La

experta en gente
por Timothy Butler y James Waldroop

gente

harvard business review

Facilitacin, trabajo en equipo, inuencia y comunicacin creativa, todas son habilidades interpersonales.

El secreto est en ligar los talentos con las tareas.

a mayora de los ejecutivos cree conocer quin es su gente experta en gente: es la que trabaja en equipo, la que sabe lo que ocurre en las vidas personales de sus colegas, la que puede mediar en conictos interpersonales. Normalmente se la encuentra en las reas de ventas o de recursos humanos. Pero la realidad es mucho ms matizada que eso. La sagacidad interpersonal es crucial en casi cualquier rea de la empresa, no slo en ventas y recursos humanos. De hecho, comprende aptitudes que son mucho ms variadas de lo que mucha gente podra pensar. Recientemente hicimos una extensa investigacin sobre el lado personal de la actividad de negocios, lo que llama-

mos el factor relacional. Tras ms de 18 aos estudiando cmo los intereses vitales profundamente arraigados de los profesionales de negocios se convierten en caminos de carrera, sabemos que los individuos trabajan mejor cuanto ms cerca est su labor de sus intereses subyacentes. Los ejecutivos, por tanto, pueden impulsar la productividad recurriendo a los intereses y habilidades relacionales de sus empleados para orientar sus opciones personales, la asignacin de proyectos y el desarrollo de carrera. Hemos analizado pruebas psicolgicas de ms de 7.000 profesionales de negocios, y nuestros hallazgos desafan la limitada nocin tradicional que se tiene de

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los expertos en gente. Utilizando el anlisis de factores, un mtodo de anlisis estadstico, hemos identicado cuatro dimensiones distintivas del trabajo relacional: inuencia, facilitacin interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipos. En este artculo, explicaremos cada uno de los componentes y mostraremos cmo el conocimiento de los cuatro puede ayudar a los ejecutivos a contratar a los empleados correctos, asignar las tareas de manera ptima, premiar el desempeo y promover el desarrollo de carrera (la propia y la de otros). Al nal del artculo, referiremos al lector hacia una herramienta de evaluacin online que hemos creado para medir tanto su propia orientacin general hacia el trabajo relacional como su grado de inters en cada una de las cuatro dimensiones.

Las cuatro dimensiones

Para maximizar la capacidad interpersonal de su organizacin, es preciso entender las cuatro reas del trabajo relacional, porque cuando se ligan los intereses y habilidades de los empleados con sus responsabilidades, todos salen ganando. Inuencia. Los profesionales que sobresalen en esta dimenLos individuos hbiles en facilitacin interpersonal sin disfrutan desarrollando y suelen trabajar entre bastidores para ampliando su esfera de inuencia interpersonal. Les gustan la mantener a sus compaeros persuasin, la negociacin y el comprometidos e involucrados. poder de abrigar informacin e ideas valiosas. Esta dimensin prometidos e involucrados a n del trabajo relacional se fundamenta en cambiar el de que los proyectos no pierpunto de vista o el comportamiento de los dems. El dan el rumbo. De forma natuviejo dicho Sera capaz de vender arena en el desierto ral se hacen preguntas como Qu grupo trabajar describe acertadamente a quienes sobresalen en este mejor en equipo para cumplir esta tarea?, Por qu mbito. Ya sea a un cliente o un colega (y bien se trate Joe es tan crtico en las reuniones y tiene un desempeo de un producto, de un servicio o de una idea), estas general bajo? o Qu tipo de tareas necesita Miriam personas viven para vender. Piense en el ejecutivo de su para crecer y sentirse ms competente?. Esta clase de empresa que siempre consigue ms recursos que nadie asuntos rara vez gura en los informes, pero como bien para sus proyectos. O en aquel ex jefe que siempre consabe cualquier ejecutivo experimentado, su correcto segua entusiasmar a las personas para el siguiente demanejo es fundamental para el xito de una organizasafo, sin importar cun exhaustos haban quedado con cin. el anterior. Considere el caso de Alicia DiGiavonni, gerente de Aunque es posible encontrar personas con alta inla unidad de medicina interna de una HMO (Health uencia en cualquier funcin y en cualquier sector, Maintenance Organization) del rea de Boston. Alicia hemos descubierto que aquellos en funciones intentiene un MBA y es una ejecutiva operacional centrada y sivas en negociacin en servicios nancieros y ventas orientada a las tareas. Pero su xito proviene de su etienden a destacarse en esta dimensin. Por ejemplo, cacia como psicloga no ocial de la empresa. Alicia ha Jeffrey Manning (todos los nombres citados como ejemactuado ms como consejera, resuelto ms conictos, plo en este artculo con seudnimos), socio director de realizado ms coaching y hecho ms evaluaciones inforuna exitosa rma de capital de riesgo, gestionaba su
Timothy Butler (tbutler@hbs.edu) es investigador y director de programas de desarrollo de carrera en Harvard Business School, en Boston. James Waldroop (waldroop@careerleader.com) es director fundador de Peregrine Partners, una consultora especializada en desarrollo de ejecutivos y retencin de empleados con sede en Brookline, Massachussets.
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propio fondo a los 31 aos. Para algunos, su xito fue fruto de la oportunidad (entr al mundo de las inversiones en alta tecnologa a mediados de los aos 90), pero quienes han hecho negocios con l no opinan lo mismo: Jeff tiene un talento natural para las nanzas intensivas en negociacin. Es un creador de redes nato. Ya sea en el campo de golf o en la cena anual de una prominente entidad benca, su talento para conocer gente e inspirar su conanza es indiscutible. Jeff no es un vendedor, como tampoco es un ejecutivo orientado a los equipos. Es un forjador y negociador de alianzas. Puede localizar y reunir a los actores clave para que participen en acuerdos que maximicen el valor para todas las partes involucradas. Facilitacin interpersonal. Esta es la primera dimensin que se viene a la mente de mucha gente cuando se habla de expertos en personas. Los individuos que sobresalen en este terreno estn en profunda sintona con los aspectos interpersonales de una situacin de trabajo. Se enfocan de manera intuitiva en las experiencias de los dems y suelen trabajar silenciosamente entre bastidores para mantener a sus compaeros com-

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males de personalidad que muchos de los terapeutas destaca por su estilo de gestin fcil o por su habilidad que trabajan en la unidad de salud mental. El personal para leer a las personas. De hecho, aun sus seguidores suele recurrir a ella cuando hay friccin dentro de ms fervientes concordarn en que puede ser extremaun equipo, cuando necesitan orientacin de carrera o damente difcil trabajar con ella. Para entender a las cuando atraviesan problemas personales. Es una exmasas, sin embargo, no hay nadie mejor que Diane. Es perta en reconocer agendas ocultas en las reuniones y una genuina experta en las personas (con nfasis en en identicar problemas que los empleados son reacios el plural). a compartir con sus superiores. Sabe qu combinacioLiderazgo de equipos. Los individuos que sobresanes de personas produciran sinergias en un equipo y len en esta dimensin necesitan ver e interactuar con cules seran desastrosas. Alicia ha logrado mantener otras personas muy frecuentemente para sentirse satisproyectos a ote en innumerables ocasiofechas. Y, a la inversa, cuanto ms tiempo nes, gracias a sus hbiles intervenciones pasan frente a una computadora, peor se tras bastidores. sienten (y peor es su desempeo). A los proCreatividad relacional. En el fondo, fesionales con un alto grado de inters en esta dimensin consiste en establecer coel liderazgo de equipos les encanta dirigir nexiones con grupos de personas a travs equipos vibrantes en ambientes de servicio de imgenes visuales y verbales. Este es el dinmicos, y les gusta trabajar tanto con el trabajo relacional que se produce cuando equipo como con el cliente. Su trabajo ideal el equipo de una cuenta publicitaria concibe una campaa, cuando un gerente de marketing desarrolla una estrategia para En el fondo, la creatividad relacional consiste en llegar a un segmento determinado de conestablecer conexiones con grupos de personas sumidores, cuando un escritor de discursos prepara la prxima intervencin del a travs de imgenes visuales y verbales; por presidente y cuando un alto ejecutivo deejemplo, en una campaa publicitaria. sarrolla un tema motivacional que sirva de foco e inspricacin para sus empleapodra ser supervisar un hotel de gran movimiento o dos. una tienda minorista. Aunque la creatividad relacional en los negocios coLa diferencia entre los individuos que sobresalen mnmente se utiliza para persuadir a los clientes a en el liderazgo de equipos y los que lo hacen en la comprar y a los inversionistas a invertir, diere de la dimensin de inuencia es su inters en administrar dimensin de inuencia. Los profesionales hbiles para personas. Quienes sobresalen en el liderazgo de equiinuir convencen a los dems persona a persona, mienpos siempre quieren trabajar a travs de un grupo. tras que los individuos con talento para la creatividad Son la personicacin del rol jugador-entrenador. Las relacional emplean imgenes y palabras para despertar personas que destacan en inuencia se interesan en emociones y crear relaciones con grupos. Esta dimenel resultado de una interaccin (el acuerdo cerrado), sin no es una medida de la creatividad en general; mientras quienes sobresalen en liderazgo de equipos slo lo es en el mbito interpersonal. Alguien creativo se centran ms en los procesos interpersonales y de en un rea analtica del negocio (como disear nuevos gestin. Compare al director ejecutivo de fusiones y instrumentos de inversin) puede, sin embargo, tener adquisiciones de un banco de inversin (descollante escaso inters en la creatividad relacional. Asimismo, en inuencia) con el director de ventas de una imporun artista (un compositor o un pintor) puede no tener tante concesionaria de automviles (fuerte en liderazaptitudes en este campo. go de equipos). La mayora de nosotros no tiene muchas ocasiones de Sin embargo, no todos los lderes de equipos (incluso interactuar con personas que destacan en esta dimenlos ecaces) tienen un alto desempeo en esta dimensin, aunque probablemente tengamos compaeros de sin. Es bastante probable que lderes de equipos en trabajo con esta habilidad y que desconocemos porque reas como produccin, investigacin y desarrollo y tecno tienen modo de expresarla en su actividad diaria. nologas de la informacin muestren poco inters en Diane Weiss, editora senior de una importante revista, esta habilidad relacional especca. Pero sistemticaes un ejemplo de persona con aptitudes sobresalientes mente encontramos buenos resultados en lderes de para la creatividad relacional. Se trate de qu ilustraequipos con una fuerte orientacin al cliente. cin usar, cmo mostrar mejor los datos grcamente, Tome el ejemplo de Andy Keller, director de ventas qu ttulo dar a un artculo o qu imagen llevar en porpara la costa Oeste de EE.UU. de una exitosa empresa tada, Diane es la persona indicada: posee un instinto de artculos deportivos. Simptico y lleno de energa, infalible sobre lo que atrae a los lectores. Pero no se
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SEAN KELLY

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Andy fue uno de los pocos graduados de MBA de una prestigiosa escuela de negocios que sigui una carrea en ventas. Sus compaeros de clase vean las ventas como una opcin de escaso prestigio, pero Andy saba lo que quera. Casi de inmediato se convirti en uno de los mejores representantes de ventas. Disfrutaba ir de tienda en tienda, intercambiando ideas tanto con los gerentes como con los jugadores que volvan de su prctica de golf. Pero si bien le gustaba vender, cuando fue promovido a jefe del equipo de ventas para el norte de Carolina, le encant (lo que no siempre es el caso cuando un vendedor pasa a ser supervisor). Andy sera el primero en admitir que no es ni un estratega ni un negociador. Est ms interesado en hablar con la gente y en liderar un equipo; y adems le gusta recibir cada mes un feedback tangible de su desempeo, y el de su equipo. Es importante destacar que las cuatro dimensiones relacionales no son excluyentes. Una persona puede tener gran inters y habilidad en dos o ms reas, o en ninguna de ellas. Y sobresalir en ms dimensiones

Saber contratar

Cuando se plantea contratar a alguien, evaluar sus capacidades tcnicas es relativamente fcil. Sus habilidades para el anlisis nanciero, el marketing, la gestin de operaciones, las tecnologas de informacin, las ventas y otras funciones pueden ser rpidamente examinadas. Evaluar sus habilidades relacionales es un poco ms difcil. Pruebe las siguientes tcnicas para averiguar las habilidades de un candidato en cada una de las dimensiones del trabajo interpersonal. Habilidades de inuencia. Si de pronto le dan ganas de contratar a un candidato independientemente de su talento, probablemente ste sea un maestro en la dimensin de inuencia. Algunas otras seales en que jarse son un historial de designaciones previas para posiciones de liderazgo y una amplia y profunda red de contactos profesionales, especialmente fuera del actual empleo. Las personas que sobresalen en inuencia con frecuencia sirven en los consejos de administracin de importantes organizaciones profesionales y sociales. Durante la entrevista, haga preguntas sin una nica respuesta preguntas que requieQuienes sobresalen en el liderazgo de ran opiniones y luego evale el grado de equipos siempre quieren trabajar a travs conanza y persuasin con que el candidato se expresa. Otra forma de medir su de un grupo. Son la personicacin del rol inters y capacidad en esta dimensin es jugador-entrenador. preguntarle sobre algn punto alto en su pasado profesional. Tuvo algo que ver con inuenciar una decisin? Habilidades de facilitacin interpersono necesariamente es mejor; algunas son nal. Cuando quiera evaluar la destreza de irrelevantes e incluso perjudiciales para un candidato en la facilitacin interpersociertos tipos de trabajo. Hemos ofrecido nal, pdale que describa una situacin de ejemplos de personas que son estrellas conicto entre dos personas en el trabajo. en una dimensin, pero algunas de ellas Alguien con talento en esta dimensin ofretambin sobresalen en otras reas. Andy cer una perceptiva explicacin de lo que podra estar Keller, por ejemplo, demuestra liderazgo de equipos, causando el desacuerdo. O presente al candidato un pero tambin exhibe un claro inters en la inuencia, caso de su propia experiencia profesional (sin nombres que es la razn por la cual destac en ventas antes de o informacin reveladora, por supuesto) y vea hasta pasar a funciones de direccin. Y Alicia DiGiavonni, qu punto habra sido de ayuda en dicha situacin, extremadamente talentosa en facilitacin interpersoprestando atencin especial al tipo de preguntas que nal, tambin tiene un fuerte inters en liderazgo de plantea sobre el dilema. A continuacin, busque eviequipos. Sin embargo, Alicia no tiene inters alguno en dencia de redes personales y profesionales extensas y inuencia, por lo que nunca debera participar en la profundas, especialmente dentro de su actual empleo. negociacin de acuerdos. Y dado que la mayora de las personas que destacan en Ciertamente, los expertos en personas no son interesta dimensin participan en algn tipo de causa bencambiables. Ponga a Diane en el lugar donde debera ca, pdale que hable de su experiencia en ese sentido. tener a Alicia y el resultado ser desastroso. Jeff fraPor ltimo, pdale que describa un trabajo que no le casara en el puesto de Andy, y viceversa. Por eso es gustara hacer, no por falta de competencia, sino por tan importante alinear los talentos relacionales de los razones personales. Exigira ese puesto un nivel incempleados con sus responsabilidades laborales. Tenga modo de dureza hacia otras personas, como por ejemlas cuatro dimensiones en mente cuando haga nuevas plo gestionar un proceso de transformacin que pucontrataciones, asigne tareas, recompense a los empleadiera implicar le despido de mucha gente? dos por sus contribuciones y desarrolle a las personas Habilidades de creatividad relacional. Para deteren su organizacin, usted incluido.
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Ligar las funciones a los intereses

No existe un perl de personalidad perfecto para cada funcin especca en una empresa. Sin embargo, nuestra investigacin ha descubierto que ciertos trabajos atraen a personas con determinadas fortalezas relacionales, sea inuencia, facilitacin interpersonal, creatividad relacional o liderazgo de equipos.

Funcin
Intereses

Inuencia Facilitacin Creatividad Liderazgo

FI interpersonal

x
Dimensin relacional

CR relacional

LE de equipos

Ventas y gestin de ventas

Los individuos que sobresalen en este campo normalmente exhiben un fuerte inters en el liderazgo de equipos. Son extremadamente sociables, disfrutan del trabajo con clientes y preeren ambientes que demandan una gran actividad interpersonal. Nuestra muestra de vendedores tambin mostr altas aptitudes en la dimensin de inuencia. A medida que esta dimensin aumenta, tambin crece el inters en la venta directa; un mayor inters en liderazgo de equipos es indicativo de que una carrera en gestin de ventas es ms probable.

Recursos humanos
Los generalistas de recursos humanos normalmente sobresalen en facilitacin interpersonal, mucho ms que en inuencia. Por supuesto, los perles varan de una persona a otra y segn los diferentes niveles dentro de la organizacin, como ocurre con cualquier rol funcional. Sera inusual, por ejemplo, que un vicepresidente de recursos humanos de una gran empresa tuviese una baja calicacin en inuencia.

Gestin del servicio directo a clientes

Los ejecutivos que se sienten en su elemento trabajando en la primera lnea del contacto con los clientes, sobre todo en empresas de servicios orientadas al consumidor, se destacan especialmente en liderazgo de equipos. Estas personas disfrutan del ritmo acelerado, de la variedad y del aspecto social que supone dirigir a un equipo encargado de atender da tras da las demandas de los clientes.

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Gestin de ciencia y tecnologa Marketing

La funcin de marketing requiere tanto del anlisis como de la imaginacin, y es un rol enfocado en el comportamiento humano. Como grupo, los expertos en marketing son bastante relacionales, y sobresalen bastante ms que otros profesionales de negocios en la dimensin de creatividad relacional, exhibiendo tambin niveles altos de liderazgo de equipos e inuencia. Aunque no estn en contacto directo con el usuario nal, los buenos profesionales de marketing se interesan profundamente por los pensamientos y sentimientos de sus clientes. Los individuos hbiles en creatividad relacional tienden a ser muy empatitos, un importante activo psicolgico para el marketing ecaz. El hecho de que el marketing sea una funcin orientada a los equipos puede explicar el elevado inters en la dimensin de liderazgo de equipos entre los ejecutivos de marketing de nuestra muestra. Fieles al estereotipo, los ejecutivos del rea de ciencia y tecnologa de nuestra muestra tuvieron un desempeo en promedio ms bajo en la dimensin de inuencia que la del conjunto de profesionales de la empresa. Adems, ninguna de las otras tres dimensiones relacionales es particularmente alta en este grupo. Por supuesto, algunos individuos dentro de la muestra pueden tener perles sustancialmente diferentes a los del promedio para ese grupo funcional.

Negociaciones y acuerdos nancieros

Constatamos que la mayora de los profesionales de servicios nancieros que trabajan en fusiones y adquisiciones, nanzas corporativas, trading, desarrollo de negocios, desarrollo corporativo y capital de riesgo sobresalen en inuencia. Su inters en esta dimensin los diferencia de sus colegas del sector nanciero que realizan funciones menos orientadas a lo relacional, como contabilidad, anlisis nanciero, anlisis de capital y gestin de portafolios de inversin.

Comunicacin y relaciones pblicas

Los profesionales de comunicacin y relaciones pblicas de nuestra muestra exhibieron, en promedio, una aptitud an mayor que los especialistas de marketing en creatividad relacional, pero se ubicaron considerablemente ms abajo en liderazgo de equipos. Lo anterior se debe a que estas funciones tienden a enfocarse ms en las contribuciones individuales, mientras que el marketing involucra ms el trabajo en equipo.

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minar si una persona posee creatividad relacional, comience pidindole que describa una campaa publicitaria, un eslogan o una imagen favorita, y que explique por qu le gust tanto y la encontr tan efectiva. Adems, pregntele Qu cree que motiva a la mayora de las personas en la vida, y cmo puede una empresa valerse de esa motivacin? (la segunda parte de la pregunta es la que cuenta). A continuacin puede usar preguntas como: Si nuestra empresa quisiera entrar en el mercado X, cmo posicionara nuestro producto? y Cmo hara llegar nuestro mensaje a quienes toman las decisiones?. Pida al candidato que describa algn momento en que estuviese en una racha (tan absorto en su trabajo que perdiera la nocin del tiempo) y fjese si menciona una tarea que demande un alto grado de creatividad relacional. Finalmente, pregunte qu otras carreras profesionales ha considerado. Las personas que sobresalen en esta dimensin acostumbran dar respuestas creativas u originales. Habilidades de liderazgo de equipos. Las personas talentosas en esta rea normalmente tienen una larga historia de involucramiento con grupos (por ejemplo, equipos deportivos, fraternidades o clubes sociales). As que no olvide preguntar al candidato sobre sus actividades fuera del trabajo para saber si desempea algn rol de liderazgo en ellas. Pdale tambin que describa su trabajo ideal. Indague detalles como con cuntas personas le gustara interactuar y de qu manera. Se ve esta persona a s misma, por ejemplo, como CEO con cuatro jefes de divisin subordinados, o preferira encabezar un equipo ejecutivo participativo? Acto seguido, pdale que describa la mejor operacin de servicio al cliente que haya vivido, ya sea como empleado o como cliente. Observe si se emociona o no mientras habla. De hecho, preste mucha atencin al grado general de energa y entusiasmo que la persona demuestra durante la conversacin. Es alguien que le inspira a usted a hacer un esfuerzo y dar lo mejor de s? Si as fuera, la persona tiene un talento especial en la dimensin de liderazgo de equipos.

Asignar correctamente las tareas

Idealmente, la mayora de los grupos de trabajo debera incluir a personas con intereses en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. Como directivo, es su responsabilidad hacer que eso suceda. Primero, observe si hay algn desequilibrio: por ejemplo, si toda su gente es fuerte en inuencia (y slo en inuencia), tendr una poderosa y eciente mquina de negociacin, pero una que relega a las personas con la misma rapidez con la que cierra acuerdos. Cuando todos los miembros del equipo comparten la misma orientacin, tienden a reclutar a otras personas cor-

tadas con la misma tijera. Los recin llegados slo refuerzan y amplican la inclinacin original del grupo, el que luego como un todo comienza a devaluar otras habilidades relacionales (Nosotros, los inuyentes, no queremos aqu a ningn facilitador interpersonal que nos moleste con sus sentimientos!). Los grupos marcadamente desequilibrados tienden a desarrollar grandes puntos ciegos y a menospreciar las diferencias y contribuciones interpersonales. Si su equipo no cubre ninguna de las cuatro dimensiones, probablemente est ignorando reas cruciales del trabajo relacional. Para llenar los vacos, conduzca una auditora informal de sus reservas disponibles de talento interpersonal. Comience por sus subordinados directos y despus extindase a toda la organizacin en busca de personas con las habilidades relacionales de las que carece su equipo. Tenga cuidado en no caer presa de los estereotipos y dejar pasar el talento oculto en los lugares ms insospechados. Por ejemplo, conocemos a un vicepresidente de tecnologas de la informacin que sobresale en creatividad relacional, aun cuando su descripcin de cargo no la requiere. Al tratar de llenar los vacos en su equipo, la clave est en ir ms all de los ttulos de los cargos para descubrir a los individuos detrs de ellos. Dado que es imposible que usted conozca a todos los buenos facilitadores interpersonales, lderes de equipos y dems en su organizacin, tendr que reclutar la ayuda de los otros directivos. Si son hbiles, los ejecutivos en reas distintas de la suya estarn en condiciones de compartir este tipo de informacin con usted (y deberan hacerlo encantados). Las organizaciones realmente ecaces tienen fronteras relativamente permeables cuando se trata de transferencias internas que permitan ligar los intereses y habilidades de las personas con las necesidades de las diferentes funciones. Una organizacin tiene mucho que ganar desarrollando una norma cultural para compartir la informacin relativa a las motivaciones y talentos de los integrantes de diferentes grupos de trabajo. Una vez terminada su bsqueda de talento relacional, es hora de formar un equipo con las habilidades relacionales requeridas para hacer el trabajo de la manera ms ecaz. Puede recongurar los equipos, combinarlos, dividir grandes grupos en unidades de trabajo pequeas y, por supuesto, introducir nuevos miembros para llenar los vacos relacionales. Por ejemplo, en una empresa de entretenimiento con la que trabajamos, un grupo tena dos personas sobresalientes en liderazgo de equipos. La superposicin no era problemtica dentro del grupo, pero haba otro equipo en la organizacin que necesitaba urgentemente cubrir esa dimensin. As que la empresa reasign a una de las personas del primer grupo, que sigui prosperando pese a tener un integrante menos. El segundo
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equipo, gracias a la nueva inyeccin de liderazgo de equipos, cobr un espectacular impulso. Por supuesto, una auditora de las reservas de talento disponibles en la empresa puede revelar la necesidad de buscar alguien fuera de la organizacin. En ese caso, asegrese de hacer las preguntas que le ayudarn a evaluar los intereses relacionales y habilidades de cada candidato durante las entrevistas. Si para compensar un grupo desequilibrado hace falta traer a alguien nuevo, sea de dentro o de fuera de la organizacin, usted querr una persona con intereses y talentos no slo en la dimensin que el grupo necesita (digamos, facilitacin interpersonal), sino en tambin en una que el grupo ya posea (inuencia, por ejemplo). Eso ayudar a que la persona sea aceptada ms fcilmente. Usted tambin deber apoyarla en aquellas tareas que no se relacionan con inuencia. De lo contrario, existe un alto riesgo de que la persona sea marginada y fracase. Hace varios aos trabajamos con una divisin de una rma de consultora de gestin que estaba, para todos los efectos, inmersa en un proceso de transformacin. El director de recursos humanos de la divisin se haba volcado totalmente hacia la facilitacin interpersonal, en circunstancias de que lo que el grupo necesitaba era liderazgo de equipos e inuencia. Por ende, los empleados no tenan incentivo para adherir al programa y para aceptar los cambios en la direccin y en la cutura. De hecho, hablar con el representante de recursos humanos slo los exasperaba ms. Tras varios meses de esta situacin, lleg un nuevo director de recursos humanos con un estilo personal mucho ms duro. Aun cuando no est lidiando con un equipo desalineado, usted debe asegurarse de que los intereses y talentos interpersonales de cada persona estn ligados a sus funciones; no sea cosa que esos empleados decidan marcharse a otra empresa, posiblemente a un competidor. No estamos diciendo que ser fcil. Pero no olvide que la ventaja competitiva de su organizacin radica en su gente. Y que, como directivo, su propia ventaja competitiva radica en su capacidad para extraer de esa gente el mximo posible.

vista, no entra en la cadena de recompensa. Por ejemplo, en 1998, Joyce Fletcher, de Northeastern University, estudi el trabajo que los individuos hbiles en facilitacin interpersonal realizan en las empresas. Tras acompaar a un grupo de ingenieros en sus actividades diarias, descubri que sus esfuerzos relacionales rara vez eran apreciados. En el mejor de los casos, ese tipo de trabajo se considera innecesario, y en el peor, es visto como un obstculo para el trabajo real. De las cuatro dimensiones relacionales, la facilitacin interpersonal es la que ms se asocia con caractersticas femeninas y, quizs por ello, es la ms susceptible de ser menospreciada. Piense por un momento: quin no ha escuchado (o hecho) comentarios despectivos sobre personas de recursos humanos que hayan demostrado una inclinacin un tanto

Si de pronto le dan ganas de contratar a un candidato independientemente de su talento, probablemente ste sea un maestro en la dimensin de inuencia.
excesiva hacia esta dimensin? Pero lo cierto es que las cuatro dimensiones del trabajo relacional contribuyen a los resultados de la empresa, tanto en trminos de productividad como en atraer y retener a los empleados talentosos. La productividad se alimenta de la pasin; las personas trabajan ms duro cuando sus actividades diarias les permiten canalizar sus intereses ms profundos. Y buena parte de sus empleados puede contribuir signicativamente a su organizacin desde esta esfera relacional. As como recompensamos lo que valoramos, las personas hacen aquello por lo que son recompensadas. Como ejecutivo y lder, su trabajo es no slo reconocer y premiar a sus subordinados directos por su desempeo relacional, sino tambin asegurarse de que ellos hagan lo mismo con sus propios subordinados, y as sucesivamente en todos los niveles. Juzgue las contribuciones en estas cuatro reas como parte formal de la evaluacin de cada empleado. D a todos ellos un feedback directo y establezca de manera explcita que una porcin de los aumentos y bonicaciones estar ligada a esa contribucin (sin olvidar que no todos los puestos requieren un dominio de las cuatro reas). Otra alternativa es personalizar las recompensas no nancieras que concede a sus empleados. Una persona con un fuerte inters en inuencia, por ejemplo, probablemente asignar un alto valor a recompensas que

Recompensar el trabajo relacional

Premiamos aquello que reconocemos como valioso. Por desgracia, gran parte del trabajo relacional, y especialmente la facilitacin interpersonal, pasa totalmente desapercibida. El resultado: lo que no est a la
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le permitan expresar directamente ese inters. Al margen de cul sea la funcin formal de esa persona, intente amoldar su trabajo de forma que pueda ejercer inuencia. Asimismo, encuentre tareas orientadas al trabajo en equipos para sus lderes de equipo, aunque pasen 95% de su tiempo frentre a una computadora. Y reclute la ayuda de su facilitador interpersonal para entender la dinmica entre los miembros de su equipo. Aunque puede no ser fcil, intente hallar tareas creativas para asignar a la persona interesada en creatividad relacional. No estamos sugiriendo, sin embargo, que usted deba apartar a sus empleados de otras tareas. A medida que usted obtiene ms de ellos, sus nuevas responsabilidades les darn ms energa e interpretarn esto como una genuina recompensa; una victoria para usted y la organizacin, como tambin para ellos.

Desarrollar habilidades relacionales

Su papel como ejecutivo es desaar constantemente a su gente para que desarrollen todo su potencial. Pero no debe descuidar su propio crecimiento profesional. A continuacin entregamos algunas sugerencias para potenciar las habilidades relacionales de cualquier persona, pero por claridad hemos orientado esta seccin ms en usted y su propio conjunto de habilidades. Primero lo primero: no es necesario que usted se interese o se destaque en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. La mayora de las personas no lo hace. Pero s es preciso que usted conozca su posicin relativa en cada una de estas dimensiones, de manera de mejorar en aquellas reas en las que tiene debilidades o de asegurarse de contar con personas cercanas en la organizacin a quienes recurrir en caso necesario. Utilizando una herramienta de evaluacin que hemos desarrollado en el curso de nuestra investigacin (disponible en www.careerleader.com/people), es posible realizar un sosticado autoanlisis. Sus respuestas sern tabuladas inmediatamente y con total condencialidad en la red, y recibir indicadores sobre sus intereses relacionales generales y sobre su grado de inters en inuencia, facilitacin interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipos. Una vez que ya tenga una buena nocin de su perl relacional, dse un tiempo para analizar las funciones y tareas que ha desempeado en los ltimos dos aos. Qu perl relacional le hubiera permitido un desempeo ptimo en cada situacin? Cunto se asemeja ese perl al suyo? En qu ha sobresalido? Ha interferido en su xito una falta de inters o de capacidad en cualquiera de las cuatro dimensiones? Ha podido compensar eso de alguna forma? Cmo? Ahora considere su posicin actual. Qu discrepan-

cias hay entre las exigencias de su cargo y su perl? Piense en qu reas su inters relacional podra ser mayor que el requerido por su puesto. Despus de todo, la falta de oportunidades para expresar un fuerte inters puede ser una fuente importante de insatisfaccin. Finalmente, piense cuidadosamente en cul podra ser su prxima posicin, e incluso en la siguiente. Cules seran las exigencias relacionales? En qu se destacara de manera natural y dnde probablemente enfrente los mayores problemas? Piense en cmo podra amoldar sus posiciones futuras para alinearlas de manera ms estrecha con sus fortalezas relacionales. Si claramente tuviera que reforzar su capacidad en una dimensin en la que tiene poco inters, intente seguir los siguientes consejos para desarrollar las habilidades apropiadas. Inuencia Lea sobre recientes maniobras polticas exitosas (tanto en un contexto pblico como empresarial), prestando atencin a qu funcion con qu tipo de personas. Elabore una tabla de poder e inuencia. Enumere las personas en su entorno laboral ms ntimo y trace lneas entre ellas para ilustrar sus relaciones. Use echas para las direcciones de inuencia, lneas punteadas para relaciones dbiles, lneas onduladas para conictos, y as sucesivamente. Identique a personas con una especial habilidad en esta dimensin y estudie el modo en que operan. Lo que funciona para ellas no necesariamente funcionar para usted, pero puede ayudar a estimular su raciocinio. Practique sus habilidades de in uencia en situaciones de bajo riesgo. Antes de modicar su comportamiento en el lugar de trabajo, podra sentirse ms cmodo ensayando nuevas formas de interaccin en un contexto social. Lea el libro Cmo ganar amigos e in uir sobre las personas, de Dale Carnegie. Facilitacin interpersonal No suponga que las dems personas estn hechas igual que usted. Procure penetrar en sus mentes y en sus corazones. Vaya a www.careerleader.com/rewards <http://www.careerleader.com/rewards> para una lista de recompensas que mucha gente considera motivadoras. Tome algunas notas sobre lo que parece importar a sus compaeros de trabajo, sus valores, el tipo de personas que les atraen y aquellas que parecen incomodarlos. Vea qu conclusiones puede extraer de esos detalles. Haga un seguimiento a las personas a lo largo del tiempo, buscando detectar tendencias sobre cun comprometidos o entusiasmados parecen estar, cun
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positivos y optimistas aparentan ser, etctera. Al igual que con la inuencia, practique y desarrolle sus habilidad de facilitacin interpersonal en entornos de bajo riesgo, como los contextos sociales. Hable con sus compaeros de tpicos no relacionados con el trabajo: pregunte sobre el partido de ftbol o la presentacin artstica de sus hijos. No tenga miedo a entablar conversaciones personales. Comentar a alguien que ltimamente parece un poco deprimido ser tomado por la otra persona probablemente como un signo de preocupacin, y no de intromisin. Lea La inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Vea tambin el captulo Taking Others Perspectives de nuestro libro The 12 Bad Habits That Hold Good People Back. Creatividad relacional Observe algunos anuncios publicitarios, piense en los mercados a los estn dirigidos y trate de ponerse en las mentes de sus creadores. Despus, piense en lo que usted hara distinto. Practique la vieja y probada tcnica del brainstorming para soltar su pensamiento creativo, tal como hara unos estiramientos antes de salir a correr. Fjese en la forma en que los vendedores tratan de engancharlo para que compre sus servicios o productos, est o no interesado en ellos. Observe qu tcticas tienen xito y cules no. Piense por qu las tcticas que no funcionan con usted s pueden ser ecaces con otros. Lea sobre personas que han efectuado grandes cambios a travs de sus habilidades de creatividad relacional. Pueden ser lderes de negocios, guras polticas, lderes religiosos u otros. Lea revistas especializadas en publicidad. Liderazgo de equipos Identique en su organizacin al mejor exponente del liderazgo de equipos y obsrvelo en accin, aun cuando su estilo no coincida plenamente con el suyo (por ejemplo, la persona tal vez obtenga excelentes resultados vitoreando a su equipo, pero esa actitud podra ser tan ajena a su personalidad que la hace inviable. An as, por medio de la observacin usted puede aprender una serie de estrategias entra las que elegir). Pida consejos directamente a la persona que est observando. Cuando forme un equipo, seleccione personas con diferentes puntos de vista y capacidades, y asegrese de que se sientan cmodas desandolo. Su trabajo, entonces, ser el de un controlador del trnsito de buenas ideas, y no el de un delegador de tareas o incluso un dictador. No tema seleccionar para su equipo a personas que saben ms que usted. Uno de los mejores lderes de equipo con el que hemos trabajado admita de buena
junio 2004

gana que todos los miembros de su grupo saban ms del negocio que l. l deca: Yo s cmo reunir a estas personas, mantenerlas unidas y sacar de ellas su mejor trabajo. Tome un curso o dos. Existe una gama de cursos para reforzar las habilidades de liderazgo de equipos. Lea el libro The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach y Douglas Smith. Est advertido, no obstante, de que desarrollar estas habilidades ser como nadar contra corriente, porque sus esfuerzos no sern impulsados por un inters fundamental en las dimensiones propiamente tales. Seamos francos: si hasta ayer no estaba interesado en algo, es poco probable que la lectura de este artculo consiga despertar pasiones largamente dormidas. Usted tambin debe ser honesto consigo mismo. Si las demandas relacionales de un puesto o de un camino de carrera de largo plazo exceden su capacidad para desarrollar las habilidades requeridas, usted debe hacer una de dos cosas: obtener la ayuda de colegas o asistentes para compensar sus deciencias relacionales o, si este enfoque fracasa o es impracticable, replantese la conveniencia de aceptar el nuevo puesto o recorrer ese camino. Una gran brecha entre las demandas relacionales de una posicin o carrera y la capacidad de satisfacer esa demanda puede desembocar en un colapso profesional, algo que ciertamente querr evitar. Muchos altos ejecutivos, enfocados en resultados ms cuanticables e inmediatos, no estn lo sucientemente atentos al trabajo relacional; especialmente a la actividad tras bastidores que fortalece los lazos dentro de un equipo y mantiene a los trabajadores motivados y productivos. Hemos observado ms a fondo este tipo de trabajo, para que usted y sus empleados puedan comprender en qu roles destacarn y dnde contribuirn mejor a que el negocio prospere. Como lder, usted deber tomar en cuenta las cuatro dimensiones relacionales cuando tome decisiones de contratacin, asigne personas a equipos y proyectos, reconozca y recompense el desempeo y desarrolle las habilidades relacionales propias y ajenas. Tomar conciencia de esto es un elemento importante para mantener los proyectos e iniciativas por buen camino. As que, la prxima vez que est tentado de relegar el trabajo relacional a un segundo plano (y lo estar), recuerde que una estrategia de negocios es slo tan buena como las personas que la ejectuan; y que, si no hay nadie para ejecutarla, el futuro no pintar nada bueno para usted.

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