Una investigacin especial preparada por

Los

5ms

errores

Frecuentes en

de ALtos ejecutivos

LA contrAtAcin

Auspiciado por

Los 5 errores ms frecuentes al contratar

Los

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errores

Frecuentes en

de ALtos ejecutivos

LA contrAtAcin

a inteligencia, la personalidad y la qumica son tres cualidades que los gerentes suelen privilegiar cuando contratan a altos ejecutivos para puestos directivos (dando por descontado que se trata de candidatos experimentados y con buenas calificaciones). Sin embargo, estos tres criterios de decisin tambin podran ocasionar contrataciones desastrosas. Estos y otros dos errores ms de alto calibre son el resumen de una exhaustiva investigacin que hizo Semana Econmica de la larga literatura cientfica y profesional que existe sobre la contratacin de altos ejecutivos, complementada con experiencias provistas por la firma de talenthunting Amrop Per, para producir este informe que describe estos cinco errores y explica qu se puede hacer para evitarlos.

1. No tratar el proceso de contratacin como la inversin en un activo

A pesar de que todos los gerentes generales afirman estar convencidos de que su gente es su principal activo, muy pocos tratan la contratacin de altos gerentes con el mismo rigor con el que evalan la compra de un activo estratgico. Ningn gerente general decidira la compra de otra empresa slo porque tiene una buena marca y porque en el pasado ha sido rentable, sin evaluar cunto encaja en su estrategia de expansin, en su modelo de negocio, y cuntas sinergias puede obtener. Pero muchos s deciden la incorporacin de altos directivos basndose slo en el perfil del candidato en trminos absolutos, sin considerar cun bien encaja en los objetivos estratgicos del puesto y en las metas del equipo (ver evidencia en el recuadro Entrevistas estructuradas mejoran la seleccin de ejecutivos). No basta con que un candidato sea, por ejemplo, un buen CFO en trminos generales; para saber si es el CFO que la empresa necesita, hay que evaluarlo en funcin de su capacidad para alcanzar con xito los objetivos que corresponden a su puesto. Una empresa en crecimiento requerir un CFO que promueva con xito los proyectos de expansin y obtenga en poco tiempo los fondos para financiarlos. Un CFO de una empresa madura, por ms bueno que sea en trminos generales, no necesariamente se sentir cmodo con ese reto, pero si se le pregunta en una entrevista sobre su experiencia en financiamientos igual tendr varias historias buenas que contar.

*Este documento ha sido preparado de manera independiente por Semana Econmica bajo el auspicio de Amrop Per y con su colaboracin en la provisin de casos y experiencias.

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Recomendacin
Peter Drucker propuso hace ms de 50 aos que, bajo un enfoque de gerencia por resultados, los CEO deben tener una plantilla de desempeo en la mano en el momento de contratar a altos ejecutivos. Ms recientemente Kaplan y Norton (1996), creadores del Balanced Scorecard, han repetido lo mismo pero con nombres ms sofisticados. Esto implica iniciar el proceso de reclutamiento con una descripcin del puesto que vaya ms all de lo tpico (responsabilidades, calificaciones esperadas, etc.), y que ms bien se enfoque en los resultados concretos que se esperan de quien lo ocupe (si estos objetivos se desprenden de un documento como un balanced scorecard incluso mejor). Esto no slo alinea todo el proceso de bsqueda y seleccin con lo que realmente necesita la empresa, sino que tiene la ventaja adicional de que cuando se muestra a los candidatos ayuda a separar la paja del trigo: ahuyentar a aquellos que no estn convencidos de sus capacidades para enfrentar los retos planteados.

Cunto cuesta una contratacin equivocada?

Tony Hsieh, el fundador del retailer online Zappos, ha dicho que contratar a gente evaluando su perfil slo en trminos absolutos y no relativo a objetivos le ha costado a su empresa US$1 milln al ao. Suena exagerado? Semana Econmica utiliz informacin provista por Amrop para hacer un clculo referencial de la factura que puede dejar una contratacin errada.

Cada dardo representa las prdidas medidas sobre el costo remunerativo anual del gerente

-60%

Si el gerente cumple slo con el 70% de los objetivos anuales para el puesto, entonces la empresa est pagando 60% del costo remunerativo anual por dos aos que dure el gerente en el puesto.

LO QUE CUESTA UNA CONTRATACIN ERRADA

Adems de las ganancias que dejar de percibir por una contratacin errada, tomen en consideracin las prdidas medidas en el costo remunerativo del gerente.

1) Por cada porcentaje de incumplimiento de objetivos de un ejecutivo, la empresa pierde por lo menos la misma proporcin de su costo remunerativo total (salario ms beneficios y sobrecostos). Si un ejecutivo alcanza sus objetivos slo en un 70%, es conservador estimar que la empresa pierde el equivalente al 30% del costo remunerativo (est pagando un sobreprecio, es decir, paga por valor que no recibe, sin contar el costo de oportunidad de tener a alguien que exceda las expectativas). 2) De acuerdo con Amrop, a un ejecutivo que slo cumpli con el 70% de lo que se esperaba se le suele dar, en casos de rpida accin, un ao ms para que mejore (en muchas empresas un ejecutivo que rinde al 70% de lo esperado puede subsistir varios aos). Si al trmino del segundo ao no mejora y se le despide, el costo para la empresa ha sido el 60% del costo remunerativo anual del puesto. 3) Un paquete de indemnizacin comn para altos ejecutivos es de por lo menos un ao de sueldo. 4) Finalmente, Amrop calcula que un tiempo razonable de bsqueda, bajo un enfoque internacional, para un reemplazo adecuado en un puesto directivo son de 2 a 4 meses hasta su contratacin, por lo que la empresa pierde, en el peor de los casos, 33% de la productividad que generara una persona que cumple con los objetivos En total, el costo de una mala contratacin en un escenario conservador es de dos veces el costo remunerativo total del ejecutivo. Si el costo total del ejecutivo para la empresa es de US$300,000 al ao, haber escogido mal le pas una cuenta cercana a US$600,000.

-100%
Un paquete de indemnizacin suele darse por un ao salarial.

-33%

Contratar un reemplazo puede durar hasta 4 meses. El costo de oportunidad es la tercera parte del costo remunerativo anual.

Por un ejecutivo con un salario anual de US$300,000, el error al contratar puede llegar a estar cerca de US$600,000

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Evidencia: Entrevistas estructuradas mejoran la seleccin de ejecutivos

n Las entrevistas son el filtro ms importante en el proceso de reclutamiento, sin embargo un

estudio de John y Rhonda Hunter, de la Universidad de Michigan, estima que la entrevista tradicional slo incrementa en 2% la probabilidad de seleccionar al candidato adecuado. Por ello es importante romper con el formato tradicional incluyendo fases en el proceso de seleccin que permitan contar con mayor informacin de los candidatos para evaluar sus competencias de una manera ms estructurada durante la entrevista.

2.

Dejarse guiar demasiado por la qumica y el instinto

res creen tener un sexto sentido para juzgar la calidad gerencial, desarrollado en aos manejando gente, y por eso les parece suficiente una entrevista-conversacin. Pero la evidencia cientfica sobre esto es rotunda: la habilidad de las personas para leer e interpretar a otras es muy pobre, y cuando conocemos a alguien nos dejamos llevar tanto por la primera impresin que termina sesgando mucho nuestra evaluacin de esa persona (ver evidencia en el recuadro La primera impresin suele engaar).

Evaluar a un candidato sobre la base de la qumica y la afinidad que genera en una conversacin es tan arbitrario como que un entrenador contrate a un futbolista slo por cun buena es la charla cuando hablan de ftbol. Es la receta para una contratacin errada. Sin embargo muchos gerentes se resisten a hacer una entrevista estructurada cuando evalan a un alto directivo y ms bien prefieren una conversacin entre colegas sobre la industria y el negocio. La resistencia viene no slo por la dificultad de hacer una entrevista por competencias a un ejecutivo experimentado, sino que muchos entrevistado-

Recomendacin
Una vez que se tienen claros cules son los objetivos que debe cumplir el puesto (ver error #1), las entrevistas deberan estructurarse en torno a la bsqueda de competencias relevantes y evidencia de que los candidatos pueden lograr esos objetivos. DDI, la firma de coaching y asesora en desarrollo de liderazgo con ms prestigio en EEUU, sugiere que la capacidad de un ejecutivo de lograr resultados depende de cuatro factores: experiencia (qu ha hecho antes), conocimiento (qu sabe en trminos de industrias, funciones, procesos, etc.), competencias (qu puede hacer) y estilo personal (cmo se comporta). Una entrevista estructurada debe definir qu experiencias, conocimientos, competencias y estilo son los que necesita un candidato para cumplir los objetivos planteados, y definir preguntas y tcnicas para determinar, de la forma ms objetiva posible, quin los tiene y quin no. Por ejemplo, algunas competencias pueden ser evaluadas con el uso de casos donde se presenta la simulacin de un problema o desafo que el candidato tendra en el puesto. Para ello, el postulante no debe asumir un rol cmodo, sino uno para el cual no est necesariamente preparado, alejndolo de su zona de confort. Debe resolver la situacin en un tiempo determinado para luego exponer cmo enfrenta y soluciona el problema. Slo con la observacin se pueden percibir las fortalezas y debilidades de cada una de las competencias que se evalan en el candidato. De este modo se comparan las alternativas de contratacin de una manera ms objetiva.

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Evidencia: La primera impresin suele engaar

n Existe abundante evidencia experimental que concluye que las personas no tenemos la capacidad de evaluar cmo se comportar alguien slo sobre la base de un contacto superficial (como una conversacin de 45 minutos). Para empezar, ni siquiera somos buenos en darnos cuenta de si alguien nos est diciendo algo porque lo cree o porque es lo que queremos escuchar. Paul Ekman (1991), el siclogo que inici el estudio de la lectura de personas, ha hecho decenas de pruebas en las que pide a personas presuntamente entrenadas en leer a otros (oficiales del FBI, la CIA, la DEA, abogados litigantes, jueces y sicoterapeutas), que detecten cuando se les est mintiendo (para lo que se pide a terceros que mientan deliberadamente). El resultado es que en promedio slo se detecta el 50% de las mentiras, lo mismo que si alguien decidiese al azar qu es falso y qu no. Slo una de cada 1,000 personas puede sistemticamente detectar un porcentaje alto de mentiras.

Por otro lado, nos dejamos llevar en exceso por la primera impresin a la hora de calificar a alguien. Experimentos de los siclogos Nalini Ambady, de Stanford, y Frank Bernieri (2008), de Oregon State University, demuestran que la informacin que un entrevistador capta en los primeros cinco segundos de la entrevista influye mucho en cmo interpreta las respuestas y el comportamiento del entrevistado en el transcurso de la conversacin. Ambady y Bernieri han conducido experimentos en que incluso entrevistadores entrenados en tcnicas de entrevista hacen evaluaciones de sus entrevistados que son muy parecidas a las de personas que vieron por video slo los primeros 5 segundos de la entrevista. Esto sugiere que el sesgo de la primera impresin es tan fuerte que 45 minutos de entrevista pueden no ser suficientes para superarlo.

3.

Dar demasiada importancia a la evaluacin de personalidad

simplemente inclinaciones, que dependiendo de la situacin en la que alguien se encuentra se manifiestan mucho o poco. Las pruebas de personalidad tpicamente suelen clasificar a las personas en categoras rgidas, por ejemplo si son extrovertidos o introvertidos, si son sensibles o analticos. Pero la mayora de la gente puede ser introvertida en una situacin y extrovertida en otra. En su libro The Person and the Situation (1991), Lee Ross, profesor de Stanford y uno de los siclogos sociales ms influyentes de EEUU, cuenta una ancdota que ilustra cmo distintas situaciones llevan a comportamientos diferentes. En una poca, Ross enseaba en el mismo semestre una clase de estadstica y otra de sicologa. Sus alumnos de estadstica lo eva-

Cuando no se enfocan en la qumica, muchos gerentes se enfocan en la personalidad. Definen una serie de atributos de personalidad, que son deseables y utilizan el tiempo de la entrevista para tratar de evaluar si la persona los tiene o no. Incluso algunas empresas recurren a siclogos de prestigio que cobran honorarios elevados para hacer una evaluacin de personalidad sin que el candidato se sienta maltratado. El problema con las evaluaciones de personalidad es que a lo largo de los aos no han demostrado ser buenas predictoras del desempeo (ver evidencia en el recuadro Las pruebas de personalidad son efectivas?). Los atributos de personalidad no son caractersticas estructurales que determinan el comportamiento siempre. Ms bien son 5

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luaban como una persona fra, distante, muy analtica y muy racional. Sus alumnos de sicologa lo evaluaban como una persona clida, muy emocional y muy emptica. Su comportamiento cambiaba segn el observador y la situacin. Por eso suena difcil de creer que la personalidad de una persona determine cmo se va a comportar en un puesto independientemente de cmo

son los compaeros de trabajo, cun formal es la empresa, cun cercano o distante es su jefe, cul es el nivel de presin, cunta competencia interna existe, si el objetivo que tiene que cumplir exige ms innovacin y creatividad o rigor y eficiencia, si su foco tiene que estar ms en la persuasin y motivacin o en la ejecucin y alineamiento, etc.

Recomendacin
Lo que debera buscar un gerente no es tanto un diagnstico de la personalidad, sino muestras de cmo se ha comportado el candidato en situaciones lo ms parecidas posibles a las que enfrentar en el nuevo puesto. Dado que el comportamiento cambia segn la situacin, el foco tiene que estar en evaluar el comportamiento en la misma situacin. Eso puede predecir mejor el desempeo. Para ello es necesario en la entrevista hacer preguntas que lleven al candidato a recrear el contexto en el que tuvo que hacer o gestionar algo y provea detalles de lo que hizo y el contexto en el que se encontraba. Tambin es necesario recoger informacin de referencias (antiguos colegas, subordinados y jefes anteriores).

Evidencia: Las pruebas de personalidad son efectivas?

n Existen pruebas y evaluaciones de personalidad para todos los gustos, desde aquellas con

preguntas raras en cuestionarios cerrados hasta otras que se hacen con conversaciones informales con un especialista. Sin embargo, en el 2007 la revista Personnel Psychology pidi a cinco de los siclogos especializados en recursos humanos ms prestigiosos de Estados Unidos que analizaran toda la evidencia que existe sobre la efectividad de las evaluaciones de personalidad para predecir el desempeo profesional, y su conclusin fue que no eran efectivas.

4.

Obsesionarse con el talento

Skilling, se jactaba de que slo contratamos a gente brillante y les pagamos ms de lo que creen que merecen. Skilling era sin duda una persona brillante, fue uno de los socios ms jvenes en la historia de la consultora McKinsey, y todos sus altos ejecutivos venan de acumular premios desde el kindergarten hasta las mejores escuelas de negocios. Pero eso no salv a En-

El foco excesivo en el talento es un error comn en las contrataciones para todos los niveles. Hoy talento se usa casi como sinnimo de xito, y todas las organizaciones tratan de desarrollar programas para atraerlo y retenerlo. Pero la obsesin obtusa por el talento ha sido la causante de grandes desastres gerenciales. Enron, por ejemplo, era una empresa cuyo CEO, Jeff 6

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ron de la debacle. Es ms, el libro The Smartest Guys in the Room (2003), sobre el colapso de la empresa, de los periodistas Bethany McLean y Peter Elkind, sugiere incluso que la cultura de arrogancia y la sensacin de que el fracaso con tanta gente inteligente era imposible fue uno de los factores que caus la debacle. Por otro lado, las personas que han crecido personal y profesionalmente recibiendo elogios por su talento tienden a tener ms dificultades para enfrentar situaciones que ponen a prueba la imagen que han formado de s mismos como individuos brillantes, y muestran una mayor inclinacin por evitar reconocer errores, o en casos extremos recurrir a la mentira o al fraude para ocultarlos. La sicloga de Stanford Carol

Dweck ha realizado varios experimentos en los que las personas elogiadas por su talento al realizar una tarea complicada tienden luego a inflar su desempeo cuando lo cuentan a terceros, mientras que las personas elogiadas por su esfuerzo no tienen esa necesidad. Los estudios de Dweck sealan que una vez que una persona entra en la dinmica de recibir elogios por talento, se cuida mucho de seguir aparentndolo. Mientras que la persona que recibe elogios por esfuerzo se preocupa ms por la energa con que acomete su trabajo. Un gerente acostumbrado a la primera dinmica tendr ms dificultades para admitir y corregir a tiempo errores frente a empleados, clientes o inversionistas (ver evidencia en el recuadro Coeficiente intelectual y desempeo profesional).

Recomendacin
Si bien el talento es importante, es necesario buscar tambin en la historia de vida del candidato pruebas de que ha tenido que sudar la gota gorda y enfrentar a la adversidad para lograr lo que ha querido, y que no ha sido simplemente alguien brillante que ha tenido xito fcil navegando por aguas poco turbulentas.

Evidencia: Coeficiente intelectual y desempeo profesional

n El coeficiente intelectual y el desempeo profesional no estn correlacionados. De acuerdo

con Peter Cappelli (2008), profesor de recursos humanos de Wharton, el coeficiente intelectual explica entre 9% y 25% del desempeo profesional de una persona. Ello significa que, en el mejor de los casos, hay un 75% de su buen (o mal) desempeo que se debe a otros factores.

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5. Olvidarse que est tratando con personas, no con robots

Los procesos de reclutamiento generan muchas expectativas en los candidatos. Por ello llevar un proceso de forma fra y alejada traer malas experiencias. Por ejemplo, dejar de notificar mediante carta formal e incluso una conversacin personal a quienes no sean seleccionados puede causar resentimiento. Esta muestra de consideracin es importante. Sobre todo si el proceso ha involucrado a candidatos de la empresa que estn buscando ascender. As se evita generar frustraciones innecesarias y, por el contrario, se aprovecha una oportunidad para motivar la superacin de ejecutivos. En ese sentido, se deben tener en cuenta las expectativas que se generan en la plana gerencial
documento elaborado por daniel Alfaro de semana econmica.

durante el proceso de reclutamiento. Los socios de Amrop han observado recientemente el caso de una empresa que nombr al gerente financiero como gerente general interino mientras conclua el proceso de seleccin para un nuevo CEO, que deba durar slo unos meses. Lamentablemente la seleccin del nuevo gerente general tom ms de un ao, tiempo durante el cual el gerente interino gan experiencia y respeto entre sus colaboradores. Cuando lleg el nuevo gerente, ms joven y con poco conocimiento del sector, la plana gerencial lo tom como un desaire, y varios gerentes claves comenzaron a evaluar otras oportunidades.

Referencias
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