui nécessite beaucoup de
temps (plus de 12 mois après l’enquête d’intérêt), certaines actions ont été réalisées,
d’autres sont en cours d’achèvement ou de lancement.
Mais le plus important reste les étapes qui ont été franchies, à savoir la confirmation de
l’intérêt de l’ensemble des entreprises pour la constitution du consortium, la
convergence des visions et des intérêts, le consensus autour d’une batterie de valeurs,
la déclinaison des objectifs et du plan d’action, le choix de la forme juridique ainsi que
la création formelle du consortium.
III- Choix des entreprises
Les entreprises industrielles qui ont manifesté leur intérêt et disponibilité à se

constituer au sein d’un Consortium à l’exportation étaient au départ au nombre de cinq,
pour rester en dernier lieu à quatre, car le groupe a estimé que la société écartée n’était
pas encore prête, chose que nous avons respecté sans interférer avec sa décision.
Les entreprises en question relèvent du secteur de la chaussure et ont un facteur en

commun très important, à savoir le fait d’être des sous-traitants de premier rang de
tiges de chaussures de sécurité en cuir pour le compte de la société ANIMAC, filiale
d’une entreprise française (ANNIC) délocalisée au Maroc en 1996, elle-même filiale
du numéro un mondial des équipements de protection individuelle SPERIAN
PROTECTION (ex BACOU-DALLOZ). Elle propose une gamme de chaussures de
sécurité homme/femme de grande qualité, réalisée à 100% au Maroc.
La société ANIMAC emploie un effectif permanent de 170 personnes dont 90 de sexe

féminin et dispose d’une capacité de production de 1 600 000 paires par an.
Les entreprises membres du futur Consortium de la chaussure, dont aucune n’est

certifiée selon un référentiel normatif (qualité, environnement, sécurité et hygiène au
travail, responsabilité sociale), se présentent comme suit :
Société Responsable Date de création Effectif

ATLAS FABRICATION Bouchaib Wahbi 2005 113
TAINE SHOES Hamid Benrhrido 2001 53
GROUP HOME COMPANY Karim Ezzaki 1997 72
CELTIC CUIR Ali Etligue 2006 40
Ces entreprises, qui totalisent une capacité de production journalière de 4500 paires,
emploient environ 280 personnes, réalisent un chiffre d’affaires consolidé avoisinant
les 11 millions de dhs et assurent 80% de la gamme de produits de la société
ANIMAC.
Notons à ce propos que la société ANIMAC a accueilli favorablement la création de ce

consortium, ce qui dénote du haut degré de conscience et de maturité professionnelle
de ce donneur d’ordres qui voit d’un bon œil cette initiative qu’il n’hésitera pas à
soutenir.
Par ailleurs, l’audit export des sociétés citées plus haut montrent que la majorité
d’entres elles n’a pas d’expériences en matière d’export direct, ne dispose ni d’un
service dédié à l’exportation ni d’une force de vente. Cette situation s’explique par le
fait que jusqu’à présent elles sous-traitent pour le compte d’un donneur d’ordres
national (société ANIMAC) et donc leur organisation interne est en adéquation avec
leur statut actuel de sous-traitant. Néanmoins, elles fabriquent des produits exportables
et ont donc des potentialités non négligeables pour percer sur les marchés extérieurs.
La société GROUP HOME COMPANY, qui fait l’exception et qui a une expérience
dans l’export, fabrique en sous-traitance des chaussures premier âge de 0 à 1 an,
produit fini pour le compte d’une société française (BABY-LOVE), filiale du Groupe
français KINDY depuis 2005. Ces produits sont revendus par des enseignes et des
centrales d’achat pour le compte de la grande distribution (Auchan, Carrefour,
Monoprix, Vert Baudet, Prémaman, Aubert, etc.).
IV- Enquête d'intérêt
Une enquête d’intérêt a été réalisée auprès des entreprises précitées sur la base du
questionnaire joint en Annexe 5.
L’objectif de cette enquête est de s’assurer de l’homogénéité des membres du groupe et

de l’existence d’une certaine connivence entre elles, de l’uniformité de la vision, de la
convergence des intérêts et de la disposition et de la capacité de chaque entreprise à
contribuer au sein du futur consortium.
Ladite enquête a permis de clarifier un certain nombre d’aspects liés à la nature du

futur consortium (promotionnel ou de vente), l’admission de concurrents,
l’identification des produits exportables, les valeurs communes, les attentes vis-à-vis du
consortium, la forme juridique à adopter, etc.
Ainsi, l’enquête en question et les différentes réunions de travail tenues avec les
entreprises ont permis de relever les contraintes communes vécues par ces derniers et
qui sont énumérées ci-après :
 Etroitesse des locaux de production ;
 Activité de sous-traitance cantonnée dans la fabrication d’une composante de la

chaussure : la tige en cuir ;
 Forte dépendance d’un seul client : la société ANIMAC ;
 Pression sur les prix exercée par le donneur d’ordres ;
 Difficulté d’accès aux crédits ;
 Qualification du personnel pas à la hauteur ;
 Difficulté de recrutement de compétences.

Par ailleurs, il y a eu un consensus autour des valeurs à partager au sein du futur

consortium et qui se déclinent comme suit :
 Le sérieux ;
 Etre en règle vis-à-vis des différentes administrations (CNSS, Impôts, Inspection

du travail, etc.) ;
 Ouverture d’esprit ;
 Transparence et Confiance ;
 Etre animé par l’intérêt général ;
 Respect des rendez-vous (heure de réunion).
Les attentes des entreprises sondées par rapport aux services à dispenser par le futur
consortium, concernent principalement la mutualisation des coûts des outils
promotionnels, le partage des frais de promotion à l’étranger, l’assistance pour la
recherche de nouveaux partenaires, la négociation avec les fournisseurs.
V- Mode de gouvernance et statut juridique
La question de la forme juridique a été examinée en profondeur avec les entreprises, en

présence d’un expert comptable ayant déjà une expérience dans la création juridique
des Consortia à l’exportation, et les différentes possibilités prévues dans le droit
marocain des affaires ont été passées en revue.
Rappelons à ce titre que plusieurs paramètres interviennent dans le choix de la forme

juridique d’un consortium, notamment, sa nature (promotionnel ou de vente), sa taille,
ses objectifs, son capital social, la qualité de ses membres, etc.
Ainsi, les entreprises avaient le choix entre trois possibilités : la SARL, l’Association à
but non lucratif et le GIE.
Le choix final a porté, à l’unanimité, sur le GIE qui reste la forme juridique la plus
appropriée aux consortia dans le contexte marocain, à cause de sa flexibilité et des
facilités qu’il offre en termes de capital social (non obligatoire), de contrôle des
comptes (facultatif) et du non soumission à un régime fiscal. Néanmoins, il présente
une contrainte relative à la responsabilité illimitée et personnelle des membres, que
certains consortia arrivent à dépasser en limitant le champ de manœuvre du gérant en
ce qui concerne les engagements financiers (double signature avec le trésorier par
exemple).
Les membres du futur consortium, baptisé Casa Leather, ont opté pour un GIE sans
capital, avec des parts égales de 25% chacun, dont le siège social sera logé
temporairement au sein de la société GROUP HOME COMPANY, sise à Aïn
Harrouda, Préfecture de Mohammedia.
En termes de gouvernance, il a été convenu d’opter, dans un premier temps, pour une
gestion interne du consortium avec un partage équilibré des tâches entre les membres et
une présidence tournante selon une fréquence à convenir ultérieurement dans le
règlement intérieur. Une fois arrivé à une certaine maturité, il est prévu de recruter à
terme un coordinateur indépendant.
Le premier mandat de Président a été confié à M. Karim EZZAKI gérant de la société

GROUP HOME COMPANY.
Des pôles thématiques concernant les axes stratégiques de développement du

consortium sont prévus.
Le premier pôle, qui s’occupera de l’industrialisation et de l’optimisation des

ressources, à pour vocation la réalisation de toutes actions permettant l’évolution des
entreprises de la sous-traitance basique au produit fini. De même, il est chargé
d’optimiser les coûts de production et de mutualiser les ressources entre les entreprises
membres.
Le deuxième pôle en charge de la modernisation compétitive, a pour rôle de mener les

actions de mise à niveau des entreprises membres, qui est un préalable pour pouvoir
accéder dans de bonnes conditions aux marchés internationaux, dans le cadre des
mécanismes disponibles (ANPME, GTZ, etc.). En outre, il se charge de concrétiser les
actions de formation avec la FEDIC, l’OFPPT, le GIAC, etc.
Le troisième pôle a trait à l’infrastructure d’accueil et s’occupe de satisfaire les besoins

des entreprises en terrains industriels pour leur extension qui se pose avec acuité et qui
est cruciale pour soutenir leur croissance.
Le quatrième pôle traite les aspects liés à la promotion et à la prospection de nouveaux

clients étrangers. Il traite également les volets Marketing et Communication.
Le cinquième pôle se charge de la mobilisation des moyens financiers à même de

réaliser le plan d’action, notamment auprès des différentes instances (Ministère du
Commerce Extérieur, CMPE, ANPME, ASMEX, etc.).
Les modalités de création juridique du consortium sont en phase finale au niveau de

l’expert comptable, qui déposera incessamment le contrat du GIE auprès du Tribunal
de Commerce (voir modèle joint en annexe 1).
VI- Plan d’action
L’enquête d’intérêt ainsi que les réunions tenues avec les membres du consortium Casa
Leather ont permis d’arrêter des objectifs communs traduisant leur ambition légitime à
se développer, à se moderniser et à évoluer dans la chaîne des valeurs de leur branche
d’activités.
En termes d’objectifs, ces entreprises aspirent :
 Au développement de leurs structures et au renforcement de leur compétitivité ;
 A la diversification de leurs clients et de leurs marchés ;
 A l’orientation de leur activité vers l’export dans le cadre de la sous-traitance en

provenance de donneurs d’ordres européens, et particulièrement français,
espagnols et italiens ;
 A l’évolution de la sous-traitance vers la co-traitance, et à moyen terme au

produit fini à travers le développement de la création et du collectionning et la
création d’une marque commune à commercialiser sur le marché local.
Les membres du consortium Casa Leather ont décliné les objectifs cités plus haut en
plan d’action à court, moyen et long terme, selon quatre dimensions essentielles, à
savoir : l’Industrialisation et l’optimisation des ressources, la Modernisation
compétitive, l’Infrastructure d’accueil, la Promotion et la prospection.
1. Industrialisation et optimisation des ressources :
Le consortium se positionne dans un premier temps dans les segments de la chaussure

pour bébé, enfant et adolescent.
Il projette de passer au produit fini, d’où la nécessité de disposer d’un Bureau d’Etudes
et d’une chaîne de montage. Cette dernière existe déjà au niveau de la société ATLAS
PRODUCTION qui est d’accord pour la mettre à la disposition du consortium. Il ne
reste qu’à recruter un bon modéliste-patronnier expérimenté et de mettre en place une
base de données des principaux fournisseurs de matières premières et fournitures pour
assurer dans une deuxième étape le sourcing.
Cette action est prioritaire dans la mesure où elle va améliorer la valeur ajoutée des
entreprises et développer l’attractivité de leurs produits vis-à-vis des donneurs d’ordres
étrangers qui privilégient les sociétés qui sont capables de livrer un produit fini. Ceci
constituera un pas en avant dans l’évolution de ces entreprises du statut de sous-traitant
de tiges, à celui de sous-traitant puis co-traitant de chaussures pour qu’à terme elles
disposent de leurs propres marques.
Par ailleurs, et dans le cadre de l’optimisation des ressources et de la recherche de

synergies, il est prévu la mutualisation des achats (matières premières, équipements,
fournitures et accessoires, assurances, etc.) et des ressources (services commercial,
comptable, transit, etc.).
2. Modernisation compétitive :
Mettre en place un plan de formation qui traduit les ambitions du consortium : deux
voies possibles, faire appel au GIAC Textile et cuir qui a un programme de formation
préétabli (plan sectoriel de formation) ou faire appel directement aux CSF.
Mener des actions de modernisation compétitive avec l’ANPME (diagnostic

stratégique, catégorisation en douane, certification ISO 9001 : 2000, conformité
sociale, etc.). Le RIMANE de la DPCI de Casablanca se chargera de mener cette
action.
3. Infrastructure d’accueil (foncier) :
Acquisition d’un terrain d’environ 1000 m² pour chaque entreprise dans la Zone
Industrielle Sud-ouest de Mohammedia ou à Aïn Harrouda, et ce en vu d’y construire
un local adéquat permettant d’assurer le développement des entreprises, d’organiser
d’une manière rationnelle le processus de production et d’augmenter la capacité de
production.
A ce sujet, il y a lieu de noter que cette action est prioritaire car les entreprises dans
leur situation actuelle sont saturées et ne peuvent pas intégrer d’autres machines
nécessaires à leur développement.
Des démarches actives de recherches de terrains seront lancées en collaboration avec le

Délégué Régional du Commerce et de l’Industrie du Grand Casablanca. Les zones
ciblées sont la Zone Industrielle Sud-ouest de Mohammedia et Aïn Harrouda.
4. Promotion et prospection :
Elaboration d’un plan de prospection intégrant, en plus d’un programme propre au
consortium, des actions à mener avec le CMPE qui prend en charge 85% des frais de
participation aux foires et salons internationaux.
De même, le consortium s’attèlera à éditer les outils de promotion et de communication
nécessaires aux activités de prospection et de promotion (brochures, cartes de visites,
site web, logo, etc.).
Par ailleurs, il sera procédé à l’exploration des opportunités offertes par le concept
« commerce équitable » très en vogue à l’échelle internationale.
Mais au préalable, il faut œuvrer pour l’obtention du bénéfice des Régimes
Economiques en Douane, et particulièrement la caution en douane pour pouvoir
travailler directement avec des donneurs d’ordres étrangers.
5. Financement
Montage du dossier pour bénéficier de la contribution du Ministère du Commerce

Extérieur pour les outils de communication (brochure, dépliant, site Web, carte de
visite, etc.) et la réalisation du programme de prospection.
Notons à ce propos que le consortium a déjà commencé à réaliser des actions avant
même d’avoir bénéficié de la subvention du Ministère du Commerce Extérieur, ce qui
affiche clairement sa motivation à passer à l’action et à réussir cette initiative louable.
En effet, le consortium a participé en octobre 2008 au salon Maroc Cuir, qui a eu lieu à
Casablanca. C’est la première sortie du consortium, dont les membres ont beaucoup
apprécié leur participation à ce salon.
Les entreprises, de par les contacts avec leurs paires, se sont rendues compte de leurs
faiblesses, comme l’incapacité à l’heure actuelle de faire le produit fini, mais
également de leurs forces, en l’occurrence un savoir-faire avéré et une capacité de
production consolidée importante (4500 paires/jour).
Sur un autre registre, le consortium a d’ores et déjà procédé au recrutement d’un
modéliste-patronnier, profil extrêmement important pour basculer vers la fabrication de
la chaussure en entier et évoluer dans la chaîne des valeurs, ainsi que quatre
techniciennes devant l’aider dans son travail et ont acquis également une piqueuse.
Afin de subvenir aux besoins du BET, une cotisation de 3000 dhs par entreprise par
mois a été instituée.
La budgétisation des actions à mener par le consortium durant la période 2009-2013

fait ressortir un besoin en fonds propres par entreprise de 4.4 millions de dhs, en
prenant en considération la subvention du Ministère du Commerce Extérieur selon sa
configuration actuelle.
Ainsi, le CPC prévisionnel durant cette même période se présente comme suit :
Dépenses :
ACTIONS Montant Montant Montant Montant Montant

2009 2010 2011 2012 2013
I – Frais de constitution du GIE 6000 0 0 0 0
II – Equipements informatique et bureautique 45 900 0 0 0 0
Ordinateur portable 8 000 0 0 0 0
Imprimante 2 000 0 0 0 0
Photocopieur 10 000 0 0 0 0
Téléphone-fax 1 500 0 0 0 0
Caméra numérique 3 000 0 0 0 0
Data show 15 000 0 0 0 0
Bureau 1 500 0 0 0 0
Chaise pour bureau 800 0 0 0 0
2 chaises visiteurs+table basse 1 500 0 0 0 0
Meuble de rangement 600 0 0 0 0
Table de réunion avec 6 chaises 1 500 0 0 0 0
Table pour ordinateur 500 0 0 0 0
III – Frais de fonctionnement du consortium 42 000 47 000 52 000 319 000 324 000
Loyer 0 0 0 60 000 60 000
Eau-Electricité 0 0 0 7 000 7 000
Téléphone-fax-internet 0 0 0 15 000 15 000

Consommable 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000
Salaire coordinateur 0 0 0 180 000 180 000
Frais de cérémonie 30 000 35 000 40 000 45 000 50 000
III – Industrialisation et optimisation des ressources 105 000 145 000 150 000 755 000 620 000
Rémunération d’un modéliste-patronnier 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000
Frais de fonctionnement du BET 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000
Négociations avec les fournisseurs et prestataires de 0 40.000 40.000 40.000 40.000

services
Constitution d’une base de données Clients/Fournisseurs 5.000 0 0 0 0
Machines et équipements pour le montage des 0 0 0 500 000 0

chaussures
Réalisation de collections communes 0 0 0 100 000 100 000
Rémunération d’un styliste 0 0 0 0 360 000
III - Outils de promotion et de communication 150.000 0 0 34 000 0

Conception d’un logo et de la charte graphique, avec
50.000 0 0 0 0
prise de photos
Impression brochure
20.000 0 0 20000 0
Impression de Roll-up
6.000 0 0 0 0
Impression carte visite

3.000 0 0 3000 0
Impression d’Entête
6.000 0 0 6000 0
Conception et mise en service d’un site web

60.000 0 0 0 0
CD ROM
5.000 0 0 5000 0
III – Promotion des exportations : 125 000 190 000 220 000 260 000 220 000
1/ Foires et Salons : 125 000 160 000 190 000 160 000 190 000
 Visite du salon MIDEC
35 000 0 0 0 0
(Mode internationale de la chaussure)- Paris
 Participation au salon MIDEC

0 70 000 0 70 000 0
(Mode internationale de la chaussure)- Paris
 Participation au salon MICAM SHOEVENT
70 000 0 70 000 0 70 000
(Salon international de la chaussure)- Milan
 Participation au salon FUTURMODA (Salon

0 70 000 0 70 000 0
international des produits en cuir et des
accessoires pour chaussures et articles en cuir)-
Alicante
 Participation à un salon aux USA
0 0 100 000 0 100 000
 Participation au salon Maroc cuir 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
2/ Missions commerciales B to B : 0 30 000 30 000 50 000 30 000
 Italie 0 30 000 0 0 0
 Espagne 0 0 30 000 0 0
 France 0 0 0 0 30 000
 USA 0 0 0 50 000 0
3/ Invitation des acheteurs et donneurs d’ordres 50.000 50.000 50.000 50 000 50 000
IV – Actions de modernisation compétitive 100 000 210 000 280 000 290 000 160 000
Diagnostic stratégique 40 000 0 0 0 0
Catégorisation en douane 0 0 0 0 0
Certification ISO 9001 : 2000 0 200 000 80 000 80 000 80 000
Certification SA 8000 (conformité sociale) 0 0 200 000 80 000 80 000
Amélioration de la productivité 20 000 0 0 0 0
Mise en place d’un système d’information 0 0 0 120 000 0
Ingénierie de formation 20 000 0 0 0 0
Formation sur les techniques de commerce international 10 000 0 0 0 0
Formation sur le Marketing à l’international 10 000 0 0 0 0
Formation sur le design 0 0 0 10 000 0
Formation sur les techniques d’optimisation du cuir 0 10 000 0 0 0

V - Infrastructure d’accueil (foncier) 8 200 000 5 000 000 0 0 0
Acquisition de terrain 3 200 000 0 0 0 0
Construction 5 000 000 5 000 000 0 0 0
IV - Divers et imprévus 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
TOTAL 8 800 000 5 620 000 730 000 1 680 000 1 350 000
Recettes :
ACTIONS Montant Montant Montant Montant Montant

2009 2010 2011 2012 2013
22 950 0 0
Equipements informatique et bureautique 0 0
(prise en charge de 50% des frais par le Fonds d’appui
des Consortia à l’exportation)
Outils de promotion et de communication 75000 0 0 0 0

(prise en charge de 50% des frais par le Fonds d’appui
des Consortia à l’exportation)
Promotion des exportations 93 750 114 000 110 000 0 0

(prise en charge la première année de 75% des frais par
le Fonds d’appui des Consortia à l’exportation)
(prise en charge la deuxième année de 60% des frais par
(prise en charge la troisième année de 50% des frais par
TOTAL 191 700 114 000 110 000 0 0

Besoins en Fonds propres :
Montant Montant Montant Montant Montant Total

2009 2010 2011 2012 2013
Total dépenses 8 800 000 5 620 000 730 000 1 680 000 1 350 000 18 180 000
Total recettes 191 700 114 000 110 000 0 0 415 700
Besoin du consortium
en dhs 8 608 300 5 506 000 620 000 1 680 000 1 350 000 17 764 300
Besoin par entreprise

en dhs 2152000 1376500 155000 420000 337500 4441000
L’adhésion des entreprises au consortium permettra de booster leurs activités et

augmenter leurs chiffres d’affaires et par ricochet leurs profits.
Le tableau ci-après récapitule les profits additionnels estimatifs dégagés par chaque
société grâce au consortium :
Société ATLAS FABRICATION :
Année 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Profit additionnel
en dhs 27500 61900 140800 285800 478500 730400 1059200 1484800 2032800
Dépenses consortium
en dhs 2153000 1376500 155000 420000 337500 337500 337500 337500 337500
Ecart profit-dépenses -2125500 -1314600 -14200 -134200 141000 392900 721700 1147300 1695300
Pour la société ATLAS FABRICATION, le point mort correspondant à la couverture

des dépenses par les profits additionnels sera atteint en 2013.
Société TAINE SHOES
Année 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Profit additionnel
en dhs 7150 16100 36600 74300 124300 190000 275400 386100 528500
en dhs 2153000 1376500 155000 420000 337500 337500 337500 337500 337500
Ecart profit-dépenses -2145850 -1360400 -118400 -345700 -213200 -147500 -62100 48600 191000
Pour la société TAINE SHOES, le point mort correspondant à la couverture des

dépenses par les profits additionnels sera atteint en 2016.
Société GROUP HOME COMPANY
Année 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Profit additionnel
en dhs 19250 43400 98600 200000 334700 511300 741500 1039300 1423000
en dhs 2153000 1376500 155000 420000 337500 337500 337500 337500 337500
Ecart profit-dépenses -2133750 -1333100 -56400 -220000 -2800 173800 404000 701800 1085500
Pour la société GROUP HOME COMPANY, le point mort correspondant à la

couverture des dépenses par les profits additionnels sera atteint en 2014.
Société CELTIC CUIR
Année 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Profit additionnel
en dhs 5500 12400 28200 57200 95600 146100 211900 297000 406600
en dhs 2153000 1376500 155000 420000 337500 337500 337500 337500 337500
Ecart profit-dépenses -2147500 -1364100 -126800 -362800 -241900 -191400 -125600 -40500 69100
Pour la société CELTIC CUIR, le point mort correspondant à la couverture des

dépenses par les profits additionnels sera atteint en 2017.
Conclusion
Le Maroc est engagé dans une dynamique de croissance structurelle touchant plusieurs
secteurs de son économie, pour lesquels il dispose de stratégies de développement
ambitieuses mais réalistes : Plan Emergence pour l’Industrie, Plan Rawaj pour le
Commerce, Programmes Imtiaz et Moussanada pour la modernisation compétitive des
entreprises, Plan Azur pour le Tourisme, Plan Vert pour l’Agriculture, Plan Bleu pour
la Pêche, et tout récemment une Stratégie de valorisation du phosphate, etc.
D’un autre côté, le Maroc est signataire d’une panoplie d’accords de libre échange et
de conventions commerciales et tarifaires, l’érigeant en une véritable plate-forme
industrielle et un hub commercial par excellence au niveau régional, ce qui ne
manquera pas d’offrir des opportunités d’exportation à notre industrie locale et d’attirer
des investissements extérieurs productifs.
Cependant, notre pays gagnerait à mettre en place une vraie stratégie de développement
et de promotion de toutes les initiatives de mise en réseau des PME/PMI, telles que les
Clusters, les Pôles de compétitivité et les Consortia à l’exportation, à même de créer
des synergies, favoriser la coopération et la complémentarité interentreprises, stimuler
l'innovation, encourager le maillage entre les entreprises et le monde de la recherche et
de la formation, et comme but ultime booster nos exportations en quantité et en qualité.
A l'échelle mondiale, les pays développés ont compris depuis longtemps le rôle
important que jouent les PME/PMI dans la création de richesses et d’emplois, et leurs
ont accordé par conséquent une place de choix dans leur politique publique de
développement : SPL, Pôles de compétitivité, Districts industriels et Clusters sont
autant de leviers actionnés par des pays fortement industrialisés comme la France,
l'Italie, l'Allemagne, l’Espagne, la Grande Bretagne, le Japon, les USA et le Canada,
avec à la clé des budgets colossaux, pour développer leur secteur industriel.
Le Gouvernement marocain devrait donc à son tour aller dans le même sens et leur
emboîter le pas. Ainsi, on pourrait envisager de lancer des appels à candidatures pour
labelliser les futurs Consortia à l’exportation, Clusters et Pôles de Compétitivité, qui se
verront accorder un package complet d’incitations couvrant l’ensemble de leurs
besoins. L’ONUDI, acteur clé dans ce domaine, devait être mis à contribution en plus
des différents départements et institutions concernés (Ministère du Commerce
Extérieur, Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies,
l’ANPME, le CMPE, l’ASMEX, la SMAEX, le CNCE, etc.).
Les actions de sensibilisation devront être maintenues et intensifiées afin de montrer

aux PME/PMI, chiffres à l’appui, les gains escomptés de leur éventuelle adhésion à de
tels concepts et en particulier les Consortia à l’exportation, qui l’expérience a montré
leur impact positif sur la croissance des entreprises membres réalisant dans la majorité
des cas des performances à l’export hors de portée à titre individuel.
En dernier lieu, l’attention devrait être attirée sur la nécessité d’impliquer dans ce
processus les acteurs locaux de développement qui devront faire partie intégrante de la
stratégie citée plus haut.
Bibliographie
Livres, Thèses et Mémoires :
RUSSO F., PAPI L., « Développement des Systèmes Productifs Locaux et de réseaux
de PME : Guide sur les Consortia d’exportation », Ed. SIPI, Rome, 2003.
POMMIER P., « SPL et Pôles de Compétitivité », Ed. DATAR/La documentation

française, Paris, 2004.
DIACT, « Les Systèmes Productifs Locaux », Ed. DIACT/la Documentation française,

Paris, 2002.
AZROUL M., « Diagnostic territoriale et identification de projets de SPL : Cas du

territoire de Mohammedia », Mémoire pour l’accès au grade d’Ingénieur en Chef
MICNT, Rabat, 2006.
Bulletins d’information et Communiqués de Presse :
Dutreil R., Ministre des PME, du Commerce, de l’Artisanat et des Professions

libérales, Lagarde C., Ministre délégué au Commerce Extérieur, « Labellisation de
quinze groupements de PME à l’export », Paris, 11 juillet 2006.
Bulletin d’information du Programme Intégré pour l’amélioration de la compétitivité

du secteur industriel au Maroc N°4, Rabat, avril 2002.
Présentations :
BELLITI C., « Les Consortia d’export », présentation de séminaire, Rabat, 2004.
BENSEDDIK H., « L’expérience marocaine : Système d’appui aux Consortia

d’exportation et premiers résultats », présentation de séminaire, Tunis, 2008.
RODRIGUEZ E-P., « Les Consortia d’exportation en Espagne », présentation de

séminaire, Tunis, 2008.
BELLITI C., « Les Consortia export en Italie, un modèle à proposer pour le Maroc »,
présentation de séminaire, Rabat, 2004.
BELLITI C., « Le financement des Consortia à l’export », présentation de séminaire,

Rabat, 2004.
LABIGNE B-H., « Les Consortia d’exportation », présentation de séminaire, Rabat,

2002.
BERRADA A., « Les Consortia d’exportation », présentation de séminaire, Tunis,

2008.
GALTIERI G., « Financement du consortium et exemple italien de systèmes de soutien

et d’incitation », présentation de séminaire, Tunis, 2008.
Etudes et Rapports :
BERRADA A., « Réunion d’Experts des Pays de l’Accord d’Agadir sur le

Développement des Consortia d’Exportation, Rapport National Maroc », Rapport
ONUDI, Rabat, 2007.
CHAABANE T., « Réunion d’Experts des Pays de l’Accord d’Agadir sur le

Développement des Consortia à l’exportation, Rapport National Tunisie », Rapport
ONUDI, Rabat, 2007.
LABIGNE B-H., « L’expérience de création de Consortia export en Tunisie », Rapport

ONUDI, Tunis, 2002.
SAUTET J-D., GAND O., JARDIN P., MORNAS J-M., DAIF A., « Etude d’analyse
du potentiel du secteur du cuir », Etude ANPME, Rabat, 2003.
MARRAKCHI M., « La filière Cuir, futur potentiel de l’industrie marocaine », Rapport

MICNT, Rabat, 2007.
NOVELLI H., Secrétaire d’État chargé des entreprises et du commerce extérieur, « Les
défis du commerce extérieur », Rapport SECECE, Paris, 2008.
HESP P., « Systèmes de support pour les Consortia à l’exportation », Rapport ONUDI,
Vienne, 2005.
Annexes
ANNEXE 1 : Modèle de Contrat

GROUPEMENT D’INTERET ECONOMIQUE
SANS CAPITAL
Siège social :........ - Casablanca
CONTRAT
*************
Les soussignés :
1° La Société....., société (forme juridique) au capital de ..... DH, domiciliée à

Casablanca – ....... et immatriculée au registre du commerce de Casablanca sous n° ....,
représentée par M. ....., agissant en qualité de ...., et spécialement habilité à l'effet des
présentes ;
2° La Société ..
3° La société ..
4° La société
5° La société ..
Ont établi ainsi qu'il suit le contrat constitutif d'un groupement d'intérêt économique
devant exister entre eux et qui sera régi par la Loi 13-97 relative aux groupements
d’intérêt économique et par les présents statuts.
TITRE PREMIER
DENOMINATION –OBJET – SIEGE - DUREE
Article 1 - Dénomination
La dénomination du groupement est «…….. » G.I.E
Article 2 - Objet
Le groupement, dont le but est de faciliter et de développer l'activité économique de ses
membres dans le domaine du…………, d'améliorer et d'accroître les résultats de cette
activité, est le suivant :
Article 3 – Siège
Le siège du groupement est fixé à Casablanca –.................
Il pourra être transféré en tout autre lieu de la même ville sur simple décision du
conseil d'administration.
Le siège pourra être transféré en tout autre endroit sur décision de l'assemblée générale
extraordinaire des membres du groupement.
Article 4 - Durée
La durée du groupement est de 99 ans à compter de son immatriculation au Registre du
Commerce.
TITRE DEUXIEME
FINANCEMENT DU GROUPEMENT
Article 5 - Capital
Le Groupement d’Intérêt Economique est constitué sans capital. Cependant les

membres du Groupement réunis en Assemblée Générale Extraordinaire, peuvent à tout
moment décider la constitution d’un capital et en fixer le montant.
Article 6 - Financement
Le financement du Groupement est assuré par :
1- des cotisations dont le montant et les modalités de répartition et de perception sont

fixées par le Conseil d’Administration ;
2- des apports en compte courant effectués par tous les membres suivant les décisions
du conseil d’Administration, et ce, dans la limite d’un montant maximum annuel
fixé à l’unanimité des membres. La durée du blocage des sommes placées en
compte courant sera déterminée par le Conseil d’Administration, ainsi que les
conditions de leur retrait.
3- un droit d’entrée dont le montant et les modalités seront fixés par le Conseil
d’administration.
TITRE TROISIEME
DROITS ET OBLIGATIONS DES MEMBRES - ADMISSION -
CESSION - RETRAIT - EXCLUSION
Article 7 - Parts
La répartition des parts entre les membres est égale.
Les droits des membres résultent exclusivement du présent contrat, des actes
modificatifs dont il fera l'objet et des cessions de parts régulièrement effectuées.
Les parts sont indivisibles à l'égard du groupement qui ne reconnaît qu'un seul titulaire
pour chacune.
Article 8 - Droits et obligations des membres

Les membres du groupement ont les droits et les obligations qui résultent des
dispositions légales en vigueur et du présent contrat.
8.1 Droits des membres

Chaque membre du groupement a le droit, dans la proportion du nombre de ses parts
qu’il détient :
1 - de participer, avec voix délibérative, aux assemblées des membres,
2 - de participer aux répartitions de bénéfices, qui apparaissent à la fin de chaque
exercice et lors de la liquidation.
Nonobstant les informations qui lui sont données lors de l'Assemblée Générale
Ordinaire Annuelle et sans s’immiscer dans la gestion, chaque membre a le droit d'être
informé à tout moment sur l'activité du groupement. Il peut prendre connaissance des
livres et documents comptables lui permettant d’apprécier la situation financière.
8.2 Obligations des membres

L'adhésion au Groupement implique l'obligation de respecter, dans sa lettre et dans son
esprit, le présent contrat, de se soumettre à toutes ses dispositions ainsi qu'aux
décisions prises par les assemblées générales et par le conseil d'administration dans le
cadre de ses pouvoirs et notamment à acquitter les cotisations prévues.
8.3 Dettes du groupement
Les membres du groupement sont tenus des dettes de celui-ci sur leur patrimoine
propre. Sauf convention contraire avec le tiers cocontractant, ils sont solidaires.
Dans leurs rapports entre eux, les membres du groupement sont tenus des dettes de
celui-ci proportionnellement à leurs parts dans le Groupement, sauf dispositions
contraires acceptées par eux.
Chaque membre du groupement doit contribuer aux charges de fonctionnement ainsi

qu'au financement des pertes du groupement dans la proportion indiquée ci-dessus.
Les ayants cause et les créanciers d'un membre du groupement ne peuvent requérir
l'apposition des scellés sur les biens du groupement, en demander le partage ou la
liquidation ni s'immiscer en aucune manière dans les actes de son administration ; ils
doivent, pour l'exercice de leurs droits, s'en rapporter aux inventaires du groupement et
aux décisions de l'assemblée générale.
Article 9 - Admission de nouveaux membres

Le groupement peut, au cours de son existence, admettre de nouveaux membres,
personnes morales.
Seules seront admises à présenter leur candidature les personnes morales exerçant leur
activité dans le domaine visé à l'article 2 ci-dessus.
Toute candidature, présentée par deux membres du groupement au moins, devra être
remise par écrit au président du conseil d'administration accompagnée de tous
documents justificatifs de l'activité professionnelle du candidat. Il sera donné accusé de
réception de la remise de la candidature.
Dans les trois mois de cette remise, une assemblée générale des membres sera réunie à
l'effet de se prononcer sur la demande d'admission.
La candidature ne sera admise que si l'unanimité des membres du groupement se
prononce en sa faveur lors de cette assemblée.
Toute décision d'admission ou de rejet de candidature est notifiée par écrit au postulant.
Elle est souveraine, sans recours, et n'a pas besoin d'être motivée.
L'assemblée générale qui a statué sur la candidature subordonne l'admission au
versement d'un droit d'entrée tel que fixé par l’article 6.
Tout nouveau membre doit acquitter la cotisation en vigueur au moment de son

admission au prorata du nombre de mois pleins qui séparent la date de l'assemblée de la
fin de l'exercice.
L'admission devient définitive vis-à-vis des autres membres du groupement à l'issue de
l'assemblée la prononçant, sous réserve que les conditions posées par elle et par le
présent contrat soient respectées.
Elle ne devient opposable aux tiers qu'après sa publication au Registre du Commerce
dans les conditions prévues par les articles 48 et suivants de la loi n°13-97 relative aux
groupements d’intérêt économique.
Hors le cas de cession de parts existantes prévue au paragraphe avant dernier de

l’article 10 ci-après, un nouveau membre peut être exonéré des dettes antérieures à son
entrée dans le groupement, sous réserve que la décision d’exonération ait été prise par
l’assemblée des membres et publiée dans les conditions prévues par l’article cité ci-
dessus.
Article 10 - Cession des parts

Le membre qui désire céder ses droits doit notifier le projet de cession en indiquant les
nom et qualités du cessionnaire envisagé au président du conseil d'administration par
lettre recommandée avec accusé de réception. Dans le mois de cette notification, le
président doit réunir une Assemblée Générale Extraordinaire des membres.
Si la cession envisagée a lieu au profit d'un autre membre du groupement, et si elle
n'entraîne pas le retrait du membre cédant, l'assemblée statuera aux conditions
habituelles.
Si la cession entraîne le retrait du cédant ou si elle a lieu au profit d'un tiers étranger au
groupement, l'assemblée ne pourra l'accepter qu'à l'unanimité des voix des membres du
groupement. Le membre qui désirerait céder tout ou partie de ses droits ne dispose
d'aucun recours contre la décision de l'assemblée qui n'a pas à être motivée et ne peut
être génératrice de dommages-intérêts.
La cession de la totalité des parts appartenant à un membre équivaut à son retrait du
groupement.
Si dans les trois mois de sa demande, son auteur n'a pas reçu notification de la réponse
de l'assemblée par lettre recommandée avec accusé de réception, l'accord du
groupement est réputé acquis sur la cession projetée.
Si l’autorisation de céder est refusée par l’assemblée générale extraordinaire, le

membre cédant peut se retirer du groupement dans les conditions fixées par l’article 11.
La cession des parts doit être constatée par écrit.

La cession n'est opposable aux tiers qu'après accomplissement des formalités prévues
par la loi n°13-97 relative aux groupements d’intérêt économique et publication de
l'acte de cession au Registre du Commerce.
En tout état de cause, le cédant reste tenu vis-à-vis des tiers des dettes contractées par
le groupement antérieurement à la publication de la cession au Registre du commerce.
Cependant, le groupement sera tenu d'indemniser le membre sortant des obligations qui
lui incomberaient de ce fait au titre d'actes passés ou d'obligations contractées entre la
date d'opposabilité de sa cession au groupement et celle de son opposabilité aux tiers, à
la condition que le membre considéré n'ait pas participé à la réalisation de l'acte ou à la
naissance de la responsabilité incriminée.
Article 11 - Retrait
Chaque membre du groupement peut, à tout moment, se retirer, sous réserve de faire
connaître sa décision au président du conseil d'administration quatre mois au moins
avant la date souhaitée pour le retrait, par lettre recommandée avec accusé de
réception. Ce retrait ne peut toutefois prendre effet qu'après que le membre intéressé ait
satisfait à toutes ses obligations envers le groupement.
Dès la notification de son intention de se retirer, le membre sortant ne peut avoir
recours aux services du groupement.
La valeur de la quote-part du membre démissionnaire dans l’actif net du groupement
est déterminée d’un commun accord entre lui et le groupement.
A défaut d’accord, cette valeur sera déterminée par un expert désigné par le Président
du Tribunal du commerce du siège social à la requête de la partie la plus diligente.
Cette valeur sera versée au membre qui s’est retiré dans les trois mois de la date de
prise d’effet du retrait ou de celle du dépôt du rapport de l’expert.
Le retrait d’un membre entraîne l’annulation de ses parts.
Le membre qui se retire reste tenu solidairement des engagements du groupement, vis-
à-vis des créanciers qui n'ont pas renoncé à cette solidarité, et contractés
antérieurement à la mention de son retrait au Registre du Commerce.
Vis-à-vis du groupement, et de ses membres, le retrait est réputé accompli à compter de
la réception par le groupement de la lettre du membre l'informant de son intention.
En conséquence, le groupement devra indemniser, le cas échéant, le membre sortant,
des versements qu'il serait amené à faire de ce fait, au titre d'actes passés ou
d'obligations contractées entre la date de la manifestation de sa volonté et celle de sa
publication au Registre du commerce, à la condition que le membre considéré n'ait pas
participé à la réalisation de l'acte ou à la naissance de la responsabilité incriminée.
Lorsqu’un membre cesse d’exercer l’activité économique qui justifiait son adhésion au
groupement, il est considéré comme démissionnaire d’office.
Article 12 - Exclusion
Tout membre déclaré en redressement ou liquidation judiciaire, cesse de plein droit de
faire partie du groupement.
L'exclusion d'un membre pour une cause autre que celle énoncée ci-dessus ne peut
avoir lieu que sur décision de l'assemblée générale extraordinaire des membres, pour
les motifs et selon les modalités ci-après :
12.1 Motifs
1. Non respect des dispositions légales régissant le GIE, des stipulations du présent
contrat et des décisions de l'assemblée générale ou du conseil d'administration.
Tout manquement deviendra un motif d'exclusion s'il subsiste plus de 15 jours
après un avertissement adressé au membre défaillant par le président du conseil
d'administration par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en
main propre ;
2. Non paiement de tout ou partie de ses cotisations après mise en demeure comme
ci-dessus, restée sans effet ;
3. Refus de répondre à un appel de fonds dans les délais fixés ;
4. Adhésion à un groupement ou à une société quelconque dont l'activité serait
concurrente de celle du groupement ou dont les objectifs seraient préjudiciables
aux siens, le tout selon le jugement de l'assemblée ;
5. De façon générale, pour tout motif jugé grave par l'assemblée.
12.2 Modalités
Dans tous les cas où l'assemblée générale doit se prononcer sur l'exclusion, le membre
susceptible d'être exclu y est convoqué par le président du conseil d'administration un
mois au moins à l'avance, par lettre recommandée avec accusé de réception.
Il est procédé à l'examen de son exclusion tant en sa présence qu'en son absence.
S'il est présent, il pourra donner toutes explications qu'il jugera utiles.
La régularisation de sa situation devant l'assemblée peut ne pas être considérée par elle
comme susceptible d'éviter l'exclusion.
Lors de cette assemblée, les voix de l'intéressé et la personne de l'intéressé lui-même ne
sont prises en considération ni pour le calcul du quorum ni pour celui de la majorité.
L'intéressé ne peut donner ni recevoir aucun mandat à cette assemblée.
Le vote sur l'exclusion aura lieu en l'absence de l'intéressé.
La décision de l'assemblée n'est susceptible d'aucun recours et ne peut en aucune façon
entraîner l'allocation de dommages-intérêts de la part du groupement.
L'exclusion prend et produit ses effets dans les mêmes conditions et sous les mêmes
réserves que le retrait.
Le membre exclu reste engagé dans les mêmes conditions que le membre qui se retire,
il a droit au versement des mêmes sommes.
De plus, le membre exclu doit indemniser le groupement de tout préjudice qu'il aurait
pu lui causer.
Dans tous les cas d'exclusion énoncés au présent article et sauf décision contraire de
l'assemblée générale extraordinaire, le groupement continuera d'exister entre les autres
membres, s'ils sont au moins deux.
TITRE QUATRIEME – ADMINISTRATION DU GROUPEMENT
Article 13 - Administration
Le groupement est administré par un Conseil d’Administration, composé
obligatoirement de tous les membres du groupement.
Chaque membre lors de sa désignation en qualité d’Administrateur, doit désigner un
représentant permanent qui est soumis aux mêmes conditions et obligations et qui
encours les mêmes responsabilités civiles et pénales que s’il était Administrateur en
son propre nom, sans préjudice de la responsabilité solidaire de la personne morale
qu’il représente.
Les Administrateurs sont nommés pour une durée égale à celle de leur qualité de
membres.
Les premiers Administrateurs sont désignés par le présent contrat, et les nouveaux
membres administrateurs seront nommés par l’Assemblée Générale Ordinaire.
Les Administrateurs n’ont droit à aucune rémunération dans l’exercice de leurs

fonctions, néanmoins, ils ont droit au remboursement de leurs frais de déplacement et
de représentation dans les conditions et montants arrêtés par le Conseil
d’Administration.
Article 14 – Organisation
Le conseil d'administration élit son président choisi parmi les membres du conseil pour
une durée de deux ans renouvelable.
Le président du conseil d'administration préside les séances. Il peut se faire assister par
un secrétaire désigné séance tenante, chargé d’établir les procès-verbaux des
délibérations. En son absence, les membres présents désignent un président de séance.
Le conseil d'administration se réunit sur convocation par simple lettre de son président
ou de deux de ses membres, aussi souvent que l'intérêt du groupement l'exige et au
moins une fois par trimestre.
L'ordre du jour est arrêté par le ou les auteurs de la convocation.
Tout administrateur peut donner, même par lettre ou e-mail, pouvoir à l'un de ses
collègues de le représenter à une séance du conseil, mais chaque administrateur ne peut
être investi que d'un mandat.
La présence des trois quarts des administrateurs et la présence effective de la moitié des
administrateurs sont nécessaires pour la validité des délibérations.
Les décisions sont prises à la majorité des trois quarts des voix des membres présents
ou représentés. Chaque administrateur présent ou représenté disposant d'une voix.
Les délibérations du conseil sont constatées par des procès-verbaux inscrits sur un
registre spécial et signés par les administrateurs présents et par le secrétaire.
Article 15 - Pouvoirs du conseil d'administration

Le conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir
collégialement, en toute circonstance, au nom du groupement. Il les exerce dans la
limite de l'objet du groupement, sous réserve de ceux attribués par la loi et le présent
contrat aux assemblées générales et dans le cadre des résolutions adoptées par ces
assemblées.
Sans que cette liste soit exhaustive, le conseil d'administration :
 Prépare le budget annuel du groupement ;

 Prépare le plan d’action et veille à son exécution ;
 Arrête les inventaires et les comptes à soumettre à l'assemblée générale annuelle et
décide de faire toutes propositions de répartition des résultats aux membres du
groupement ;
 Convoque les assemblées générales dont il fixe l'ordre du jour.
La révocation du président avec ou sans motif, ne peut donner lieu à aucune

indemnisation.
Article 16 - Pouvoirs du président et des administrateurs

Sous réserve des pouvoirs attribués expressément aux assemblées générales et au
conseil d’administration, le président du conseil d'administration met en œuvre les
décisions prises par le Conseil d’Administration et assure sous sa responsabilité la
direction générale du groupement.
Il représente le groupement dans ses rapports avec ses membres et avec les tiers.
Il consent les délégations de pouvoirs nécessaires pour l'exécution des décisions prises
par le Conseil d’Administration et pour lesquels un accord préalable au sein du Conseil
a été donné.
Cependant, les délégations ne peut, sans autorisation préalable du conseil
d’administration statuant à l’unanimité, donner la caution, l’aval ou la garantie du
groupement ni contracter tout emprunt par voie d’ouverture de crédit ou autrement.
Le conseil d'administration peut également conférer à l'un de ses membres tel ou tel
pouvoir spécial qu'il jugera utile de conférer.
A titre de disposition d'ordre interne, mises à part les délégations ci-dessus visées,
chaque administrateur n'est investi d'aucun pouvoir propre pour engager le groupement.
Au cas où un administrateur viendrait à dépasser les limites de son mandat, sa

responsabilité personnelle serait engagée vis-à-vis du groupement et des autres
membres, nonobstant la mise en œuvre de toute procédure d’exclusion et de révocation
conformément aux dispositions des articles 25 et suivants de la Loi 13-97 relative aux
GIE.
Article 17– signature

Les actes concernant le groupement et tous les engagements pris en son nom, ainsi que
les retraits de fonds et valeurs, les mandats sur tous banquiers, débiteurs et dépositaires,
sont valablement signés conjointement par le Président et un des administrateurs
nommément désignés à cet effet.
Article 18 - Contrôle des comptes
Un commissaire aux comptes peut être nommé par l’assemblée générale ordinaire
réunie extraordinairement. A ce propos les dispositions de la loi 17-95 relative à la
société anonyme trouveront application.
Article 19 - Règlement intérieur

Les dispositions du présent contrat peuvent être complétées par un règlement intérieur
précisant certaines de ses modalités d'application ainsi que les droits et obligations des
membres. Le règlement intérieur est adopté et modifié par l'assemblée générale
extraordinaire des membres.
TITRE CINQUIEME – ASSEMBLEES
Article 20 - Règles générales

Les décisions collectives sont prises en assemblées générales des membres du
groupement.
L'assemblée générale se compose de tous les membres du groupement, à jour de leurs
cotisations, sauf les exceptions prévues au présent contrat.
Les membres y sont représentés par leurs représentants légaux ou par des mandataires
désignés par eux.
Article 21 - Tenue de l'assemblée
L'assemblée générale est convoquée par le conseil d'administration quand il le juge

utile et quand les présents statuts lui en font l'obligation. En outre, l'assemblée générale
est obligatoirement réunie par le conseil d'administration à la demande du quart au
moins des membres du groupement.
Enfin, l'assemblée générale est réunie, en cas d'urgence, par le mandataire désigné par
le juge des référés à la demande d'un membre du groupement.
En cas de liquidation, l'assemblée est convoquée par le ou les liquidateurs.
Les convocations sont faites par lettre recommandée avec accusé de réception adressée
au moins 15 jours francs avant la date de l'assemblée à chacun des membres.
Néanmoins, dans tous les cas où la totalité des membres est réunie et accepte
formellement cette procédure, une assemblée peut être constituée sur-le-champ et
statuer valablement sans convocation. Cette règle ne vaut pas pour l'assemblée générale
annuelle statuant sur les comptes.
L'ordre du jour est arrêté par l'auteur de la convocation.
Toute assemblée ne peut délibérer valablement que sur les questions portées à l'ordre
du jour.
Aux convocations sont joints l'ordre du jour, ainsi que tous documents nécessaires pour
que les membres soient parfaitement à même de statuer en connaissance de cause sur
les résolutions qui leur sont proposées.
Tout membre empêché peut se faire représenter par un autre membre du groupement en
vertu d'un pouvoir écrit adressé au président du conseil d'administration.
En cas de convocation par le conseil d'administration, l'assemblée est présidée par le
président du conseil d'administration ou par un administrateur délégué par le conseil.
Dans tous les autres cas, l'assemblée est présidée par l'auteur de la convocation.
Lors de chaque assemblée, une feuille de présence est tenue à la disposition des
membres qui doivent l'émarger lors de leur entrée dans le lieu de réunion.
Lors de chaque assemblée, celle-ci désigne deux scrutateurs, choisis parmi ses
membres ainsi qu’un secrétaire choisi parmi ses membres ou en dehors d'eux.
Chaque membre de l'assemblée dispose d'autant de voix qu'il possède ou qu'il
représente de parts.
Toutes les décisions, prises aux conditions de quorum et de majorité requises, engagent
les membres du groupement, présents, absents ou dissidents ; elles sont souveraines,
sans recours, et n'ont pas à être motivées.
Article 22 - Assemblée Générale Ordinaire

L'assemblée générale ordinaire se réunit au moins une fois par an, dans les six mois qui
suivent la clôture de l'exercice.
La convocation à cette assemblée est accompagnée du rapport du conseil

d'administration sur l'activité et la situation du groupement au cours et à la clôture de
l'exercice précédent ainsi que sur les perspectives d'avenir. Elle est également
accompagnée le cas échéant du rapport du commissaire aux comptes.
A cette assemblée annuelle, il est fait lecture des rapports ci-dessus, de même, les
comptes annuels sont examinés.
Ainsi informée, l'assemblée statue sur les comptes qui lui sont présentés, qu'elle
discute, approuve ou redresse. Elle détermine le montant des sommes qui doivent,
éventuellement, être versées par les membres en compte courant. Elle donne quitus au
conseil de sa gestion.
Cette même assemblée fixe le montant des cotisations annuelles et vote le budget de
l'année.
L'assemblée générale ordinaire peut être réunie extraordinairement à tout autre moment
de l'année à l'effet de :
1. Nommer ou révoquer les administrateurs, le ou les commissaires aux comptes et
fixer leur rémunération ;
2. Décider de l'émission de tous emprunts auprès de tiers, et fixer leurs conditions
et modalités ;
3. Décider de donner l'aval ou la caution du groupement, pour des sommes
déterminées ;
4. Délibérer sur toutes propositions de résolutions portées à l'ordre du jour et ne
relevant pas de la compétence de l'assemblée générale extraordinaire.
L'assemblée générale ordinaire doit, pour délibérer valablement, être composée de la
moitié au moins des membres existants au jour de la réunion de l'assemblée.
Les décisions sont prises à la majorité des voix exprimées.
Article 23 - Assemblée Générale Extraordinaire

L'assemblée générale extraordinaire, statuant à une majorité spéciale, a compétence
pour :
– apporter toutes modifications aux termes du présent contrat ;
– établir et modifier un règlement intérieur ;
– décider la dissolution anticipée du groupement ;
– décider de l'admission ou de l'exclusion de tout membre ;
– autoriser la cession des parts à des tiers étrangers au groupement ;
– fixer les modalités de la liquidation du groupement et désigner un ou plusieurs
liquidateurs.
L'assemblée générale extraordinaire, pour délibérer valablement, doit être composée

des trois quarts au moins des membres existants au jour de la réunion de l'assemblée.
Les décisions sont prises à la majorité des suffrages exprimés.
Dans les cas de vote sur l'admission de nouveaux membres, l'assemblée doit être
composée des trois quarts des membres du groupement et les décisions sont prises à
l'unanimité.
Article 24 - Procès-verbaux
Il est tenu un procès-verbal des délibérations des assemblées, consigné par le secrétaire
sur le registre tenu spécialement à cet effet. Ces procès-verbaux sont signés par le
président de séance, le secrétaire et les deux scrutateurs.
TITRE SIXIEME – EXERCICE – COMPTES - RESULTATS
Article 25 - Exercice social
L'exercice du groupement commence le 1er janvier et finit le 31 décembre de chaque

année.
Exceptionnellement, le premier exercice commencera le jour de l'immatriculation du
groupement au Registre du Commerce, pour se terminer le 31 décembre N.
Article 26 - Comptes sociaux
Les opérations du groupement font l'objet d'une comptabilité qui est tenue en
conformité de la loi n°9-98 relative aux obligations comptables des commerçants.
Il est établi, chaque année, en fin d'exercice, un inventaire et des comptes annuels,
lesquels sont communiqués au commissaire aux comptes le cas échéant, et aux
membres du groupement dans les conditions énoncées plus haut.
Article 27 – Résultats
Les résultats, positifs ou négatifs, de l'exercice, tels qu'ils apparaissent à la clôture de
celui-ci, deviennent la propriété ou la charge de chaque membre, dès leur constatation,
dans la proportion de la part de chacun dans le Groupement.
L'assemblée peut décider que les membres laisseront à la disposition du groupement

tout ou partie de la somme qui leur reviendrait dans les résultats positifs.
Article 28 - Dissolution du GIE
Le groupement peut être dissous par :

 La réalisation ou l'extinction de son objet ;
 La décision de ses membres prise par l'assemblée générale statuant à une
majorité spéciale ;
 Par décision judiciaire pour de justes motifs ;
 Au cas où, pour quelque cause que ce soit, le groupement viendrait à ne plus
comprendre qu'un seul membre.
La dissolution, le redressement ou la liquidation judiciaire de l'un des membres du

groupement n'entraînent pas la dissolution dudit groupement qui continue d'exister
entre les autres membres.
Article 29 – Liquidation
La dissolution du groupement entraîne sa liquidation.

Les pouvoirs des administrateurs prennent fin à compter de la date de la dissolution du
groupement. Néanmoins, la personnalité de ce dernier subsiste pour les besoins de sa
liquidation.
Un ou plusieurs liquidateurs, désignés par l'assemblée qui a prononcé la dissolution ou
par décision judiciaire, sont chargés de réaliser la liquidation.
Le ou les liquidateurs ont les pouvoirs les plus étendus à l'effet de réaliser l'actif du
groupement, d'acquitter le passif et de mener à leur terme toutes les opérations
engagées par le groupement.
Les modalités de la liquidation sont fixées par la décision qui nomme les liquidateurs.
A la fin des opérations de liquidation, les membres du groupement sont réunis en
assemblée à l'effet de statuer sur les comptes de la liquidation, de donner quitus au ou
aux liquidateurs et de déclarer la clôture de la liquidation.
Après paiement des dettes, l'excédent éventuel d'actif est réparti entre les membres. En
cas d'insuffisance d'actif, l'excédent du passif est supporté dans la même proportion,
par les membres du groupement.
TITRE SEPTIEME – CONTESTATIONS – IMMATRICULATION
Article 30 - Contestations
Toutes les contestations qui pourraient s'élever pendant la durée du groupement ou lors
de sa liquidation, soit entre les membres, les administrateurs et le groupement, soit
entre les membres eux-mêmes et relatives à des affaires liées à l'existence du
groupement lui-même, seront soumises à l’arbitrage conformément aux dispositions
prévues par le Dahir des obligations et contrats et le code de procédure civile.
Article 31 – Désignation des premiers Administrateurs
Sont désignés comme premiers administrateurs du Groupement :
- La société ( ), représentée par Monsieur, ( ) président directeur général ;
- La société ( ), représentée par Monsieur, ( ) co-gérant ;
- La société ( ), représentée par Monsieur, ( ) co-gérant.
Article 32 – Pouvoirs Particuliers

Les membres du groupement, confèrent tous pouvoirs à Monsieur ( ) co-gérant, à
l’effet de procéder à toutes les formalités légales requises en pareille matière, avec
faculté de substituer, notamment :
 Signer toutes pièces, tous documents nécessaires à la constitution ;
 Demander ou requérir toute déclaration ou demander toute inscription soit à la
patente ou pour toute contribution, ou tous impôts, devant toute administration
fiscale ;
 Procéder à tout dépôt légal au secrétariat greffe de tout tribunal et y faire
immatriculer ledit groupement au registre de commerce, y signer toute
déclaration et procès-verbaux.
Et généralement faire tout le nécessaire auprès de toute administration public ou privée.
Article 32 – Publication
Tous pouvoirs sont conférés aux administrateurs à l’effet de signer l’extrait des
présentes, dont la publication est prescrite par la loi, et au porteur d’originaux des
présentes pour effectuer toutes autres formalités légales et de publicité.
Faits à Casablanca, le....
La société ( ) représentée par Monsieur La société ( ) représentée par

Monsieur
La société ( ) représentée par Monsieur La société ( ) représentée par
Monsieur
ANNEXE 2 : Pièces à fournir pour constituer un GIE
Les documents nécessaires à la création d'un GIE sont les suivants :
* Dénomination sociale (5 propositions par ordre) ;

* Composition du conseil d'administration ;
* Désignation du président du conseil ;
* Le siège social (le contrat de bail ou bien attestation de domiciliation) ;
* Les copies des statuts des sociétés membres ;
* Les registres de commerce des sociétés actionnaires (modèle 7) ;
* Les copies des CIN des représentants des sociétés ou des gérants ;
* Les copies des CIN des administrateurs.
ANNEXE 3 : Loi n° 13-97 relative aux GIE

ANNEXE 4 : Sélection d’articles relatifs aux Consortia à l’exportation pris

dans la Loi italienne 317/91
Loi DU 5 Oct. 1991, n. 317
POLITIQUES POUR L’INNOVATION ET LE DEVELOPPEMENT DES

PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES.
TITRE I
FINALITE ET CHAMPS D’APPLICATION
Art.1
(Finalité de la loi et définition des petites entreprises)
1) La présente loi a pour finalité la promotion du développement, de l’innovation et de

la compétitivité des petites entreprises, même constituées sous forme de
coopératives, vise notamment :
a) La diffusion et le développement des nouvelles technologies ;
b) Le développement des activités des consortia et des sociétés de groupements de
petites entreprises, des sociétés de groupes et des coopératives de garantie
collective de crédit, constituées de petites entreprises industrielles, artisanes,
commerciales et de services ;
c) La diffusion de nouvelles structures et d’instruments financiers pour l’innovation
et le développement des petites entreprises ;
d) La création, le développement et la modernisation des petites entreprises situées
dans les zones touchées par la crise du secteur industriel [...] ;
e) Les investissements des petites entreprises innovatrices.
2) A la fin de la présente loi, sont prises en compte :

a) La petite entreprise industrielle qui n’a pas plus de........employés et ....... USD de
capital investi, net d’amortissement et de revalorisation monétaire ;
b) Petite entreprise commerciale et petite entreprise de services n’ayant pas plus de
......employés et .....USD de capital investi, net d’amortissement et de
réévaluation monétaire.
3) Sont destinataires des facilités dont parlent les articles 6, 7, 8 et 12 :

a) Les petites entreprises industrielles ou de services, même celles ayant la forme
de coopératives ou associations. Pour les entreprises de services, on entend celles
opérant dans les secteurs des services techniques d’étude, projections et
coordinations des infrastructures et des installations, des services informatiques,
de collecte et d’élaboration de données ;
b) Entreprises de production artisane [...].
4-6 : Omis
Art.2-16 : Omis
TITRE IV
CONSORTIA DE PETITES ENTREPRISES
Art. 17
(Sujets bénéficiaires)
1) Les consortia [...] même constituées en coopératives entre petites entreprises

industrielles/ commerciales/ de services, ayant pour but de promouvoir le
développement (même technologique), la rationalisation de la production et la
commercialisation et la gestion des entreprises associées, sont admis à profiter des
bénéfices des articles 20 et 24.
2-3 : Omis
Art. 18
(Composition des consortia)
1) Les consortia cités dans l’article 17 doivent être constitués d’au moins 5 entreprises
et avoir un fonds de consortium ou un capital social d’au moins .....USD. La
participation au consortium souscrite par chacune des entreprises ne peut être
supérieure à 20% du fonds du consortium ou du capital social.
2) Ne peuvent être distribués aux entreprises du consortium les bénéfices ou avances
sur l’exercice de quelque nature ou forme que ce soit, même en cas de dissolution
du consortium ou de la société en consortium. Cette interdiction doit résulter d’une
disposition expresse des statuts.
Art. 19
(Objet de l’activité)
1) Les activités des consortia (voir art. 17), à entreprendre dans l’intérêt des entreprises
participantes, peuvent inclure :
a) L’acquisition de biens d’équipements et de technologies avancées spécifiées à
l’article 16 ;
b) L’acquisition de matières premières ou semi-travaillées ;
c) La création d’un réseau commun de distribution, l’acquisition de commandes et
la mise sur le marché des produits du consortium ;
d) L’acquisition, la construction et la gestion en commun de magasins ou de centres
commerciaux de détail ;
e) La promotion de l’activité de vente par le biais de l’organisation et de la
participation à des manifestations telles que les salons, la réalisation d’actions
publicitaires, l’accomplissement d’études et de recherches de marchés, la
préparation de catalogue et la réalisation de tout autre moyen de promotion
retenu ;
f) La participation dans les marchés nationaux et étrangers à des consultations ou
appels d’offres émanant d’organismes publics et privés ;
g) La réalisation de programmes de recherche scientifique, technologique,
d’expérimentation technique et d’amélioration des techniques de gestion ;
h) La fourniture d’assistance et de conseil technique ;
i) L’assistance et le conseil pour l’amélioration et le contrôle de qualité et la mise
en œuvre de la garantie ;
j) La création de labels de qualité et la coordination de la production des associés.
Art. 20
(Contributions pour le soutien des consortia de services)
1) [...] Des contributions en compte de capital sont accordées aux consortia [...]
prévues à l’article 17, pour le financement de programmes destinés à la promotion
des activités prévues à l’article 19. [...]
2) Les contributions sont concédées et distribuées aux régions ayant compétence
territoriale. [...]
Art. 21
(Accès aux contributions)
1) Pour avoir accès aux contributions en compte de capital de l’art.20, les consortia ou
les sociétés en consortium intéressés doivent présenter à la région compétente
territorialement et pour information au Ministère de l’Industrie, du Commerce et de
l’Artisanat, un programme d’activité (même pluriannuel) demandant la contribution
du fonds prévu à l’art.43, alinéa 1. Le programme doit indiquer :
a) La description de l’initiative, en spécifiant le caractère des investissements en
biens matériels ou immatériels et les objectifs à atteindre ;
b) Les modalités et le calendrier de réalisation ;
c) Les dépenses globales et leurs éventuelles articulations dans le temps.
2) : Omis
3) Dans les 60 jours suivants le dernier délai pour la présentation des demandes de
contributions de l’art.20, qui est fixé annuellement par le Ministère de l’Industrie,
du Commerce et de l’Artisanat, les régions transmettent au Ministère de l’Industrie
[...] un projet-programme régional de développement de projets de consortia, la
documentation relative à chaque demande individuelle de développement de projet
de consortia sur le territoire de ladite région, avec un avis circonstancié. Le projet-
programme régional en question devra indiquer les investissements prévus, les
financements requis aux organismes publics, les allocations à charge du bilan
régional et celles qui, sur la base des demandes présentées, sont demandées au
Ministère de l’Industrie.
4) Dans les 60 jours de la date indiquée à l’alinéa 3 du présent article, le Ministère de
l’Industrie [...] approuve les demandes de financements présentées par les régions.
A la même date, le Ministère procède à la répartition des sommes prévues par l’art.
22 (alinéa 6) entre les demandes de financement, en fonction de la somme prévue
par le présent article (alinéa 3).
5) Si la région ne procède pas à toutes les réalisations prévues par le présent article
(alinéa 3), l’instruction des demandes de contributions est examinée par le Ministère
de l’Industrie [...], et les contributions sont accordées directement par ledit
Ministère.
6) Les régions doivent présenter, le 31 janvier de chaque année au plus tard, au
Ministère de l’Industrie, une documentation détaillée sur l’utilisation des
disponibilités de l’alinéa 4.
7-8 : Omis
Art. 22
(Montant des contributions et liquidations)
1) Les contributions en compte de capital prévues à l’article 20, sont attribuées dans la
limite de ..... USD sur une période triennale, dans la limite maximale de 30% des
dépenses encourues pour la réalisation du programme.
2) Pour les consortia situés dans les régions italiennes [...] touchées par des
phénomènes de déclin industriel, la contribution s’élève dans les limites de .....USD
par période triennale, dans la mesure maximale de 50% des dépenses encourues
pour la réalisation du programme.
3) : Omis
4) La contribution peut être demandée dans le contexte du financement de l’art. 24.
Dans ce cas, la demande de contribution est confiée aux régions compétentes du
point de vue territorial par l’Institution de Financement.
5-6 : Omis
Article 23 : Omis
Art. 24
(Financements - facilités)
1) Pour la promotion des activités prévues à l’art. 19, peuvent être concédées par les
institutions et sociétés de crédit des financements – facilités d’un montant ne
dépassant pas ..... USD et d’une durée non supérieure à 10 ans. Les facilités prévues
par le présent article peuvent être étendues également à la phase d’organisation et de
démarrage des consortia.
2) Les contributions en compte de capital prévues à l’article 22 et les financements –
facilités du présent article ne peuvent, dans leur ensemble, dépasser 60% des
dépenses prévues par les programmes d’activité de l’article 19. La limite est fixée à
80% pour les territoires italiens touchés par les phénomènes de déclin industriel [...]
3) Les institutions et sociétés de crédit de l’alinéa 1, après avoir délibéré sur les
financements et en attendant qu’ils soient distribués, peuvent effectuer des
opérations de préfinancement à un taux d’intérêt bonifié à condition que le
consortium emploie des fonds propres pour un montant égal à ..... USD.
Articles 25-27 : Omis

Art. 28
(Annulation des facilités)
1) L’annulation des facilités prévues par les articles 20 et 27 s’effectue dans le cas où
les programmes d’encouragement n’ont pas été réalisés dans les 3 ans à compter de
la date du décret d’octroi des facilités.
2-3 : Omis
ANNEXE 5 : Questionnaire d’intéressement destiné aux entreprises

1) Nom de l’entreprise :…………………………………………
2) Nom du représentant de la société :…………………………………………
3) Adresse :…………………………………………
4) Téléphone :…………………………………………
5) Fax :…………………………………………
6) E-mail :…………………………………………
1) Etes-vous d’accord pour créer un consortium d’entreprises dans votre secteur ?

 Oui  Non
2) Souhaitez-vous que le consortium soit une structure :
 de service  de commerce  les deux
3) Exportez-vous aujourd’hui :
 Oui  Non
4) Quels sont dans vos produits ceux qui sont exportables ?
……………………………………………………………………………...……………………………
……………………………………………………………...……………………………………………
…………………………………………………………...
5) Acceptez-vous de voir des concurrents avec vous dans un consortium ?
 Oui  Non
6) Quels sont les autres produits qui pourraient être associés à vos produits ?
………………………………………………………………………………………...…………………
………………………………………………………………………...…………………………………
………………………………………………………...…
7) Quel serait, selon vous, le

Nombre maximum de participants au consortium : ………..…
Nombre minimum de participants au consortium : ………..…
8) Quelles sont vos attentes par rapport à un consortium ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
9) Etes-vous d’accord pour créer une marque commune ?

 Oui  Non
10) Quelles sont les actions très simples qui pourraient être réalisées assez rapidement par le consortium ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
11) Peut-on envisager des achats en commun ?

 Oui  Non
12) Si oui, lesquels ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
13) Quelle est selon vous la structure juridique à mettre en place ? (ex : Société Anonyme, S.A.R.L., G.I.E) ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
14) Quel devrait être le rôle des entreprises membres dans le cadre du consortium ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
15) Seriez-vous intéressé par la mise en place d’un code déontologique pour les membres ?
 Oui  Non
16) Si oui, quelles valeurs souhaiteriez-vous voir apparaître ?

…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
17) Quelles sont les incitations attendues de la part de l’état pour la création du consortium ?
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
18) Remarques et observations :

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Signature : [directeur de l’entreprise]

Date:
ANNEXE 6 : Fiches signalétiques des entreprises membres de Casa Leather

Consortium
Raison sociale CELTIC CUIR

Date de création 2006
Forme juridique SARL
Capital 15 000 dhs
Nom du gérant Ali ETLIGUI
Siège social Bd Chefchaouni N°6 EN 3ème étage

Ain Sebaâ – Casablanca
Téléphone 022 66 14 56
Fax 022 66 14 55
E-mail Celtic.ali74@hotmail.fr
Activité Fabrication de chaussure
Effectif 40
Raison sociale TAINE SHOES

Capital 100 000 dhs
Nom du gérant Hamid BENRHRIDO
Siège social Lot Saâda Rue 13 N° 17/19

Sidi Bernoussi - Casablanca
Fax 022 34 25 38
E-mail h-sts@hotmail.com
Effectif 53
Raison sociale ATLAS FABRICATION

Capital 100 000 dhs
Nom du gérant Bouchaîb OUAHBI
Siège social Quartier Industriel Sidi Bernoussi

voie SB 8 – Casablanca
Fax 022 34 39 63
E-mail Atlasfabrication2@menara.ma
Effectif 113
Raison sociale GROUP HOME COMPANY

Capital 200 000 dhs
Nom du gérant Karim EZZAKI
Siège social Villa Karimi RP 1 Km 17,5 Aïn

Harrouda – Mohammedia
Fax 022 33 27 65
E-mail Karim.grouphome@hotmail.com
Effectif 72
Glossaire
Chaîne de valeur Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter qui
cherchait à identifier les sources de compétitivité des entreprises. La
chaîne de valeur se définit comme un enchaînement d'activités
permettant de créer un produit valorisable sur le marché et ce faisant
de créer de la valeur.
Cluster Concentration géographique de groupes d'entreprises interconnectées,

d'universités et d'institutions associées, qui résulte des couplages
(linkages) ou des externalités entre industries.
Collectionning La conception de sa propre collection de produits.
Co-traitance Correspond aux situations où l’entreprise ne se limite pas à une

simple sous-traitance mais elle assure elle-même son sourcing en
matières premières et contribue à la conception du produit.
Districts italiens Concentration locale d’entreprises de dimension et, en général, de

spécialisations comparables et ils constituent autant de foyers de PME
qui sont étroitement liées par un processus de production, mais aussi
par la mise en commun d’activités, en amont (recherche, formation
professionnelle, innovation) comme en aval (logistique et transport,
mission export, salons, financements).
Pôle de Combinaison, sur un espace géographique donné, d'entreprises, de

compétitivité centres de formation et d'unités de recherche publiques ou privées
engagés dans une synergie autour de projets communs à caractère
innovant. Ce partenariat s'organise autour d'un marché et d'un
domaine technologique et scientifique qui lui est attaché, et doit
rechercher une masse critique pour atteindre une compétitivité et une
visibilité internationale.
Sous-traitance Il faut faire le distinguo entre deux types de sous-traitance. La sous-

traitance de capacité qui correspond aux situations où l’entreprise
donneuse d’ordres, équipée elle-même pour effectuer une production,
a recours à une autre entreprise, soit occasionnellement en raison
d’une pointe momentanée de la demande ou d’un incident technique,
soit de façon plus ou moins habituelle parce que désireuse de
conserver une capacité propre dans une fabrication déterminée, elle
entend utiliser des capacités de production disponibles à l’extérieur.
La sous-traitance de spécialité qui correspond aux situations où
l’entreprise donneuse d’ordres décide de faire appel à un spécialiste
disposant des équipements et de la compétence adaptée à ses besoins
parce qu’elle ne peut ou ne souhaite pas se doter des moyens
nécessaires au lancement ou au développement d’une fabrication.
Systèmes Concentrations sectorielles et géographiques d'entreprises qui

Productifs produisent et commercialisent une gamme de produits
Localisés interdépendants ou complémentaires et qui font donc face aux mêmes
défis et ont les mêmes opportunités. Ces concentrations peuvent
donner lieu à des économies externes, du fait de l'émergence de
fournisseurs spécialisés dans certaines matières premières et pièces ou
de la constitution d'une réserve de compétence sectorielle, et elles
peuvent favoriser la mise en place de services spécialisés dans les
domaines techniques et financiers et en matière de gestion.
Territoire Agencement de ressources matérielles et symboliques capable de

structurer les conditions pratiques de l’existence d’un individu ou
d’un collectif social et d’informer en retour cet individu et ce collectif
sur sa propre identité (Bernard Debarbieux, géographe).
Wet Blue Peaux brutes en bleu humide.

Abréviations
ANPME : Agence Nationale de Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise ;

AMITH : Association Marocaine des Industries Textile et de l’Habillement ;
ASMEX : Association Marocaines des Exportateurs ;
BET : Bureau d’Etudes Techniques ;
BTP : Bâtiment et Travaux Publics ;
CA : Chiffre d’Affaires ;
CCDT : Commissions Consultatives du Développement Territorial ;
CGEM : Confédération Générale des Entreprises du Maroc ;
CIADT : Comité Interministériel d'Aménagement et de Développement du Territoire ;
CIN : Carte d’Identité Nationale ;
CMPE : Centre Marocain de Promotion des Exportations ;
CNCE : Conseil National du Commerce Extérieur ;
CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;
CPC : Compte Produits et Charges ;
CSF : Contrats Spéciaux de Formation ;
DATAR : Direction à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale ;
DHS : Dirhams marocains ;
DPCI : Délégation du Commerce et de l'Industrie ;
FAMEX : Fonds d’Accès aux Marchés Extérieurs ;
FEDEREXPORT : Fédération Italienne des Consortia d’Exportation ;
FEDIC : Fédération des Industries du Cuir ;
FGEAE : Fonds de Garantie des Exportations ;
FODEC : Fonds de Développement de la Compétitivité Industrielle ;
FOMAN : Fonds de Mise à Niveau ;
FOPRODEX : Fonds de Promotion des Exportations ;
FOPROHOC : Fonds pour la Promotion de l’Huile d’Olive Conditionnée ;
GIAC : Groupement Interprofessionnel d’Aide au Conseil ;
GIE : Groupement d’Intérêt Economique ;
GTZ : Coopération Allemande ;
ICE : Institut Italien pour le Commerce Extérieur ;
ICEX : Institut Espagnol de Commerce Extérieur ;
IR : Impôt sur les Revenus ;
IS : Impôt sur les Sociétés ;
ISCAE : Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises ;
MCE : Ministère du Commerce Extérieur ;
MICNT : Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies ;
OFPPT : Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail ;
ONG : Organisation Non Gouvernementale ;

ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel ;
OSEO : Etablissement public français qui soutient l’innovation et la croissance des
PME ;
PDE : Projet de Développement des Exportations ;
PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et Moyenne Industrie ;
PMN : Programme de Mise à Niveau de l’Industrie ;
RIMANE : Réseau des Intervenants de la Mise à Niveau ;
SA : Société Anonyme ;
SARL : Société à Responsabilité Limitée ;
SMAEX : Société Marocaine d’Assurance à l’Exportation ;
SPL : Système Productif Localisé ;
TIC : Technologies de l'Information et de la Communication ;
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée ;
USA : United States of America ;
VIE : Volontariat International en Entreprise ;
ZI : Zone Industrielle.

Consortia A L'exportation Et Strategie D'internationalisation Des Pme/pmi: Cas Du Secteur de La Chaussure

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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES – ISCAE

MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT

PAR : MOHAMMED AZROUL

CONSORTIA A L’EXPORTATION ET STRATEGIE

CAS DU SECTEUR DE LA CHAUSSURE

SOUS LA DIRECTION DU PROFESSEUR : AHMED AZIRAR

DEVANT LE JURY, COMPOSE DE :

- M. SAID SAADI ; PROFESSEUR A L’ISCAE : PRESIDENT

Ce rapport ne traduit aucunement et à quelques titres que ce

Dans un environnement international fortement concurrentiel, les PME/PMI,

De ce fait, elles ont du mal à prospecter les marchés extérieurs et à intégrer

Le concept des Consortia à l’exportation constitue de loin la solution idoine pour

La démarche de mise en œuvre consiste d’abord à repérer les futures entreprises

Les entreprises ainsi regroupées parviennent à pallier leurs faiblesses en se mettant en

Les Consortia à l’exportation apportent des solutions pertinentes aux problèmes

TABLE DES MATIERES

«Les politiques sectorielles aideront à renforcer le développement

Extrait de la Lettre Royale adressée au

(Jeudi 16 décembre 1999)

Le champ d’investigation de ce travail de recherche, qui s’inscrit dans le cadre du

Un deuxième volet pratique, traitera la constitution concrète d’un Consortium à

Ainsi, cette thèse professionnelle sera déclinée en deux parties :

 Une première partie présentera le concept des Consortia à l’exportation, sa

Première partie : Concept des Consortia à l'exportation

Avec l’exacerbation de la concurrence internationale et l’ouverture des marchés, les

« Un Consortium d'exportation est l'alliance volontaire d'entreprises dont l'objectif est

Il existe plusieurs types de Consortia à l’exportation en fonction des activités qu’ils

On distingue généralement deux grandes familles : les Consortia de vente et les

 Consortia d´origine (siège social situé à l’intérieur du pays) ;

2 Guide sur les consortia à l’exportation, ONUDI, 2003

I-1- Genèse du concept

L'économie mondiale a connu ces dernières décennies d'importants changements ayant

I-2- Intérêt et impact sur les PME/PMI

Les PME/PMI à travers le monde constituent un important levier de croissance

La sous-capitalisation chronique dont souffrent les finances des PME/PMI, notamment

Partant de ce constat et afin de pallier ces insuffisances, le concept des Consortia à

 Un large choix de machines, afin de fabriquer un produit complet destiné à

D'une manière générale, et en fonction du type de consortium considéré, l'ONUDI, qui

3 Guide sur les Consortia à l’exportation, ONUDI, 2003

 Amélioration de la profitabilité : A travers l'optimisation des coûts en

 Gain d'efficacité : A travers la mutualisation de leurs ressources (humaines,

 Accumulation des connaissances : A travers un apprentissage progressif par le

L’adhésion à un Consortium d’exportation est une occasion en or pour l’entreprise,

Les services élémentaires :

 Services administratifs (télécopie, courriel, etc.) ;

 Création d'un système commun d'information pour la diffusion des données

Les services allant au-delà des simples activités promotionnelles :

 Assistance pour l'obtention de certificats de conformité à certains standards (ISO

I-3- Méthodologie de mise en œuvre

La démarche de mise en œuvre d'un Consortium à l'exportation pourrait paraître à

I-4- Facteurs clés de succès

Afin de bien réussir la démarche de mise en place d'un Consortium à l'exportation, il

Ainsi, lors de la phase de constitution du consortium, il est recommandé ce qui suit :

 S’assurer de l’homogénéité des futurs membres ;

Après la constitution du consortium, il est préconisé ce qui suit :

 Privilégier les intérêts du groupe au détriment des intérêts personnels ;

Avant de se lancer dans la constitution d’un Consortium à l’exportation, les entreprises

II- Etat des lieux au niveau international

Afin d’appréhender les retombées et les impacts positifs de toutes démarches

Le dynamisme de l'économie de la majorité de ces pays n'est pas à démontrer et est dû

II-1- Expérience Italienne

 Nombre minimum d’entreprises associés : 8 (á l’exception des consortia