IMPLEMENTACION DE UN PROCESO DE PLANEACION DE DEMANDA EN LA EMPRESA NATURALIA AHORA SI VAMOS A PLANEAR DEMANDA ANTECEDENTES La empresa Naturalia es una multinacional

Estadounidense dedicada a la produccin y comercializacin de productos homeopticos. En Latinoamrica tiente tres plantas principales operando en Mxico, Colombia y Brasil, y una serie de pequeas plantas satlite ubicadas estratgicamente del continente. La planta de Colombia es la ms grande actualmente y abastece el mercado local y mercados en centro y Suramrica, con una participacin de 60% y 40% respectivamente. La empresa est divida por procesos o ciclos, entre los cuales estn administrar la cadena de abastecimiento, administrar manufactura y administrar el negocio y los de soporte que son financieros y los de recursos humanos. La poltica de abastecimiento es una combinacin de un make to stock 1 para nacional y make to order2 para exportaciones. A pesar de la alta participacin del mercado de expo en el negocio, la prioridad esta en el mercado local, sin embargo esto ha venido cambiado desde la llegada del nuevo Vicepresidente de Cadena de Abastecimiento quien plantea formas nuevas de administra la cadena, en la cual la prioridad la lleva la regin, convirtiendo al mercado colombiano en parte de sta, as si algn pas no cumple, la regin entera no cumple. En la actualidad el mercado regional ha presentado niveles altos de crecimiento sin embargo hay grandes problemas de planeacin, los pronsticos no estn siendo lo suficientemente precisos y se estn presentando muchos problemas de Back Order (faltantes de inventario y pedidos no atendidos), pues la planta a pesar de estar preparada para un crecimiento del mercado, no contaba con un en ciudades alrededor

incremento como el que realmente se ha presentado, 42.000.000 de unidades por arriba de lo presupuestado. El mismo sntoma se ha presentado en todas las plantas de la regin y hay una crisis pues, el proceso planeacin de demanda no esta bien definido y no est alineado con el crecimiento de las ventas.

CASO

Me llamo Mateo Marn Monsalve, me llaman 3M, como todos los das me levant a un poco antes de las seis, pues me gusta llegar a la oficina antecitos de las siete, as tengo 40 minuticos para leer e-mails importantes, hacer seguimiento a las aprobaciones de los productos y establecer las prioridades del da antes de que sean las 7:30 y el sametime3 y el telfono empiecen a interrumpir! y poder estar listo a esa hora para la reunin matutina de manufactura4. Mateo5: -Huy! Wendy Vanessa me lleg el nuevo forecast de los

pases, vamos a ver que sorpresas trae, lo voy a cargar en el comparativo y lo reviso contra el presupuesto y te cuento. Y a vos ya te lleg el de Colombia?Wendy Vanesa6: -Si me lleg ayer, si vieras me aumentaron otros 3 millones de

unidades, Mateo no se que vamos a hacer, ni de dnde vamos a sacar capacidad para meter estas unidades. Dale revisa tus cifras para consolidar nacional con exportaciones y corremos plan para ver. -Listo ya la reviso -riiiiiing, riiiiiiig- -ya empez el telfono no me van a dejar revisar este forecast- Planeacin buenos das?La llamada era de Ecuador, era Didier7, el de importaciones:

-Amigo cmo estas, habla Didier, como van las cosas all? -Hola Didier todo muy bien afortunadamente, ac tratando de cargar el nuevo forecast que me pasaron los pases, cuntame en que te puedo ayudar? -Lo que pasa es que tenemos una emergencia, necesito que por favor me despaches urgentemente 20,000 unidades de Pomada Ternura. Casi me voy de espaldas y pens que vaina esta gente cree que esto es una tienda, parece que no tienen nocin de lo que es planear -Didier pero me coges desprevenido, si la semana pasada te despach tu orden de 40,000, Alberto8 te envi la notificacin de embarque, no la viste? Estas 20 son adicionales? -Uuuy amigo, no he revisado mi inventario en trnsito, entonces no, esas deben ser las que estoy necesitando, bueno de todos modos esa no es la nica, la gente de ventas me acaba de informar que les sali una licitacin del nuevo y re potenciado Jarabe Eucalipto Fino de 50 ml para un cliente muy importante, que no habamos podido ganar, son 50,000 unidades y las tenemos que entregar en dos semanas-. No poda creer lo que estaba oyendo, igual respir hondo y contine con la conversacin. -Estas unidades me las habas reflejado en el pronstico pasado?Inmediatamente Didier me responde y me dice que eran adicionales. Luego, un poco molesto, por no decir que me provocaba insultarlo y ponerle el zapato en la boca, le dije que una licitacin, es decir el proceso para solicitar un producto institucional, es un proceso de dos meses y reclamarle el que por qu no nos haban avisado con tiempo.

-Ayyy man lo que pasa es que la gente de ventas nunca avisa nada, ellos acostumbran a pasar cifras por pasarlas. Le respond que seguramente era as, pues las ltimas cifras de las rdenes de compra no haban sido ni primas de las cifras del pronstico, que estaban 40% por encima y que a pesar de esto se las habamos aceptado en el tiempo normal, tambin le record que cada semana reciba una llamada de Ecuador con una emergencia. Luego le dije, que me diera un momento. Le puse mute al telfono y llame a la planeadora de planta, quien se sienta al frente mo. -Wendy Vanessa, lo que pasa es que tengo una llamada de Ecuador y me dicen que les acaba de resultar una licitacin de 50,000 unidades de Jarabe Eucalipto Fino y que la tienen que entregar en dos semanas-. La respuesta inicial de Wendy Vanessa fue exactamente igual a la que Mateo le haba dado unos minutos antes a Didier. -Mateo no s, confrmales los 45 das normales, aunque deberamos de hablar primero con todos, recuerda que en la tarde tenemos una teleconferencia con el VP de supply y con los planeadores de las otras plantas para revisar el tema de capacidad y de abastecimiento. De nuevo tom la conversacin con Ecuador: -Didier, una pregunta tu no manejas inventario de seguridad? lo que pasa es que en caso de que pudieras aceptarlas lo mejor que podemos hacer es despachar en los 45 das normales, y eso que no estamos seguros, t sabes que de acuerdo a poltica de abastecimiento firmada con los pases, las rdenes adicionales estn sujetas a disponibilidad de materias primas, capacidad de inventario y programacin de planta. Mejor mndame un mail y hoy vamos a revisar el tema de capacidad de produccin con los regionales. -Bueno amigo Mateo te mando el mail, pero necesitamos de toda tu colaboracin para no daarle el negocito a los de mercadeo porque nos clavan a todos, el

Gerente est diciendo que va a hablar con el Vice Presidente de Cadena de Abastecimiento-. Pens para mi mismo -que hable con el Papa y con las huestes celestiales si quiere- luego le respond que era lo mejor que elevaran este requerimiento a las gerencias pues nosotros ya no podamos hacer nada. Despus de colgar con Ecuador recib una llamada similar de Venezuela, un poco mas crtica pues ya tenan un back order de US $100,000, y as pas gran parte de la maana; sin contar las llamadas que me hicieron la gente de comercio exterior porque el producto no estaba listo, las solicitudes de embarques areos urgentes, las revisiones de despachar contenedores a media ocupacin pues algunas aprobaciones se haban retrasado bla, bla, bla.slo pienso en medio de mi estpida impotencia: malditos lunes!!!!!!!!!!!!!. Finalmente despus de muchos problemas pude revisar el ltimo pronstico: -Venezuela me haba incrementado 2 millones de unidades total ao, -Chile 1.500.000, -Ecuador y Per 1.000.000 A esto se le deban sumar las rdenes adicionales. Le mostr a mi jefe9 y la planeadora de planta quien tambin se encargaba de Colombia, la idea era que consolidramos las cifras, corriramos el nuevo plan y presentramos en una teleconferencia con los gerentes de cadena de

abastecimiento de cada pas, los jefes de planeacin de las tres plantas y con el vicepresidente regional de Cadena de abastecimiento al final de la semana. Al revisar mi reloj pens, Carajo son las 4 de la tarde y no he empezado a hacer la planeacin de la semana, mejor dicho de ac no me voy hoypor lo menos no tengo clase-.

Con esto cargu las nuevas rdenes para Julio de cada pas, las analic y empec a hacer la revisin semanal y a planear los despachos, finalmente me dieron las once de la noche, pero bueno me rindi, como ya a esa hora el telfono no suenapor fn pude trabajar en paz y concentrado; senta que poda ver la situacin con mayor claridad y pensar con seriedad las secuencias a realizar.

Martes Como todos los martes me levante diez minutos antes, aunque normalmente salgo con buen tiempo, pues es da de pico y placa y es mejor prevenir. Llegue a las 6:40 am a la oficina y como es usual revise las prioridades del da, le y respond algunos, correos.-hasta ahora las cosas pintan normales, ayer fue un caos; al menos termine parte de la planeacin, ahora en la maana termino el resto para enviarle el archivo a Wendy. Finalmente llegu al de cantidades producidas -vamos ver cmo nos fue con esa Pomada Ternura de 50gm, ese lote estaba programado para hacerlo entre el Domingo y el Lunes, con eso me pongo al da con ese cdigo de Venezuela..queeeeee??? solo sali la mitad???? no puede ser, ahhh sabia que ese apagn del viernes no iba a ser gratis. en esta ciudad llueve y si no se va el agua es la energa, pero algo cortan que joda y yo haba programado despachar eso esta semana. Seguramente esto se mencion en la reunin de ayer de manufactura a la que no pude ir por esa llamada de Ecuador ahora que le digo a este man de Comercio Exteriorme va agarrar a zapato claro como l cree que planeo los apagones y todo. lo voy a llamar de una vez para que cancele ese contendor. Proced a llamar. Alberto: -quien al primer timbrazo contest- Comercio Exterior: Buenos das?-

-Bien o qu my friend? Cmo amaneci? Le cuento hermano que tengo un chicharroncito se acuerda del apagn del viernes? Pues resulta que gracias a eso se atras la produccin y las 150,000 unidades de Ternura de 50 que iban para Venezuela se convirtieron en 75000. Unos instantes de silencio despus tiempo en el que me imagino la vaciada que me van a pegar. -Queee? No hermano ya ese contenedor est pedido y el programa de cargue de la semana esta cuadrado, ustedes si les va a tocar hacer un cursito de planeacin, es que no le pegan a una! Respir hondo porque si hay algo que me ofende es que este inepto me diga eso, y respond: -Si claro! es que la bola de cristal se me da y no pude ver que el viernes se iba a ir la verraca luz y que por eso se iba atrasar toda la produccin. A ustedes lo que les falta es venir al menos una vez a la semana la reunin de planta de todas las maanas, lo invito para que al menos venga los lunes o los viernes, es bueno que se empape de las cosas. Bueno ya que se hace, ni modo.ahhh no sabe qu? no cancele el

contenedor, para la otra semana, lo ms seguro es que voy a despachar 30,000 unidades de Ternura de 100 a Ecuador pero esta maana vi un correo en el que me decan que por favor cancelara eso, y me cae de perlas por que Venezuela tambin tiene back order de ese producto- mejor dicho, no me haga caso que ya ni s lo que estoy pensando ni diciendo, lo que le dije son cuentas mas, en resumen, no cancele el contenedor y listo! Ya otra vez con los nimos calmados le dije: -Si ve no es tan grave finalmente no paso nada-.

Con eso colgamos y todo quedo cuadrado. Uuuyyy 7:40 me atras para la reunin de manufactura!! ahora llego tarde y todos me van a mirar rayado apenas entre a la sala. Sal de una para la sala principal. La reunin fue corta solo dur media hora, y pas lo usual, se reportaron eficiencias, cumplimiento al programa etc. A excepcin del caso de Ternura de 50 del lunes que se mencion, nuevamente todo iba, bien y ya estaban al da con la produccin del resto de los cdigos. Qu curioso, en esa reunin todo era paz y tranquilidad, no pasaba nada, pareca una reunin de meditacin profunda, faltaba solo sentarnos en el piso con msica de nueva era. Por parte de planeacin lo de siempre, Wendy expuso su backorder en Colombia y yo el de Exportaciones, este tema no cambiara hasta que no se ampliara la capacidad y se tuvieran pronsticos mas ajustados a la realidad. Despus de la reunin me dediqu a terminar plan de exportaciones de la semana, esto me tom hasta las 12 del da entre llamadas y problemas varios. Al menos el lunes haba organizado el tema del forecast y ya lo haba pasado a planeacin, aunque con esos incrementos propuestos, la pelea que se vena era grande. Terminado el plan lo envi para que Wendy lo revisara y me lo enviara de nuevo con el programa de la otra semana y el plan del resto del mes. Despus de almuerzo me dedique a enviarle a cada pas el anlisis del forecast; con esos incrementos haba que avisarles rpido que antes de poder aceptar cualquier cosa, tenamos que revisar las unidades a la luz de la capacidad disponible, ya que en los prximos tres meses se presentaba copada, mejor dicho que hasta dentro de tres o cuatro meses a esa planta no le cabe un arroz parado. Haciendo esto y atendiendo el da a da me dieron las cuatro.

Ya son las cuatro, no puede ser!, y yo con pico y placa; hoy si me voy temprano, ayer sal a las 11 de la noche estoy mamado, al menos hoy ya termin, ya maana dejo listos los despachos de la otra semana. Me imagino que ya Wendy habr empezado a revisar plan con el forecast de Colombia y el de exportaciones que le pas, ya maana ella revisar los resultados con la jefe.

Mircoles Todo transcurri normal hasta las 10am que llam Eduardo 10 (mi contacto en Venezuela), el coordinador de logstica e importaciones, un tipo buena gente pero un poco desordenado: -Qu pasa Chamo Mateo, todo chvere? - muy bien. -Mira lo que pasa es que tenemos un problema, como sabes las rdenes de Ternura en casi todas las presentaciones estn un poco atrasadas por el tema de capacidad en la planta y el tema de los requerimientos adicionales que hemos tenidoPens: Requerimientos adicionales?!! Si casi subieron el forecast y las rdenes al doble. -Ni me lo recuerdes, pero bueno cuntame que sucede-

-Te cuento que las ventas de Eucalipto Fino de 50 ml estn aumentando increblemente y resulta que ya me estoy consumiendo mi inventario de seguridad y la orden que me despachas esta semana no me alcanza, peor an la que me despachaste la semana pasada no la he terminado de nacionalizar y ya la tengo comprometida, mejor dicho necesitamos que me despaches un adicional de 100.000 unidades lo antes posibleCuando o eso casi me trago la lengua, aunque despus de un poco de retrospeccin me acord que el forecast de ese cdigo lo haban subido casi en un 50%. -Bueno, me di cuenta que los requerimientos han subido mucho, pero algo tan inmediato no creo que sea posible, como sabes estamos muy apretados pues todos los pases han aumentado sus requerimientos, de hecho en Colombia tenemos un backorder altsimo, djame lo reviso con planeacin y te confirmo, aunque con lo que tenemos actualmente no creo que pueda tener listo el requerimiento adicional hasta dentro de 45 das, y eso yndonos bien pues hay una alta posibilidad de que no te lo pueda aceptar. -Cnchale vale!! 45 das!!!!! Eso es mucho, de ac a eso me han sacado de la compaa, chamo por favor aydame, el Gerente est presionando mucho-. Le respond que lo iba a revisar pero que lo mejor era que elevramos este requerimiento pues como iban las cosas los Gerentes tendran que empezar a definir prioridades y determinar donde era ms rentable tener el producto. Habiendo terminado esta llamada, me llam mi jefe para revisar las cifras de las nuevas rdenes de Julio de exportaciones. -Mateo cuntame como te fue con las nuevas rdenes, cambiaron mucho con respecto al pronstico anterior11?-Jefe ya las rdenes de todos los pases llegaron. Lo bueno es que estn muy voladas con respecto a lo que haban puesto en el pronstico hace dos meses, en

particular Chile, Ecuador y Venezuela, a esto hay que sumarle que Ecuador y Venezuela estn haciendo pedidos adicionales para despachar ahora, antes del cierre, mejor dicho ya. Si quiere abramos el comparativo y lo vemos ya est actualizado en la red. Despus de revisar pas por pas mi jefe me dice: -Bueno Mateo necesito que prepares un anlisis por pas en el que plantees que las nuevas rdenes tendrn que ser ajustadas al pronstico porque ya no tenemos capacidad para atender requerimientos adicionales para que se lo enves cada uno de los Gerentes de cadena de abastecimiento de cada pas y le copies al VP de Supply Chain. Penscomo no tengo nada que hacer y tengo todo el da, adems la operacin se maneja sola! Afortunadamente lo que me peda fue lo primero que hice apenas termine de cargar los pronsticos. -Fresca jefe ya hice eso, solo estaba esperando que revisramos estos nmeros para enviarlo-. -Que bueno Mateo, entonces mndalo. Supongo que Wendy ya debe estar terminando el plan, ahora en la tarde me sentar con ella para revisarlo y tener todo listo para el viernes-. -Jefe acurdese que ahora llaman los de Ecuador para hablar eso de las rdenes adicionales, parece que estn teniendo problemas, eso no saben que tienen en trnsito ni nada y si no es porque Mateo tengo un control de todo no tienen idea de que rdenes tienen abiertas-. -Ok ten todo listo, apenas llamen te aviso para que hablemos desde mi oficina-.

Con esto volv a mi puesto y me puse a terminar la programacin de despachos de la siguiente semana. A eso de las dos de la tarde, entr la llamada de Ecuador. En la conferencia estaramos Gerardo12 el gerente general de la filial, Sebastin13 el gerente de cadena de abastecimiento para ecuador, Didier el coordinador de logstica e importaciones, una gente de ventas que no conozco, mi jefe y yo. Despus de saludar, Gerardo va al grano de una. -Tenemos una situacin bastante crtica, en estos momentos estamos a punto de quedarnos sin inventario de Eucalipto Fino de 50 ml, si es que ya no nos quedamos y las ventas han venido creciendo. Como veo las cosas parece que el problema es que Colombia se est demorando mucho con los despachos y no esta cumpliendo con tiempos ni cantidades. Estamos necesitando 50,000 unidades de Eucalipto Fino de 50 ml con carcter urgente-. -Disculpa Gerardo pero los despachos se han venido haciendo en los tiempos y cantidades acordados. El mes pasado te despachamos la orden que tenias abierta por 180,000 unidades de Ternura de 50, con ese inventario debiste haber empezado este mes sin problemas, adicional a eso antes del cierre te despachamos 20,000 adicionales que me pidieron de urgencia, y la semana pasada te despachamos las 130,000 de la orden que corresponden a tu venta de junio, de hecho estas ltimas ya deben estar terminando nacionalizacin-. -Pero como as entonces por que no tenemos inventario???? Y los trnsitos y donde estn ya estn nacionalizados???-. Inmediatamente responden Didier y el equipo de ventas que lo que suceda era que el inventario se haba consumido al cierre de abril, y que el inventario ya estaba nacionalizado pero que haba problemas con el trnsito desde frontera. Mi jefe y yo estbamos a punto de presenciar una situacin bastante incmoda.

Gerardo: -QUE!!!!!! PERO COMO ASI POR QUE NO SE ME HABIA INFORMADO DE ESTO. CMO ASI QUE EL INVENTARIO DE ESTE MES NOS LO CONSUMIMOS EL MES PASADO???!!! QUIN ESTA LLEVANDO REGISTRO DE LOS PRONSTICOS???? Y LOS TRNSITOS EN FRONTERA TIENEN PROBLEMAS Y NADIE ME HABIA INFORMADO????!!! DNDE ESTA LA PLANEACION Y LA COMUNICACIN??!!!! QUIERO UN DETALLE DEL INVENTARIO QUE TENEMOS EN BODEGA Y TRNSITO-. Didier: -Es que, es que, eeehh eeeeh el el inventario se consumi casi todo al cierre-. -Si eso ya lo se, ahora lo que quiero es un estatus del inventario, oh ES QUE NO LO TIENEN??-. -Si lo que sucede es que.Sin dejarlo hablar Gerardo le dice: -Vaya y consiga esa informacin de inmediato para que la revisemos con Colombia y dejen de dar excusas. Yo que pensaba que el problema era de la planta en Colombia. Definitivamente no estoy contento con el equipo lo digo por Ecuador no por Colombia, por el contario les pido disculpas a ustedes por este desorden-.

La situacin era bastante incmoda, presenciar esa zapateada definitivamente era estar en el lugar equivocado. Para suavizar los nimos mi jefe intervino muy prudentemente. -Bueno por qu mas bien no revisamos el tema de los pedidos adicionales y ms bien ustedes revisan sus inventarios despus-. -Si me parece bien. Mira Patricia en serio estamos necesitando esas 50,000 unidades, mas ahora con esto que est sucediendo. Ecuador es un mercado pequeo comparado con Colombia y esas 50,000 de Ternura de 50 no empobrecen ni enriquecen a Colombia, en cambio a nosotros nos ayudaran muchsimo. Nuestro mercado est tomando fuerza y quedarle mal a los clientes en estos momentos significa darle una oportunidad en bandeja de plata a la Competencia que es tan fuerte. Ustedes all son lderes absolutos y no tienen ese problema, por lo menos mandanos 30,000 unidades-. Con este discurso, que le respondamos? Si a la larga el tenia la razn, un Gerente tratando de ganar mercado y no puede hacerlo por que no hay producto. -Mira Gerardo tienes toda la razn, dejame ver que podemos hacer, ahora mismo me siento con la planeadora para que le abra campo. Puedes estar tranquilo antes del cierre de este mes te despachamos esas 30,000-. -Muchas gracias, Patricia y Mateo, de verdad su ayuda nos saca de aprietos, disculpen nuevamente por el malentendido, el equipo de Colombia siempre ha hecho lo mejor por ayudarnos-. -No te preocupes Gerardo, para eso estamos-.

-Bueno que estn muy bien estaremos en contacto. Nosotros nos quedaremos ac revisando todo el tema logstico y de pronsticos no quiero ms sorpresas por parte de mi equipo-. Con esto nos despedimos. Despus hicimos un par de observaciones acerca de lo incmodo de la situacin, e inclusive comentamos que Sebastin al parecer no saba ni dnde estaba parado ya que ni habl durante toda la reunin, comentamos adems que la situacin en los otros pases deba ser muy similar. Volv a mi puesto y mi jefe se reuni con Wendy. Mierda las 4:30, a las 5:15 tengo que salir para la clase, ojal que no haya mucho trancn. Afortunadamente ya termine lo de la operacin por el da de hoy.Voy a leer correos un rato. En esas me entra un mensaje por el sametime de Per Yulitza14: -Mateo estas ah? Mierda Wendy!!, parece que esta seora de Per tuviera una campana que le pitara antecitos de las 5 para joderme la vida a mi!-. Wendy: -jajajaja, haga lo que hacen los otros pases con nosotros, dgales que el horario es hasta las 5-. -Hola Yulitza cmo ests? Cuntame como puedo ayudarte?-. -Hola Mateo, lo que sucede es que necesitamos unas muestras de Eucalipto Fino de 100 ml, y son urgentes, para cuando me las podras enviar?? Es que necesitamos renovar el registro, crees que las puedas enviar hoy mismo?-. -Te las puedo enviar maana, hoy ya no alcanzamos porque ya pas DHL, adems me toca hacer la requisicin primero. Pero no te preocupes maana a primera hora las enviamos-.

Luego pens: que joda!!ac todo es urgente y para antier, cundo ser el da que no piden bobadas! -muchas gracias entonces estar pendiente de que me enves la gua de despacho-. Con esto termin mi da y me fui para la universidad. Mi jefe y Wendy se quedaron creo que iban a tomarse unos vinos.

Jueves El jueves transcurri sin complicaciones, fui la reunin maanera, despach las muestras, hice seguimiento a las aprobaciones, y le mand el estatus de las rdenes a cada pas. En la tarde respond correos No puedo creerlo las 3 de la tarde y no ha pasado nada, tanto silencio me preocupa, ni Venezuela, Ni Ecuador ni los otros pases

Viernes Por fin el gran da, en la maana como siempre llegue antes de las 7 hice el seguimiento a las aprobaciones, le algunos correos y fui a la reunin maanera. Despus de la reunin mi jefe y Wendy me mostraron los resultados del plan. No hubo ninguna sorpresa, los resultados eran de esperarse, incrementos en todas partes que no podran ser atendidos en el tiempo requerido y en algunos en absoluto debido a la falta de capacidad.

Tendramos que tener en cuenta que Ecuador era un mercado emergente y por legislaciones slo podan importar de un solo pas los productos, mejor dicho no tenan la flexibilidad de tener una planta proveedora alternativa como las otras filiales. Dada esta restriccin la idea era revisar la posibilidad de que otro pas desplazara unidades a Brasil o Mxico de forma que liberara capacidad en Colombia. Igual al ser un mercado emergente los nmeros de Ecuador eran pequeos en comparacin con los mercados consolidados de los otros pases. Otro punto que debera ser revisado dada la imposibilidad de atender todos los incrementos era necesario que se tomaran decisiones a nivel regional acerca de donde era ms rentable tener el producto. En la reunin de la tarde estbamos Wendy Vanesa y Mateo respondiendo por la planeacin de Colombia y los pases adems de mi jefe, la lder de planeacin. Procedimos a conectarnos a la teleconferencia que iba a ser liderada por Juan el vicepresidente de Supply Chain para la regin. En la conferencia tambin estaban participando las personas que desempean nuestra en funcin en la planta de Mxico, y los gerentes de Supply Chain de cada pas. Mi jefe empez exponiendo el caos en Colombia.-El mercado local y los pases estn incrementando las cifras de una forma en la que la planta no alcanza a reaccionar, el ao pasado se pas el presupuesto, y nosotros asignamos capacidad y determinamos restricciones, se proyectaron 100 millones de unidades luego en diciembre, repentinamente nos incrementaron a 130 millones y ahora en la ltima revisin las cifras subieron a 142 millones. A esto se le suma que las rdenes en firme de los pases estn llegando muy por encima de lo proyectado y Colombia esta trabajando con no ms de un da de inventario, cuando se tiene suerte.

Este mes cerramos con un faltante para Colombia y los pases de 1.800.000 unidades. Los incrementos no podrn ser atendidos, sin embargo necesitaremos la colaboracin de las plantas de Brasil y Mxico para que atiendan unidades de otros pases y as nosotros liberar unidades para poder atender unidades de Ecuador quien solo puede importar desde Colombia-. Finalizada la intervencin de mi jefe hablaron, Luis, el jefe de planeacin en Mxico y Ronaldo el de Brasil, su panorama fue muy similar al de Colombia en cuanto incrementos se refiere, sin embargo, si podran ayudar

absorbiendo algunas unidades para liberar capacidad en Colombia. Con lo anterior Chile acord que movera 2.000.000 unidades para Brasil y Venezuela movera 3.500.000 de unidades para Mxico. Estos cambios sin embargo no eran gratis, los sobre cotos que traeran iban a ser altos. Para el Caso de Chile se estimaba un incremento en fletes de unos US $500,000, mientras que para Venezuela, por temas arancelarios se esperaba un incremento del 10% Landed Cost15 de los productos. Con esta informacin Juan, el Vicepresidente de Supply Chain16, quien por cierto solo lleva unos pocos meses en la compaa, empieza su discurso: -El problema es muy delicado!! es evidente que no hay una alineacin del S&OP 17 a nivel regional, la planeacin de la demanda no est unificada tampoco, cada quien est pronosticando de una forma y no se est haciendo la reunin de consenso, o si se hace no se le esta a dando la importancia que merece. Por lo pronto seores debemos determinar prioridades e identificar donde es ms rentable poner el producto. Los altos sobrecostos que estamos teniendo son el resultado de un proceso pobre de planeacin de demanda.

Hoy nada ms con las decisiones que estamos tomando de desplazar unidades de una planta a otra estamos generando un gran impacto negativo en el margen de la regin. Sin contar las prdidas que ya estamos teniendo por los faltantes, y qu se dice de todo el dinero que estamos dejando sobre la mesa para que sea tomado por la competencia, y del nivel de servicio tan pobre que tenemos ahora que no solo deteriora la imagen de la compaa sino que pone en riesgo las relaciones con los clientes? NO! podemos y NO! vamos a continuar as, es preciso que alineemos los procesos y revisemos nuestros esquemas de demanda. Necesito que se formen equipos interdisciplinarios nivel regional y empecemos a trabajar ya mismo en la solucin de este tema, por mi parte me reunir con los directores de cada planta, quienes ya estn trabajando en un plan de contingencia para incrementar capacidad en el corto plazo-. ANEXO 1

INDICES REFERENCIALES

1. Make to Stock: La compaa produce en lotes y mantiene inventario de producto terminado para satisfacer los requerimientos de los pronsticos de ventas.

2. Make to Order: La compaa fabrica contra pedido y no mantiene inventario de producto terminado.

3.

Sametime: es una herramienta que trae el sistema de correo electrnico de la se pueden enviar mensajes

compaa Lotus Notes en la los usuarios

instantneos. En otras palabras es una herramienta interna para Chat y funciona de la misma forma que el Messenger. 4. Reunin matutina de manufactura: es una reunin que se lleva a cabo todos

los das a las 7:30 am y que dura entre media hora y 45 minutos. Durante este tiempo cada una de las areas retroalimenta a las otras de su desempeo diario y se habla de los temas ms relevantes de la semana. El rea de planeacin de exportaciones expone sus indicadores de nivel de servicio y pedidos no atendidos semanalmente. 5. Mateo: soy el planeador de Exportaciones, trabajo en Naturalia que tiene tres

plantas en Latinoamrica que abastecen toda la regin. En los pases donde no hay plantas se maneja la figura de afiliadas. En Colombia el planeador de exportaciones se encarga de atender los requerimientos de las afiliadas de Chile, Venezuela, Ecuador Per y Centro Amrica, desde el pronstico de compras hasta el despacho de los productos, asegurando el flujo de los procesos de manufactura, almacenamiento, distribucin y comercio exterior. Debe tambin liderar planes y analizar las variaciones en los pronsticos para asegurar el cumplimiento del nivel de servicio. 6. Wendy Vanessa: es la planeadora de produccin y de Colombia, es quien se

encarga de consolidar todos los requerimientos y analizarlos a luz de las restricciones de manufactura. Es una mujer de carcter fuerte y muy dedicada a su trabajo, se nota fcilmente que le encanta lo que hace y lo hace muy bien. 7. Didier es el coordinador de logstica e importaciones de Ecuador. Es un tipo

acelerado y bastante de desorganizado, es de esas personas que primero habla y luego piensa. A veces pienso que lo anterior se debe a que esta sobrecargado de trabajo, es de los que les toca cantar y silbar a la misma vez.

8.

Alberto: Es el coordinador de exportaciones y comercio exterior. Es un tipo

fresco y que se limita a hacer su trabajo, ni ms ni menos, y su modus operando es la ley del mnimo esfuerzo. Tal vez esto se debe a que su cargo es netamente operativo y su visin del negocio se limita a su cubculo, a esto se le suma que su jefe jams lo entera de cmo va el negocio. 9. Jefe: Patricia, la jefe de planeacin es una mujer muy centrada y con una

visin muy amplia del negocio. Es muy dedicada a su trabajo y supremamente inteligente. 10. Eduardo: El Coordinador de logstica e importaciones de Venezuela, un tipo bastante fresco y muy parsimonioso, algunas veces parece que no tuviera idea de donde est parado. Es amable pero su fuerte no es el manejo de la informacin. 11. En la compaa se manejan dos meses en firme, las rdenes del mes n se comparan contra el pronstico enviado en el mes n-2 . 12. Gerardo: Es el gerente de Ecuador, no le he tratado mucho, pero se que es bastante estricto, y le tienen mucho miedo all, parece que les da zapato todo el da, claro que un grupo as Mateo hara lo mismo. Lo poco que lo he tratado, me ha parecido amable. 13. Sebastin: el gerente de cadena de abastecimiento de Ecuador, es un tipo bastante amable, sin embargo me ha parecido que tiene suficiente carcter y parece que no ha manejado su grupo con el orden que debera. A mi parecer tambin es un poco afeminado. 14. Yulitza: Esta es la hora que no se cual es el cargo de ella, se que es el contacto de la afiliada de Per, aunque su figura no es muy clara pues no toma decisiones y es mas bien como alguien que lleva y trae razones entre Naturalia y el Distribuidor de Per.

15. Landed Cost: Costo de los productos una vez entregados en destino, este costo ya tiene implcito todas las operaciones de comercio exterior. 16. VP de Cadena de Abastecimiento: Es nuevo en la compaa, sin embargo, tiene mucha experiencia en el manejo de cadenas de abastecimiento, desde un principio lleg pisando fuerte dentro e la compaa a ya ha trado grandes cambios que han sido muy positivos para la compaa. 17. Reunin mensual de Ventas y Operaciones (S&OP): Sus siglas en ingles son Sales and Operations Planning. El objetivo de esta reunin aunque sencillo no es fcil de lograr, soportar los niveles de servicio esperados optimizando los costos totales mediante un equilibrio entre el abastecimiento y la demanda.