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UNIVERSIDADE FEEVALE

CLEITON TOMAZINI DA ROSA

O ARRANJO FSICO E A ORGANIZAO DO TRABALHO EM UMA INDSTRIA CALADISTA: UM ENFOQUE ERGONMICO

Novo Hamburgo 2010

CLEITON TOMAZINI DA ROSA

O ARRANJO FSICO E A ORGANIZAO DO TRABALHO EM UMA INDSTRIA CALADISTA: UM ENFOQUE ERGONMICO

Orientador:

Prof.Dr. Jacinta Sidegum Renner

Novo Hamburgo 2010

CLEITON TOMAZINI DA ROSA

Trabalho de concluso do Curso de Design, com ttulo O arranjo fsico e a organizao do trabalho em uma indstria caladista: um enfoque ergonmico, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessrio para obteno do Grau Bacharel em Design Ergonmico.

Aprovado por:

Professor Orientador: Prof. Dr. Jacinta Sidegum Renner.

Prof. Daiane Pletsch Heinrich.

Prof. Ronise Ferreira dos Santos.

Novo Hamburgo, 10 de novembro de 2010.

RESUMO

Na indstria caladista, de modo geral, predomina o sistema Taylorista Fordista de produo, que tem como principal caracterstica a realizao de uma nica tarefa durante toda a jornada, durante meses e anos. Esse sistema tem sido motivo de afastamento por adoecimento e acidente de trabalho. Dessa forma, neste projeto, prope-se um re-arranjo fsico e um novo sistema de trabalho que tem como norteador a multifuno e viso ergonmica aplicada aos postos de trabalho, atividade e ao processo. O mtodo de pesquisa foi a pesquisa ao, onde foi realizada uma pesquisa prvia (fase exploratria); a interveno propriamente dita que corresponde fase principal e, a avaliao validao, que a fase posterior interveno. O objetivo desta pesquisa esteve focado em realizar interveno na indstria caladista atravs de uma mudana sistmica no processo industrial no setor de costura. Este setor foi denominado de grupo piloto e passou por uma srie e mudanas em sua estrutura e organizao do trabalhado envolvendo fundamentalmente os aspectos ergonmicos, a reestruturao do leiaute e a capacitao dos trabalhadores para a multifuncionalidade. Os resultados indicaram diminuio dos ndices de rotatividade quando comparados primeira etapa da pesquisa. Porm, os valores de absentesmo foram superiores primeira etapa. Isto ocorreu devido ao processo de qualificao multifuncionalidade dos trabalhadores, que a partir do momento que estavam aptos a realizar vrias atividades dentro do processo fabril ausentaram-se da empresa para buscar vagas em outras empresas. J, em termos de custos de processo, os indicadores demonstraram diminuio nos quesitos retrabalho, tempo mdio, e na produo mdia, e um crescimento na eficincia do setor comparado primeira etapa da pesquisa. Como destaque da fase de interveno, o processo de capacitao para a multifuncionalidade foi importante para os trabalhadores que tiveram a oportunidade de qualificarem-se como profissionais, aprender outras funes de modo a oportunizar melhores chances de crescimento dentro e fora da empresa, o que implicou tambm em melhores resultados financeiro para a empresa. Palavras chaves: Sistema Taylorista Fordista; re-arranjo fsico; viso ergonmica.

ABSTRACT

In the footwear industry in general, the predominant system Taylorist Fordist production, whose main characteristic is the realization of a single task throughout the day, for months and years. This system has been the subject of removal by illness and accident at work. Thus, this project proposes a re-layout and a new system of work that has as a guiding vision and ergonomic multifunction applied for jobs, activity and process. The method of research was action research, where research was conducted prior (exploratory phase), the intervention itself which is the main phase and the validation assessment, which is the stage following the intervention. The objective of this research has focused on interventions aimed at the footwear industry through a systemic change in the industrial process sector sewing. This sector has been called the pilot group and went through a series and changes in its structure and organization of working primarily involving ergonomics, the layout of the restructuring and training of workers for multifunctionality. The results indicated decreased turnover rates compared to the first stage of the research. However, values of absenteeism were higher than the first step. This was due to the qualification process to multifunctionality of workers, who from the time they were able to perform various activities within the manufacturing process absent from the company to seek positions in other companies. Already, in terms of process costs, the indicators showed a decrease in rework items, average, and average production and an increase in the efficiency of the sector compared to the first stage of the research. As a highlight of the intervention phase, the training process for multifunctionality was important for employees who have had the opportunity to qualify as professionals, learn other functions so oportunizar best chances for growth within and outside the company, which implied also in a better financial results for the company.

Keywords: System Taylorist - Fordist, re-layout, ergonomic vision.

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1: NDICE DE ABSENTESMO ........................................................................... 43 GRFICO 2: NDICE DE ROTATIVIDADE........................................................................... 44 GRFICO 3: NDICE DE PRODUO MDIA/DIA ............................................................... 46 GRFICO 4: NDICE DE EFICINCIA ................................................................................ 49 GRFICO 5: NDICE DE RETRABALHO ............................................................................ 51 GRFICO 6: NDICE DE TEMPO MDIO ........................................................................... 54 GRFICO 7: RESULTADOS COMPARATIVOS DE ABSENTESMO E ROTATIVIDADE ................. 83 GRFICO 8: RESULTADOS COMPARATIVOS DE PRODUO MDIA ................................... 86 GRFICO 9: RESULTADOS COMPARATIVOS DE EFICINCIA .............................................. 88 GRFICO 10: RESULTADOS COMPARATIVOS DE RETRABALHO ......................................... 89 GRFICO 11: RESULTADOS COMPARATIVOS DE TEMPO MDIO ....................................... 91

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: CRONOGRAMA DE TRABALHO PESQUISA AO ............................................... 15 FIGURA 2: ARRANJO FSICO ANTERIOR .......................................................................... 40 FIGURA 3: ARRANJO FSICO ANTERIOR .......................................................................... 40 FIGURA 4: ARRANJO FSICO EM LINHA ........................................................................... 41 FIGURA 5: DESCRIO DE PROCESSO OPERACIONAL...................................................... 53 FIGURA 6: EXEMPLO DE PLANILHA COM TEMPOS MDIOS ................................................ 54 FIGURA 7: ORGANOGRAMA INDUSTRIAL ........................................................................ 60 FIGURA 8: NVEIS HIERRQUICOS ................................................................................. 60 FIGURA 9: FLUXOGRAMA DA SEQUNCIA DAS OPERAES. ............................................. 62 FIGURA 10: PROCESSO DE COSTURA: PEGAR. ............................................................... 64 FIGURA 11: PROCESSO DE COSTURA: MOVER................................................................ 64 FIGURA 12: PROCESSO DE COSTURA: EXECUTAR........................................................... 64 FIGURA 13: PROCESSO DE COSTURA: LARGAR. ............................................................. 64 FIGURA 14: ALCANCE MXIMO PARA TRABALHO SENTADO OU EM P ................................ 72 FIGURA 15: REGULAGEM DE ALTURA PARA MQ. DE COSTURA. ....................................... 73 FIGURA 16: REGULAGEM DE ALTURA PARA PRENSAS...................................................... 73 FIGURA 17: REGULAGEM DE ALTURA PARA MQ. DE COSTURA. ....................................... 74 FIGURA 18: REGULAGEM DE ALTURA PARA MESAS. ........................................................ 74 FIGURA 19: MEDIDAS ANTROPOMTRICAS ..................................................................... 74 FIGURA 20: ESPAO DE TRABALHO ............................................................................... 75 FIGURA 21: CORREDORES DAS CLULAS. ..................................................................... 77 FIGURA 22: DEMARCAO DO LOCAL DAS CAIXAS. ......................................................... 77 FIGURA 23: SETOR DE COSTURA CELULAR. ................................................................... 78 FIGURA 24: EXEMPLIFICAO DO SETOR DE COSTURA EM CLULA COM MEDIDAS.............. 79

LISTA DE SIGLAS

DORT Distrbio Osteo Muscular Relacionado ao Trabalho;

FENAC Feira Nacional de Calados;

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio;

JIT JUST-IN-TIME;

LER Leso por Esforo Repetitivo;

MTE Ministrio de Trabalho e Emprego

PDCA Plan, Do, Check, Action;

PCMSO Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional;

PCP Planejamento e Controle da Produo;

RH Recursos Humanos;

SESMT Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho;

SUMRIO

RESUMO .................................................................................................................... 4 ABSTRACT ................................................................................................................ 5 LISTA DE GRFICOS................................................................................................ 6 LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 7 LISTA DE SIGLAS ..................................................................................................... 8 SUMRIO................................................................................................................... 9 INTRODUO ......................................................................................................... 11 1 MATERIAIS E MTODOS ................................................................................ 14 1.1 1.2 1.3 1.4 2 FASE EXPLORATRIA ............................................................................. 16 FASE PRINCIPAL OU DE AO............................................................... 16 FASE DA AVALIAO / VALIDAO ....................................................... 17 REVISO DA LITERATURA ...................................................................... 19

CUSTOS HUMANOS ........................................................................................ 19 2.1 CUSTOS HUMANOS ................................................................................. 19 2.1.1 ABSENTESMO ...................................................................................... 20 2.1.2 ROTATIVIDADE ..................................................................................... 21 2.1.3 DOENAS OCUPACIONAIS.................................................................. 22 2.1.4 ACIDENTES DE TRABALHO ................................................................. 24 2.1.5 ERGONOMIA.......................................................................................... 27

CUSTOS DE PROCESSOS .............................................................................. 29 3.1 CUSTOS DE PROCESSOS ....................................................................... 29 3.1.1 ARRANJO FSICO LINEAR X CELULAR............................................. 29 3.1.2 GESTO DE PESSOAS E CAPACITAO ........................................... 31 3.1.3 JUST-IN-TIME ........................................................................................ 34 3.1.4 O SETOR CALADISTA NO RIO GRANDE DO SUL ............................ 35

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS............................................... 37 4.1 CARACTERIZAO DO ARRANJO FSICO ATUAL................................. 37 4.2 RESULTADOS DA FASE EXPLORATRIA .............................................. 42 4.2.1 ABSENTESMO ...................................................................................... 42 4.2.2 ROTATIVIDADE ..................................................................................... 44 4.2.3 PRODUO ........................................................................................... 45 4.2.4 EFICINCIA............................................................................................ 47 4.2.5 RETRABALHO........................................................................................ 50 4.2.6 TEMPO MDIO ...................................................................................... 51

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CONSIDERAES FINAIS DA FASE EXPLORATRIA ................................ 55 FASE PRINCIPAL OU DA AO..................................................................... 57 6.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA EM ESTUDO.................................... 59 6.1.1 PROCESSOS DE PRODUO.............................................................. 61

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6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 7

ESTUDO PARA REORGANIZAO DO ESPAO FSICO................... 65 OPO PELO MODELO PARA REFORMULAO DO LEIAUTE........ 66 QUALIFICAO PARA A MULTIFUNO ............................................ 67 DISTRIBUIO DO LEIAUTE DE MQUINAS ...................................... 70 REORGANIZAO DO LEIAUTE EM CLULAS................................... 75 RESULTADOS DA FASE PRINCIPAL OU DA AO ............................ 80

FASE DA AVALIAO / VALIDAO ............................................................ 80 7.1.1 COMPARATIVO DOS CUSTOS HUMANOS.......................................... 81 7.1.1.1 ANLISE DOS NDICES DE ABSENTESMO E ROTATIVIDADE.. 82 7.1.2 COMPARATIVO DOS CUSTOS DE PROCESSOS ............................... 85 7.1.2.1 ANLISE DOS NDICES DE PRODUO...................................... 85 7.1.2.2 ANLISE DOS NDICES DE EFICINCIA ...................................... 87 7.1.2.3 ANLISE DOS NDICES DE RETRABALHO .................................. 89 7.1.2.4 ANLISE DOS NDICES DE TEMPO MDIO ................................. 90 7.1.2.5 RESULTADOS DA FASE DA AVALIAO / VALIDAO.............. 92

CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 93

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 95 APNDICE A CRONOGRAMA DE AES DA 2 ETAPA.................................. 99 APNDICE B PLANILHA DE FLEXIBILIDADE.................................................. 100 APNDICE C GRFICO: CUSTOS HUMANOS: ABSENTESMO .................... 101 APNDICE D GRFICO: CUSTOS HUMANOS: ROTATIVIDADE.................... 101 APNDICE E GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: PRODUO MDIA ... 102 APNDICE F GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: EFICINCIA................. 102 APNDICE G GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: RETRABALHO ........... 103 APNDICE H GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: TEMPO MDIO ........... 103

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INTRODUO

Atualmente, no mercado de trabalho, a concorrncia, as mudanas e a constante necessidade de buscar inovao fazem com que a indstria caladista se renove em seus mtodos de produo, atravs de recursos tecnolgicos como maquinrio, mo de obra e organizao do trabalho e processo produtivo. A exigncia do cliente por calados com caractersticas mais especficas torna o processo de produo muitas vezes difcil, ou at mesmo invivel em alguns casos.

O calado um objeto datado de pocas remotas com o objetivo de proteger os ps, oferecendo conforto e segurana. Porm, com o passar dos sculos tornouse um produto de grande importncia para o mundo, de tal maneira que migrou de uma produo artesanal para uma produo industrial em grande escala com uma grande quantidade de mo-de-obra. De acordo com Gorini e Siqueira (1999), setor coureiro-caladista brasileiro se manteve essencialmente artesanal at o final do sculo XIX. Mas, adotou o sistema de produo com uso intensivo de mo de obra quando ocorreu o primeiro surto de modernizao entre 1880-1920, e hoje, esse setor o que mais gera empregos na economia gacha.

A administrao da produo diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico e encontra-se prioritariamente na planta industrial, ento a organizao do arranjo fsico de vital importncia para o sucesso industrial. Segundo Slack (1999), colocado de forma simples, definir arranjo fsico definir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. aquilo que a maioria notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operao. Tambm, determina a maneira segundo a qual os recursos transformados materiais, informao e clientes fluem atravs da operao.

Os arranjos fsicos no planejados afetam diretamente o processo de industrializao de produto, sendo que as mudanas devem possuir uma viso sistmica e no simplesmente agregar operaes sem avaliar a sua real

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necessidade de execuo. Conforme Lubben (1995), raramente as modificaes so planejadas tendo em mente o sistema global da empresa; em vez disso, o processo de evoluo segue em frente, e o que normalmente se desenvolve uma colcha de retalhos de procedimentos operacionais que so departamentais por natureza. O resultado do planejar um arranjo fsico reduo ou eliminao de tipos especficos de despesas, em todas as reas da empresa. Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta qualidade uma responsabilidade de toda a empresa, e no somente de uma nica rea.

O sistema de produo mencionado nesta pesquisa que est vigente na empresa foco do estudo o sistema de produo linear, que caracterizado por ser disposto em uma esteira ou trilho, agrupado com maquinrio e operadores ao seu redor. O princpio do sistema linear a matria-prima entrar numa ponta da esteira e ir sendo agregada no fluxo conforme sua necessidade e sair na outra ponta com o produto pronto. Segundo Contador (1997), o arranjo fsico linear exige grandes investimentos em mquinas e equipamentos. Suas caractersticas so produtos fabricados em grandes quantidades, produtos semelhantes entre si, equipamentos dedicados que so utilizados em sistemas de produo contnuos, programao e controle de produo mais simplificado que exige balanceamento da linha de produo e equipamentos dispostos de acordo com a sequncia de operaes. Sobre o arranjo fsico linear, o fato de uma mquina estar parada compromete todo o andamento do restante da produo que apresenta pouca ou nenhuma flexibilidade. Em alguns postos de trabalho pode ocorrer ociosidade operacional e em decorrncia disso, os custos fixos tornam-se altos.

A alternativa proposta para suprir estas dificuldades dentro da produo a implantao de um novo sistema de produo denominado arranjo fsico celular ou clula de manufatura. Conforme Ghinatto (1996), as clulas de trabalho so muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto de qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho, gesto de recursos humanos e prticas gerencias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

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Conforme Sovienski1 e Stigar2 (2008), no se pode falar em alta manufatura sem mo-de-obra ou mesmo sistema de clula sem treinamento operacional. Atravs da gesto dos recursos humanos, realiza-se a capacitao, participao, envolvimento e desenvolvimento dos trabalhadores da organizao, ou seja, o capital humano que nada mais so que as pessoas que a compe. O setor de Recursos Humanos o responsvel em promover, planejar, coordenar e controlar atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, ao acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e segurana no ambiente de trabalho da instituio, sempre focado nos recursos humanos. Por meio deste envolvimento entre empresa e trabalhador, forma-se o operador multifuncional, capaz de realizar todas as tarefas assim designadas dentro do processo produtivo.

Neste projeto sero abordadas questes relacionadas ao arranjo fsico de linhas de produo em sistema linear, de suas vantagens, desvantagens, relacionadas produo e ao trabalhador. Tendo em vista que a indstria caladista deve buscar constante atualizao para ter condies de concorrer com o mercado asitico e europeu, expe-se aqui o problema de pesquisa.

O problema encontrado atualmente na indstria caladista a necessidade de evoluo na forma sistmica de fabricao, onde ainda existem alguns mtodos e conceitos de trabalhos defasados em comparao a mercados caladistas mais evoludos. O objetivo geral deste projeto de pesquisa propor uma mudana de arranjo fsico dentro do setor caladista, especificamente no setor de costura, alterando o sistema de trabalho de arranjo fsico linear para arranjo fsico celular. Porm, para isso se concretizar, indicadores de recursos humanos e de produo foram levantados, mostrando o desempenho anterior e posterior interveno, para que desta forma sejam avaliados os resultados. Tendo estes dados comparativos, foram realizados reunies com os membros responsveis dos setores que

Licenciada em Pedagogia Fernanda Sovienski - fernanda.sovienski@yahoo.com.br Licenciado em Filosofia e Bacharel em Teologia - Robson Stigar robsonstigar@hotmail.com Artigo Cientfico Recursos Humanos x Gesto de Pessoas (2008).
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participaram da mudana sistmica. Contudo, ainda caber diretoria e gerncia fabril tomar a deciso de alternncia de sistema de trabalho, mediante os dados obtidos. No entanto, estes dados foram obtidos atravs da pesquisa de campo que tem caractersticas de pesquisa ao, onde as modificaes sugeridas devero ser implantadas na empresa. Dessa forma, permitiu-se a leitura anterior e posterior dos resultados obtidos com a implantao do novo sistema produtivo.

Portanto, somando-se os conceitos de sistemas de produo, arranjo fsico, gesto e treinamento de recursos humanos, pode-se reorganizar o espao fsico dentro da indstria caladista de modo que o designer no seja apenas um idealizador sistmico, mas sim um profissional capaz de contribuir para o desenvolvimento humano e empresarial. Assim, certamente ter interferncia na concepo de um produto melhor elaborado para um pblico alvo cada vez mais exigente.

MATERIAIS E MTODOS

Esta pesquisa se caracteriza como pesquisa-ao. Segundo Thiollent (1997) a pesquisa ao est dividida em quatro principais etapas: fase exploratria (diz respeito ao diagnstico da situao e as suas necessidades), fase da ao (englobam medidas prticas, como difuso dos resultados, definio dos objetivos por meio de aes concretas e negociao de propostas pelas partes interessadas). Na fase de avaliao (verifica os resultados das aes no contexto organizacional da pesquisa e suas consequncias a curto e mdio prazo) e fase principal (proporciona um autoconhecimento em torno das questes organizacionais, onde estes relatrios so armazenados para consulta em longo prazo). Salienta-se que neste projeto as fases da pesquisa-ao foram dividas em trs etapas conforme descrito na Figura 1, sendo exposta fase de pesquisa as aes que foram realizadas em cada fase e as ferramentas de anlise e de pesquisa que foram utilizadas.

Os demais dados sero provenientes do levantamento de indicadores do Setor de Recursos Humanos e do setor de Custos de Processos. Sero utilizados

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artigos cientficos, metodologias de trabalho e pesquisa, fotos, planilhas de controle, grficos e ndices estatsticos para avaliao e discusso.

Figura 1: Cronograma de trabalho pesquisa ao (Fonte: autor, 2010).

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1.1

FASE EXPLORATRIA

No contexto deste projeto a fase exploratria corresponde primeira etapa da pesquisa, ou seja, ao TCC I. Nessa etapa, foram levantados todos os dados relacionados aos custos humanos e aos custos de processo. Esta fase ser iniciada pela coleta de dados, direcionada para Custos Humanos que engloba o absentesmo, rotatividade, doenas ocupacionais e acidentes de trabalhos. Esses dados sero obtidos atravs do SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho) e PCMSO (Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional). Os custos de processo sero obtidos atravs de planilhas de controle e os indicadores de processos como produo, refugo e retrabalho junto ao Setor de PCP (Planejamento e Controle de Produo), Qualidade e ao de Cronoanlise (Mtodos e Processos), por meio de planilhas onde constam os nmeros e valores percentuais. Ainda nessa fase, foi realizado um mapeamento do arranjo fsico existente, o qual ser obtido junto ao setor de Cronoanlise.

Os dados pertinentes a essa fase serviro como base norteadora para posterior interveno, sendo que os problemas encontrados sero discutidos de forma aprofundada em reunies junto aos trabalhadores, gestores e gerncia. Dessa forma se caracteriza a ergonomia participativa onde os trabalhadores dos diversos nveis hierrquicos opinaro sobre o seu trabalho para, a partir de ento, propor solues.

A abordagem do TCC I se encerra com a identificao dos problemas, dados relacionados aos custos humanos e de processo e com a proposio de solues dos trabalhadores envolvidos no estudo projeto piloto.

1.2

FASE PRINCIPAL OU DE AO

Nesta Fase Principal ou da Ao ocorreu a apresentao de uma nova proposta de trabalho diretoria da empresa, com balanceamento de mo-de-obra,

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levantamento de necessidades de mquinas e arranjo fsico proposto. Isso ocorreu por meio do roteiro de produo (ficha onde estavam descritas todas as operaes que so necessrias para realizar a fabricao do produto).

Para a etapa de qualificao para a multifuncionalidade dos trabalhadores, foram utilizadas apostilas com informaes tcnicas e operacionais relacionadas ao processo de costura de cabedais alm do treinamento prtico sob superviso do instrutor de treinamento. A etapa pertinente reorganizao do espao fsico foi de responsabilidade do setor de Cronoanlise, o qual analisou o melhor aproveitamento do espao fsico e disposio dos equipamentos, levando-se em considerao o fluxo de produo, a viabilidade e os recursos disponveis. A questo de organizao do que foi produzido se deu por meio de uma ferramenta fornecida pelo PCP, chamado de Cronograma de Produo (ficha onde se listam todos os pedidos em carteira da empresa, com suas respectivas datas dos setores que devem passar at o dia de embarque), sendo desta forma avaliada qual a modelagem mais adequada para iniciar a produo. Aps constatao desses dados, foram iniciadas as mudanas no arranjo fsico, de sistema linear para celular. Ademais, dentro destes grupos celulares foram produzidos grupos de modelos (produtos) similares, conforme programao.

1.3

FASE DA AVALIAO / VALIDAO

Nesta ltima etapa da pesquisa, foi consolidado a Fase de Avaliao e Validao, fazendo-se a comparao dos dados (Custos Humanos e Processos) de antes da mudana e depois. Para isso, foi solicitado ao SESMT e ao PCMSO para levantar os custos humanos, ao setor de Cronoanlise para buscar dados referentes produo, tal como produo, eficincia e tempo mdio, e ao setor de Qualidade os dados referentes a refugo e retrabalho.

Em relao manuteno da qualificao dos trabalhadores, foram utilizadas as ferramentas do tipo PDCA (planejar, fazer, checar, agir), para verificar se o plano de treinamento est de forma ativa, alm de servir para conferir o

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funcionamento e desenvolvimento do sistema de trabalho. Foram realizados questionrios e entrevistas aos supervisores e aos trabalhadores do setor envolvido, para discutirem os resultados obtidos aps a reorganizao do leiaute.

O PDCA ou Ciclo PDCA tambm conhecido por Ciclo de Shewhart (Walter Shewart3), e ainda por Ciclo de Deming (W. Edward Deming4). O PDCA se aplica geralmente quando h metas de melhorias, das quais a melhor forma de gesto, de persistncia nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses resultados, deve-se rev-los buscar a melhoria contnua.

O Ciclo PDCA divide-se em quatro etapas:

a) Plan Planejar: Definir objetivos. Tendo-se um problema ou uma meta conhecida, estudar, analisar, decidir o que fazer e elaborar um plano de ao, ou seja, depois de definidas as metas, devem-se buscar os meios e os procedimentos para alcan-las.

b) Do Fazer, executar: a fase de implantao do planejamento conforme o planejado: total ou parcialmente. Essa fase pode ser dividida em trs etapas bsicas: na educao e treinamento devem-se preparar as pessoas envolvidas no processo para execuo da tarefa. Educao: capacita a pessoa quanto aos conceitos e objetivos da ao. Treinamento: capacita a pessoa quanto s habilidades exigidas na ao. Na execuo deve se executar a tarefa, conforme padro definido no planejamento. Na coleta de dados devem-se registrar os dados da ao para o controle do processo.

c) Check Verificar, checar: Esta uma etapa puramente gerencial, confrontar os resultados reais com os resultados esperados. Nessa fase de checar, deve-se comparar o resultado obtido com a meta definida do planejamento.

3 4

Walter Andrew Shewhart (1891 1967) Idealizador do Ciclo PDCA. William Edwards Deming (1900-1993) Principal divulgador do Ciclo PDCA na dcada de 1950.

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d) Action Agir: Agir onde necessrio. Fazer ajustes onde precisa. Assegurar o bom resultado e recomear com a verificao do ciclo de funcionamento.

Aps a reorganizao desse primeiro grupo, faremos a comparao dos dados, Custos Humanos e de Processos. Obtendo-se os resultados conforme planejado ser difundido esse mtodo de trabalho aos demais grupos de costura, para que dessa forma possamos consolidar os indicadores de custo.

1.4

REVISO DA LITERATURA

Nesta etapa inicial do projeto TCC I sero apresentados conceitos e definies de diversos autores sobre os assuntos relacionados temtica do trabalho. Os principais autores pesquisados como referncia foram Ghinatto (2000), Contador (1997), Slack (1997), Lubben (1995), Grandjean (1998), Fialho e Santos (1997), Chiavenato (1999), Iida (2005), Falzon (2007), Guimares (2000), Gomes Filho (2003), Noronha (2002).

CUSTOS HUMANOS

2.1

CUSTOS HUMANOS

Nesta etapa da reviso bibliogrfica, sero levantados os dados referentes aos custos de humanos, diretamente ligados ao setor industrial. Os dados sero obtidos nos setores de Recursos Humanos e SESMT.

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2.1.1 ABSENTESMO

Segundo Chiavenato (1999), o absentesmo, absentismo ou ausentismo tambm um fator que faz parte do planejamento do RH (Recursos Humanos). Suas causas nem sempre so atribudas ao empregado, (doenas, faltas, problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, polticas inadequadas na empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente de trabalho). O absentesmo repercute na produtividade.

Segundo Bispo (2008), a realidade mostra que nem sempre o funcionrio est presente no seu posto de trabalho, ou seja, ele se ausenta pelos mais variados motivos: atrasos, problemas pessoais, doenas que resultam em licenas mdicas, condies inadequadas do ambiente de trabalho, falta de motivao, entre outros. O fato que o absentesmo ou a ausncia do trabalhador provoca problemas como desorganizao das atividades, queda na qualidade dos servios prestados, limitao de desempenho e at mesmo obstculo para os gestores. Ainda, de acordo com alguns consultores de Recursos Humanos, o ndice de absentesmo considerado adequado fixado em 2,7%. Mas, para isso as empresas devem adotar uma estratgia de no economizar esforos para agradar a seus trabalhadores.

De acordo com Chiavenato (1999), as causas do absentesmo precisam ser diagnosticadas para controle poltico da organizao. O ndice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausncia, inclusive as justificadas.

Os principais motivos que levam um trabalhador a ausentar-se do trabalho so classificados em trs instncias. A primeira instncia sobre a insatisfao com a empresa, mbito clssico que inclui salrios, benefcios, equipamentos, liderana, punies, clima, tica e principalmente falta de oportunidades. Em segunda instncia, vem a velocidade das mudanas: as pessoas buscam incessantemente melhorias, estimuladas pelos modelos vigentes e nichos de cultura, ao qual pertence. E a terceira instncia, trata-se de pouca maturidade profissional e psicolgica, falta de educao e formao profissional, isso quer dizer, conscincia de direitos e deveres. Cumprir um contrato de trabalho profissional no um favor

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que se faz empresa, pois as organizaes so bases produtivas da sociedade e so delas que vem toda a possibilidade de progresso e prosperidade. Uma das formas de obter-se a reduo do ndice de absentesmo o estmulo do trabalhador ao trabalho, incentivando-o a no se ausentar da empresa. Isso pode ocorrer atravs de prmios pela assiduidade, tal como cestas bsicas mensais, participao em lucros e resultados da empresa, assistncia mdica, alm de outros benefcios por parte da empresa. (Bispo, 2008).

2.1.2 ROTATIVIDADE

A rotatividade, segundo Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleo de mo-de-obra. A rotatividade alta reflete na produo, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenmenos internos e externos organizao cujos dados so obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos, espontneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela prpria empresa avaliados pela poltica de recursos humanos.

Ainda, de acordo com Queg (2000), a rotatividade de funcionrios sem dvida um elemento que demanda ateno constante por parte de qualquer lder dentro de uma organizao. Esteja ela em padres elevados, normais ou baixos, a necessidade de entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os mercados, pois ela envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memria corporativa, riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos, entre outros.

O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primrios (todas as despesas com desligamentos e substituies), secundrios (custos intangveis:

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perda na produo, clima ambiental) e tercirios (perdas de negcios e investimentos extras). Seus trs mais graves efeitos negativos esto no desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios do desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do mercado internacional, alm de srias restries de participao de pequenas e mdias empresas no cenrio econmico nacional. Tambm, perda de oportunidade de expanso das pequenas e mdias empresas, influncia no ndice de preos e alta da inflao. E, por ltimo, comprometimento do mecanismo da poupana nacional atravs do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio). H ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior carga tributria, paternalismo estatal. Em mdio a longo prazo, o prejuzo se reflete na organizao, no mercado e na economia nacional na sociedade e no indivduo (Chiavenato, 1999).

2.1.3 DOENAS OCUPACIONAIS

De acordo com a Lei n. 8.213/91, artigo 20, pargrafo II, as doenas ocupacionais relativas ao trabalho tambm so chamadas de mesopatias, ou molstias profissionais atpicas, so aquelas desencadeadas em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacionem diretamente. Decorrem igualmente de microtraumatismos acumulados. Contudo, por serem atpicas, exigem a comprovao do nexo da causalidade com o trabalho, via regra atravs de vistoria no ambiente laboral.

As doenas ocupacionais so as doenas que esto diretamente relacionadas atividade desempenhada pelo trabalhador ou s condies de trabalho s quais ele est submetido. As mais comuns so as Leses por Esforos Repetitivos ou Distrbios Osteomoleculares Relacionados ao Trabalho (LER/DORT), que englobam cerca de 30 doenas, entre elas a tendinite (inflamao de tendo) e a tenossinovite (inflamao da membrana que recobre os tendes). As LER/DORT so responsveis pela alterao das estruturas osteomusculares, como tendes, articulaes, msculos e nervos. No campo, as doenas de LER/DORT acometem

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principalmente cortadores de cana aps algumas safras, pelo excesso de movimentos repetidos. Na cidade, as categorias profissionais que encabeam as estatsticas de LER/DORT so bancrios, digitadores, operadores de linha de montagem e operadores de telemarketing (Reprter Brasil, 2010).

Segundo Grandjean (1998), o trabalho dinmico caracteriza-se por uma sequncia rtmica de contrao e relaxamento portanto de tensionamento e afrouxamento da musculatura em trabalho (girar a roda de uma manivela). Na atividade dinmica o trabalho pode ser expresso como o produto do encurtamento dos msculos e a fora desenvolvida (trabalho = peso x altura que levantado). No trabalho dinmico, o msculo sofre irrigao sangunea, ele age como uma moto bomba sobre a circulao sangunea: a contrao expulsa o sangue dos msculos, enquanto que o relaxamento subsequente favorece o influxo de sangue renovado. Por esse mecanismo, a circulao do sangue aumentada em vrias vezes, sendo que o msculo recebe de dez a vinte vezes mais sangue do que em repouso, obtendo desta forma o acar de alta energia e o oxignio, enquanto que os resduos (catablitos) so eliminados.

Em oposio ao trabalho dinmico, o trabalho esttico caracteriza-se por um estado de contrao prolongado da musculatura, o que geralmente implica em trabalho de manuteno da postura. Durante o trabalho esttico o msculo no alonga seu comprimento e permanece, ao contrrio, em estado de alta tenso, produzindo fora durante longo perodo. Este tipo de trabalho muscular assemelhase mais com a atividade de um magneto eltrico, que tem um consumo constante de energia enquanto suportando um determinado peso, mas no aparenta estar produzindo nenhum trabalho til (Grandjean, 1998).

Ainda relacionado s doenas ocupacionais, um fator que afeta o desempenho funcional dentro da indstria a fadiga muscular. Segundo Guimares (1999), a fadiga ocorre quando os msculos trabalham em condies desfavorveis de oxigenao e eliminao de calor, mas aps uns 5 minutos passam a atuar de forma fisiologicamente compatvel com o ritmo de trabalho. Com treinamento, h adaptao muscular, essa fora aumentando quando solicitado mais de 50% do mximo. Em contraposio, o msculo atrofia quando solicitado menos de 25% do

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mximo. Psicologicamente, no entanto, o organismo atinge rendimento de 30 a 60 min depois de iniciado trabalho. Aps certo tempo comea a fadiga que faz baixar o rendimento. Em linhas gerais, a fadiga tem um componente fsico, neuromuscular, mas envolve tambm fatores psicolgicos. A fadiga neuromuscular j foi descrita como resultado do sistema muscular e do sistema nervoso central. Ela no est relacionada apenas com o aspecto mais fsico e uma das maiores preocupaes a fadiga mental, que resulta em mudanas sensoriais e perceptivas, tais como reduo da quantidade de estmulos que podem ser processados, atraso do desempenho, ciclos irregulares. Existem diferenas individuais para a fadiga, sendo a motivao pessoal um aspecto crtico. Uma das possibilidades de reduo de fadiga a utilizao de pausas durante a jornada de trabalho. No h uma regra geral sobre a durao e quantidade de pausas durante jornada. Tarefas com exigncias nervosas e de ateno apresentam melhores resultados com pausas curtas e frequentes de 2 a 5 min. Ademais, h outras atividades mais usuais: pausas de 10 min a cada 2 horas.

2.1.4 ACIDENTES DE TRABALHO

De acordo com a Lei n. 6.367, de 19.10.76, o Acidente do trabalho ser aquele que ocorrer pelo exerccio do trabalho, a servio da empresa, provocando leso corporal, perturbao funcional que cause a morte ou perda ou reduo, permanente ou temporria da capacidade de trabalho. Os acidentes de trabalho se devem principalmente por dois tipos de atos: ato inseguro e condio insegura. O primeiro o modo como o indivduo se expe, consciente ou inconscientemente, a riscos de acidentes. Tambm, a contribuio do prprio indivduo para o seu acidente.

De modo geral, os altos ndices de acidentes podem ser correlacionados ao fato de que a indstria caladista o ramo que mais emprega mo-de-obra. No entanto, o setor caladista, apesar de no ser o recordista de acidentes no pas, o 53 na ocorrncia de acidentes na produo de calados de couro, o 232, na

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produo de calados de outros materiais, o 233 na produo de tnis e 282 na produo de calados de plstico (Vargas e Alievi, 2000).

De acordo com Costella (1999), os riscos de ocorrncia de acidentes variam para cada ramo de atividade econmica em funo de tecnologias utilizadas, condies de trabalho, caractersticas da mo-de-obra empregada e medidas de segurana adotadas, dentre outros fatores.

Apesar de muito difundido na literatura, o conceito de acidente de trabalho difere entre vrios autores. De acordo com a NB18 (Norma Brasileira de Cadastro de Acidentes), uma ocorrncia imprevista e indesejvel, instantnea ou no, relacionada com o exerccio do trabalho, que provoca leso pessoal ou de que decorre risco prximo ou remoto dessa leso (ABNT, 1995). Os segmentos da sociedade envolvidos com o problema dos acidentes de trabalho (trabalhadores, empresrios, membros do governo, tcnicos em segurana) (Costella, 1999) explicam a ocorrncia desses eventos causados por:

a) caractersticas dos prprios trabalhadores: descuido, desateno, despreparo, incapacidade;

b) ambiente hostil e perigoso a que esto submetidos: mquinas velhas e perigosas, falta de manuteno, trabalho pesado e insalubre;

c) falta de um programa de preveno: descuido com a segurana por parte das empresas e dos trabalhadores.

No entanto, para Dejours (1992) seria prefervel considerar o acidente de trabalho como uma cadeia de eventos que, frequentemente, tem como ponto de partida um incidente, uma perturbao do sistema no qual esto inseridos o trabalhador e sua tarefa, e que, aps uma srie mais ou menos longa de ocorrncia, termine por determinar uma leso ao indivduo.

Tambm sob a tica prevencionista, Gonalves (1996, p.28) conceitua acidente de trabalho como a ocorrncia no programada, inesperada ou no, que

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interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo til e/ ou leses nos trabalhadores, e/ ou danos materiais. A importncia da preveno de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais ressaltada na recomendao n. 112, adotada pela 43 Seo da Conferncia internacional do trabalho (Genebra, 1959), item 1, quando afirma, textualmente:

a) A assegurar a proteo dos trabalhadores contra todo risco que prejudique sua sade e que possa resultar de seu trabalho ou das condies em que este se realiza;

b) A contribuir para adaptao fsica e mental dos trabalhadores e, em particular, pela adequao do trabalho aos trabalhadores e por sua colocao em funes correspondentes s suas aptides;

c) A contribuir para o estabelecimento e manuteno do nvel mais elevado possvel de bem estar fsico e mental dos trabalhadores.

Do ponto de vista sistmico, porm, seria prefervel considerar o acidente de trabalho no como uma cadeia de eventos com uma ou mais causas razes, mas como uma perturbao do sistema no qual esto inseridos o trabalhador e sua tarefa, e todos os dispositivos tcnicos e scio-econmicos associados.

Hollnagel e Woods (2005) afirmam que em 100% dos acidentes o fator humano contribuiu para o acidente. No entanto, no significa que somente o erro humano foi o responsvel pelo acidente. Na verdade, um acidente ou um erro uma consequncia do projeto do sistema sociotcnico. Fatores organizacionais e do ambiente externo, e no simplesmente erros humanos e/ou falhas nos

equipamentos, devem ser avaliados para entender o comportamento de um sistema.

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2.1.5 ERGONOMIA

O termo Ergonomia, segundo Moraes (1998) deriva do grego ergo (trabalho) e nomos (normas, regras). Define-se ento a ergonomia como a cincia de utilizao das foras e das capacidades humanas. O termo ergonomia empregado no mundo todo, exceto nos Estados Unidos e Canad, onde denominada por Human Factors (fatores humanos). Ainda, conforme Moraes (1998) a ergonomia teve origem na 2a. Guerra Mundial, pois houve necessidade de mudanas tecnologias importantes avies mais velozes, radares p/ detectar avies inimigos, submarinos e sonares. Acentuamse as incompatibilidades entre o humano e o tecnolgico, j que os equipamentos militares exigem dos operadores decises rpidas e execuo de atividades novas em condies crticas, que implicam em quantidade de informaes, novidade, complexidade e riscos de decises que envolvem possibilidade de erros fatais.

A ergonomia, segundo Grandjean (1998), uma cincia interdisciplinar. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. O objetivo prtico da ergonomia a adaptao do posto de trabalho, dos instrumentos, das mquinas, dos horrios, do meio ambiente s exigncias do homem. A realizao de tais objetivos, ao nvel industrial, propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforo humano.

Porm, autores como Leplat (1972), afirmam que a ergonomia uma tecnologia e no uma cincia, cujo objeto a organizao dos sistemas homensmquina. Ou, ainda segundo Wisner (1972), a ergonomia o conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrios concepo de instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o mximo de conforto e eficcia.

Iida (2005) define a ergonomia como o estudo da adaptao do trabalho ao homem. A ergonomia tem como objetivo estudar os diversos aspectos do comportamento humano ao trabalho e outros fatores importantes para o projeto de

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sistemas de trabalho, que so o homem (caractersticas fsicas, psicolgicas, fisiolgicas), mquina (equipamentos, ferramentas, mobilirio e instalaes), ambiente (caractersticas do ambiente que envolve o homem durante a jornada, tipo luz, cores, rudos, temperatura), informao (transmisso de informaes, tomadas de decises), organizao (conjunto dos elementos citados acima) e consequncias do trabalho (acidentes de trabalho, gastos energticos, fadiga).

No entanto, a ergonomia tem por si a finalidade de favorecer a relao homem-mquina dentro dos processos industriais, voltando-se para a sade e bem estar do trabalhador, melhorando o desempenho operacional, mtodos e posturas de trabalho, bem como a qualidade de vida do trabalhador (Grandjean, 1998).

A ergonomia tem como objetivos a promoo da qualidade de vida, a otimizao do trabalho em termos de processo e resultados tanto para as pessoas quanto para as corporaes. Neste contexto, Fialho e Santos (1997) conceitua a ergonomia como a cincia que tem como objetivo adaptar o trabalho ao homem. A primeira leitura que pode ser feita de dissociar os objetivos de segurana e de conforto ao do rendimento. No entanto, deve ser considerado que toda ao que melhora o conforto para a realizao de um trabalho reflete sobre a produtividade e viceversa. O setor em estudo produz componentes para calados e as atividades de trabalho caracterizam-se por serem repetitivas e por ocasionar posturas e gestos crticos.

Historicamente, a produo de calados e cadeia coureiro caladista envolvem sistema de produo taylorista/fordista, que, segundo Renner (2006) impe alm de ritmo e velocidade, a continuidade de execuo uma nica tarefa ao longo da jornada, quando no, durante meses e/ou anos de trabalho num nico posto, nica mquina e, executando uma nica tarefa. Essa mesma concepo de organizao de trabalho era aplicada na indstria em estudo.

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CUSTOS DE PROCESSOS

3.1

CUSTOS DE PROCESSOS

Nesta etapa da reviso bibliogrfica, sero levantados os dados referentes aos custos de processos, diretamente ligados ao setor industrial. Os dados sero obtidos nos setores de Qualidade e Cronoanlise (Mtodos e Processos).

3.1.1 ARRANJO FSICO LINEAR x CELULAR

Conforme Slack (1999), o arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir arranjo fsico definir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. aquilo que a maioria notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de operao. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados materiais, informao e clientes fluem atravs da operao. Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma mquina numa fbrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudana de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de matrias e pessoas atravs da operao. Segundo Contador (1997) O sistema de arranjo fsico linear5 exige grandes investimentos em mquinas e equipamentos que tem algumas caractersticas. O produto fabricado em grandes quantidades, produtos semelhantes entre si, equipamentos dedicados que so utilizados em sistemas de produo contnuos, exigindo balanceamento da linha de produo, equipamentos dispostos de acordo

Arranjo fsico linear, trilhos de produo e esteiras de produo so sinnimos tais como arranjo fsico celular, clula de manufatura e clula de produo.

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com a sequncia de operaes, programao e controle de produo mais simplificado.

No entanto, Ghinatto (1996), comenta que as clulas de manufatura surgiram no Japo, na dcada e 70, sendo sua teoria bsica e seu desenvolvimento creditado Toyota, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse gerenciar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com mnimo de atraso. O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e nos momentos necessrios, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban6. As clulas de trabalho so muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerada uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto de qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao das clulas esteja colocado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes acadmicos convenceram-se de que essa filosofia composta de prticas gerencias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Porm, o prprio autor, Contador (1997), afirma que a idia central da clula montar pequenas unidades de produo dentro de uma fbrica para uma determinada linha. A vantagem da clula de produo que facilita o controle de produo devido ao seu fluxo de materiais mais organizados, permitindo uma organizao objetiva, pois as clulas permitem aos lderes viso clara de seus processos atravs de sua limitao fsica e abrangncia operacional. Uma clula constituda por um agrupamento de maquinrios dedicados a uma famlia de produtos com roteiros de produo semelhantes, isto , necessidades de operaes das mesmas mquinas na mesma sequncia de processamento. Elas so ento distribudas em forma de U na sequncia que ser produzido o produto.

Kanban: sistema de controle do piso de fbrica, que transmite informaes da produo aos postos de trabalho interligados, geralmente visto na forma de carto, contudo pode ser qualquer tipo de sinal.

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Slack et al. (1997) defende que as aplicaes das tcnicas de arranjo fsico celular podem ser utilizadas para facilitar e melhorar o fluxo de materiais no processo. Em um sistema de manufatura celular, os postos de trabalho so dispostos de forma a permitir uma maior aproximao fsica possvel entre os postos jusante e montante, respectivamente, reduzindo os deslocamentos e permitem que um mesmo operador possa efetuar vrias operaes diferentes, com um deslocamento mnimo de peas.

Nas clulas, diminuem-se os estoques intermedirios entre elas e os produtos fluem continuamente uma a uma ou em pequenos grupos de uma operao ora a seguinte. Assim sendo, o montante de tempo entre o incio da primeira e o fim da ltima coincide aproximadamente com o total de processamento e manuseio de uma pea, eliminando ao mximo componente de tempo e ciclo que no agregam valor. Alm da reduo do tempo de ciclo, o arranjo fsico das mquinas em clulas permite a reduo da rea, tornando o espao fabril menos saturado e disponvel para a futura expanso de capacidade que so responsveis tambm pela reduo do tempo de ciclo. As caractersticas so lotes em tamanho mdio, produtos de roteiros variados, agrupamento geralmente em forma de U das mquinas e equipamentos necessrios para a produo da famlia e utilizao de operrios polivalentes, ou seja, capazes de exercer mltiplas funes (Contador 1997).

3.1.2 GESTO DE PESSOAS E CAPACITAO

No se pode falar em alta produo sem mo-de-obra, ou mesmo sem uma gesto dos recursos humanos, que caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao: o capital humano que nada mais so do que as pessoas que a compe. De acordo

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com Sovienski e Stigar7 (2008) cabe rea de Gesto de Pessoas a nobre funo de humanizar as empresas. Gesto de pessoas um assunto to atual na rea de Administrao, mas que ainda um discurso para muitas organizaes, ou pelos menos no se tornou uma ao prtica. Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao e ao acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e segurana no ambiente de trabalho da instituio.

Conforme Dutra (2008), para desenvolver um modelo de gesto de pessoas que fornea as bases para a compreenso da realidade e para a construo de diretrizes e instrumentos que garantam uma gesto coerente e consistente no tempo, identificou-se idias-fora, que so valores subjacentes em conceito ou prtica de gesto de pessoas, que englobam o desenvolvimento mtuo, satisfao mtua, consistncia no tempo. Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condies precisam estar presentes, tais como a transparncia, a simplicidade, a flexibilidade. Para a construo de um modelo de gesto de pessoas, deve-se considerar o papel das pessoas, onde as pessoas esto tomando para si a responsabilidade de gesto de carreira e cobrando da empresa condies objetivas de desenvolvimento profissional. Tambm, o papel da empresa, que deve criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e condies para a mtua satisfao das expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, preciso estar em constante interao com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mtuo comprometimento.

De acordo com Drucker (1997), a administrao de pessoal considera a gesto do trabalho e do trabalhador como algo para especialista, e no como umas das funes para administradores. Os departamentos de pessoal esto sempre

SOVIENSKI, Fernanda, STIGAR, Robson. Artigo Cientfico: RECURSOS HUMANOS X GESTO

DE PESSOAS, 2008.

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falando sobre a necessidade de instruir os gerentes de operao na administrao de pessoas.

O setor de gesto de pessoas tem uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio funcionrio, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso, a gesto de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que suas aes devem ser respaldadas nos seguintes princpios: desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades, capacidade de atuao baseada nos princpios de gesto empreendedora, capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes tecnolgicas, capacidade de trabalhar em rede e capacidade de atuar de forma flexvel. Ainda, conhecimento da misso e dos objetivos institucionais das organizaes em que atuam; dominar o contedo de rea de negcio da organizao, capacidade de atuar como consultor interno das organizaes em que trabalham, entre outros (Sovienski e Stigar, 2008).

Drucker (1997) ainda comenta que no basta sequer o foco das atenes serem a preveno, e no ao combate; a administrao do trabalho e do trabalhador deve ser baseada nos aspectos positivos e deve estar fundamentada nos pontos fortes e na harmonia das relaes humanas dentro da empresa.

Sendo assim, desenvolver aes no sentido da formao de gerentes com postura participativa, capacitando-os para o exerccio do papel de orientador e estimulador do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores e possuir instrumentos de avaliao da satisfao dos funcionrios e indicadores

organizacionais, bem como aes para identificao, anlise e soluo de problemas e melhoria dos servios. Por meio do treinamento, forma-se o operador multifuncional, capaz de realizar todas as tarefas dentro do processo produtivo (Sovienski e Stigar, 2008).

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3.1.3 JUST-IN-TIME

Os sistemas funcionam quando h sincronismo e entendimento entre as partes. Falar em manufatura agregar a cultura do JUST-IN-TIME, que apesar de ser uma expresso em ingls, vende a maneira sistmica de que cada processo deve ser suprido dos itens certos, no momento certo, na quantidade e no local certo. Segundo Ghinatto (2000) A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras.

Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno (1998) afirma que o conceito JIT surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao. JustIn-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo.

A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, take time8 e produo puxada. O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time9 de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais

Take Time: o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo baseado na demanda do cliente. 9 Lead Time: significa tempo de reabastecimento, desde a gerao de uma necessidade at sua efetiva entrega e disposio ao uso.

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de fabricao e montagem em clulas de manufatura somente um pequeno passo em direo implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados. Dessa forma, garante-se a eliminao das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo (Ohno, 1998).

3.1.4 O SETOR CALADISTA NO RIO GRANDE DO SUL

De acordo com Carvalho10 (1998), acredita-se que a origem do calado remota poca dos nossos antepassados que viveram na terra h quinhentos mil anos, denominados homoerectus, quando estes comearam a sentir a necessidade de proteger seus ps durante duas longas caminhadas. De l para c, o calado passou por profundas e diversas modificaes, deixando de ser apenas um elemento de proteo de parte do corpo para servir de beleza esttica e ostentao de status para usurios. Com a popularizao do calado no Brasil e da crescente demanda, o antigo trabalho artesanal foi incapaz de atender esse novo mercado, sendo assim, sucessivamente substitudo por fbricas com mquinas cada vez mais sofisticadas. Este processo de industrializao ocorreu nos sculos XVI e XIX com a introduo de mquinas de costura importada. No incio do sculo XX, os calados passam a ser produzidos em srie, em tamanho-padro, dando incio produo em massa de calados. A maior concentrao do parque industrial brasileiro de calados e artefatos, responsvel pela maior parte do volume da produo nacional, est localizada nas regies Sul e Sudeste do pas, destacando-se dois grandes plos: o do Vale dos Sinos, no Estado do Rio Grande do Sul e o de Franca do estado de So Paulo. Os Estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais tambm figuram como grandes produtores de calados. No que tange regio Nordeste, os Estados da Paraba, Cear, Pernambuco e Bahia vm se destacando nos ltimos anos como

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CARVALHO, M. de Ftima Coutinho R.e. A Microempresa de calados da cidade de Campina Grande e o gerenciamento de sua mo-de-obra: estudo de caso. 1998. Dissertao (mestrado) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal da Paraba, Joo Pessoa, 1998.

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grandes produtores de calados. Alm do crescimento das empresas locais e regionais, tem-se registrado uma elevada transferncia de unidades produtivas dos Estados do Sul e Sudeste para diversos municpios do Nordeste, as quais vm em busca de incentivos fiscais, mos-de-obra abundantes, qualificada e mais barata.

Em 2009, foram completados 40 anos que um grupo de importadores ingleses desembarcou no pas para visitar as fbricas situadas na regio de Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul. Naquele ano completou-se 40 anos que compradores americanos foram apresentados s empresas deste cluster
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embrionrio, durante a Fenac (Feira Nacional de Calados). Na verdade foi entre 1966 e 1969 que comearam a ser fechadas as primeiras vendas externas de calados brasileiros, por empreendedores detentores de maquinaria em alguns galpes que sabiam apenas fazer sapato. Por isso, do ponto de vista histrico, 1969 pode ser considerado o incio da conquista e ascenso dos calados produzidos pelo Brasil, no mercado internacional (ABI Calados, 2007).

Noronha e Turchi (2002) enfatizam que o Brasil um dos maiores produtores de calados do mundo e um de seus principais exportadores. Ao mesmo tempo, mantm domnio sobre o mercado interno, responsvel pelo consumo de 70% da produo nacional. O setor responsvel por 5,1% do total do emprego industrial formal no pas e, embora no haja estimativas seguras quanto a isso, sabe-se que a informalidade expressiva na indstria caladista, o que torna tal nmero ainda mais significativo.

Gomes (1995) avalia que em termos histricos, a indstria caladista brasileira tem caractersticas particulares, sendo que sua entrada no mercado internacional deu-se somente aps 1970. At ento, em funo do amplo processo de substituio de importaes que se praticava no pas, as demandas regionais e nacionais que eram privilegiadas. nvel regional, o processo de industrializao se polarizou no sul e no centro-oeste do pas, mais especificamente, no Rio Grande do Sul e em So Paulo. A partir de 1950, o novo regime de acumulao e o

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Cluster: uma concentrao de empresas que se comunica por possurem caractersticas semelhantes e coabitarem no mesmo local.

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crescimento das necessidades urbanas em todo o pas levaram ao aumento de escala de produo. Dos dois plos citados, partiria a maior parte da produo que alimentaria as cidades brasileiras. No Rio Grande do Sul, a produo seria em sua maior parte voltada para os calados femininos, enquanto em So Paulo, para os calados masculinos.

Carvalho (1998) comenta ainda que como o calado um artigo ligado moda, as empresas comearam a se empenhar em oferecer produtos com qualidade cada vez mais superior, tanto para os produtores de calados quanto para os fabricantes de matria-prima. Dessa maneira so obrigados a oferecer, a cada dia, novos materiais substitutos, com tecnologia sofisticada de produo que conferem mais beleza, praticidade, durabilidade e maior conforto aos calados e artefatos produzidos. Para tanto, os empresrios nacionais tiveram que investir na modernizao de suas fbricas e rever os seus processos produtivos, visando obter ganhos na produtividade, para atender s expectativas do consumidor na busca de produtos com melhor qualidade e menor preo.

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Na anlise e discusso de dados apresentam-se os resultados pertinentes a cada fase da pesquisa, alm da caracterizao do arranjo fsico atual para posterior estabelecimento de comparativos.

4.1

CARACTERIZAO DO ARRANJO FSICO ATUAL

O arranjo fsico apresentado neste estudo referente ao setor de costura, que caracterizado como um sistema linear de produo, onde as mquinas e os postos de trabalho so alinhados um ao lado do outro. Neste sistema, o trabalhador realiza durante a jornada uma nica tarefa, de maneira esttica, com movimentos repetitivos. Esta forma de trabalho caracteriza o sistema Taylorista/Fordista de

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produo, onde os produtos entram em uma sequncia operacional em linha, os trabalhadores e as mquinas esto dispostos de acordo com o tipo de operao a ser realizada. Ao trmino desse processo, no final da linha produtiva, encontra-se o produto j acabado e pronto para ser enviado ao prximo estgio de produo. Segundo Chiavenato (1983), o modelo taylorista/fordista, que surgiu como uma alternativa no projeto de trabalho para a produo em grande escala, provavelmente o modelo mais difundido em vrios setores industriais brasileiros.

Dentro desse contexto de sistema em linha, as questes voltadas ergonomia e ao design so inmeras vezes ignoradas ou desconhecidas. Guimares (2004) comenta que sob o ponto de vista da produo, o sistema taylorista/fordista promove ganhos em escala ao recrutar trabalhadores com mnima ou nenhuma qualificao para o desempenho de uma nica tarefa, simples o suficiente para permitir rpido treinamento e justificar os baixos salrios.

Na indstria caladista, o termo ergonomia ainda tido como novidade, em algumas empresas isto tende a ter relao falta de instruo de seus lderes, que algumas vezes observam que posturas e mtodos esto incorretos, porm, no definem como sendo oriundos de falta de ergonomia. Do ponto de vista ergonmico, Slack et al.. (1999) comenta que a parcializao do trabalho (um homem/um posto/uma tarefa), a rotinizao e a massificao de atividades so fatores que contribuem para a alta incidncia de doenas ocupacionais e insatisfao com o trabalho.

As situaes de ordem ergonmica, tal como postura, arranjo fsico, mtodos de trabalhos dentro da indstria vm a ser um campo ainda no explorado pelo designer. Assim, as opes de melhorias se tornam inmeras, pois o trabalhador do calado necessita de melhorias na sua rea de atuao, para que assim possa ter uma jornada de trabalho com mais segurana e uma vida com mais qualidade.

As imagens do arranjo fsico atual, conforme Figura 2 e Figura 3, indicam uma desorganizao e falta de aproveitamento do espao fsico, pessoas e mquinas, e ainda um arranjo fsico disposto de tal maneira que no se tem a

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percepo de incio e trmino do fluxo da linha em estudo. O fluxo do processo inicia-se pelo lado esquerdo, com as mquinas, mesas e operadoras alinhadas e divididas por fileiras de acordo com a necessidade dos processos a serem executados.

Alm do visual carregado de pessoas, mquinas e caixas plsticas (estas contm os cabedais a serem costurados e avanam a cada operao realizada), o setor em si no deixa claras as evidncias de que h um fluxo de trabalho, dificulta a visualizao dos gargalos de produo e o balanceamento da mo-de-obra. Nesse contexto a substituio de mquinas e a mudana de linha quando ocorre a troca de modelo so mais demoradas, causando a ociosidade dos trabalhadores e a perda de produo.

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Figura 2: Arranjo fsico anterior (Fonte: Setor de costura atual da empresa em estudo, 2010).

Figura 3: Arranjo fsico anterior (Fonte: Setor de costura atual da empresa em estudo, 2010).

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Incio do Processo.

Fim do Processo.
Figura 4: Arranjo fsico em linha (Fonte: Setor de Cronoanlise da empresa em estudo, 2010).

Conforme Figura 4, observa-se que o processo de fabricao dos cabedais de costura inicia-se pelo lado esquerdo, de maneira que para cada posto de trabalho e atividade tem um trabalhador para realiz-la caracterizando a super especializao do sistema taylorista/fordista.

Nesse modelo de arranjo fsico, nota-se que o trabalhador realiza apenas um tipo de operao durante a jornada, assim denominado trabalho esttico, que de acordo com Grandjean (1998) caracteriza-se por um estado de contrao prolongado da musculatura, o que geralmente implica em trabalho de manuteno

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da postura. Isto quer dizer que o trabalhador que permanece um longo perodo executando uma tarefa fixa acaba gerando um desconforto e logo uma fadiga muscular.

4.2

RESULTADOS DA FASE EXPLORATRIA

Na fase exploratria foram identificados os dados pertinentes a absentesmo e rotatividade. Os dados foram apresentados em grficos a partir de uma planilha do Microsoft Excel expressos em valores percentuais. So dados pertinentes aos meses que antecederam interveno.

4.2.1 ABSENTESMO

O absentesmo um fator determinante de perdas nas empresas, pois afeta diretamente os ndices de resultados que qualquer organizao busca atingir.

Para representar os ndices de absentesmo, apresenta-se um grfico dos resultados de seis meses que antecedem mudana de sistema produtivo. Nestes dados esto inclusos os ndices de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais, isso em virtude de anteriormente no ser realizado registro especifico em sistema de tais dados.

O absentesmo tambm est ligado a fatores como a LER/DORT, que muitas vezes so ocasionados por posturas ergonmicas incorretas, causando dor e desconforto ao trabalhador.

Iida (1997) comenta que ao primeiro sinal de alerta de uma possvel LER que o trabalhador apresenta, pode ser uma fadiga muscular, podendo ser entendido como o desequilbrio reversvel entre a exigncia e a capacidade de recuperao do organismo, e uma degradao qualitativa do trabalho.

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Guimares (1998) afirma que fadiga apresenta sinais como reduo da capacidade muscular, reduo da fora produzida e reduo da habilidade e da preciso. Assim, nos casos mais crticos, dor severa localizada e contratura muscular e at exausto.

Conforme Renner (2006) a LER pode resultar em dores e desconfortos, acarretando em custos variados com servios de medicina, fisioterapia, afastamento do trabalho temporrio e ou permanente e reduo de produtividade e da qualidade do produto. Portanto, a melhor atuao sempre ser atravs de medidas preventivas, fazendo-se necessrio trabalhar em conjunto com a equipe tcnica, chefias e principalmente, com os trabalhadores atravs da ergonomia participativa.

Absentesmo
Junho 2010 Maio 2010 Abril 2010 Maro 2010 Fevereiro 2010 Janeiro 2010 0,00% 2,00% 4,00% 4,81% 6,00% 8,00% 10,00% 6,67% 7,44% 7,42% 7,69% 7,85%

Grfico 1: ndice de Absentesmo (Fonte: Setor de RH da empresa em estudo, 2010)

Conforme o Grfico 1, nos meses de janeiro e fevereiro, nota-se que os ndices so menores, tendo uma mdia de 5,74% no perodo, isso ocorre pelo fato de ser o incio de uma temporada. Ademais, com as mesmas linhas de produto em produo da estao climtica anterior, sendo que neste perodo os trabalhadores estavam retornando do perodo de frias coletivas, o que implica em um perodo de 10 dias teis sem trabalho.

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Observando ainda o Grfico 1, nota-se que nos meses de maro, abril, maio e junho o absentesmo manteve uma mdia de 7,65% em quatros meses. Isto ocorreu devido ao fato de ter aumentado a demanda de pedidos na empresa, o que originou o aumento do quadro de funcionrios no setor de costura, para atender a esta demanda. Alm disso, ocorreram substituies de trabalhadores, demisses, e novas contrataes.

4.2.2 ROTATIVIDADE

A rotatividade dentro da indstria caladista afeta diretamente os setores de produo. No setor produtivo, a rotatividade dos trabalhadores dificulta a formao de uma equipe, a no capacitao dos trabalhadores para novas funes, aumenta o ndice de retrabalho e afeta diretamente a qualidade final do produto. Os fatores so os mais variados, entre eles os mais comuns so os baixos salrios e falta de perspectiva de crescimento profissional.

Rotatividade Junho 2010 Maio 2010 Abril 2010 Maro 2010 Fevereiro 2010 Janeiro 2010 9,75% 8,71% 8,32% 7,75% 8,03% 12,90%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00%

Grfico 2: ndice de Rotatividade (Fonte: Setor de RH da empresa em estudo, 2010)

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No Grfico 2, os ndices de rotatividade neste perodo que antecederam interveno, apresentaram valores expressivos e em alguns meses muitos elevados em comparao aos demais. Nos meses de janeiro e fevereiro a variao foi de 1,04%, mantendo uma mdia no perodo de 9,23%. Porm, no ms de maro, o ndice foi o maior do perodo porque o valor expresso foi de 12,90%, isso em decorrncia do aumento do quadro de funcionrios do setor de costura, onde se obteve muitas sadas de trabalhadores e tambm contrataes. De acordo com Queg (2008), a rotatividade de funcionrios sem dvida um elemento que demanda ateno constante por parte de qualquer lder dentro de uma organizao. Esteja ela em padres elevados, normais ou baixos, a necessidade de entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os mercados, pois ela envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memria corporativa, riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos, entre outros.

J nos meses seguintes, abril, maio e junho, mantiveram-se os ndices com mdia 8,00%, j considerando o ajuste no quadro de lotao quanto entrada e sada de trabalhadores. Nesse sentido, Queg (2008) comenta que a rotatividade de funcionrios, para melhor entendimento, pode ser dividida em dois tipos conforme o agente decisivo: aquela que gerada pela empresa quando esta toma a deciso de desligamento e aquela que gerada pelos funcionrios, quando estes decidem se desligar das empresas. Nessa pesquisa, os dois agentes de rotatividade so considerados.

4.2.3 PRODUO

O crescimento do volume de produo ocorreu atravs de uma necessidade de atender as demandas de mercado. Uma vez que um produto lanado, e sendo aceito no mercado, a tendncia de que ocorra em forma de pedidos.

O parque caladista brasileiro contempla mais de 7,2 mil indstrias, que produzem mais de 700 milhes de pares/ano, sendo que mais de 1/3 destinado

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exportao para 140 pases, principalmente os Estados Unidos que compram 37,5% da produo. Embora, entre o ano de 2004 at a metade de 2008, o setor caladista brasileiro tenha enfrentado uma das maiores crises da sua histria, ainda um dos setores da economia que mais emprega mo de obra no Brasil. Em 2003, 112 mil trabalhadores atuavam diretamente na indstria, em 2008 emprega 294 mil trabalhadores, sendo que neste mesmo ano contabilizou um saldo negativo de mil postos de trabalho entre admisses e desligamentos registrados pelo MET (Caged/Abi calados, 2008).

A produo de uma indstria caladista no abrange apenas aos funcionrios, mas tambm a uma enorme quantidade de fornecedores,

independente se so eles de mquinas, matria-prima ou mo-de-obra, todos tm o mesmo objetivo, produzir para atender demanda de mercado que est em fase de crescimento.

Produo Mdia Junho 2010 Maio 2010 Abril 2010 Maro 2010 Fevereiro 2010 Janeiro 2010
Pares Produzidos

1.712 2.127 2.169 1.953 1.668 1.916 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500

Grfico 3: ndice de Produo Mdia/dia (Fonte: Setor de PCP da empresa em estudo, 2010).

Os valores relativos produo so expressos em pares/ms, este controle feito pela rea de Cronoanlise, ou Mtodos e Processos. Esse realizado por meio de planilhas de produo, utilizando os recursos do Microsoft Excel.

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No Grfico 3, no ms de janeiro a produo de pares produzidos foi consideravelmente mais alta que no ms de fevereiro. Porm, se observar o grfico, nota-se que os ndices de absentesmo (Grfico 1) e rotatividade Grfico 2) esto mais elevados que no ms de janeiro.

Corra (2001) comenta que a cadeia coureiro-caladista possui relevante importncia para a economia brasileira, no apenas pelo volume de exportaes, que somaram 163 milhes de pares e um ingresso de divisas da ordem de US$ 1 550 milhes, no ano de 2000, como pela gerao de empregos, em torno de 550 mil postos de trabalho, no mesmo ano, considerados os empregos diretos na indstria de calados, curtumes, fabricantes de mquinas e equipamentos, componentes e artigos de couro.

J, seguindo para os meses de maro, abril e maio, a produo manteve uma mdia de 2.083 pares/dia. No entanto, no ms de junho, a produo apresentou um decrscimo para 1.712 pares/dia, isto est tambm ligado a um aumento maior na rotatividade (Grfico 2) dos trabalhadores do que propriamente do absentesmo (Grfico 1). Neste ms (junho) ocorreu a troca de modelo nova linha, o que pode implicar em menor nmero de pedidos, refletindo na produo diria.

4.2.4 EFICINCIA

A eficincia dentro da rea industrial a medida de desempenho para se avaliar uma equipe, setor ou unidade fabril. Este indicador serve para determinar o real aproveitamento da mo-de-obra, ou seja, se os trabalhadores esto sendo eficientes na realizao da tarefa. Porm, para calcular a eficincia existe uma frmula para isso que necessrio inicialmente calcular os minutos disponveis12 e depois os minutos trabalhados13, onde ocorrer diviso dos fatores para encontrar

12

Minutos disponveis: a quantidade de minutos correspondente jornada de trabalho que o trabalhador cumpre. 13 Minutos trabalhados: a quantidade de minutos correspondente aquilo que o trabalhador produziu.

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os valores percentuais. Salienta-se que esta frmula seguida pela empresa em estudo.

Segue exemplo abaixo:

1 Clculo de Minutos Disponveis: Jornada x n. de funcionrios = minutos disponveis 528 min x 20 funcionrios = 10.560 minutos disponveis

2 Clculo de Minutos Produzidos: Produo realizada x tempo mdio = minutos trabalhados 1.020 pares produzidos x 9,774 minutos = 9.969 minutos trabalhados

3 Clculo de Eficincia: Minutos trabalhados x 100% = Eficincia Minutos disponveis 9.969 minutos trabalhados x 100% = 94,40% = Eficincia do Setor 10.560 minutos disponveis

Utilizando-se dessas frmulas, pode-se calcular o indicador de eficincia de qualquer conjunto de atividades que possam ser medidas, atravs de determinao de operaes, mtodos e tempos padres.

O objetivo desse clculo, assim como j citado, verificar se o setor est atingindo a meta com balanceamento assim determinado. Quando h ndices baixos de eficincia, e ao no se atingir a meta de produo, ou at mesmo tendo atingindo, significa que o setor est com trabalhadores alm do previsto ou o setor de Cronoanlise fez o clculo inadequado.

Neste sentido, em termo de aplicao da ergonomia, h que se ter em vista que a exigncia de produo dever ser compatvel com as possibilidades dos trabalhadores. Segue abaixo grfico com os resultados da eficincia.

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Eficincia % Junho 2010 Maio 2010 Abril 2010 Maro 2010 Fevereiro 2010 Janeiro 2010 70% 75% 80% 80% 85% 90% 77% 85% 83% 87% 89%

Grfico 4: ndice de Eficincia (Fonte: Setor de Cronoanlise da empresa em estudo, 2010).

No Grfico 4, a anlise da eficincia nos meses de janeiro e fevereiro obteve uma mdia de 82,5%. Porm, no ms de maro ocorreu um alto ndice de no aproveitamento da mo-de-obra, quando ocorreu a eficincia mais baixa do perodo que foi de 77%. Mas, ao analisar os indicadores de absentesmo (Grfico 1) do mesmo perodo (7,85%) e de rotatividade (Grfico 2) (12,90%), nota-se que foram os ndices mais elevados no perodo. Entretanto, a meta de produo que se equipara com os meses seguintes, subtende-se que a eficincia deste ms foi baixa devido ao no balanceamento correto e aproveitamento dos trabalhadores.

J nos meses de abril e maio, manteve-se uma mdia de 88%. Contudo, j no ms de junho, a eficincia cai para 83%, bem como a produo do ms, para 1.712 pares/dia, isto aconteceu devido ao aumento da rotatividade que sobe (8,35%) em relao ao ms anterior.

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4.2.5 RETRABALHO

No contexto atual da indstria, o retrabalho um processo mal executado ou realizado de forma incorreta. No setor em estudo, os indicadores de retrabalho apontados foram pontas de linha e cabedais descosturados.

Esses ndices so anotados e planilhados por trabalhadores que so treinados e orientados a verificar os possveis defeitos de fabricao. Ao final do dia, tais valores so colocados em uma planilha de controle do Microsoft Excel, e, em cima da produo realizada, calculado o ndice de retrabalho do setor.

De acordo com Ghinato (2000), o retrabalho gerado dentro do arranjo fsico proveniente da no existncia de uma sequncia operacional lgica e que seriam operaes fora do fluxo. O arranjo fsico desordenado causa ainda desperdcios por transporte, movimentao, espera e superproduo em alguns postos de trabalho. Em sntese, o retrabalho toda a operao ou processo que tem que ser refeito.

Renner (2007) salienta que considerado refugo ou sucata toda a pea ou material que acaba sendo inutilizado, no tendo nenhum aproveitamento. O retrabalho considerado todo o trabalho que precisa ser refeito (retrabalhado), sem implicar, necessariamente, em perda do material utilizado (pode ocorrer perda se o material estiver danificado). Normalmente, o produto reaproveitado ou somente reajustado, ou ainda, readaptado. Nesse caso, ocorre a perda do tempo de confeco, mais o tempo de desfazer e refazer o calado.

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Retrabalho % Junho 2010 Maio 2010 Abril 2010 Maro 2010 Fevereiro 2010 Janeiro 2010 0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 0,71% 1,49% 1,45% 1,15% 1,34% 1,91% 2,00% 2,50%

Grfico 5: ndice de Retrabalho (Fonte: Setor de Qualidade da empresa em estudo, 2010).

No Grfico 5, o ndice de retrabalho refere-se apenas ao que classificado como retrabalho do setor de costura. Comparando o ndice do ms de janeiro de 1,91% aos meses seguintes, fevereiro, maro, abril e maio, (mdia de 1,35%), notase que em janeiro o valor bem acima. Isso pode ter acontecido em decorrncia do retorno de frias dos trabalhadores e falta de ritmo operacional.

Contudo, no ms de junho, o retrabalho o menor do perodo (0,71%), isso porque ocorre aumento do tempo mdio (Grfico 6) dos produtos que foram costurados. Este fato se deve aos produtos terem caractersticas de maior detalhamento, originando maior tempo na sua elaborao.

4.2.6 TEMPO MDIO

Dentro das grandes indstrias, uma maneira de planejar-se para as novas estaes e trocas de modelagens atravs do tempo mdio das linhas. Em cima do valor do tempo mdio, realiza-se o planejamento do trimestre, e algumas vezes para o semestre e o ano, porm de forma estimada, com base nos tempos da estao

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anterior. Os indicadores de mo-de-obra (ou quadro de funcionrios) e mquinas so calculados atravs deste recurso, determinado os investimentos para o perodo.

Normalmente esse valor de tempo mdio no sofre grandes variaes em comparao s estaes passadas. Entretanto, cabvel rea de Cronoanlise (mtodos e processos) a responsabilidade de determinao do tempo mdio, a estimativa de capacidade e investimento a ser realizado.

O tempo mdio de uma linha, conforme Figura 5 abaixo calculado atravs da descrio de processos com os respectivos tempos. Dessa maneira, somam-se os tempos totais de cada setor para formular o tempo mdio da linha.

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Figura 5: Descrio de processo operacional (Fonte: Setor de Cronoanlise da empresa em estudo, 2010).

A Figura 6 apresenta um resumo dos tempos das operaes que compem as atividades operacionais em cada setor. Na coluna da direita tempos, esto os valores totais relacionados s linhas e s referncias com os seus respectivos tempos em cada setor.

O tempo mdio tem por finalidade estimar um valor aproximado de necessidade de mo-de-obra, servios terceirizados, maquinrios, capacidade instalada da organizao fabril e uma previso oramentria de custos de produo.

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Figura 6: Exemplo de planilha com tempos mdios (Fonte: Setor de Cronoanlise da empresa em estudo)

Tempo Mdio Minutos Junho 2010 Maio 2010 Abril 2010 Maro 2010 Fevereiro 2010 Janeiro 2010 0 2 4 6 8 9,204 9,774 9,774 9,626 9,388 10 12 14 16

15,01

Grfico 6: ndice de Tempo Mdio (Fonte: Setor de Cronoanlise da empresa em estudo)

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No Grfico 6, o tempo mdio das linhas produzidas nos meses de janeiro, fevereiro, maro e abril, mantiveram-se com valor aproximado de 9,547 min, o que indica que os produtos fabricados nesse perodo no setor de costura no tiveram grandes variaes de modelagem, ou seja, os produtos fabricados eram de mesma similaridade. Isso para evitar perdas por trocas de modelos, de arranjo fsico, perda por maquinrio parado.

Conciliando os produtos/modelos mais similares se obtm uma produo mais uniforme. Por isso, possvel dar uma sequncia e ritmo de trabalho mais qualificado ao operador. Contudo, no ms de junho, o valor do tempo mdio elevase de maneira muito superior aos demais meses do perodo, devido troca de estao, e consequentemente, a entrada de produtos novos e mais elaborados.

Nas consideraes finais, sero apresentadas e discutidas as propostas de interveno a ser realizada na fase principal ou ao.

CONSIDERAES FINAIS DA FASE EXPLORATRIA

Um dos objetivos do designer quando atuante em um processo produtivo intervir na mudana do sistema de trabalho para alcanar melhores resultados para a empresa, e principalmente oferecer melhores condies de trabalho para os trabalhadores que fabricam o calado. Esse processo pode ocorrer por meio de uma proposta de reformulao de um sistema mais restritivo como o Taylorista/Fordista para um sistema mais flexvel que beneficie a minimizao dos custos humanos bem como os custos de processo.

Assim, com esse levantamento inicial durante a fase exploratria da pesquisa, constatou-se a necessidade de intervir no processo e na organizao do trabalho, j que os indicadores de custos humanos demonstram ndices elevados de absentesmo e rotatividade. Esses indicadores afetam diretamente os custos de processo, assim como, os custos humanos.

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Outro fator relevante quanto reorganizao do arranjo fsico. Este, quando est disponibilizado em sistema linear oferece ao trabalhador um posto de trabalho esttico durante todo o perodo da jornada, o que na maioria das vezes acaba desmotivando o operador. Nesse caso, o desenvolvimento de apenas uma nica tarefa repetitiva, montona, com ritmos mecnicos e, ainda com pouca ou nenhuma participao nas decises sobre seu prprio trabalho tende a adoecer o trabalhador. Ainda, em decorrncia da desorganizao do arranjo fsico, incluem-se os custos de processos, que so os resultados dos custos humanos, sendo que ambos esto diretamente ligados, pois se os ndices de absentesmo e rotatividade so altos, a dificuldade dentro da rea industrial de formar equipe, atingir a meta com eficincia e qualidade, acaba por fim se tornando uma tarefa rdua.

Prope-se para a Fase da Ao (Principal) a interveno no arranjo fsico atual. Isso ocorreu inicialmente, com uma proposta de alterao de sistemas para a diretoria e gerncia da empresa, onde sero apresentados os dados referentes utilizao de maquinrio e mo-de-obra, bem como, a necessidade de qualificao para a multifuncionalidade dos trabalhadores. Ser apresentada a metodologia que ser utilizada para o processo de interveno juntamente com o material didtico de suporte como apostilas e conversas com os trabalhadores sobre o tema.

Com a aprovao da proposta, a etapa seguinte foi pertinente rea de Cronoanlise que realizou o estudo em relao ao espao fsico e equipamentos necessrio para implantao das clulas. Aps a realizao desse levantamento, fez-se a escolha pela linha/modelo a ser produzido de acordo com a programao de pedidos, aps isso, o arranjo fsico ser reorganizado em forma celular, com cada clula balanceada de acordo com o tipo de processo a ser executado. Com esse sistema em funcionamento, a perda por troca de arranjo fsico foi mnima e ainda dispe de plena flexibilidade para linhas/modelos similares, sem afetar a qualidade, a produtividade e ainda beneficiou os trabalhadores com capacitao em mltiplas funes. Durante o processo de aprimoramento das clulas, houve interao e comunicao entre o setor de produo e o setor de modelagem tcnica. Onde com essa conexo diminui-se a margem de erro entre a concepo e a produo do produto.

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Na Fase da Avaliao (Validao) foram comparados os custos humanos e os de processos do perodo aps a interveno com os dados posteriores interveno. Para isso, utilizar-se-o os dados dos setores de SESMT, PCMSO e a Cronoanlise para avaliar e discutir tais dados. Para verificar o funcionamento e a qualificao dos trabalhadores foram utilizadas ferramentas de gesto como o PDCA, alm de questionrios para os trabalhadores e lderes aps a interveno.

Aps validao do novo layout e sistema de trabalho implantado, a proposta foi de difundir esta cultura de trabalho aos demais grupos, de maneira a qualificar os trabalhadores e melhorar os resultados da empresa, assim como promover a qualidade de vida a partir da implantao dos aspectos ergonmicos do trabalho. Porm, para realizar a contnua verificao do funcionamento do sistema celular e a capacitao multifuncional dos trabalhadores, a ferramenta a ser utilizada ser o PDCA, que mesmo quando o ciclo encerrar, poder ser recomeado e aprimorado.

FASE PRINCIPAL OU DA AO

A Fase Principal tem o objetivo de proporcionar um autoconhecimento em torno das questes organizacionais que esto sendo tratadas. Esses relatrios so geralmente compostos por grficos, tabelas e descries dos eventos e so armazenados, para consulta ao longo e aps a pesquisa (Thiollent, 1997).

Considerando as trs fases da pesquisa-ao, e tendo em vista a que est em foco nesta Fase da Ao ou Principal foram apresentados Diretoria e Gerncia da empresa em estudo, os dados obtidos durante a Fase Exploratria. Para dar incio ao processo de mudana de arranjo fsico tambm foi realizado um levantamento da necessidade do espao fsico necessrio e quantidade de maquinrio de acordo com o tipo de produto a ser fabricado. Outra questo que foi considerada durante a fase principal est relacionada qualificao dos trabalhadores para o exerccio da multifuncionalidade, assim como a organizao das clulas e qual a definio do papel do supervisor, o auxiliar e os demais trabalhadores em um grupo piloto. A equipe de trabalho do setor em estudo foi

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composta por uma equipe de 30 trabalhadores, 01 auxiliar tcnico e 01 supervisor. Entretanto, o tipo de produto escolhido para o grupo piloto iniciar as atividades, foi um produto com operaes menos complexas para execuo do processo de fabricao, assim em conjunto com os setores de Cronoanlise, Modelagem Tcnica e os trabalhadores de grupo piloto foi escolhido o modelo de calado a ser fabricado.

A partir da avaliao do corpo gerencial foi possvel discutir e alavancar a tomada de decises para a interveno propriamente dita que a Fase da Ao ou Principal. Salienta-se que durante a Fase Principal foi implementado um projeto piloto transformando uma linha (anterior) para um grupo de trabalho. Esse grupo dentro do contexto da empresa em estudo foi denominado de clula piloto.

De acordo com Ribeiro Filho (2000) o grupo caracterizado pela explorao de similaridades nas atividades ligadas produo. Em essncia, a tecnologia de grupo tenta decompor os sistemas de manufatura em vrios subsistemas, ou grupos, controlveis.

Dessa forma, juntamente com um modelo de capacitao operacional para a multifuncionalidade, foi realizado um estudo de reorganizao do espao fsico da necessidade de mquinas e equipamentos voltados de acordo com a eficcia da ergonomia, a escolha pelo modelo a ser produzido dentro deste novo sistema de trabalho, bem como, as etapas para a reorganizao do espao fsico em clulas de manufatura.

Os requisitos propostos para o incio do sistema de produo pela gerncia e a diretoria estiveram focados em estabelecer que o Setor de Cronoanlise junto com o supervisor e auxiliar fizessem o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelo grupo piloto. Inicialmente, atravs de conversas informais com os trabalhadores e posteriormente com a utilizao de indicadores de desempenho e desenvolvimento dirio dos trabalhadores dentro da nova proposta de trabalho. Nesse sentido contou-se com apoio do departamento tcnico da empresa para sanar qualquer dvida decorrente da implementao das mudanas no processo.

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Nessa etapa da pesquisa, foram analisadas e discutidas questes relacionadas ao estudo para reorganizao do espao fsico, escolha do modelo a ser fabricado neste grupo piloto, o modelo de qualificao dos trabalhadores para a multifuncionalidade, a distribuio do leiaute e do maquinrio e a reorganizao do espao leiaute em clulas.

6.1

CARACTERIZAO DA EMPRESA EM ESTUDO

A empresa em estudo foi fundada em 10 de outubro de 1996, na cidade de Sapiranga, Estado do Rio Grande do Sul. Iniciou suas atividades no ramo de EVA, injetando placas de Eva para empresas da regio. No entanto, em fevereiro de 1997 implantou a 1 linha de produo de montagem de calados, produzindo na poca 1.500 pares/dia, contando com um quadro de lotao de 112 funcionrios, sendo que ainda naquele mesmo ano, nos meses de maio e agosto iniciaram mais duas linhas de produo, passando a produzir 7.600 pares/dia, empregando um total de 221 trabalhadores. Atualmente a empresa possui um complexo industrial de 6.500 m de rea construda, produzindo 19.000 pares/dia e com um quadro de lotao de 800 trabalhadores envolvidos na produo.

Tendo em vista que antes de apresentar a interveno ocorrida durante a Fase Principal, torna-se importante apresentar a estrutura da organizao da empresa. A organizao encontra-se em situao de interdependncia nos diversos nveis hierrquicos, apresenta-se o organograma organizacional da empresa em estudo. Os papis so bem definidos quando se trata dos cargos de cada integrante do quadro funcional. Porm, os principais responsveis pelo desenvolvimento do produto em grande escala e produo de uma empresa so os trabalhadores. Abaixo o modelo de organograma da empresa em estudo.

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Diretoria

Gerncia

Coordenadores

rea de apoio: RH, Sesmt, Modelagem Qualidade, Cronoanlise Manuteno

Supervisores e Auxiliares tcnicos

Trabalhadores

Figura 7: Organograma Industrial (Fonte: Empresa em estudo, 2010).

De acordo com Chiavenato (2000), quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade em cada um dos nveis de organizao. A estrutura formal representa uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos, formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (administrados pelo nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as demais camadas hierrquicas do meio do campo.

Figura 8: Nveis Hierrquicos (Fonte: Chiavenato, 2000, Pg. 183).

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Na empresa em estudo os trabalhadores que atuaram como parceiros na mudana do sistema de trabalho esto relacionados da seguinte maneira: o supervisor o responsvel pelo setor, pelos trabalhadores, pela produo, eficincia, produtividade do setor, organizao e limpeza geral do setor, qualidade do produto e fechamento dos pedidos que o setor produz. tambm de sua responsabilidade a assistncia contnua ao trabalhador durante a produo, aferindo se os processos esto sendo executados corretamente. O auxiliar tcnico, que quem auxilia o supervisor nas questes organizacionais e produtivas, organiza a entrada de produtos a serem fabricados, bem como, a distribuio dos trabalhadores nos postos de trabalho. E os trabalhadores que so os responsveis diretos pela execuo dos processos de fabricao do produto.

Esse grupo piloto, que foi o objeto deste estudo, alm de contar com o apoio da gerncia e diretoria, ainda teve sua disposio uma equipe de apoio, que tinha como objetivo auxiliar o grupo piloto, com todo o suporte tcnico necessrio, onde cada equipe auxiliou dentro da sua rea de atuao e entendimento. Por exemplo, o setor de Cronoanlise, atuou como responsvel pelos mtodos, processos, balanceamento, organizao e fluxo de produo durante o processo de estruturao e organizao do setor. O setor de Modelagem foi responsvel pelo suporte tcnico aos trabalhadores em relao a eventuais dvidas que surgiram sobre os produtos fabricados no grupo piloto, e o setor de Manuteno, o responsvel pela manuteno e conservao dos equipamentos e trocas de mquinas.

6.1.1 PROCESSOS DE PRODUO

Na empresa onde foi realizada a pesquisa, h uma preocupao constante com a sequncia dos processos de produo que devem seguir em ordem lgica, ou seja, atravs de um fluxo sequenciado e contnuo. Na Figura 9, um modelo de sequncia de produo com o fluxo em ordem lgica onde se observa que os produtos em elaborao seguem uma srie de etapas de fabricao, em fluxo sequenciado.

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Fluxograma da sequncia das operaes

Figura 9: Fluxograma da sequncia das operaes. (Fonte: Setor de Cronoanlise, 2010).

As operaes principais no setor de costura em termos de sequncia devem seguir algumas etapas como princpios bsicos a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional, visando atingir desta maneira um padro de trabalho e qualidade.

No setor em estudo, em reunies realizadas com os trabalhadores do grupo piloto, foi constatado a necessidade de aprimoramento nas atividades relacionadas costura. Muitos trabalhadores demonstraram interesse no momento do

preenchimento da planilha de flexibilidade, onde lhes foi perguntado o que gostariam de aprender, alm das operaes que j sabiam executar. Ademais, os trabalhadores entenderam ser esta uma chance de aprender uma profisso mais rentvel. Nesse caso, cabe ressaltar que os trabalhadores, apesar de serem todos considerados profissionais, existem atividades que exigem um grau maior de capacitao operacional, sendo assim, esses profissionais acabam sendo

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contratados com um salrio superior ao assim designado na empresa auxiliar de produo. Profisses como costureiras e viradeiras mquina se destacam dentro do setor de costura como funes importantes e consequentemente com um salrio superior aos trabalhadores que exercem atividades menos complexas.

A planilha de flexibilidade permitiu identificar o ndice de multifuncionalidade dos trabalhadores dentro das principais operaes do setor de costura, que so costurar, virar cabedal mquina e preparar. Desse modo, os trabalhadores foram capacitados para o processo de costura, com orientao de como utilizar e obter o melhor rendimento das mquinas. Alm disso, o objetivo da instruo aos trabalhadores esteve focado no apenas nas questes posturais, de sade e segurana no trabalho, mas tambm no atingimento de metas de produo.

Os trabalhadores receberam instrues sobre os princpios de organizao das peas junto s mquinas, o melhor modo de operacionalizar com menor prejuzo para a sade. Cabe ressaltar que as instrues de execuo das atividades para trabalhadores podem ser alteradas de forma que elas sejam executadas pelos trabalhadores do modo que mais se sentirem vontade para realizar as atividades.

Guimares (2000) cita que algumas posturas, aquelas no naturais devem ser evitadas para melhorar a eficincia e minimizar a fadiga. No caso em questo, entende-se que o modus operandi14 deveria ser respeitado.

De modo breve, segue abaixo um exemplo de instruo que foi dado aos trabalhadores durante o processo de capacitao operacional, na empresa.

14

Modus Operandi: uma expresso em latin que significa "modo de operao", utilizada para designar uma maneira de agir, operar ou executar uma atividade seguindo sempre os mesmos procedimentos.

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Os cabedais ficam disponibilizados ao lado do henicorpo predominante do trabalhador, de modo que fique

confortvel para que ele possa pegar as peas;


Figura 10: Processo de costura: pegar. (Fonte: Setor de Costura)

O trabalhador com ambas as mos move as peas at o rodzio da mquina para executar o processo;

Figura 11: Processo de costura: mover. (Fonte: Setor de Costura)

Em seguida o trabalhador executa o processo de costura, unindo as

extremidades da pea;

Figura 12: Processo de costura: executar. (Fonte: Setor de Costura)

Aps a execuo do processo, o trabalhador larga a pea ou frente da coluna da mquina, ou lateral, como ficar mais adequado ao seu modo de trabalho;

Figura 13: Processo de costura: largar. (Fonte: Setor de Costura)

Utilizando-se destes princpios bsicos de como ensinar a operao de costurar ao trabalhador foi dado incio s atividades de capacitao multifuncional dentro do setor de costura da empresa, sendo que dessa maneira, espera-se suprir a carncia nos processos de costura, bem como estimular, motivar e desenvolver a

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capacidade dos trabalhadores de melhor realizar o seu trabalho e crescer profissionalmente.

6.1.2 ESTUDO PARA REORGANIZAO DO ESPAO FSICO

Aps a Fase Exploratria, optou-se por implantar um sistema que a partir de ento passou a ser designado como modelo de design organizacional ao considerar a reestruturao fsica do espao quanto ao remanejamento do trabalho com caractersticas multifuncionais.

O estudo de arranjo fsico de suma importncia para as organizaes. Segundo Ritzman etall (2005), o planejamento de arranjo fsico reflete as decises mais amplas sobre as prioridades competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos fsicos reais de pessoas, os equipamentos e os espaos. Isso porque o arranjo fsico determinante na definio da capacidade produtiva da empresa. O tipo de arranjo fsico e o tipo de processo vo definir o volume de produo e a capacidade de flexibilidade de alterao da produo.

Para Moreira (2004), planejar o arranjo fsico de uma instalao significa tomar decises sobre a forma de como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que nesse espao devem permanecer. Pode-se citar trs motivos que tornam importantes as decises sobre arranjo fsico: a capacidade da instalao e a produtividade das operaes afetadas; as mudanas de arranjo fsico que implicam em gastos excessivos de dinheiro e que variam de acordo com a rea afetada e as alteraes fsicas necessrias nas instalaes; as mudanas causadas pelas interrupes no trabalho, aumentando os custos e ajustes tcnicos que devero ser resolvidos aps implantao do novo arranjo fsico.

No setor em estudo, inicialmente foi realizado um mapeamento do local onde seria instalado o novo arranjo fsico, com medidas de largura e comprimento do total da rea de espao fsico necessrio. Aps, foram realizadas medidas das mquinas que foram utilizadas nesse modelo de produo, sendo que essas foram dispostas

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em ordem sequencial de acordo com o roteiro de produo, de modo a obter o melhor aproveitamento operacional possvel. Slack et.al (2002) explica, de forma simples, que definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo.

Conforme Lubben (1995), raramente as modificaes so planejadas tendo em mente o sistema global da empresa; em vez disso, o processo de evoluo segue em frente, e o que normalmente se desenvolve uma colcha de retalhos de procedimentos operacionais que so departamentais por natureza. O resultado do planejar um arranjo fsico reduo ou eliminao de tipos especficos de despesas, em todas as reas da empresa. Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta qualidade uma responsabilidade de toda a empresa, e no somente de uma nica rea.

De acordo com Lemos et.al. (2005), o mtodo para implantao de um sistema celular ocorreu atravs da seguinte ordem: caracterizao de produtos e processos; dimensionamento do nmero de clulas de produo; identificao das demandas dos trabalhadores; projeto do leiaute; e prototipagem do leiaute, ou como no caso da empresa em estudo, um grupo piloto.

6.1.3 OPO PELO MODELO PARA REFORMULAO DO LEIAUTE

A opo pelo modelo de calado a ser fabricado se deu a partir da necessidade de atender uma demanda de um determinado produto, que gerou certo volume de produo. Para definir o modelo a ser produzido no grupo piloto, inicialmente verificou-se qual o tempo mdio do modelo, para que assim pudesse ser calculada a produo desejada e compatvel com as possibilidades dos trabalhadores.

Com o objetivo de incremento de resultados foram agrupados vrios modelos utilizando-se os conceitos de similaridades, embora fossem de construes diferentes, os processos produtivos eram iguais. Os agrupamentos so baseados na

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similaridade de geometria dos produtos, de funo dos equipamentos, ou de ambos (Olorunniwo & Udo, 2002).

Para calcular a quantidade de pares como meta diria segue abaixo a frmula utilizada pela empresa em estudo:

N. de trabalhadores x jornada = Produo Tempo do modelo

Seguindo a frmula, obtm-se os resultados abaixo: 30 trabalhadores x 528 min = 1.694 pares 9,349 min

Dessa forma, com a utilizao do tempo mdio, calcula-se a meta de produo diria do grupo piloto. Aps a definio de um modelo que atenda s especificaes de tempo mdio e mquinas, o Setor de Modelagem Tcnica faz o acompanhamento no incio da produo para esclarecer aos supervisores e trabalhadores eventuais questes e dvidas sobre o produto em incio de produo.

6.1.4 QUALIFICAO PARA A MULTIFUNO

Durante a Fase Exploratria constatou-se a necessidade de intervir no modelo de produo Taylorista/Fordista. Pois o trabalhador desenvolvia trabalho esttico e repetitivo durante todo o perodo da jornada. Porm, para a proposta de alterao do sistema de trabalho, fez-se necessrio buscar pontos de qualificao, entre eles a preparao da equipe no quesito multifuncionalidade (modus operandi), os aspectos ergonmicos nos postos de trabalho (regulagem da altura dos equipamentos), voltado para a sade e bem estar do trabalhador durante a jornada de trabalho e a aplicao prtica das atividades operacionais em sistema celular.

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Assim, Biehl15 (1995), coloca que a multifuncionalidade aumenta a flexibilidade da equipe, maior satisfao do empregado, maior comprometimento e motivao, aumento do nvel de aspirao dos empregados, aumento da produtividade e reduo do absentesmo. A rotao do trabalho ocorre quando o operador move-se entre os vrios postos de trabalho, e exigem conhecimento, habilidades tcnicas e sociais, como a cooperao e comunicao.

Sob o ponto de vista humano, as clulas promovem melhor comunicao entre trabalhadores e permitem a aplicao de conceitos de alargamento e enriquecimento do trabalho que so base da multifuncionalidade. Em consequncia do agrupamento de funes e reduo de perdas em geral, uma clula de produo tem como caractersticas a reduo do nmero de operadores alocados nos postos de trabalho (devido ao maior agrupamento de tarefas) e reduo das distncias entre postos de trabalho, minimizando perdas por transporte e movimentao (Miltenburg, 1998). Conforme Oliveira16 (2008), os trabalhadores com mltiplas habilidades nos processos produtivos, normalmente acarretam mudanas de layout, do fluxo de produo, na cadncia do ritmo de trabalho, bem como tambm do nmero de mquinas por operador. Tudo isso poder exigir que o operrio passe a supervisionar mais de uma mquina, e no apenas trabalhar em um nico posto de trabalho, em uma determinada mquina. Dever ento ser treinado nas diversas operaes que forem necessrias, desenvolvendo assim suas habilidades e mudando a organizao do trabalho de monofuncional para multifuncional.

Dentro da empresa em estudo, para o processo de capacitao operacional, busca-se alm de formar o trabalhador multifuncional, capaz de exercer todas as tarefas dentro do processo produtivo, almeja-se que o trabalhador desempenhe as operaes de modo otimizado e de forma padro.

15

BIEHL, Ktia A. Anlise da percepo do operrio caladista frente s formas tradicional, celular e grupos de trabalho de organizao de produo. Dissertao de Mestrado em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1995.
16

Oliveira, Clnio Senra, Mestre em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Minas Gerais. Artigo Cientfico: Aplicao de tcnicas de simulao em projetos de manufatura enxuta (2008).

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Womack e Jones (2004) definem como trabalho padro cada aspecto da tarefa analisado, otimizado e ento executado sempre exatamente da mesma forma, de acordo com um padro de trabalho. Para a criao de um procedimento de trabalho padronizado, importante a vivncia de seu criador no cho de fbrica, como observador participante. O procedimento dever ser de fcil entendimento, Aplicao de tcnicas de simulao em projetos de manufatura devendo ser testado e revisado vrias vezes antes da emisso final e do treinamento dos operadores.

A implantao da multifuncionalidade necessita de estratgias de atuao que devem ser programadas em conjunto com os gerentes, supervisores e auxiliares de produo, juntamente com a equipe tcnica, tal como monitor de treinamento. Para efetuar-se a implementao da multifuncionalidade, Ghinato, Fujii & Morita (1998) relatam a necessidade de uma equipe bem treinada e comprometida, com layout apropriado e procedimentos operacionais que garantam que as rotinas so executadas conforme os padres definidos.

Para averiguar qual seria a necessidade de qualificao operacional necessria, foi utilizada uma ferramenta de registro chamada de planilha de flexibilidade (APNDICE B), onde na qual constam escalas percentuais para os principais processos a serem desempenhados.

Na planilha de flexibilidade est registrada a quantidade de operadores qualificados na equipe em determinadas atividades indicando seu percentual tcnico e qual o ponto fraco ou o que pode vir a ser chamado de gargalo de produo.

Para encontrar um fator de avaliao dos trabalhadores, o supervisor e o auxiliar do setor, avaliaram os trabalhadores de forma individual, ou seja, o que cada um sabia exercer e o percentual de desempenho. Aos trabalhadores tambm foi lhes perguntado o que gostariam de aprender em termos de operaes tanto no seu setor quanto em outros setores da empresa. Os trabalhadores em sua maioria gostaram da oportunidade de serem questionados em relao s atividades que sabem executar e o que gostariam de aprender, portanto se mostraram muito receptivos e interessados. A atividade que os trabalhadores demonstraram mais

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interesse em aprender durante a pesquisa foram as atividades de costurar e de virar mquina, embora que alguns trabalhadores relacionaram tambm desejo de aprender atividades relacionadas a reas administrativas da empresa. Ohno (1997) destaca que a padronizao do trabalho no deve ser estabelecida de cima para baixo, mas pelos prprios operrios da produo, reduzindo o risco de se padronizar operaes erradas.

O processo de capacitao operacional foi realizado junto ao posto de trabalho de forma interativa entre o trabalhador, o supervisor e o auxiliar tcnico. De acordo com Renner (2007), o tipo de treinamento utilizado on the job, realizado junto ao posto de trabalho enquanto em atividade, onde, neste formato de capacitao os trabalhadores mais experientes repassam seus conhecimentos.

A fim de planejar um modelo de capacitao profissional adequado realidade dos trabalhadores, foi institudo um programa da capacitao especfico para a realidade do setor caladista. O programa de capacitao contou com o apoio do cronoanalista, do mecnico, do supervisor e do auxiliar tcnico. O objetivo da presena destes profissionais foi de expor e discutir orientaes tcnicas e relevantes para o exerccio da multifuno. Um exemplo desta necessidade o fato de um operador qualificado para uma operao que realize h muito tempo e tem pleno domnio, inclusive sobre o funcionamento e riscos da mquina ser alocado em outra atividade sem o devido preparo. Este fato pode ocasionar um acidente de trabalho.

6.1.5 DISTRIBUIO DO LEIAUTE DE MQUINAS

Ao associar o design com metodologia projetual independentemente do foco direcionado para o processo ou o produto, o designer possibilita a concepo, a inovao, o desenvolvimento tecnolgico e a elaborao de objetos que, dentro de um enfoque sistmico, possibilita reunir, integrar e harmonizar diversos fatores relativos sua metodologia projetual. Neste contexto, Gomes Filho (2003), comenta que o uso dos conhecimentos da ergonomia, atrelado metodologia do design,

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encontra-se hoje no Brasil mais difundido e com numerosos exemplos de aplicao em reas tradicionais ligadas organizao do trabalho, destacando-se em diversos setores do sistema de produo.

Os aspectos ergonmicos que nortearam a escolha do maquinrio que foi utilizado foram a regulagem de altura para trabalhadores de diferentes alturas e adaptao dos postos conforme suas necessidades para rea de alcance e movimentao (Figura 14). Sendo que dessa maneira todos os equipamentos que foram utilizados dentro da clula possuem regulagem de altura para melhor adaptao ao trabalhador. Com isso buscou-se associar os conceitos da ergonomia e inovao tecnolgica voltada ao design para adequao adaptao indstria caladista. Sendo assim, Iida (2005) comenta que no enfoque ergonmico, as mquinas, equipamentos, ferramentas e materiais so adaptados s caractersticas do trabalho e capacidades do trabalhador, visando a promover o equilbrio biomecnico, reduzir as contraes estticas da musculatura e o estresse geral. Assim, pode-se garantir a satisfao e segurana do trabalhador e a produtividade do sistema. Procura-se tambm eliminar tarefas altamente repetitivas,

principalmente aquelas de ciclo menores h 1,5 minutos.

A multifuncionalidade na indstria caladista pode ser associada ergonomia. Com isso, mesmo que haja restries quanto ao processo ergonmico de alternncia postural dentro das empresas de modo geral, o sistema celular e a multifuncionalidade possibilitam aos trabalhadores envolverem-se de forma dinmica nas operaes executadas dentro das clulas de costura, saindo assim de um sistema anterior de trabalho esttico e repetitivo.

O objetivo da ergonomia a interao entre o homem e o trabalho, no sistema homem-mquina-ambiente. Ou, mais precisamente, as interfaces desse sistema, onde ocorrem trocas de informaes e energias entre o homem, mquina e ambiente, resultando na realizao do trabalho. Ainda que o equipamento no seja dimensionado para a altura do operador ou no tenha dispositivos de segurana eficientes e a operao no seja executada adequadamente sob o ponto de vista ergonmico, a sade do trabalhador poderia ficar comprometida. Repetir sempre a mesma operao baixa o nvel de ateno e o acidente pode ocorrer com mais

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facilidade. Por isto to importante fazer uma avaliao ergonmica do posto de trabalho, dotar os equipamentos de dispositivos realmente eficientes de segurana e, se possvel, alternar o trabalhador nas operaes durante o dia, fazendo-o trabalhar em p ou sentado a cada trs ou quatro horas (Iida, 2005).

O enfoque ergonmico tende a organizar, adaptar os postos de trabalho de modo a reduzir as exigncias biomecnicas e cognitivas, procurando colocar o operador em uma boa postura de trabalho. Os objetos a serem manipulados ficam dentro da rea de alcance dos movimentos corporais. As informaes colocam-se em posies que facilitem a sua percepo. Em outras palavras, o posto de trabalho deve envolver o operador como uma vestimenta bem adaptada, em que ele possa realizar o trabalho com conforto, eficincia e segurana. Um exemplo tpico so as centrais de controle operacional de sistemas complexos (Iida, 2005).

Figura 14: Alcance mximo para trabalho sentado ou em p (Fonte: DUL, Jan; WEERDMEESTER, B.A., 2004, p.29)

Conforme Falzon (2007), a anlise ergonmica, iniciada no posto de trabalho, precisou evoluir para abranger um ambiente tcnico e social muito mais amplo. Foi assim que a anlise da dimenso coletiva do trabalho, das interaes sociais, das interaes entre diferentes equipamentos de trabalho (interfaces, mquinas etc.) colocou novas questes metodolgicas. Essas questes dizem respeito tanto anlise das situaes de trabalho (trabalho em equipe, comunicaes, processos de cooperao...) quanto sua concepo (concepo distribuda, distribuio das tarefas homem-mquina...).

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Em termos de projeto de mquinas, Grandjean (1995) e Iida (2005) comentam que a maior dificuldade dos projetistas a grande variabilidade das dimenses antropomtricas da populao. Isso leva os dimensionamentos inadequados dos postos de trabalho, provocando esforos musculares estticos e movimentos exagerados dos braos, ombros, tronco e pernas. Posturas

inadequadas e alcances forados podem provocar dores musculares, resultando em quedas da produtividade. Nesse contexto, o principal objetivo do projeto do posto de trabalho a perfeita adaptao das mquinas e equipamento ao trabalhador, de modo a reduzir as posturas e movimentos desagradveis, minimizando os estresses musculares.

Por meio do plano mestre, identificaram-se quais as operaes que so considerados gargalos de produo, e desse modo foi solicitada diretoria a liberao para adquirir os equipamentos necessrios para confeco das clulas de manufatura. Seguem abaixo registros fotogrficos dos dispositivos para regulagem de altura dos equipamentos:

Dispositivos para mquinas: Mquinas de costura

Dispositivos para mquinas: Prensa plana

Figura 15: Regulagem de altura para mq. de costura. (Fonte: Setor de Costura, 2010).

Figura 16: Regulagem de altura para prensas. (Fonte: Setor de Costura, 2010).

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Dispositivos para mquinas: Mquinas de costura

Dispositivos para mesas

Figura 17: Regulagem de altura para mq. de costura. (Fonte: Setor de Costura, 2010).

Figura 18: Regulagem de altura para mesas. (Fonte: Setor de Costura, 2010).

Os equipamentos utilizados na composio do grupo piloto, sendo eles mesas ou mquinas, todos possuem regulagens de altura para adaptar-se mais facilmente ao operador, conforme sua necessidade. Assim, est presente o conceito de ergonomia que est fundamentado em adaptar o trabalho ao homem.

Baseados nisso, ainda foram utilizados tabelas de medidas antropomtricas de postos de trabalhos em p, conforme Figura 19. E ainda, para melhor orientao ao trabalhador, foi lhe explicado antes de iniciar a operao, os princpios da organizao e melhor disposio das peas sobre a mesa, para que assim possa executar as tarefas sem exceder o seu alcance mximo, o que futuramente poderia lhe causar um constrangimento biomecnico como dor, desconforto e fadiga.

Figura 19: Medidas antropomtricas (Fonte: Pheasant citado por Grandjean, 1998, p.40).

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rea mxima e mnima de alcance para execuo das atividades de trabalho.

Figura 20: Espao de trabalho (Fonte: Grandjean, Etienne, 1998, p.59.)

Grandjean (1998) comenta que o espao de preenso corresponde distncia ombro-mo preensil, e o espao de trabalho correspondente distncia cotovelo mo preensil. Os valores consideram percentil 5 e valem, assim, tambm para homens e mulheres mais baixas.

6.1.6 REORGANIZAO DO LEIAUTE EM CLULAS

Um sistema de manufatura pode ser decomposto em diversos subsistemas manejveis, os quais usualmente so chamados de clulas de manufatura. Clula de manufatura uma importante aplicao da tecnologia de grupo, sendo uma aproximao que pode ser utilizada para visualizar a flexibilidade e eficincia nos dias atuais em ambientes com pequenos e mdios lotes de produo (Xiaodan et al, 2007). Para Slack, Chambers e Johnston (2002) o arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entrando em operao, so pr-selecionados para passar para uma parte especfica da operao ou clula. Nesse local se encontram todos os recursos transformadores necessrios a atender as necessidades de

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processamento. Aps o processamento na clula os recursos transformados podem prosseguir para outra etapa ou clula.

O layout celular ou clula de manufatura arranja em um s local, mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro ou uma parte definida. Dentro da clula o material se desloca buscando os processos necessrios. Sua caracterstica principal a flexibilidade quanto tamanho de lotes por produto. Permite elevados nveis de qualidade e de produtividade. Possui especificidade para uma famlia de produtos. O transporte do material e os estoques so reduzidos. Famlias de peas que precisam ser fabricadas com certa frequncia possuem uma grande tendncia manufatura celular (Martins; Laugeni, 2005). A reorganizao de um trabalho funcional em celular representa um impacto na cultura organizacional, funcionando como uma barreira mudana e afetando o projeto e a implementao das clulas (Yauch & Steudel, 2002). Para Rother e Harris (2002) o conceito de clula est de acordo com a teoria do pensamento enxuto: Uma clula um arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do processo esto prximas e ocorrem em ordem sequencial, atravs dos quais, as partes so processadas em um fluxo contnuo.

Para iniciar o processo de adequao ao sistema celular foi necessrio seguir alguns passos, tais como se utilizar do plano mestre
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do modelo para

organizar a sequncia das operaes e a quantidade de mquinas e mesas a serem utilizados em cada clula e no conjunto inteiro. Inicialmente durante a fase principal da pesquisa foi realizado um esboo no papel em escala (1:10), aps isso, foi reorganizado o espao fsico de acordo com a sequncia de produo. Durante o processo de reorganizao do espao fsico, para realizar a alocao dos trabalhadores nos seus postos de trabalho na proposta do novo sistema, fez-se necessrio uma anlise do balanceamento operacional, onde, necessariamente dois postos de trabalho estaro disponveis para que possam ser exercidas as atividades multifuncionais. Aps o incio do processo de produo, em cada clula dever ter

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Ficha com descrio de tempos e processos onde consta a descrio operacional juntamente com a capacidade produtiva para cada operao (Fonte: Setor de Cronoanlise).

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apenas um talo de produo entrando, e outro saindo na sequncia, com o objetivo de reduzir giro entre as etapas e o custo de produto em elaborao.

Antes de realizar a mudana dentro do espao fsico predeterminado, foi solicitado ao setor de Cronoanlise da empresa para realizar um esboo em escala do dimensionamento almejado do setor, ou seja, com as dimenses de largura e comprimento e ainda com a disposio do maquinrio em ordem de etapa de fabricao. Aps analisado o esboo do arranjo fsico deu-se incio ao processo de formao das clulas de costura, juntamente com o apoio dos supervisores, auxiliares, trabalhadores e mecnicos.

Aps a montagem das clulas foi necessrio fazer alguns ajustes de identificao para melhor entendimento dos trabalhadores, tais como definir corredores entre as clulas para facilitar o acesso (Figura 21) das equipes de apoio; demarcar local para colocar as caixas plsticas com produto a ser fabricado (Figura 22) e determinar uma altura mxima de trs caixas empilhadas. O objetivo de realizar as demarcaes entre as clulas e determinar uma altura para as caixas manter o local de trabalho organizado, com um espao determinado para cada item, tendo assim, tambm contribudo para a diminuio dos riscos de acidentes.

Figura 21: Corredores das Clulas. (Fonte: Setor de costura, 2010).

Figura 22: Demarcao do local das caixas. (Fonte: Setor de costura, 2010).

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Aps o processo de organizao e montagem das clulas, a manuteno e conservao do ambiente de trabalho limpo e organizado responsabilidade de toda a equipe que se empenhou na formao do conjunto (Figura 23) e dos trabalhadores que participaram do processo, que so o motivo principal da mudana de sistema.

Figura 23: Setor de costura celular. (Fonte: Setor de costura, 2010).

Acima de tudo, o sucesso do funcionamento das clulas de manufatura, depende do entendimento a da participao dos trabalhadores com relao ao funcionamento, o seu papel dentro de cada etapa da fabricao e com a participao e acompanhando do supervisor e auxiliar que compem o grupo. Olorunniwo e Udo (2002) comentam que a converso de um sistema produtivo para clula modifica as interaes sociais entre operadores e supervisores, o que requer ateno especial devido ao impacto da mudana nas atitudes e motivao dos operadores. O papel da gerncia crtico para o sucesso das clulas, oferecendo suporte, monitoramento e feedback rea de produo.

Contudo, Hyer e Brown (1999) definem clula de produo como sendo um arranjo onde a matria-prima processada e o produto entregue completo no final do processamento, sendo fundamental o trabalho em equipe. Dentro da clula os

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trabalhadores devem trabalhar prximos, dentro de uma sequncia e ritmo ideal, a fim de evitar perdas por retrabalho e espera. Os operadores devem ter senso de responsabilidade gerado pela autonomia desenvolvida, a fim de propor as mudanas necessrias para agilizar a produo e executar o trabalho da melhor maneira possvel.

Ao final do processo de organizao das clulas, o arranjo fsico fica disposto conforme Figura 24, de modo que medidas de cumprimento e largura so adaptveis de acordo com o espao fsico que se tem disponvel, podendo alm de variar larguras e cumprimentos, ter variaes nos postos de trabalho ocupados e nos ociosos.

Figura 24: Exemplificao do setor de costura em clula com medidas. (Fonte: Setor de Cronoanlise, 2010).

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6.1.7 RESULTADOS DA FASE PRINCIPAL OU DA AO

Os resultados que foram obtidos durante a Fase Principal ou da Ao, foram comparados aos j obtidos durante a Fase Exploratria, a fim de consolidar o sistema de trabalho implantado no grupo piloto. Esses dados foram comparados na Fase da Avaliao ou Validao, onde com os resultados avaliados, foi dado incio ao processo de difuso para os demais grupos de costura, com incio das atividades no mesmo mtodo que foi dado ao grupo piloto no incio. Entretanto, sempre se buscou melhorar as questes ergonmicas direcionadas sade e bem estar do trabalhador.

FASE DA AVALIAO / VALIDAO

Iniciando a fase final do projeto de pesquisa que a Fase da Avaliao e Validao, foram comparados os dados pertinentes aos custos humanos e de processos. Os resultados da comparao de tais custos foram divulgados aos supervisores e trabalhadores do setor piloto, com o objetivo de divulgar e analisar em conjunto os resultados de modo participativo.

Thiollent (1997) prope alguns aspectos gerais que devem ser alvo de avaliao: Pontos estratgicos (clareza de objetivos, identificao e resoluo de problemas e negociao dos objetivos com membros da diretoria); Capacidade de mobilizao (aceitao da iniciativa por diversas reas da organizao e engajamento de um nmero significativo de pessoas); Capacidade de propostas (adequao, relevncia e viabilidade das propostas apresentadas e habilidade dos grupos neste encaminhamento); Continuidade do projeto (harmonia no decorrer do tempo); Participao (efetividade na participao entre diversos nveis hierrquicos); Qualidade do trabalho em equipe (habilidade no gerenciamento das relaes e qualidade nas relaes interpessoais); Efetividade das atividades de formao (efeito global de autoconhecimento da instituio e capacidade de aprendizagem); Conhecimento e informao (adequao do questionrio e de outros instrumentos

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de pesquisa, consistncia e validade dos resultados alcanados, qualidade dos relatrios, possibilidade de publicao em revistas cientficas e comparaes com outros estudos); Comunicao (possibilidade de criao de mecanismos internos, assemblias e reunies com participantes, adequao linguagem utilizada na cultura organizacional e adequao aos canais de difuso); Atividade de Apoio (qualidade, rapidez e eficcia no processamento de dados e na produo de material de divulgao e capacidade de obter apoio de tcnicos em informtica).

No entanto, para garantir o funcionamento da clula de manufatura, o modelo PDCA foi aplicado como ferramenta de acompanhamento e verificao do sistema produtivo e do processo de capacitao operacional dos trabalhadores.

7.1 COMPARAO DOS CUSTOS: HUMANOS E PROCESSOS

Nessa etapa do projeto de pesquisa, foi realizada a comparao dos custos humanos e dos custos de processos anteriores interveno, corresponde Fase Exploratria, com os dados obtidos aps ter sido realizada a interveno (Fase da Ao ou Principal) sistmica no setor em estudo.

7.1.1 COMPARATIVO DOS CUSTOS HUMANOS

Com base nos dados obtidos durante a Fase Principal ou da Ao, foi realizada a comparao dos resultados dos custos humanos com os dados da Fase Exploratria, com o propsito de identificar os principais motivos que levam os trabalhadores a ausentar do trabalho.

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7.1.1.1 ANLISE DOS NDICES DE ABSENTESMO E ROTATIVIDADE

O absentesmo e a rotatividade so, de modo geral, fatores que influenciam diretamente no processo produtivo de uma organizao. Bispo (2008) comenta que a ausncia do trabalhador no ambiente de trabalho provoca problemas como desorganizao das atividades, queda da qualidade dos servios prestados, limitao de desempenho e at mesmo obstculo para os gestores.

De acordo com Queg (2000), a rotatividade est ligada perda de produtividade dentro da empresas. Todos apontam que do momento da sada de uma pessoa at o trmino do treinamento ou adaptao do respectivo substituto, a empresa perde produtividade. Alm disso, muito se associou a rotatividade com gesto de conhecimento, pois na sada de algum, sai tambm conhecimento, aprendizado e relaes da empresa que muitas vezes no esto registrados ou difundidos em nenhum lugar.

Sendo assim, considerando os custos humanos de absentesmo e rotatividade, foram expressos em forma de grfico os valores para anlise e comparao. Para representar os ndices de absentesmo e rotatividade do perodo anterior mudana (Fase Exploratria) e o posterior (Fase Principal), foi desenvolvido um grfico contendo os valores percentuais do 1 semestre, que corresponde aos meses de janeiro a junho e valores percentuais do 2 semestre, que corresponde aos meses de julho a dezembro.

Salienta-se que durante a anlise e discusso dos dados, os grficos esto representando a mdia de 06 meses, ou seja, a situao anterior e a posterior interveno. No entanto, os grficos que apresentam os resultados ms a ms esto apresentados em apndice.

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Comparao dos dados: Absenteismo e Rotatividade


2 Semestre

Rotatividade

7,19%

1 Semestre

Rotatividade

10,06%

2 Semestre

Absentesmo

8,43%

1 Semestre

Absentesmo

7,01%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Grfico 7: Resultados comparativos de Absentesmo e Rotatividade (Fonte: Setor de RH, 2010).

Conforme o Grfico 7, o ndice de absentesmo do 1 semestre (7,01%) foi menor do que o ndice do 2 semestre (8,43%), ou seja, o aumento ocorreu aps a interveno. De acordo com a opinio dos gestores de RH e produo ocorreu devido ao processo de capacitao operacional dos trabalhadores terem sido bem sucedido. Como os trabalhadores aprenderam uma profisso mais rentvel dentro do setor de costura, comearam a buscar vagas em seus novos ofcios em outras empresas, gerando assim um crescimento no absentesmo de 1,42% em relao ao 1 semestre. Grficos de absentesmo e rotatividade de ms a ms em APNDICE C e APNDICE D.

Considerando que no 2 semestre ocorreu uma quantidade maior de atestados e desinteresse dos trabalhadores pelas atividades profissionais, dentre elas, destacou-se a falta de interesse do trabalhador, que segundo fonte do setor de RH, correspondeu a 26% do absentesmo geral da empresa (a pesquisa ocorreu durante o processo de desligamento dos funcionrios). Como o trabalhador sentiuse mais hbil na execuo de tarefas multifuncionais, buscou no mercado de

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trabalho vagas em outras empresas que tivessem uma remunerao superior, pois os trabalhadores quando iniciaram o processo de capacitao operacional possuam seu cargo/funo como auxiliar de produo, de modo que assim poderiam ser alocados em qualquer setor de produo da empresa. No entanto, quando ocorreu o trmino do processo de capacitao operacional, os trabalhadores comearam a ausentar-se em alguns perodos da jornada de trabalho para buscar outras vagas no mercado de trabalho que absorve suas novas qualificaes profissionais e que aumentasse seu salrio em curto prazo. Alm das situaes de ausncias do trabalhador na empresa, outras situaes tais como problemas pessoais e pegar o seguro desemprego, contribuem para os ndices de absentesmo da empresa.

Ainda de acordo com o Grfico 7, visualizou-se uma diminuio percentual (2,87%) de rotatividade do 1 semestre (10,06%) em relao ao 2 semestre (7,19%). Porm, os principais motivos da rotatividade na empresa em estudos foram que os trabalhadores aps o processo de capacitao operacional buscaram outros empregos com melhores salrios, algumas das sadas esto ligadas distncia da residncia do trabalhador at a empresa e alguns se desligaram empresa para retornar sua cidade de origem. Conforme o setor de RH, um fator que pode ser considerado como indicador da reduo proximidade das frias coletivas da empresa, sendo que, aps finalizar a meta de produo e as entregas de pedidos programadas, a empresa entra em perodo de frias coletivas.

Espera-se que o ser humano mais saudvel, nos mais variados aspectos, proporcione benefcios para as empresas, que tero menos absentesmo, gastos com planos de sade. Alm dessas aes visando ao bem-estar dos seus empregados, acabam por se converter em marketing para a empresa, pois geram uma imagem positiva, de uma organizao preocupada e comprometida com seus empregados (Oliveira, 2001).

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7.1.2 COMPARATIVO DOS CUSTOS DE PROCESSOS

Durante a Fase Principal ou Ao foram avaliados os dados referentes aos custos de processos da Fase Exploratria e comparados com os dados obtidos durante a Fase Principal ou da Ao. O objetivo da comparao entre as duas fases de pesquisa foi fornecer dados para a gerncia e a diretoria industrial para que se possa ser analisado os valores obtidos a fim de validar a mudana sistmica ou no.

7.1.2.1 ANLISE DOS NDICES DE PRODUO

De modo geral, a indstria foco deste estudo, pratica o conceito de produo puxada e enxuta, ou seja, o cliente solicita empresa por meio de pedidos de compras de produto e a empresa produz. Sendo assim, de acordo com Okubaro (2001), a produo enxuta combina as vantagens da produo artesanal e em massa, evitando altos custos da primeira e a rigidez desta ltima. Com essa finalidade, a produo enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas para produzir imensos volumes de ampla variedade.

Sobre o processo de produo puxada, Ghinato (2000) comenta que o conceito de produo puxada produzir somente os itens necessrios, na quantidade certa e no momento certo. Trabalhando sob a lgica da produo puxada, produz-se somente o que for vendido, evitando a super produo. Ainda sob esta lgica, a programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produo e das interferncias verbais, caractersticas da produo empurrada.

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Comparao dos dados: Produo Mdia

2 Semestre

Produo Mdia

1.579

1 Semestre

Produo Mdia

1.888

500

1.000

1.500

2.000

Grfico 8: Resultados comparativos de Produo Mdia (Fonte: Setor de Cronoanlise, 2010).

Conforme o Grfico 8, observou-se que quanto ao resultado da mdia de produo dos 6 meses anteriores, que correspondem ao 1 semestre foram produzidos uma mdia de 1.888 pares/dia, isso antes da mudana sistmica. Aps o processo de troca de sistema de produo, a mdia de produo do 2 semestre foi de 1.579 pares/dia. O indicador de mdia de produo do 2 semestre foi menor que o 1 semestre, mesmo aps a troca de sistema de trabalho, porm importante ressaltar que mesmo que a produo tenha sido inferior, a eficincia (Grfico 9) foi superior ao que foi realizado no 1 semestre. Isto porque o sistema de trabalho e o arranjo fsico sendo de forma celular, facilitaram o balanceamento da produo e um melhor aproveitamento da mo de obra. Grfico de Produo Mdia ms a ms em APNDICE E.

No entanto, ainda cabe ressaltar que houve necessidade de remanejamento dos trabalhadores do setor de costura para o setor de montagem onde ocorre o processo de fabricao do calado, e salientar que a partir do ms de outubro em diante, encerram-se as contrataes para o restante da temporada (ms de dezembro), tendo desse modo vrios dias sem contar produo.

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7.1.2.2 ANLISE DOS NDICES DE EFICINCIA

Um conceito muito importante para a Administrao Cientifica o conceito de eficincia. A eficincia significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis. A organizao racional do trabalho busca a melhor maneira, isto , os mtodos de trabalho para estabelecer os padres de desempenho das tarefas. Uma vez estabelecidos os padres de desempenho, a eficincia do operrio passou a ser a relao entre o desempenho real e o desempenho estabelecido previamente como eficincia igual a 100% (tempo padro). Dai a expresso percentagem de eficincia para representar o resultado daquela equao. Assim, a eficincia est voltada para a melhor maneira pelas quais as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, mquinas, matrias-primas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possvel. A eficincia preocupa-se com os meios, com os mtodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimizao dos recursos disponveis. Considera-se ainda que a eficincia a relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido. A consequncia direta da eficincia a produtividade que pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, ou seja, o resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade (Chiavenato, 2000).

Nessa etapa do projeto de pesquisa, o indicador de eficincia serviu como parmetro de desempenho para o grupo piloto, a fim de medir seu desenvolvimento em um contexto macro, ou seja, o grupo avaliado como um todo em um perodo de 6 meses. Seguem abaixo os dados referentes ao desempenho do grupo piloto no 1 semestre (Fase Exploratria) e os dados referentes ao 2 semestre (Fase Principal ou da Ao) para comparao e anlise dos resultados.

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Comparao dos dados: Eficincia

2 Semestre

Eficincia

95%

1 Semestre

Eficincia

82%

75%

80%

85%

90%

95%

Grfico 9: Resultados comparativos de Eficincia (Fonte: Setor de Cronoanlise, 2010).

Conforme o Grfico 9, nota-se um crescimento considervel em ndices de eficincia, quando da comparao do 1 semestre (82%) e do 2 semestre (95%). Os dados referentes ao 1 semestre eram do sistema de produo linear, que embora obtivesse uma mdia de produo superior (Grfico 8) ao 2 semestre, o aproveitamento da mo-de-obra no decorrer do 2 semestre esteve superior 13% em comparao ao 1 semestre. Esse resultado tende a ter ocorrido devido ao trabalhador ter atuado em sistema celular de produo, onde o aproveitamento da mo-de-obra, e a execuo de mltiplas atividades suprimiram a ociosidade de alguns postos de trabalho, de acordo com o balanceamento de produo. Grfico de Eficincia ms a ms em APNDICE F.

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7.1.2.3 ANLISE DOS NDICES DE RETRABALHO

De acordo com Silva (2010), a questo do retrabalho dentro da indstria, no menos importante que a questo do ndice de componentes rejeitados em razo de no-conformidade com os padres de qualidade estabelecidos, condio que aumenta o custo da produo, que gera retrabalho e compromete a produtividade.

Os indicadores de retrabalho serviram para avaliar o desempenho do grupo em relao ao conceito qualidade, ou seja, medir no apenas sua eficincia ou produo, mas tambm, os ndices de quantidade de pares retrabalhados, solucionando diretamente no posto de trabalho que ocasiona. Com forma de avaliao, os valores referentes ao retrabalho do 1 semestre (Fase Exploratria) e do 2 semestre (Fase Principal ou da Ao) foram medidos para avaliao e tomadas de deciso.

Comparao dos dados: Retrabalho

2 Semestre

Retrabalho

0,76%

1 Semestre

Retrabalho

1,29%

0,00% 0,25% 0,50% 0,75% 1,00% 1,25% 1,50% 1,75%

Grfico 10: Resultados comparativos de Retrabalho (Fonte: Setor de Qualidade, 2010).

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Conforme o Grfico 10, os valores de retrabalho do 2 semestre (0,76%) foi inferior aos valores do 1 semestre (1,29%). Os valores do 2 semestre foram menores porque o setor de costura j estava funcionando em sistema celular, desse modo, tornou-se fcil a identificao dos postos de trabalho que estavam originando o retrabalho e a orientao imediata aos trabalhadores que estavam executando a atividade. O mtodo de orientao ao trabalhador em relao ao retrabalho de responsabilidade do supervisor e ao auxiliar tcnico, que quando do incio de um modelo orientavam o operador de como realizar a atividade, porm, respeitando o seu modo de trabalho. Quando ocorria defeito de uma determinada operao, o supervisor ou o seu auxiliar tcnico se dirigia at o trabalhador, mostrava a falha na execuo da operao para que desse modo, o trabalhador estivesse ciente do que poderia melhorar. Grfico de Retrabalho ms a ms em APNDICE G.

Se a fbrica no tiver condies de identificar e controlar o total produzido, o montante de refugos, a quantidade de defeitos e retrabalhos necessrio, ela no ser capaz de determinar o percentual de defeitos e a taxa de retrabalho. Sem isso a fbrica no est engajada no sistema de qualidade (Robles, 1994).

7.1.2.4 ANLISE DOS NDICES DE TEMPO MDIO

De acordo com Chiavenato (2000), o tempo padro - isto , o tempo mdio necessrio para um operrio normal realizar a tarefa devidamente racionalizada constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%. A produo individual at o nvel e 100% de eficincia passaram a ser remunerada conforme o nmero de peas produzidas. No caso do projeto em estudo, considerou-se o tempo mdio relativo aos modelos produzidos no setor em estudo, de modo que o tempo mdio foi composto por uma srie de operaes com tempos padres.

Neste projeto de pesquisa, os valores de tempo mdio dos modelos produzidos pelo grupo piloto, serviram como indicador de melhorias de processo, ou seja, de forma a integrar os trabalhadores com o setor de Cronoanlise e

91

Modelagem Tcnica, a fim de facilitar os processos de produo e reduzir o tempo de fabricao do produto, porm, de modo que no venha a sobrecarregar o trabalhador no desenvolvimento de suas atividades. Sendo assim, foram realizados grficos comparando os tempos mdios obtidos no 1 semestre (Fase Exploratria) com os valores medidos no 2 semestre (Fase Principal ou da Ao). O mtodo de avaliao de produo por meio do tempo mdio utilizado na empresa em estudo.

Comparao dos dados: Tempo Mdio

2 Semestre

Tempo Mdio

9,317

1 Semestre

Tempo Mdio

10,463

10

12

Grfico 11: Resultados comparativos de Tempo Mdio (Fonte: Setor de Cronoanlise, 2010).

Conforme o Grfico 11, os valores do tempo mdio de produto do 2 semestre (9,317) foram menores do que os valores do 1 semestre (10,463). Essa reduo do tempo de fabricao ocorreu devido integrao do grupo piloto com os setores de Cronoanlise e Modelagem Tcnica com o foco em reduzir processos de preparao e realizar costuras diretas, ou seja, sem a utilizao de produtos qumicos. O resultado obtido se tornou uma melhoria de processo agregado ao novo sistema de produo que possibilitou a oportunidade de inovar no decorrer do

92

processo de fabricao, bem como ser tornar mais produtivo. Grfico de Tempo Mdio ms a ms em APNDICE H.

7.1.2.5 RESULTADOS DA FASE DA AVALIAO / VALIDAO

Para manter o sistema celular em funcionamento, bem como, o processo de capacitao operacional dos trabalhadores foi utilizado o Modelo PDCA, que destaca principalmente o conceito de verificao de funcionamento do sistema celular bem como o processo de capacitao da multifuncionalidade dos trabalhadores. Assim, foi possvel manter o sistema operante e ao mesmo tempo, sendo avaliado constantemente. Com a anlise dos resultados obtidos por meio dos indicadores de Custos Humanos e Custos de Processos, a gerncia e diretoria industrial realizaram a avaliao final dos indicadores e aprovaram o projeto para estender aos demais setores de costura da empresa. Portanto, foi dado incio ao processo de estudo e reorganizao do espao fsico para abranger os demais setores de costura passando de formato taylorista/fordista para manufatura celular.

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CONSIDERAES FINAIS

O objetivo deste projeto de pesquisa foi de reformular um sistema de trabalho linear, caracterizado como taylorista/fordista, em um setor de costura de uma indstria caladista para um modelo de trabalho mais flexvel de trabalho que beneficiasse o trabalhador em termos de sade e qualidade de vida. O modelo adotado para a mudana foi o sistema celular, que proporciona ao trabalhador uma viso mais sistmica, maior flexibilidade e maior autonomia, bem como, a reduo da fadiga atravs da implantao de melhorias ergonmicas pontuais nos postos de trabalho.

Os fatores mais relevantes para a interferncia na estrutura organizacional da empresa, tanto em questes humanas quanto de processos foram a necessidade de diminuir os ndices de absentesmo e rotatividade, assim como melhorar os indicadores de processos, tais como produo e eficincia do setor de costura. Durante o processo de implantao do novo sistema de trabalho, a colaborao do Setor de Modelagem Tcnica foi imprescindvel, de modo que a sua participao e auxlio no incio de cada etapa do processo de produo foram determinantes para os resultados positivos do projeto piloto.

Alm da interao dos setores de apoio, as relaes entre as lideranas e trabalhadores do grupo piloto foram de extrema relevncia para o sucesso dos resultados, culminando principalmente na reduo da rotatividade do setor. Estes fatores associados aos valores de produo atingida aps a interveno ergonmica e com a reduo do retrabalho, geraram maior comprometimento por parte da equipe de trabalhadores envolvidos e de toda a rea de apoio para o bom desempenho do grupo piloto.

qualificao

dos

trabalhadores

por

meio

do

processo

de

multifuncionalidade proporcionou ao operador atingir um nvel de profissionalismo que fez com que se tornasse capaz de executar todas as atividades dentro da sua clula de trabalho, sendo que desta maneira possibilitou ganho de remunerao diferenciada compatvel com a sua qualificao profissional.

94

No grupo em estudo foi ressaltada a importncia da ergonomia dentro da indstria caladista bem como o estudo dos movimentos, a necessidade da multifuncionalidade de atividades operacionais dentro da clula de manufatura, a fim de reduzir o trabalho esttico e repetitivo. Porm, no que diz respeito alternncia postural, no foi possvel implantar no grupo piloto, por que a empresa em estudo no possui ainda a cultura de alternar a postura dos trabalhadores durante a jornada de trabalho.

O designer enquanto profissional atuante no mercado, em sua grande maioria, tem uma tendncia de apenas desenvolver produtos sem ter participao no processo tanto em termos de organizao de um arranjo fsico quanto no desenvolvimento das etapas de fabricao do produto. Entretanto, este profissional qualificado tecnicamente para interferir e auxiliar em todas as reas da empresa, aplicando principalmente os conceitos bsicos da ergonomia dentro de uma indstria, tanto no que diz respeito aos aspectos micro, quanto macroergonmicos, como a organizao do trabalho. Neste sentido, a partir do conhecimento que o profissional designer tem em relao ao processamento do produto, tem condies de proporcionar e instigar a quebra de paradigmas quanto ao prprio campo de atuao, focando no apenas o desenvolvimento de produto, mas acompanhando e projetando as melhorias pertinentes tambm ao processo. O resultado tende a ser a promoo da qualidade de vida dos trabalhadores e, a otimizao do processo produtivo como consequncia natural deste investimento nas pessoas que fazem o produto, principalmente em uma indstria que est fundamentada na mo de obra em grande escala em funo das caractersticas artesanais no seu processo industrial.

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APNDICE A CRONOGRAMA DE AES DA 2 ETAPA

FASE

CRONOGRAMA DE AES TCC II


Proposta de reformulao do sistema de trabalho para a Diretoria;

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Fase da Ao (Principal) Fase da Avaliao / Validao

Qualificao para a multifuncionalidade; Estudo para reorganizao do espao fsico; Levantamento de maquinrio; Opo pela linha/modelo para reformulao; Reorganizao do leiaute em clulas; Comparar os dados: custos humanos e de processos; Qualificao: acompanhamento, modelo PDCA. Identificao de resultados com trabalhadores e chefia; Difundir a cultura e o modo para os demais grupos;

Entrega Relatrio TCC II

Incio das Bancas

100

APNDICE B PLANILHA DE FLEXIBILIDADE

101

APNDICE C GRFICO: CUSTOS HUMANOS: ABSENTESMO


Absentesmo

Dezembro 2010 Junho 2010 Novembro 2010 Maio 2010 Outubro 2010 Abril 2010 Setembro 2010 Maro 2010 Agosto 2010 Fevereiro 2010 Julho 2010 Janeiro 2010 0% 2% 4%

5,36% 7,44% 7,41% 7,42% 9,75% 7,85% 9,27% 7,85% 9,72% 6,67% 9,06% 4,81% 6% 8% 10%

APNDICE D GRFICO: CUSTOS HUMANOS: ROTATIVIDADE

Rotatividade

Dezembro 2010 Junho 2010 Novembro 2010 Maio 2010 Outubro 2010 Abril 2010 Setembro 2010 Maro 2010 Agosto 2010 Fevereiro 2010 Julho 2010 Janeiro 2010 0% 2% 4% 6% 3,95%

6,39% 8,32%

7,75% 9,06%

9,23%

6,30% 9,75% 8,21% 8,71% 8% 10%

102

APNDICE E GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: PRODUO MDIA


Produo Mdia

Dezembro 2010 Junho 2010 Novembro 2010 Maio 2010 Outubro 2010 Abril 2010 Setembro 2010 Maro 2010 Agosto 2010 Fevereiro 2010 Julho 2010 Janeiro 2010 0 500 1.000

958 1.712 1.656 2.127 1.646 1.953 1.818 1.953 1.624 1.668 1.773 1.916 1.500 2.000 2.500

APNDICE F GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: EFICINCIA

Eficincia

Dezembro 2010 Junho 2010 Novembro 2010 Maio 2010 Outubro 2010 Abril 2010 Setembro 2010 Maro 2010 Agosto 2010 Fevereiro 2010 Julho 2010 Janeiro 2010 75% 80% 80% 85% 90% 85% 77% 77% 87% 83%

90%

90%

96%

99%

99%

93%

95%

103

APNDICE G GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: RETRABALHO


Retrabalho

Dezembro 2010 Junho 2010 Novembro 2010 Maio 2010 Outubro 2010 Abril 2010 Setembro 2010 Maro 2010 Agosto 2010 Fevereiro 2010 Julho 2010 Janeiro 2010 0% 0,63% 0,54% 0,46%

0,91% 0,71%

1,49%

1,15% 1,00% 1,15% 1,02% 1,34%

1,91% 1% 2%

APNDICE H GRFICO: CUSTOS DE PROCESSOS: TEMPO MDIO


Tempo Mdio

Dezembro 2010 Junho 2010 Novembro 2010 Maio 2010 Outubro 2010 Abril 2010 Setembro 2010 Maro 2010 Agosto 2010 Fevereiro 2010 Julho 2010 Janeiro 2010 0 2 4 6 8

8,475 15,01 8,475 9,204 8,475 9,774 10,117 9,774 11,013 9,626 9,349 9,388 10 12 14 16