Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2010

Ricardo Miguel de Matos Confraria

Implementao e optimizao de Value Stream Mapping no sector automvel.

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2010

Ricardo Miguel de Matos Confraria

Implementao e optimizao de Value Stream Mapping no sector automvel.

Relatrio de Projecto apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial, realizada sob a orientao cientfica do Doutor Antnio Carrizo Moreira, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

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o jri
presidente Prof. Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira
Professor associado com agregao do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor lvaro Frederico Campos Vaz

Professor auxiliar do Departamento de Qumica da Universidade da Beira Interior

Prof. Doutor Antnio Carrizo Moreira

Professor auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

III

agradecimentos

Em primeiro lugar quero agradecer os meus pais e ao meu irmo pelo apoio incondicional e pela oportunidade que me ofereceram em poder ter uma formao superior. Em segundo lugar quero agradecer aos Engenheiros Filipe Nascimento e Nuno Pais por me terem concedido a oportunidade de realizar o Estgio Curricular na C.A.C.I.A., e pelo suporte dado nas mais diversas matrias. Os vossos conhecimentos e a vossa experincia foram cruciais para este projecto. Em terceiro lugar quero agradecer ao meu orientador de estgio, o Doutor Antnio Moreira, pela sua preciosa ajuda na elaborao deste projecto. A preciso e o rigor que aplicou neste projecto foram uma fonte de inspirao. Por ltimo, tenho a agradecer aos vrios professores e amigos que, das mais diversas formas, me ajudaram a chegar at aqui

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palavras-chave

Fluxo de Valor, Muda, Criao de Valor, Lean Production, Fluxo Contnuo.

resumo

O presente projecto tem como objectivo fornecer uma ferramenta de gesto completa, de forma a capacitar as pessoas que a utilizem a terem uma fonte de informao valiosa. O Value Stream Mapping uma ferramenta de gesto de fluxos: de informao, materiais e de processos/pessoas, cujo objectivo o de tornar evidente os fluxos/processos que gerem valor e os que no gerem valor. Assim, e tendo em conta o facto de a C.A.C.I.A. necessitar de uma ferramenta que melhore o seu desempenho, foi proposto a implementao e aplicao desta ferramenta para a fabricao dos principais componentes das caixas de velocidade de 5 velocidades (JR): rvore Primria, rvore Secundaria, Pinho Louco de 1/2/3/4/5, Pinho Fixo 5 e Coroa. Uma vez que esta ferramenta nova nesta organizao decidiu-se comear por aplic-la nos seus principais e mais importantes processos de fabrico, podendo, mais tarde, estender este trabalho a outros sectores. Dessa forma, foram criados os Mapas Current State e Future State, para cada processo de fabricao de componentes, e ainda o Mapa de todos os processos anunciados. Na parte final deste projecto encontram-se as concluses que me foram possveis de retirar, assim como, uma avaliao da experincia que este caso de estudo me proporcionou.

keywords

Value Stream,Muda, Value Added, Lean Production, Continuous Flow

abstract

This project has the goal to supply a managing tool complete, in a way that it capacitates people that use it a valuable source of information. Value Stream Mapping is a tool of stream managing: of information, materials and of process/persons, which target is to standout the processes and streams that generates value and those that does not generate value. So, and taken the fact that C.A.C.I.A. needs a tool that improves their performance, it was proposed the implementation and application of this tool for the production of the main products of the 5-speed gearbox: Input Shaft, Main Shaft, 1/2/3/4/5 Input Gear, 5 Main Gear and Gear Final. Once that this tool is new for the organization, it was decided to start by applying in it in the main and most important manufacturing processes, been able to extend this work to others sectors afterwards. Therefore, it was created the Current State and Future State Maps, for each component manufacturing process, plus the Value Stream Map for all of these announced processes. In the last part of this project it can be found the conclusions that was able for me to withdraw, along with, an evaluation of the whole experience throughout the case study.

VI

ndice
ndice de Figuras .................................................................................................... II ndice de Grficos ..................................................................................................III ndice de Tabelas ...................................................................................................III Abreviaturas ........................................................................................................... V 1. Introduo .......................................................................................................... 1 2. Reviso da Literatura ......................................................................................... 3 2.1 Toyota Production System ............................................................................ 3 2.1.1 O nascimento do TPS ............................................................................ 3 2.1.2 Aplicar Lean Production no Ocidente ..................................................... 9 2.2 O que o Value Stream Mapping ................................................................11 2.2.2 Seleccionar uma famlia de produtos ....................................................13 2.2.3 Usar a Ferramenta de Desenhar Mapas ...............................................13 2.3 O Mapa do Estado Actual ............................................................................14 2.3.1 Desenhar o Mapa do Estado Actual ......................................................14 2.3.2 Cadeia de Valor Lean............................................................................17 2.4 O Mapa do Estado Futuro............................................................................23 Aplicaes do Value Stream Mapping ...............................................................24 3. Apresentao da empresa ................................................................................26 Os principais produtos e processos ...................................................................27 4. Metodologia .......................................................................................................35 5. Resultados ........................................................................................................41 5.1 VSM do Estado Corrente .........................................................................41

5.2 Anlise aos VSM do Estado Corrente .........................................................43 5.3 O VSM Estado Futuro ..................................................................................46 5.4 As optimizaes ...........................................................................................54 6. Concluses e Investigaes Futuras .................................................................69 Concluses ....................................................................................................69 Investigaes Futuras ....................................................................................70 7. Bibliografia.........................................................................................................71 ANEXOS .................................................................. Erro! Marcador no definido.

ndice de Figuras
Figura 1 - O value stream mapping total ...............................................................12 Figura 2 - Fluxograma do processo de desenvolvimento do VSM ........................14 Figura 3 - Desenho VSM Current State .................................................................15 Figura 4 - cone "Linha Temporal" .........................................................................16 Figura 5 Sistema de supermercado pull .............................................................19 Figura 6 - Seleccionar o processo "gargalo" .........................................................20 Figura 7 - Caixa de Nivelamento da Produo (Heijunka) ....................................22 Figura 8 - VSM Estado Futuro (exemplo) ..............................................................23 Figura 9 - Vista explodida da Caixa de 6 Velocidades TL4 ...................................26 Figura 10 - Layout do Edifcio Caixas de Velocidade ............................................29 Figura 11 - Fornos de carbonitrurao ..................................................................31 Figura 12 - Mquina de Desempeno .....................................................................32 Figura 13 - rvores primrias rectificadas .............................................................34 Figura 14 - Estante Stock Picking .........................................................................34 Figura 15 - VSM Estado Corrente rvore Primria (excerto do quadro resumo) ..39 Figura 16 - Linha temporal ....................................................................................40 Figura 17 - VSM Estado Corrente rvore Primria (excerto do fluxo inicial) .........42 Figura 18 - Clula de Torneamento rvores Primrias .........................................47 Figura 19 - Clula de Talhagem rvores Secundrias ..........................................47 Figura 20 - Ponto de stock no processo Torneamento da face do Pinho Louco 5 ..............................................................................................................................50 Figura 21 - Clculo do stock mximo para o Stock Picking ...................................51 Figura 22 - Carro Transporte .................................................................................56 Figura 23 - Resultados finais da reduo do lote de maquinao .........................61 Figura 24 - Layout da clula de maquinao rvore Primria ...............................63 Figura 25 - Re-layout da clula de maquinao rvores Primrias.......................64 Figura 26 - Layout da clula de Maquinao rvores Secundrias ......................65 Figura 27 - Re-layout da linha de Maquinao de rvores Secundrias ...............65 Figura 28 Sistema de fixao de rvore Secundria na posio vertical e horizontal ...............................................................................................................66 Figura 29 - Sistema de fixao actual de ARS (Mquina 2005) ............................67

II

Figura 30 - Tapete de transporte Mquina 2426 ...................................................67 Figura 31 - Vista detalhada da implementao de tapetes rolantes na Talhagem de ARS ..................................................................................................................68

ndice de Grficos
Grfico 1 - Resumo grfico dos valores de stock e material em curso dos VSM ..45 Grfico 2 - Reduo do stock total ........................................................................53 Grfico 3 - Reduo do Tempo de Escoamento ...................................................54

ndice de Tabelas
Tabela 1 - Modelos de Caixas de Velocidades para a Linha 2 e Linha 3 ..............27 Tabela 2 - Designao das referncias/modelos ..................................................28 Tabela 3 - Resultados finais do Tempo de Escoamento e Tempo da Valor Acrescentado do VSM Estado Corrente ................................................................42 Tabela 4 - Valores stock e material em curso para os VSM's ...............................44 Tabela 5 - Variao dos lotes de peas entre os processos da CACIA ................46 Tabela 6 - Resumo dos VSM criados e clculo dos ganhos .................................52 Tabela 7 - Resultados finais do Tempo de Escoamento e Tempo de Valor Acrescentado para os VSM Achievable Future State............................................53 Tabela 8 - Compilao de resultados para a mdia de consumo..........................57 Tabela 9 - Compilao dos resultados para a mdia de consumo (continuao) .58 Tabela 10 - Compilao dos resultados da reduo do tamanho de lote de maquinao ...........................................................................................................60 Tabela 11 - Compilao dos resultados da reduo do tamanho de lote de maquinao (continuao) ....................................................................................60

Anexos
Anexo 1 - Simbologia VSM para o fluxo de materiais, processos e pessoas Anexo 2 - Simbologia VSM para o fluxo de informao Anexo 3 - VSM do Estado Corrente: rvore Primria Anexo 4 - VSM do Estado Corrente: rvore Secundria

III

Anexo 5 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 1 vel. Anexo 6 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 2 vel. Anexo 7 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 3 vel. Anexo 8 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 4 vel. Anexo 9 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 5 vel. Anexo 10 - VSM do Estado Corrente: Pinho Fixo 5 vel. Anexo 11 - VSM do Estado Corrente: Coroa Diferencial Anexo 12 - VSM do Estado Corrente: Fluxo Total Anexo 13 - VSM do Estado Futuro Ideal: Fluxo Total Anexo 14 - VSM do Estado Futuro Atingvel: rvore Primria Anexo 15 - VSM do Estado Futuro Atingvel: rvore Secundria Anexo 16 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 1 vel. Anexo 17 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 2 vel. Anexo 18 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 3 vel. Anexo 19 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 4 vel. Anexo 20 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 5 vel. Anexo 21 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Fixo 5 vel. Anexo 22 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Coroa Diferencial Anexo 23 - Layout clula de Maquinao de rvores Primrias Anexo 24 - Re-layout da clula de Maquinao de rvores Primrias Anexo 25 - Vista detalhada da implementao de tapetes rolantes na Seco Torneamento de rvores Primrias Anexo 26 - Layout de clula de Maquinao de rvores Secundrias Anexo 27 - Re-layout da clula de Maquinao de rvores Secundrias Anexo 28 - Vista detalhada da implementao de tapetes rolantes nas mquinas de Talhagem de rvores Secundrias

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Abreviaturas
ARP ARS CACIA rvore Primria rvore Secundria Companhia Aveirense de Componentes para a Indstria Automvel CD Coroa Dif. CQT FIFO JIT/ATT MP MUDA PF5 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 TC TE TGP TMR TPS TTh TVA VA VSM Caixa Diferencial Coroa Diferencial Controlo da Qualidade Total First-In-First-Out Just-in-time / Apenas-A-Tempo Matria-Prima Termo nipnico que significa desperdcio Pinho Fixo 5 velocidade Pinho Louco 1 velocidade Pinho Louco 2 velocidade Pinho Louco 3 velocidade Pinho Louco 4 velocidade Pinho Louco 5 velocidade Tempo de Consumo Tempo de Escoamento Tcnico de Gesto de Produo Tempo de Mudana de Referncia Toyota Production System Tratamentos Trmicos Tempo de Valor Acrescentado Valor Acrescentado Value Stream Mapping

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1. Introduo
O sector automvel tem sofrido grandes mudanas nestes ltimos tempos. A crise econmica, a perda de confiana dos consumidores e a variabilidade do preo do petrleo tm sido factores de grande peso nesta indstria. Olhando um pouco para trs podemos constatar que foi na indstria automvel que foram desenvolvidas algumas das mais importantes tcnicas de gesto da produo. Henry Ford, o criador da Ford, foi o primeiro a dar a conhecer alguns mtodos de produo standard. Mas se Henry Ford foi importante na Era da Produo em Massa, ento Taichi Ohno e Shingo Shigeo, engenheiros da Toyota Motor Company, foram cruciais na criao do Lean Manufacturing ou Lean Production, sintetizado na forma do Toyota Production System (TPS). Contudo, e principalmente na dcada de 70, a indstria automvel no deu muita importncia a este sistema produtivo nipnico. O paradigma, neste perodo, estava na produo em massa (produtos-padro com manuteno fcil que estimulavam a procura) reduzindo custos na produo de grandes volumes de produtos. Somente depois da crise do petrleo, em 1973, que a indstria automvel (e no s) se voltou para aquela que hoje em dia a maior empresa de automveis do mundo: a Toyota. Isso no quer dizer que a Toyota no tenha sofrido com a crise de 1973 e com a mudana tecnolgica; mas a verdade que no sofreu tanto quanto os seus concorrentes. Esse facto deixou toda a indstria curiosa: Como que a Toyota consegue sobreviver crise? O que que a Toyota faz e que ns no fazemos? Nos anos seguintes constatou-se uma grande mudana na indstria automvel, na constante procura em reduzir os custos das operaes sem valor acrescentado e em melhorar a flexibilidade perante a variabilidade da procura, na preocupao de melhorar a quota de mercado e a competitividade. O Value Stream Mapping (VSM) uma das ferramentas desenvolvidas pelo TPS. Originalmente concebida como uma ferramenta de comunicao, ela evoluiu no sentido de tornar-se uma ferramenta no s de comunicao mas tambm de gesto, e a sua aplicao no conhece limites. O VSM, como poderemos ver mais frente, consiste na construo de mapas de fluxos de materiais, informao e de

pessoas/processos da organizao. Existe um Mapa do Estado Actual a situao em que nos encontramos um Mapa do Estado Futuro a situao que queremos atingir e um Mapa do Estado Ideal a situao ptima, a que visionamos chegar. Dito de outra forma, trata-se de trs pontos na evoluo: o primeiro ponto onde estamos, o segundo ponto o passo seguinte na linha de evoluo at se chegar ao Estado Ideal, o ltimo ponto. Por vezes, o Estado Ideal irrealista, a viso de uma performance impossvel (pelos meios actuais), sendo assim uma forma de pressionarmo-nos a ns prprios a ultrapassar as barreiras evolutivas. , tambm, uma ferramenta de anlise de desempenho geral, capaz de avaliar a organizao internamente os seus processos e externamente os clientes e fornecedores. Para o projecto em causa, o VSM ser uma ferramenta para colmatar a falta de informao das actuais Cartas de Fluxo utilizadas na Companhia Aveirense de Componentes para a Indstria Automvel (CACIA), que so as ferramentas de anlise do fluxo de materiais da Renault. CACIA uma fbrica de mecnica do Grupo RENAULT, sendo por isso a organizao ideal desta regio para a elaborao deste projecto. O VSM ser utilizado exclusivamente para os processos internos de fabricao dos principais componentes da caixa de velocidade JR (5 velocidades): rvore Primria, rvore Secundria, Pinho Louco 1/2/3/4/5 velocidade, Pinho Fixo 5 velocidade e Coroa. O VSM dar uma nova viso sobre o desempenho da organizao e sobre como podemos eliminar os desperdcios. Para a Universidade e para o aluno sempre uma vantagem ter a oportunidade de estender o conhecimento cientfico e de melhorar as capacidades cognitivas e pessoais. Este projecto est constitudo por quatro captulos. O primeiro captulo consiste na reviso da literatura elaborada sobre o VSM, com uma contextualizao histrica, uma descrio do que o VSM e como se cria, e de resultados encontrados, em artigos e jornais cientficos, na aplicao do VSM. No segundo captulo encontra-se a metodologia usada na elaborao deste projecto. No terceiro captulo encontram-se os resultados prticos. No quarto captulo residem as concluses deste projecto e as futuras investigaes que se julgam ser necessrias.

2. Reviso da Literatura
Nesta seco est concentrada toda a informao encontrada em artigos, livros, jornais e revistas cientficas que suportou a elaborao deste projecto. A reviso de literatura tem como objectivo a identificao das bases tericas que sustentaram a criao do projecto, pretendendo-se que esta seco seja suficientemente abrangente para esclarecer os fundamentos tericos necessrios, sem que com isso se disperse demasiado no tema. Numa primeira parte encontraremos a descrio da forma como o Value Stream Mapping surgiu (contextualizao histrica), numa segunda parte explanado o que Value Stream Mapping e como se cria. Por ltimo encontram-se alguns casos de estudo em que o VSM foi usado e quais os resultados obtidos.

2.1 Toyota Production System

2.1.1 O nascimento do TPS
O Value Stream Mapping nasceu no Toyota Production System, com o sistema produtivo lean (traduo: magro), que, segundo Ohno (1988), consiste num conjunto de tcnicas e filosofias desenvolvidas por Shingo Shigeo e Taiichi Ohno, engenheiros da Toyota Motor Company. Portanto, antes de conhecermos os fundamentos tericos do VSM, torna-se relevante conhecer como surgiu este sistema produtivo e como surgiu o VSM. O Toyota Production System foi desenvolvido nos anos cinquenta tendo surgido, segundo Womack e Roos (1990), devido a dois factores: 1. A Toyota Motor Company fora descartada pelo governo japons em construir carros de passageiros na dcada de 1930, forando a empresa a construir camies por mtodos artesanais; 2. No final de 1949, com a economia japonesa devastada com a 2 Guerra Mundial, surgiu um colapso nas vendas na Toyota que os forou a despedir grande parte da sua fora laboral, e levou-os a vrias disputas entre a administrao da empresa e os sindicatos que nesse perodo ganharam fora atravs das novas leis laborais introduzidas pela ocupao americana.

Depois da Guerra a administrao da Toyota comprometeu-se a produzir toda a gama de carros e camies comerciais e expandir o seu negcio para outros mercados. No incio de 1950, Eiji Toyoda (da famlia Toyoda os fundadores da Toyota), realizou um estgio de 3 meses numa fbrica da Ford, em Rouge, Detroit, nos Estados Unidos da Amrica, a maior e mais eficiente instalao de produo do mundo. Deste estgio, Eiji retirou diversas ideias para melhorar o sistema produtivo. Mas, j em Nagoya, sede da Toyota, Shingo Shigeo e Taiichi Ohno (engenheiro da produo e um dos criadores do Toyota Production System) facilmente concluram que a produo em massa no era possvel no Japo. Mas o mtodo artesanal tambm no era soluo, porque ficava muito aqum da eficcia e eficincia que desejavam. Tendo isto em conta e os recursos que detinham, Ohno comeou a elaborar uma nova aproximao sobre sistemas produtivos. Ohno (1988), que visitou diversas vezes as instalaes da Ford, constatou que todo o sistema produtivo americano estava repleto de MUDA a palavra japonesa para desperdcio que se refere a todo o emprego desnecessrio e mal direccionado de materiais, tempo e de recursos humanos. A propsito de MUDA, Rich et. al. (2006) identificam 7 tipos de desperdcios: 1. Sobre-Produo: o desperdcio da sobre-produo consiste na

acumulao excessiva de produto finais acima do que o cliente pretende. um tipo de desperdcio muito comum nos sistemas produtivos de produo em massa. 2. Excesso de Inventrio: uma consequncia da sobre-produo. Inventrio um custo para a empresa uma vez que valor estacionado, que est a depreciar com o tempo sem realizar qualquer valor para a empresa. 3. Processamento inapropriado: consiste na estruturao incorrecta entre os processos que so precisos para fazer o produto e os processos que esto actualmente a funcionar. 4. Transporte Desnecessrio: outra forma de desperdcio, trata-se de todo o transporte desnecessrio entre o cais de recepo e o cais de

expedio, que poder envolver vrios quilmetros e horas. Esta actividade tambm envolve o risco de haver danificao do produto, provocando custos com tempo e dinheiro para a recuperao dos produtos. 5. Atraso Desnecessrio: trata-se dos perodos de tempo em que o material aguarda entre os vrios processos para ser transformado. Muitas vezes este perodo de tempo no controlado nem contabilizado. 6. Defeitos Desnecessrios: tratam-se da produo de materiais que tm de ser recuperados ou tidos como sucata. O custo envolvido com este desperdcio ter de ser suportado pela empresa, acrescido ainda pelo facto de a empresa ter de compensar esses materiais/produtos muitas vezes com horas extras, maiores lotes e mais transportes. 7. Movimentao Desnecessria: este desperdcio consiste no mau estruturao dos processos que origina a movimentaes desnecessrias e por vezes sob tenso e esforo dos operadores. Trata-se de um desperdcio na ergonomia de operao/posto que tem como maior consequncia o risco de provocar leses nos operadores e, por sua vez, acresce um custo para empresa pelo facto de o operador poder ficar de baixa. A Toyota foi a primeira empresa a identificar e classificar os desperdcios criados pelas organizaes. Este facto, ainda que simples, de extrema importncia porque despertou a conscincia de todos os colaboradores de que necessrio eliminar esses desperdcios para que a evoluo possa acontecer. Olhando para um dos mais importantes livros sobre o sistema produtivo Toyota escrito pelo prprio Taiichi Ohno (1988: 4), o autor afirma: A base do sistema de produo Toyota a eliminao absoluta de desperdcio. Os dois pilares necessrios para suportar o sistema so: Just-in-time Autonomizao, ou automatizao com o toque humano.

O Just-in-time (JIT) consiste em os componentes certos chegarem ao processo correcto no momento preciso e na quantidade necessria. Trata-se de um estado ideal, pois sendo um produto comummente composto por centenas de componentes torna-se uma tarefa demasiado complexa aplicar o JIT em todos os processos e em todos os componentes. O sentido do fluxo de materiais segue de um primeiro processo para o processo seguinte, e cada processo preocupa-se apenas com o seu plano de produo. A ideia de Ohno olhar para o processo produtivo de forma inversa: seguir o fluxo de materiais do processo final para o processo anterior, sendo que o processo final vai buscar ao processo anterior o componente que precisa, na quantidade necessria no exacto momento. Dessa forma, o processo anterior s deveria produzir os componentes que foram retirados. Foi desta ideia que Ohno (1988) idealizou o carto kanban, um carto que identifica o que e quanto, de onde vem e para onde vai, para que no haja quaisquer equvocos e controlar rigorosamente o fluxo de materiais e a produo de componentes. A autonomizao ou automatizao com o toque humano, tal como Ohno (1988) afirma, no se trata de simples automatizao, em substituir o operador pelas mquinas. A ideia de Ohno a de ter mquinas capazes de detectar erros e defeitos sem que para isso seja necessrio o operador. O operador s ter de controlar o processo, actuar em caso de avaria, erro ou defeito. Ohno pretendeu assim dar inteligncia s mquinas, dando aos operadores a capacidade de operar vrias mquinas, aumentando a eficincia produtiva e reduzindo custos. Alm do mais, os operadores ficaram dotados da capacidade de parar as mquinas em caso de algum problema e chamar a ateno de todos para a soluo desse mesmo problema. Continuando ainda com o raciocnio de Ohno, a relao entre estes dois pilares do sistema produtivo Toyota anloga a uma equipa de basebol (Ohno, 1988: 7): () a autonomizao corresponde a habilidade e o talento dos jogadores individuais enquanto o JIT o trabalho em equipa para atingir o objectivo comum. Perante esta analogia, a autonomizao a capacidade de um indivduo em solucionar um problema e o JIT a coordenao dos vrios indivduos para que

executem as suas tarefas no momento exacto e na sua zona de actividade. Portanto, aos gestores e supervisores cabe a responsabilidade de aumentar as capacidades individuais, equilibrar o trabalho de equipa e definir os objectivos.

Para Schonberger (1984) o sistema produtivo japons baseia-se em duas ideias: I. Controlo da Qualidade Total (CQT): que consiste no controlo da qualidade em todos os processos, eliminando os defeitos e erros priori, e reduzindo os custos com o re-trabalho e stock de sucata. II. Apenas-A-Tempo (ATT): o j conhecido JIT, que consiste na produo de bens no momento certo, com a qualidade correcta e na quantidade exacta, satisfazendo sempre as necessidades dos clientes. Mas talvez a mais consensual definio do sistema produtivo japons dada por Rich et. al. (2006) em que apresenta os 5 princpios do pensamento magro (lean thinking), desenvolvido ao longo dos anos na Toyota por Ohno, Shingeo e Eiji: 1. Valor: consiste em compreender aquilo que o cliente quer comprar e o que proporciona a satisfao do cliente/servio ao cliente. Este primeiro princpio crucial para a identificao das actividades e operaes que acrescentam valor para os clientes e pelos quais os clientes esto dispostos a pagar. igualmente importante na identificao e eliminao de desperdcios, e no design de produtos permitindo a criao de produtos adequado s necessidades dos clientes. 2. Identificar o fluxo de valor: consiste na identificao do fluxo de valor e das actividades internas que levam a converter uma ordem do cliente na criao do produto e as actividades associadas com a criao de novos produtos para os clientes. Uma vez compreendido o fluxo de valor podemos melhor-lo, tentando eliminar desperdcios entre os processos e entre actores (fornecedores-fbrica-clientes). 3. Fazer com que os produtos fluem: este princpio envolve a ideia de fazer com que a informao e os materiais se mantenham em movimento, sem

que haja perodos de espera ou interrupo. O stock parado apresenta um custo para empresa, uma vez que: a. Reduz a reposio de inventrio; b. Deprecia a cada minuto que passa; c. capital parado que no est a ser transformado em proveito. 4. Produo puxada (pull) ao ritmo do consumo: uma vez que nem sempre possvel ter os produtos imediatamente disponveis para os clientes, so necessrios buffers, tanto de produtos acabados como de materiais primas e de work-in-progress (WIP). Em alguns casos, a reduo destes buffers permitem a disponibilidade dos produtos quase instantnea e lead-times muito curtos a este sistema de pequenos buffers chamado de sistema kanban na Toyota. 5. Procurar a perfeio: porque no somos perfeitos, temos de melhorar continuamente o nosso desempenho, o nosso servio ao cliente, os nossos produtos, os nossos fornecedores e os nossos pensamentos. A ideia a de eliminar todos os desperdcios existentes na tentativa de cortar custos e melhorar a rentabilidade econmico-financeira. A identificao de valor um dos pontos mais importantes na obteno de um sistema lean production, e, como poderemos ver mais frente, essencial para a elaborao dos mapas de fluxo de valor. Moden (1993) classificou trs tipos de valor que ocorrem dentro do contexto da manufactura: 1. No-valor Acrescentado (NVA); 2. No-valor Acresentado Necessrio (NVAN); 3. Valor Acrescentado (VA);

O primeiro tipo de operao o puro desperdcio que envolve todas as aces no necessrias para a criao de valor para o cliente e que devem ser eliminadas no ponto de vista do lean production. O No-Valor Acrescentado Necessrio consiste em todas actividades que, apesar de serem desperdcio do ponto de vista do cliente, so necessrias para a actividade da empresa e para a manufactura dos produtos. A eliminao deste tipo de actividade envolve,

normalmente, custos de grande significado e com alteraes estruturais na empresa. As actividades de valor acrescentado consistem em todas as operaes que transforma uma matria-prima em um produto de valor acrescentado para os clientes. A identificao do valor e, consequentemente, do no-valor so os dois principais princpios para a criao de um sistema produtivo lean.

No entanto, a melhor definio, na minha opinio, do que o lean production ou lean thinking dada por Bodek no prefcio do livro de Ohno (1988): Just-in-time is much more than an inventory reduction system. It is much more that reducing changeover times. It is much more than using kanban or jidoka. It is much more than modernizing the factory. It is, in a sense, like Mr. Ohno says: making a factory operate for the company just like the human body operates for an individual.

2.1.2 Aplicar Lean Production no Ocidente

A aplicao do Lean Production no Ocidente constituiu alguns desafios para as empresas, pois, o ambiente interno e externo em que se situavam as empresas nipnicas no o mesmo que as empresas ocidentais. Schonberger (1984) evidencia 5 factores para a implementao de Lean Production no Ocidente: i. A conscincia do atraso: Aps a 2 Guerra Mundial a economia do Japo estava devastada. As empresas japonesas tinham a clara conscincia de que o seu sistema produtivo no conseguia competir com a indstria estrangeira quer em termos de qualidade como em quantidade. A necessidade de mudar o sistema para se adaptar s necessidades levou a elaborao de um novo paradigma produtivo. Hoje em dia as empresas japonesas esto entre as mais bem sucedidas do mundo. A aplicao do sistema lean production permitiu redues nos custos de produo e no custo de inventrio ao mesmo tempo que elevou o nvel de qualidade. ii. A determinao na melhoria: Antes da 2 Guerra Mundial, o Japo era um pas orgulhoso nas suas tradies, nas suas razes culturais e na qualidade da sua indstria. Depois da 2 Guerra Mundial, o Japo, tal como os pases

Europeus, estavam empenhados em recuperar e revigorar a sua indstria e elevar de novo a era tecnolgica. Mas o Japo foi mais ambicioso: no basta voltar para a anterior forma, a ideia fazer melhor. Esta fora de vontade levou aquilo que se chama hoje em dia de melhoria contnua. A ideia de que imperativo melhorar constantemente para manter a competitividade. iii. A convico de que a reverso possvel: Perante o sucesso das empresas nipnicas existe algo que no podemos negar: a sua enorme fora de vontade em elevar o estatuto e capacidade das suas empresas. Essa mesma fora de vontade mesma de que as empresas ocidentais precisam para mudar o pensamento e mudar o seu sistema produtivo. Hoje em dia vemos delegaes de diversas empresas ocidentais a visitarem as empresas japonesas, a compreender e aprender com elas, com o intuito de transformar essa informao em aces de substancial melhoria nas suas empresas. iv. O know-how: A fora da indstria japonesa reside nas suas filosofias e nas suas tcnicas. Por tempos, a indstria ocidental no acreditou que o sucesso nipnico fosse fruto de um sistema produtivo inovador. Na verdade, muitos empresrios da altura afirmavam que as razes do sucesso da indstria nipnica vinham da armazenagem de volumes ultra-elevados dos produtos e de benefcios estatais para reduzir o preo de venda nos mercados internacionais. Com o tempo verificou-se que estas suposies estavam erradas. Schonberger (1984) afirma que o sistema TPS, e mais

especificamente o Controlo de Qualidade Total, comeou com os estudos de Deming e Juran sobre a melhoria continua e o controlo da qualidade. Hoje em dia, e cada vez mais, vemos as empresas ocidentais a assimilarem as tcnicas japonesas, confiantes do seu sucesso e rendidas s evidencias. v. O momento: No mundo dos negcios saber quando arriscar e quando se deve agarrar a oportunidade fundamental. Uma boa ideia num momento errado pode levar ao insucesso. No se pode dizer que isto seja universal mas a verdade que para a esmagadora maioria das empresas a realidade. Foi num momento crtico da histria mundial perodo ps 2 Guerra Mundial - que o Japo comeou a mudana radical do seu tecido industrial: uma poca de reestruturao e recuperao. Este ambiente particular forneceu os

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meios necessrios para a formao do sistema de lean production. Olhando para a indstria ocidental actual podemos constatar que o ambiente empresarial no permite que a mudana radical da estrutura organizacional e social seja uma realidade. Contudo, so inegveis as evidncias de que muitas empresas ocidentais j implementaram muitas das tcnicas

desenvolvidas pelas empresas nipnicas. Tem sido um processo faseado e moroso, feito com grande cuidado e ateno.

Apesar de tudo, as evidncias destacam-se: o sucesso das empresas nipnicas aps a 2 Guerra Mundial no foi um acaso, foi devido criao de um conjunto de tcnicas de filosofias de trabalho que permitiram mudar o pensamento e estrutura das organizaes. O mundo tem evoludo desde de ento e actualmente as organizaes fazem da flexibilidade e da rentabilidade alicerces essenciais para os seus negcios. Com a implementao das vrias tcnicas e filosofias do lean production assistimos criao de organizaes vivas (Ohno, 1988), isto , organizaes capazes de reagir a qualquer alterao e adaptar-se rapidamente.

2.2 O que o Value Stream Mapping

O Value Stream Mapping (VSM) surgiu atravs de Womack e Jones (1996) que descrevem sucintamente aquilo que lean thinking, a conjugao do sistema lean production com as orientaes culturais e ticas das empresas nipnicas. No cap.11 desse livro, os autores apresentam um conjunto de passos para a implementao do lean thinking. No passo n4, Map the entire value stream for all of your product families, apresentam o conceito de VSM, uma ferramenta visual para a anlise da cadeia de valor da organizao. Contudo os autores verificaram que este passo n4 era muitas vezes ignorado e deixado para trs. O livro Learning to See Value Stream Mapping to add value and eliminate muda (Rother e Shook, 1999) um dos vrios livros que surgiram para eliminar essa lacuna, onde se apresenta uma viso detalhada do que VSM e como se cria e implementa.

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Rother e Shook (1999) procuraram, durante anos, por uma forma de ligar os conceitos e tcnicas lean e de torn-las mais simples de compreender e de se aplicar. Em conjunto, conseguiram encontrar a resposta: Value Stream Mapping. Os captulos que se seguem foram baseados essencialmente nos livros de Rother e Shook (1999) e Jones e Womack (2002), que so dois livros cruciais na compreenso do que VSM e como se cria e implementa. Um fluxo de valor consiste em todas as aces (tanto as que adicionam valor quanto as que no adicionam valor) necessrias para se obter um produto atravessando os principais fluxos essenciais para cada produto: 1. Um fluxo de produo desde da matria-prima at s mos do cliente; 2. O design do fluxo desde do projecto at ao lanamento;

A ideia sermos capazes de olhar para todos os processos, tanto internos organizao como externos fornecedores e clientes que levam a transformao da matria-prima em produto de valor acrescentado (ver figura 1).

Fonte: Rother e Shook (1999).

Figura 1 - O value stream mapping total

O desenho do mapa da cadeia de valor uma ferramenta de lpis e papel que nos ajuda a ver e a compreender o fluxo de material e de informao medida que as matrias-primas so transformadas em produtos de valor acrescentado. Depois de criado este mapa, resta-nos fazer questes sobre como devem os materiais e a informao fluir, porque que existe acumulao de inventrio, porque que existem tantos defeitos num determinado processo, etc. Colocando estas questes, estamos tambm a construir uma viso de como toda a cadeia de valor deveria fluir, isto , o desenho do estado futuro.

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Fazer isto, vezes sem conta, a forma mais simples e a melhor para ensinarmos a ns mesmos e aos nossos colegas como ver valor e, especialmente, as fontes de desperdcio. Rother e Shook (1999) afirmam que o VSM uma ferramenta de grande importncia devido ao facto de ajudar a visualizar o fluxo total de valor e de desperdcios. , tambm, a nica ferramenta que mostra o fluxo de informao e de pessoas, utilizando uma linguagem comum e de fcil compreenso. Outro aspecto de grande importncia no VSM o facto de este no apresentar demasiado detalhe ao ponto de dificultar as decises. Em suma, o VSM uma ferramenta que liga os conceitos lean production s suas tcnicas, de uma forma prtica e funcional.

2.2.2 Seleccionar uma famlia de produtos

O primeiro passo do VSM a escolha da famlia de produtos qual ser realizada o VSM. Uma famlia um grupo de produtos que passam por semelhantes processos e por equipamentos comuns. Uma vez que os clientes no se importam com todos os produtos, devemos comear pelos produtos com maior importncia para os clientes. Dessa forma estamos a contribuir significativamente para a satisfao dos clientes e contribumos para a melhoria substancial dos resultados da empresa. Mais tarde, o VSM poder ser estendido aos outros produtos e sub-produtos.

2.2.3 Usar a Ferramenta de Desenhar Mapas

O VSM pode ser uma ferramenta de comunicao, uma ferramenta de planeamento, e uma ferramenta para gerir os processos de mudana, mas o VSM essencialmente uma linguagem e como linguagem a ideia utiliz-la instintivamente. A criao do VSM segue os passos apresentados na figura 2. O Future-State Drawing est sublinhado, porque o objectivo ltimo desenhar este mapa e introduzir a cadeia de valor sob os conceitos de lean production. O primeiro passo, tal como foi dito, desenhar o estado actual, que feito por recolher informao no terreno. Isto fornece a informao necessria para desenvolver o estado futuro. As setas apresentadas entre o Current-State Drawing e o Future-State Drawing denotam a ideia de um trabalho contnuo. As ideias de estado futuro surgiro medida que desenhamos o mapa do estado actual.

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Analogamente, desenhar o estado futuro ir evidenciar importantes informaes do estado actual que nos escaparam.

Fonte: Rother e Shook (1999)

Figura 2 - Fluxograma do processo de desenvolvimento do VSM

No final temos um plano de trabalho para a implementao das aces de melhoria desenvolvidas no mapa visionado no estado futuro. Depois volta-se ao inicio, isto , ao desenho do mapa do estado actual. Um dos grandes benefcios do VSM prende-se ao facto deste livrar-nos de todos os processos burocrticos e morosos que nada trazem de valor para a organizao.

2.3 O Mapa do Estado Actual

2.3.1 Desenhar o Mapa do Estado Actual
Para desenhar o VSM necessrio utilizar um conjunto de smbolos, ou cones, para representar os processos e fluxos. Jones e Womack (2002) sintetizam esse conjunto de smbolos que podem ser consultados no Anexo 1 e Anexo 2. No entanto, possvel criar um conjunto de smbolos e cones especficos para cada organizao desde que sejam compreendidos por todos dentro dessa organizao. Uma vez visto o fluxo geral dentro da instalao, podemos mudar o nvel de amplificao: ampliar para desenhar todos os passos individuais dentro de uma categoria de processo, ou reduzir para acompanhar a cadeia de valor fora das

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instalaes. Rother e Shook (1999) sugerem que para criar o mapa do estado corrente se deve comear por uma rpida visita ao fluxo de valor para ganhar uma sensibilidade do sentido do fluxo e dos processos. Depois da rpida visita, volta-se a realizar uma nova visita mas, desta vez, necessrio despender mais tempo e recolher dados pessoalmente. Para a recolha de dados e para a criao do mapa deve-se recorrer ao papel e lpis. Rother e Shook (1999) afirmam, ainda, que extremamente importante que os dados sejam recolhidos com base visualizao pessoal e no com base em valores standard. Dessa forma estamos a representar a realidade e a compreender verdadeiramente como ocorre o fluxo de valor.

Fonte: Rother e Shook (1999)

Figura 3 - Desenho VSM Current State

O desenho apresentado na figura 3 representa o VSM do estado corrente para o exemplo da empresa Acme. Podemos identificar claramente o cliente, o fornecedor e os processos. Todos os processos esto identificados e dispem de dados relevantes para suportar a anlise. Geralmente os dados recolhidos, segundo Rother e Shook (1999), so: Tempo de Ciclo (C/T Cycle Time) Mudana de ferramenta (C/O - Changeover Time)

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 EPE (Every Part Every ) N de operadores N de variaes de produto Tamanho do lote Tempo de trabalho (sem paragens) Rcio de sucata O fluxo de materiais e de informao tambm est claramente identificado e classificado. Para medir a performance da cadeia, Rother e Shook (1999) sugerem a utilizao dos seguintes medidores: 1. Tempo de ciclo este indicador consiste na medio do tempo que leva a transformao do componente ou produto por um processo. A este tempo adicionado ainda o tempo que leva a um operador a realizar todas as suas tarefas antes de repetir o procedimento. 2. Tempo de Valor Acrescentado o tempo necessrio para a adicionar valor ao componente ou produto que o cliente est disposto a pagar. 3. Tempo de Espera (Lead Time) o tempo que leva a mover um componente desde da chegada at sada por um processo ou um fluxo de valor.

Fonte: Rother e Shook (1999)

Figura 4 - cone "Linha Temporal"

Estes medidores so representados usando a linha de tempo. Esta linha de tempo consiste numa linha horizontal com os tempos de processo (o tempo

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necessrio para transformar o produto e chegar ao processo seguinte) ou os tempos de adio de valor (o tempo em que realmente se est a adicionar valor ao produto), e o tempo de espera total (total lead time). Com a prtica, desenhar o fluxo de valor tornar-se- mais fcil, tal como tornar-se- mais fcil identificar os problemas e as dificuldades e apresentar solues. O VSM um caso em que a prtica faz a perfeio.

2.3.2 Cadeia de Valor Lean

Para se compreender realmente aquilo que se pretende fazer, Rother e Shook (1999) fornecem um conjunto de passos e linhas orientadoras para a criao de uma cadeia de valor lean. J vimos que um dos grandes problemas que Ohno (1988) evidenciou na produo em massa com o seu fluxo push est na sobreproduo. Este tipo de desperdcio o grande responsvel pela acumulao de grandes inventrios e por esconder os defeitos e reduzir a reposio de matrias-primas e de produtos finais, aumentando assim os custos de armazenagem e de depreciao. O primeiro passo, segundo Rother e Shook (1999), produzir com base no takt time. O takt time a frequncia com que devemos produzir um componente ou produto baseando-se no ritmo das vendas, para ir ao encontro das necessidades dos clientes. O takt time (1) calculado dividindo o consumo de produtos pelo cliente por turno (em unidades) pelo tempo disponvel para produzir tambm por turno. O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas, particularmente no processo gargalo (pacemaker process o processo que dita o ritmo/compasso).

(1)

Supondo que cada turno dispe de 7,5h de tempo de trabalho e que os clientes consumem 500 unidades de produto final por turno, temos:

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O que significa que a cada 54 segundos um cliente compra um produto, e, este o valor o qual a produo dever produzir os seus produtos e componentes. Apesar de ser um conceito simples, a sua aplicao difere. Na verdade extremamente difcil: produzir a um takt time to reduzido quanto o apresentado no exemplo requer a eliminao/reduo dos tempos de mudana de ferramentas, uma rpida resposta a problemas na produo, e a um controlo muito rigoroso de todo o processo produtivo para evitar quaisquer paragens. O segundo passo consiste em desenvolver um fluxo contnuo sempre que possvel. A ideia consiste em manter o material em constante movimentao, em constante adio de valor, passando de um processo para outro quase instantaneamente. Desta forma reduz-se o inventrio acumulado entre processos e reduz-se o lead-time total. O terceiro passo designa por usar os supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no mais possvel de implementar. O supermercado consiste numa estrutura que permite armazenar, de forma prtica, diferentes produtos e componentes. Este sistema de equilbrio da produo reduz tambm a necessidade de enviar mltiplos programas de produo para cada rea ou processo produtivo. O processo abaixo do supermercado ao retirar os componentes ou produtos est a indicar ao processo acima o que dever produzir, em que quantidade e no momento necessrio. Segundo Rother e Shook (1999) existem vrios motivos para o uso do supermercado: 1. Alguns processos so designados para operar em ciclos muito rpidos ou muito lentos e precisam de mudar para mltiplas famlias de produtos. 2. Alguns processos esto muito longe e expedir uma pea de cada vez no realista. 3. Alguns processos tm muito lead-time ou so muito pouco fiveis para adicion-los directamente a outros processos num fluxo contnuo.

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Fonte: Rother e Shook (1999)

Figura 5 Sistema de supermercado pull

Como podemos ver pela figura 5, o sistema de supermercado pull aliado ao controlo de produo e de transporte kanban tornam-se numa ferramenta vital para obter uma produo lean. O kanban Reposio acciona o kanban Produo para que o processo acima possa repor o produto ou componente retirado. As filas de espera FIFO so tambm uma ptima forma de controlar a produo entre dois processos ligados, especialmente quando existe pouca variao de produtos. Tal como foi afirmado anteriormente, ao usar o sistema de supermercado pull, iremos necessitar de enviar menos informao para menos reas ou processos produtivos. Em boa verdade, s ser necessrio enviar o programa de produo para o processo gargalo (ver figura 6). Este constitui o passo nmero quatro no conjunto de guidelines de Rother e Shook (1999): tentar enviar o planeamento da produo para apenas um processo. O processo gargalo o processo que dita o ritmo de toda a produo. Realase o facto de os produtos e componentes devem ser transferidos do processo gargalo para os produtos acabados em fluxo, ou seja, na transferncia para produtos acabados no existem supermercados ou outros sistemas pull de produo.

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Fonte: Rother e Shook (1999)

Figura 6 - Seleccionar o processo "gargalo"

Outro problema muito comum na produo descontnua consiste em evitar as mudanas de ferramentas e fazer o mesmo produto por grandes perodos de tempo. Produzir o mesmo tipo de produto por longos perodos provoca a acumulao de inventrio ou maiores lead times para preencher as ordens dos clientes. O passo nmero cinco consiste em distribuir a produo de diferentes produtos igualmente durante o tempo no processo gargalo (nivelar o mix da produo). Rother e Shook (1999: 5) definem nivelar o mix de produtos como () distribuir igualmente a produo de diferentes produtos durante um perodo de tempo. Basicamente, isto consiste em produzir em pequenas quantidades e alternadamente de um produto A e um produto B. Contudo, necessrio atender a alguns aspectos relevantes: as tendncias de consumo dos clientes, n de referncias de produto e o tipo de produto. Nivelar o mix da produo, em certas empresas, poder ser mais complicado do que aparenta. Grandes diferenas em termos de tendncias de consumo tornam pouco vantajoso nivelar o mix de produo. O n de referncias de produto e o tipo de produto so dois factores de grande importncia: um grande n de referncias com produtos de grandes dimenses (ou de difcil manuseamento) torna a sua gesto de lotes e de

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supermercados mais complexa. Para os autores e para a Toyota a viso da organizao ideal seria uma em que toda a cadeia de valor flusse continuamente uma pea de cada vez, com tempo de mudana de ferramenta muito reduzido ou mesmo nulo. Para se poder nivelar o mix de produo tambm se tem de nivelar o volume de produo. nesse sentido que o passo nmero seis se insere. Ele consiste em estabelecer um ritmo de produo ao aumentar e/ou diminuir a quantidade de trabalho, o pitch, que baseado num clculo que envolve a quantidade de contentor e o ritmo da produo conforme se apresenta na equao 2: (2)

Supondo que o takt time de 60 segundos e o tamanho do pack de produo de 20 unidades, temos:

A melhor forma de controlar o mix de produo e o volume no processo gargalo. Ao controlar o incremento de trabalho no processo gargalo e libertando inventrio (produto acabado) controlamos o ritmo de toda a produo e o volume. A este mtodo, Rother & Shook (1999: 53) chamaram de remoo ritmada (paced withdrawal). Por outras palavras: a) Damos instruo ao processo gargalo para produzir a quantidade de um pack; b) Removemos a quantidade de um pitch de produto acabado.

Uma forma comummente utilizada para evitar enganos e confuses a caixa de nivelamento, heijunka (ver figura 7). Esta ferramenta consiste numa caixa com uma coluna de kanban slots por cada intervalo de pitch, e uma linha de kanban slots por cada tipo de produto. Desta forma damos um novo elemento ao kanban a capacidade de controlar o tempo de produo. O kanban carregado na caixa de nivelamento na desejada sequncia por tipo de produto. O material handler

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remove ento esse kanban e tr-lo para o processo gargalo, um de cada vez pelo incremento do pitch.

Fonte: Rother e Shook (1999)

Figura 7 - Caixa de Nivelamento da Produo (Heijunka)

No desenho de VSM, a caixa de nivelamento representa-se da mesma forma que o nivelamento do mix de produo (ver figura 7). O cone representa tanto o mix de produtos como a sequncia a produzir, tudo dentro de uma caixa.

Ao reduzir os tempos de mudana de ferramentas e por libertar pequenas quantidades de trabalho nos processos produtivos, elevamos a capacidade de resposta da organizao a alteraes no comportamento dos consumidores e a flexibilidade para fazer qualquer produto em curto espao de tempo. O passo nmero sete na guidelines de Rother e Shook (1999) consiste na capacidade de fazer cada produto a cada dia (e depois a cada turno, cada hora ou cada palete ou a cada pitch) no processo de fabricao da cadeia acima do processo gargalo. Geralmente representa-se tanto os tamanhos dos lotes como o Every Part Every (EPE) nas caixas de dados. EPE consiste na frequncia que um processo muda para produzir todas as variaes de componentes. De forma a reduzir os inventrios e aumentar a rotatividade de inventrio, pretende-se ter um EPE com base diria (pelo menos) para os produtos de maior consumo. Com base neste conjunto de passos para a implementao lean production, so ento elaborados os mapas VSM de Estado Futuro, que visam a eliminao dos desperdcios e o aumento da performance geral. No captulo que se segue

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encontra-se a viso mais detalhada do que o Mapa de Estado Futuro e de como se chega a esse Estado Futuro.

2.4 O Mapa do Estado Futuro

O propsito do VSM realar as fontes de desperdcio e elimin-las ao implementar um estado futuro da cadeia de valor que pode tornar-se realidade dentro de um curto perodo de tempo. Ao construir uma cadeia de produo onde o processo individual est ligado ao seu cliente por um fluxo continuo, cada processo fica mais prximo de produzir apenas o que o cliente precisa e quando precisa. Outra caracterstica de grande importncia do VSM o uso frequente para avaliar constantemente o desempenho e para procurar novas fontes de desperdcios e novas oportunidades de melhoria.

Fonte: (Rother & Shook, 1999)

Figura 8 - VSM Estado Futuro (exemplo)

Considerando uma fbrica j implementada e que j produz produtos e processos, algum do desperdcio na cadeia de valor surgir do resultado do design do produto, da maquinaria do processo j existente, e da localizao ineficiente de algumas das actividades. Devido a este facto, torna-se quase
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impossvel eliminar alguns desses desperdcios. Contudo, o VSM mostra-se claramente vantajoso quando aplicado na introduo de novos produtos. Aplicando-se logo na fase de projecto estamos a eliminar fontes propcias a desperdcios, aumentando assim a eficcia e reduzindo custos. Ao desenvolver o conceito de mapa de estado futuro devemos responder honestamente s questes que se apresentam no subcaptulo seguinte. Baseados nas nossas respostas, marcamos directamente no mapa de estado actual as nossas ideias de mapa de estado futuro. No final desenhamos o Mapa do Estado Futuro (ver o exemplo na figura 8).

Aplicaes do Value Stream Mapping

Na pesquisa bibliogrfica feita sobre o VSM encontraram-se alguns casos de aplicaes do VSM na indstria e servios que demonstram o seu sucesso enquanto ferramenta de anlise de desperdcio e de melhoria da performance das empresas. Seth, et. al. (2008) aplicaram o VSM na indstria do leo de algodo como forma de identificar e eliminar os desperdcios. Com base nessa aplicao e na identificao dos 7 tipos de desperdcios (Moden, 1993), os autores elaboraram o VSM do Estado Futuro onde eliminaram por completo a presena de stock em armazm (que existia devido variabilidade da produo de algodo e representava 90 dias de produo) e com a consolidao dos transportes reduziram o tempo de resposta para 5 a 6 dias. Seth, et. al. (2008) afirma que o uso do VSM permitiu visionar a indstria como um todo e a estabelecer orientaes estratgicas que podero resultar numa significativa melhoria do desempenho desta indstria. Lasa, et. al. (2008) realizaram um estudo sobre o VSM em que acompanharam um equipa de projecto VSM e avaliaram a sua aplicao real. Nas suas concluses, o estudo revelou que o VSM uma ferramenta de grande eficcia, concluso compartilhada por Hines, Rich e Esain (1999) e Singh e Sharma (2009), e demonstrou que o VSM uma excelente ferramenta para a reengenharia do processo produtivo. Lasa, et. al. (2008) identificaram como as maiores foras do VSM: a vantagem de mostrar claramente qualquer desperdcio,

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o uso de uma linguagem comum, e a incorporao das tcnicas lean. Os autores deste estudo concluram, tambm, que o uso dos sistemas de informao pode facilitar a recolha e anlise dos dados necessrios. Como fraqueza do VSM, os autores deste estudo constataram a falta de treino nos diversos conceitos lean por parte da equipa do projecto. Hines, Rich e Esain (1999) afirmam que o VSM, para alm de ferramenta para a visualizao dos fluxos de materiais, processos, pessoas e informao, tambm uma ferramenta de benchmarking: uma forma muito especfica e objectiva de testar e comparar o desempenho das empresas. O VSM ao desenvolver os mapas do estado corrente e do estado futuro fornece uma forma de comparao para a anlise da gesto/direco. Devido grande polivalncia da aplicao do VSM, Hines, Rich e Esain (1999) tambm utilizaram o VSM como ferramenta de desenvolvimento de fornecedores, e constataram que os fornecedores mostraram-se bastante receptivos e activos participao do programa desenvolvido. Como resultado a aplicao do VSM permitiu melhorar a comunicao e a integrao entre as empresas e os seus fornecedores. Singh e Shama (2009) obtiveram resultados impressionantes com a aplicao do VSM: reduo do lead time em 92.58%, reduo no tempo de processamento em 2.17%, reduo do WIP em 97.1% e 26.08% de reduo dos recursos humanos. Salgado et. al. (2009) tambm obtiveram resultados impressionantes: 54.8% de reduo do lead time, 24.4% de reduo do valor agregado e a eficincia aumentou 67.2%. Os estudos aqui apresentados constatam que o VSM uma poderosa ferramenta para a implementao de lean production, atravs da sua capacidade de benchmarking e de identificao dos desperdcios. Os resultados

apresentados so exemplo da eficcia e capacidade do VSM em melhorar significativamente o desempenho das empresas.

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3. Apresentao da empresa
A Companhia Aveirense de Componentes para a Indstria Automvel (CACIA) uma empresa do grupo RENAULT, fundada em 1999 como sociedade de responsabilidade limitada, tendo como principal actividade a fabricao de caixas de velocidades e os respectivos componentes, e ainda, componentes para motores. Com 935 colaboradores em 31 de Dezembro de 2009 obteve, no mesmo ano, um volume de vendas no valor de 298 Milhes de Euros. Em 2009, a CACIA contava com 119 fornecedores de matrias-primas e 20 clientes.

Figura 9 - Vista explodida da Caixa de 6 Velocidades TL4

Pela figura 9 podemos identificar os vrios componentes da caixa de velocidades TL4, que, apesar de ter sido descontinuada, serve de exemplo para os modelos que so fabricados na CACIA: rvores primrias (com os pinhes j acoplados), rvores secundrias (com os pinhes j acoplados), forquilhas 1/2/3/4/5/6, forquilha de marcha atrs, eixo da marcha atrs, coroa do diferencial, diferencial e comandos.

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Os principais produtos e processos Os componentes em estudo so produzidos em 3 turnos dirios, 5 dias por semana, sendo que, quando necessrio, existe produo durante o fim-desemana. Os componentes abastecem duas linhas de montagem Linha 2 e Linha 3. Actualmente, a linha de montagem 2 produz Caixas de Velocidade do tipo ND, e a linha de montagem 3 produz caixas de velocidade do tipo JR. Apesar da exclusividade das linhas de montagem no tipo de produto, ambas esto capacitadas para produzir alguns modelos de caixas de velocidade de outros tipos. Abaixo encontra-se a Tabela 1 que identifica quais os modelos de caixa de velocidade actualmente em produo. Na sua totalidade existem 85 referncias de caixas, 23 referncias para o modelo ND, 62 referncias para o modelo JR.
Caixa velocidade Linha 2
ND0 000 ND0 001 ND0 002 ND0 008 ND0 009 ND0 013 ND0 014 ND0 015 ND0 016 ND0 020 ND0 101 ND0 102 ND4 001 ND4 002 ND4 004 ND4 009 ND4 010 ND4 011 ND6 000 ND6 001 ND6 003 ND6 005 ND6 009 JR5 147 JR5 156 JR5 175 JR5 301

Caixa de velocidade Linha 3

JR5 009 JR5 010 JR5 012 JR5 013 JR5 014 JR5 015 JR5 016 JR5 017 JR5 018 JR5 102 JR5 103 JR5 104 JR5 106 JR5 108 JR5 110 JR5 113 JR5 114 JR5 116 JR5 120 JR5 123 JR5 124 JR5 125 JR5 126 JR5 128 JR5 129 JR5 131 JR5 138 JR5 140 JR5 142 JR5 147 JR5 149 JR5 150 JR5 151 JR5 152 JR5 154 JR5 155 JR5 156 JR5 158 JR5 160 JR5 165 JR5 166 JR5 168 JR5 169 JR5 170 JR5 171 JR5 172 JR5 175 JR5 185 JR5 187 JR5 189 JR5 193 JR5 303 JR5 306 JR5 309 JR5 310 JR5 316 JR5 321 JR5 322 JR5 329 JR5 337 JR5 339 NDO 001 NDO 002 NDO 008

Tabela 1 - Modelos de Caixas de Velocidades para a Linha 2 e Linha 3

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A tabela 2 identifica todas as referncias/modelos dos componentes que sero objecto de anlise e que existem actualmente em produo.

Tabela 2 - Designao das referncias/modelos

Todos os componentes e referncias so fabricados em CACIA, com a excepo da Caixa Diferencial. A Caixa Diferencial (produto final) constituda, essencialmente, por dois componentes: a Coroa Diferencial e a Caixa Diferencial (produto maquinado). As Coroas Diferenciais so componentes fabricados localmente e exportados para as instalaes de Sevilha (Espanha), sendo a acopladas s caixas diferenciais (maquinadas) e soldadas. Depois retornam a CACIA para a montagem na caixa de velocidades. A caixa diferencial um produto compartilhado entre as instalaes de Sevilha (Espanha), Clon (Frana) e ainda Oyak (Turquia), que gerem entre si as necessidades e os recursos. Tratase de uma deciso estratgica com base na gesto de capacidades e na reduo de custos de operao.

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A figura 10 apresenta o layout da planta fabril para o edifcio das caixas de velocidade. Nele podemos ver as clulas de maquinao de todos os componentes em anlise. Temos tambm a clula de fosfatao, desempeno, escuta e o local de stock intermdio. A rectificao encontra-se subdividida em linhas de rectificao dedicadas: rvore primria, rvore secundria, pinho louco 1/2, pinho louco 3/4, pinho louco 5 velocidade. Um carro de transporte leva as coleces (designao dos conjuntos de peas agregadas numa caixa plstica conforme o modelo de caixa de velocidades a que se destina) do stock intermdio para as linhas de montagem.

Figura 10 - Layout do Edifcio Caixas de Velocidade

De uma forma geral o processo de fabrico dos componentes das caixas de velocidades segue o fluxo apresentado no Fluxograma 1. Para cada processo so identificados os componentes que so objecto de processamento.

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Fluxograma 1 - Fluxo de Processo Geral

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A seguir temos uma descrio genrica dos processos identificados no Fluxograma 1. Pretende-se ter uma ideia objectiva do que constitui cada processo e do que envolve para que dessa forma se possa compreender verdadeiramente o processo de criao dos Mapas de Fluxo de Valor. Maquinao

Fluxograma 2 Processo de Maquinao

A maquinao um processo que transforma as peas no seu estado bruto em peas semi-acabadas. Consiste, essencialmente, num conjunto de operaes identificado no Fluxograma 2, e que conferem pea o aspecto e a forma do componente final. Na maquinao existe ainda o processo de Soldadura que exclusivo para os Pinhes Loucos 1/2/4 e consiste na acoplagem de um anel crabot e a sua respectiva soldadura no Pinho. A soldadura feita por feixe de electres, um processo que confere uma solda de enorme rigidez estrutural. Tratamentos Trmicos O Tratamento Trmico nos e consiste de que,

essencialmente Carbonitrurao

processos

Grenalhagem

atravs de um processo termoqumico, oferece uma maior resistncia e

durabilidade s peas. Na figura 11 podemos ver ao fundo a mquina de lavar e secar e direita os fornos de

carbonitrurao e, ainda, parte da mquina

Figura 11 - Fornos de carbonitrurao

de lavar e secar.

31

Fluxograma 3 - Processo de Tratamento Trmico

Seguindo o fluxograma 3 o Tratamento Trmico consiste no uso de lotes de peas que passam primeiramente por um processo de Lavagem e Secagem, depois so dispostos nos fornos de carbonitrurao. Nos fornos as cargas passam pela carbonitrurao, uma operao que eleva o teor de molculas de carbono sobre a superfcie das peas. De seguida as peas so mergulhadas na tmpera, um leo viscoso sob elevada temperatura, que confere uma elevada dureza nas peas. Depois as peas so novamente lavadas e secadas. Por ltimo temos a Grenalhagem, que consiste em submeter as peas em coliso com pequenas esferas metlicas especficas para o processo. Este processo confere um revestimento pea que essencial para a qualidade do produto. Existem dois tipos de grenalhagem: limpeza e pr-contrainte. As grenalhagens diferem conforme o nvel de dureza e resistncia pretendido. A anlise de laboratrio feita retirando uma amostra para controlo de qualidade. Desempeno

O Desempeno um processo, exclusivo para a rvore Primria e rvore Secundria, que consiste, tal como podemos ver no fluxograma 4, no desempeno da pea e, ainda, no revenido por induo (exclusivo para a rvore Primria).
Figura 12 - Mquina de Desempeno

32

Fluxograma 4 - Processo de Desempeno

desempeno

(ver

figura

12)

consiste

em

desempenar

as

peas

longitudinalmente, com base nas cotas especficas para cada tipo de referncia. O revenido por induo uma operao, exclusiva para a rvore Primria, que confere uma elevada dureza e resistncia extremidade posterior da pea, atravs de um processo electromagntico de induo. Fosfatao Processo que consiste em submeter as peas a uma dezena de banhos sucessivos que criam micro-fissuras na superfcie das peas. Este processo permite com que o leo presente na caixa de velocidade penetre na pea, reduzindo a sua resistncia ao atrito e, por conseguinte, aumentando a qualidade e longevidade da caixa de velocidades. Este processo caracterizado por conferir o aspecto negro pea. Devido ao facto do Pinho Louco 1 e 2 possurem maiores dimenses e de ser submetido a menores esforos de tenso e de atrito, estas no so submetidas a este processo.

Rectificao

Fluxograma 5 - Processo Rectificao

A Rectificao um conjunto de processos que, conforme consta no fluxograma 5, consistem na rectificao das imperfeies que a pea ganhou devido aos processos de tratamentos trmicos e de fosfatao. Este o ltimo processo de transformao do componente. Na figura 13 podemos ver o aspecto das rvores primrias rectificadas.

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Figura 13 - rvores primrias rectificadas

Stock Picking

No se trata de uma operao mas sim de uma estante de armazenamento temporrio (ver Figura 14). Nesta estante situam-se todos os componentes referidos, excepo da Coroa. Estes esto diferenciados por referncias, respeitando a regra FIFO.

Figura 14 - Estante Stock Picking

Escuta A escuta consiste num processo de controlo de qualidade e acoplagem das peas em conjuntos de coleces. Designa-se coleces por agregar os diferentes componentes sob a mesma caixa conforme as diferentes referncias de caixa de velocidades que sero montadas. As caixas so acumuladas em carros de bases rolantes que aguardam em local prprio a sua transferncia para a linha de montagem.

34

4. Metodologia
Estando inserido no Departamento de Logstica torna-se claro que as necessidades da gesto esto concentradas no fluxo interno das peas e no Tempo de Escoamento (TE) cuja designao e clculo se apresenta neste captulo. A gesto logstica da CACIA viu-se na necessidade de encontrar uma ferramenta que permitisse melhorar significativamente o desempenho da organizao. A implementao do VSM pretende representar objectivamente o fluxo de valor e o desempenho da empresa, e, alm disso, identificar os desperdcios e apresentar propostas de melhoria. Devido complexidade das linhas entre maquinao, tratamentos trmicos, fosfatao, rectificao, escuta e montagem e a partilha de recursos entre as vrias operaes, verificou-se que a melhor soluo para a aplicao dos VSM seria por famlia de produto, e excluiu-se o processo de montagem. O processo de montagem o reflexo da capacidade de produo de todos os seus componentes e a sua optimizao encontra-se bastante desenvolvida. Alm do mais, e indo ao encontro com o que j foi dito na introduo, a aplicao e optimizao do processo de montagem mais simples e fcil. A principal preocupao da gesto o stock. Devido ao impacto da recente crise econmica e da mudana de paradigma em relao ao modelo energtico do futuro, a palavra de ordem free cash flow positivo. E, para tal, a reduo de todos os custos imperativo. O stock valor no acrescentado uma grande parcela dos custos para qualquer empresa, que se revela difcil de controlar devido sua constante mudana e devido interaco que tem com diversos actores e sectores.

O primeiro objectivo para a aplicao do VSM foi conhecer o fluxo de valor. E, para o efeito, o primeiro mtodo utilizado foi a contagem de peas. Este mtodo consiste na contagem das peas nos diversos pontos do seu fluxo e permitiu conhecer os processos e visualizar directamente os desperdcios. Este mtodo permitiu elaborar os primeiros esboos dos mapas de fluxo de valor com base na simbologia criada.

35

O passo seguinte consistiu na criao dos VSM do Estado Corrente de cada componente e do Fluxo Total (VSM com todos os componentes analisados). Os VSM foram elaborados pela observao directa do fluxo de valor, tendo sido criados, inicialmente, esboos do seu desenho, e, mais tarde, o seu desenho definitivo usando o Microsoft Excel e a simbologia apresentada. Os dados apresentados nos VSM foram recolhidos pela observao directa e/ou por entrevistas realizadas aos operadores. Os valores da quantidade de peas em stock e/ou em curso apresentados nos mapas foram retirados das contagens de peas, sendo que para o efeito, foi utilizado um medidor logstico para a sua deciso: o Tempo de Escoamento (TE). O TE uma medida de gesto logstica que nos permite ter a percepo da capacidade de resposta da organizao e da rotatividade dos materiais. Idealmente, o Tempo de Escoamento deve ser o mais reduzido possvel. O clculo do TE feito, tal como a equao 4 indica, dividindo a quantidade de peas registada para cada ponto/sector pela cadncia diria de produto final (caixas de velocidades). Feito o clculo do TE de cada contagem, a deciso feita com base no valor em torno da mdia dos TE obtidos.

(4)

A simbologia usada neste projecto idntica simbologia sugerida por Rother e Shook (1999), sendo que adicionou-se um novo elemento oriundo das cartas de fluxo (ferramenta standard da Renault para o desenho do fluxo de peas): o smbolo de material em curso (crculo). Os smbolos usados categorizam-se da seguinte forma: Smbolos do fluxo de processos; Smbolos do fluxo de materiais e pessoas; Smbolos do fluxo de informao;

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Os smbolos do fluxo de processos usados pretendem representar os processos e a forma como os materiais fluem entre os processos. Os smbolos usados nesta categoria foram os seguintes:
Smbolo: Seta de fluxo no contnuo

Smbolo: Seta de fluxo contnuo

Smbolo: Armazm Itens: Valor de stock, tamanho do lote, n de turnos, frequncia da aquisio de Matria-Prima (MP)

Smbolo: Caixa de Processo Itens: N de processo, designao do processo.

Smbolo: Caixa de Dados (data box) Itens: Valor Acrescentado (VA), WIP, Lot Size, Operao (OP), Tempo de Mudana de Rafale (TMR)

Valor Acrescentado (VA) consiste no tempo necessrio para a operao criar valor sobre o produto. O Tempo de Mudana de Rafale consiste no tempo necessrio para a mudana de ferramenta e aprovao da srie de produo.

Os smbolos do fluxo de materiais e pessoas representam as peas com base na sua utilizao corrente e na alocao dos recursos humanos ao longo de todo o fluxo de valor. De seguida, apresentam-se os smbolos usados:
Smbolo: Stock Item: Valor de Stock

Smbolo: Material em curso Item: Quantidade de material

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Smbolo: Supermercado (Stock Picking) Itens: Valor de stock, Tamanho do Lote

Smbolo: Stock Intermdio (Stock Coleces) Itens: Valor de stock, Tamanho do Lote

Smbolo: Operador Item: n de operadores, rea de operao ou processo

Smbolo: Transporte rodovirio Item: Tipo de transporte, frequncia e quantidade de peas

Smbolo: Transporte automtico Item: Tipo de transporte

Os smbolos do fluxo de informao pretendem representar a forma como a informao transmitida ao longo do fluxo de valor. Uma vez que, este projecto concentra-se na implementao do VSM para os processos fabris e para o fluxo interno dos materiais, processos, pessoas e informao, o fluxo de informao identificado destina-se forma como a informao transmitida e para que processos. Os smbolos usados foram os seguintes:

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Smbolo: Caixa de Informao Itens: Informao

Smbolo: seta de informao electrnica Item: Frequncia do envio de informao Smbolo: Carto kanban de produo Item: No aplicvel

Por ltimo apresentam-se elementos gerais que foram adicionados para completar a informao. A figura 15 apresenta o Quadro Resumo para o VSM do Estado Corrente das rvores Primrias (como exemplo), que sintetiza num quadro a quantidade de peas para cada seco do fluxo de valor, o WIP, o takt time, e a cadncia diria de cada componente. Cada VSM tem um espao dedicado para a identificao da pessoa responsvel pela sua elaborao e a indicao a que Departamento pertence. Acrescentam-se ainda as referncias em anlise e uma legenda com a descrio dos acrnimos usados.

Figura 15 - VSM Estado Corrente rvore Primria (excerto do quadro resumo)

39

A figura 16 apresenta a linha temporal. Esta linha disposta abaixo dos processos e acompanha o fluxo das peas. Os valores acima da linha correspondem ao clculo do Tempo de Escoamento em dias, e os valores abaixo da linha correspondem ao Value Added Time (tempo necessrio para a adio de valor sobre o produto). A linha temporal converge para a caixa com os resultados finais do fluxo.

Figura 16 - Linha temporal

O seguinte passo na metodologia consistiu na anlise aos VSM do Estado Corrente criados e a criao dos VSM do Estado Futuro. Na anlise dos VSM do Estado corrente recorreu-se identificao dos desperdcios por observao directa. Na identificao dos desperdcios teve-se em conta a classificao dos 7 tipos de desperdcios dada por Rich et. al. (2006) e Moden (1993). Para a criao do VSM do Estado Futuro, e numa primeira fase, criou-se o VSM do Estado Futuro Ideal do Fluxo Total com base nas tcnicas de lean production. Contudo, aplicar este VSM do Estado Futuro Ideal seria demasiado complicado: seria necessrio aplicar grandes investimentos e reestruturaes que tornariam a sua exequibilidade muito baixa. Dessa forma, foram elaborados, j numa segunda fase, os VSM do Estado Futuro Atingvel para os componentes, que apresentam uma soluo de mais fcil execuo e apresentam melhorias que so o fundamento do lean production: o fluxo contnuo, a eliminao dos desperdcios, e a reduo/eliminao do excesso de stock. A seguir constam os estudos das optimizaes que foram possveis de se realizar. Estas optimizaes foram identificadas com a elaborao dos VSM do Estado Futuro Ideal do Fluxo Total.

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5. Resultados
Neste captulo apresenta-se o VSM do Estado Corrente e os VSM do Estado Futuro Ideal e Atingvel, assim como as optimizaes que foram necessrias de se realizarem. Para a apresentao dos resultados recorreu-se utilizao de alguns programas, nomeadamente o SPSS Statistics para a anlise estatstica aos consumos dos produtos, o Microsoft Visio para a apresentao de layouts, relayouts e desenho de tapetes rolantes, e o Excel para a criao dos VSM do Estado Corrente e do Estado Futuro.

5.1 VSM do Estado Corrente

Do anexo 3 ao anexo 11 apresentam-se os VSM do Estado Corrente para todos os componentes. Os VSM do Estado Corrente possuem a identificao no ttulo do tipo de VSM, o componente em representao, dia e a hora a que foi realizado. Os VSM so criados da esquerda para a direita e de cima para baixo. Conforme a extenso do fluxo de valor do componente foi necessrio dividi-lo em segmentos para que se possa visualizar o mapa por inteiro. Pelos anexos enumerados podemos identificar grande parte dos smbolos usados para a representao do estado corrente do VSM: armazm de brutos, stocks, material em curso, stock picking, stock intermdio, fluxos de materiais e informao, caixas de processos e de dados, e a linha de tempo. A figura 17 apresenta o excerto inicial do VSM do Estado Corrente da rvore Primria para explicar como se processa a sua leitura. Comeando do lado esquerdo para a direita podemos ver os principais elementos do VSM: Armazm, processos com caixas de dados, stocks, fluxos push (significa que os processos operam sem que o processo que o segue o requisite) e pull (significa que os processos operam com base na necessidade dos processos seguintes) e ainda o fluxo de informao. Os produtos comeam no armazm, ainda como matriaprima, sendo levados posteriormente para a entrada da clula de maquinao conforme requisio. Depois atravessam os vrios processos, criando stock entre eles ou estando em tapetes rolantes a aguardar o seu processamento. Entre as vrias seces ocorre a transmisso da informao, que conta com periodicidade
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prpria, do programa de produo designado pelo Tcnico de Gesto da Produo (TGP).

Figura 17 - VSM Estado Corrente rvore Primria (excerto do fluxo inicial)

A tabela 3 apresenta um resumo dos VSM criados e nela podemos verificar que o componente com o pior desempenho o Pinho Fixo 5 com um TE de 9,475 dias. Com base nos resultados obtidos foi elaborado o anexo 13 em que temos o Value Stream Map Fluxo Total, o VSM que representa todos os produtos em anlise. Neste VSM o Tempo de Escoamento e o Tempo de Valor Acrescentado (TVA), assim como os stocks nos processos partilhados, correspondem aos resultados obtidos com o Pinho Fixo 5 velocidade, ou seja, o componente gargalo da CACIA.
VSM Current State TE (dias) TVA (horas) 5,459 7,113 rvore Primria 6,825 7,803 rvore Secundria 7,428 5,570 Pinho Louco 1 velocidade 7,295 7,155 Pinho Louco 2 velocidade 7,013 8,234 Pinho Louco 3 velocidade 8,766 6,694 Pinho Louco 4 velocidade 9,342 9,106 Pinho Louco 5 velocidade 9,475 8,424 Pinho Fixo 5 velocidade 6,956 6,778 Coroa Diferencial Tabela 3 - Resultados finais do Tempo de Escoamento e Tempo de Valor Acrescentado do VSM Estado Corrente rgo Mecnico (N Peas)

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Com base nos VSM criados e nas entrevistas feitas constataram-se os seguintes factos: O sector com maior tempo de valor acrescentado da CACIA o sector dos Tratamentos Trmicos. Este sector, de elevada importncia para a qualidade do produto final, condiciona a implementao de melhorias relevantes para a fbrica; O fluxo de materiais na CACIA encontra-se fortemente segmentado pela presena de dois sistemas de produo: os componentes so produzidos com base num sistema push enquanto a montagem das caixas de velocidade segue o sistema pull. Para alm desse facto, o conjunto de processos designado de Tratamentos Trmicos encontra-se em edifcio separado, o que leva necessidade de haver um ponto de stock nos dois edifcios e eleva a quantidade de transferncias necessrias. A Coroa Diferencial um componente que partilha um destino que difere dos restantes componentes. A cadncia de produo deste componente de 1150 unidades por dia, enquanto a linha de montagem consome 1750 unidades deste componente por dia. A explicao para esta diferena encontra-se na focalizao de recursos nas instalaes da Renault em Sevilha, que tambm produzem este componente juntamente com as instalaes de Oyak (Turquia) e Clon (Frana), e complementa as necessidades das fbricas de mecnica de caixas de velocidade.

5.2 Anlise aos VSM do Estado Corrente

Uma vez conhecido o desempenho actual da fbrica elaborou-se a Tabela 4 e o grfico 1 respeitante aos valores de stock e material em curso para todos os componentes. Pretende-se, com esta tabela, identificar os pontos mais relevantes em termos de stock e analisar as suas causas.

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Componente ARP ARS PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 PF5 Coroas

VSM (Data) 9-Jul-10 16-Abr-10 11-Mai-10 16-Jun-10 8-Jun-10 2-Jul-10 8-Jul-10 11-Jun-10 27-Mai-10

Maquinao

TTh

Desempeno

Rectificao faces

Fosfatao

Stock Intermedio

Rectificao

Stock Picking / Coleces Escuta

Escuta Coroas

Embalagem

Stock Em curso Stock Em curso Stock Em curso Stock Em curso Stock Em curso Stock

Stock Em curso Stock Em curso Stock

Stock Em curso Stock

1130 2962 1687 2154 2362 6536 2335 1114 478

230 232 91 90 115 116 167 6 65

366 752 2100 1470 588 939 756 938 1440

0 0 0 0 0 0 0 0 0

502 673 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

80 82 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

N/A 79 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

N/A 3 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

876 0 N/A 252 0 N/A N/A N/A 4200 N/A N/A 2940 1470 0 N/A 0 0 N/A 6114 0 N/A 1736 0 N/A N/A N/A N/A

184 156 353 6 730 302 32 1145 58 756 0 0 649 77 500 0 0 830 12 599 0 0 740 130 574 743 90 730 7 136 234 15 705 0 906 N/A N/A 4072 136 402 N/A N/A N/A N/A N/A

N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 405

N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 0

N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1083

Tabela 4 - Valores stock e material em curso para os VSM

Da anlise podemos constatar a presena de 3 sectores que apresentam valores de destaque: Maquinao, Fosfatao e Stock Intermdio. Comeando pelo Stock Intermdio verifica-se que a presena de elevados valores por parte do Pinho Louco 1 e de 2 velocidade (PL1 e PL2 respectivamente). A razo por detrs desta constatao deriva do facto de estes dois componentes serem comuns no processo de Rectificao, isto , na linha de Rectificao o PL1 e PL2 partilham o mesmo conjunto de maquinas e sub-processos. Isto origina a presena de um stock intermdio, que devido ao nmero de peas por lote elevado quando comparado com os valores associados aos restantes

processos/componentes. No processo Fosfatao destaca-se o Pinho Louco 5 velocidade (PL5) com o valor de 6134 peas. O PL5, ao contrrio do PL1 e PL2, no partilha recursos na linha de Rectificao, mas, neste caso, o processo Fosfatao que controla o fluxo de peas para a Rectificao, o que origina a acumulao de grandes valores de stock neste processo. Por outro lado, a quantidade de referncias e o nmero de peas por lote que chegam dos Tratamentos Trmicos prejudicam tanto o desempenho como o valor de stock deste componente. No processo de Maquinao o destaque vai, nomeadamente, para o Pinho Louco 4 (PL4), rvore Secundria (ARS), Pinho Louco 3 (PL3) e rvore Primria (ARP). Para o PL4 e PL3 a causa da presena de tais valores prende-se ao facto do PL4 partilhar um sub-processo com o PL1 e PL2: a Soldadura. Dessa forma, existe uma rea dedicada ao stock de peas destes componentes. Alm deste facto, o Pinho Louco 4 e 3 partilham a linha de maquinao, o que acrescenta mais stock intermdio para satisfazer as necessidades. No entanto, para as rvores Primarias e Secundrias j temos

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outro cenrio: para estes componentes, as linhas de maquinao so exclusivas e no atravessam sub-processos que envolvam a necessidade de partilhar recursos. Para estes componentes os valores de stock constatados so o reflexo do fluxo de valor. No entanto, a anlise ao fluxo de valor ser factor de destaque mais frente.

Grfico 1 - Resumo grfico dos valores de stock e material em curso dos VSM

Nota: O Pinho Fixo 5 velocidade apresenta um valor bastante elevado para o sector Stock Picking. Este valor contrasta radicalmente com todos os restantes componentes. Procurando saber o porqu deste valor verificou-se que este valor resulta de trs factores: 1. Stock Picking sem controlo da quantidade de stock. 2. Grande nmero de referncias. 3. Elevado nmero de peas por lote. O Pinho Fixo 5 possui seis referncias e o lote de maquinao de 1260 peas (ver Tabela 5). Este facto origina excedentes de peas no stock picking por longos perodos de tempo. A inexistncia de um mximo no stock picking dificulta tambm o controlo da quantidade de peas e antecipao de problemas.

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Pea
Arvore Primaria Arvore Secundria Pinho Louco 1 Pinho Louco 2 Pinho Louco 3 Pinho Louco 4 Pinho Louco 5 Pinho Fixo 5 Coroa

Tamanho Lote Bruto

Tamanho Lote Pea Maquinada

Tamanho Lote Fornos

Tamanho de Lote Grenalhagem

Tamanho Lote Fosfatao

Tamanho Lote Stock Picking

340 600 1100 1200 1800 1728 1800 1536 340

147 252 420 420 588 420 756 1260 180

147 252 420 420 588 420 756 1260 180

74/73 2 210 210 294 420 189 252 90

73 126 294 210 378 630 -

8 8 20 20 20 20 15 48 320

Tabela 5 - Variao dos lotes de peas entre os processos da CACIA

Sntese De uma forma geral, constatou-se que as linhas de maquinao dos Pinhes Loucos e Fixos e de Coroas apresentam um fluxo de peas contnuo. Devido forma redonda das peas foi possvel introduzir tapetes e rampas entre os processos, que juntamente a mtodos adequados de fixao de peas nas mquinas garante uma produo em fluxo contnuo. Por outro lado, as linhas de maquinao de rvores Primrias e Secundrias possuem um fluxo segmentado devido maior quantidade de processos que exige e dificuldade em implementar sistemas de fluxo contnuo derivada da forma pouco ergonmica das peas. Estes dois factores originam a quantidade carros de peas intermdios que j foi referida.

5.3 O VSM Estado Futuro

O primeiro passo para a elaborao do VSM do Estado Futuro consistiu na eliminao do desperdcio do fluxo total de produtos. Dito de outra forma, comeou-se com a criao do VSM do Estado Futuro Ideal do Fluxo Total partindo do trabalho feito com o VSM do Estado Corrente do Fluxo Total. Este mapa seria o ponto de partida para a criao dos VSM de Estado Futuro Atingvel dos componentes com objectivos bem definidos. O Anexo 13 apresenta o VSM do Estado Futuro Ideal do Fluxo Total. Na sua criao teve-se em considerao os seguintes pontos: i. Implementar fluxo contnuo. Este ponto a base do pensamento magro: fazendo os produtos flurem de processo em processo, sem paragens,

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nem stocks. A observao directa do fluxo de valor permitiu identificar a presena de um fluxo descontnuo nas linhas de maquinao de rvores Primrias (ver figura 18) e Secundrias (ver figura 19), com uma enorme acumulao de stock em carros de transporte.

Figura 18 - Clula de Torneamento rvores Primrias

Figura 19 - Clula de Talhagem rvores Secundrias

ii.

Implementar supermercados onde o fluxo no contnuo. Uma vez que os componentes so transferidos para pontos diferentes da fbrica e que existe a partilha de recursos, torna-se impossvel aplicar um fluxo contnuo em toda a extenso do fluxo de valor. Os supermercados concentram o stock num s ponto, permitindo uma melhor gesto e, aplicando o kanban, o controlo da produo segundo o princpio JIT.

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iii.

Reduzir os lotes de maquinao. Este ponto encontra-se associado ao ponto anterior, pois a implementao de supermercado com kanban s se justifica quando existe lotes de maquinao pequenos. O supermercado uma necessidade de controlar fisicamente o stock quando existe lotes pequenos e quando o plano de produo supe a alternao frequente das referncias e produtos. O kanban surge aqui como meio de controlo da produo e reduz os fluxos de informao.

iv.

Reduo do tempo de mudana de ferramenta / Aplicao de Single Minute Exchange of Die (SMED). Este outro ponto que se encontra relacionado com a implementao de supermercados, pois, a

implementao dos supermercados e a reduo do tamanho do lote de maquinao impe uma frequente mudana de referncias e de produtos, o que por sua vez, impe uma frequente mudana de ferramentas. O tempo de mudana de ferramenta um desperdcio necessrio, uma vez que, durante este perodo de tempo no est a ser gerado qualquer valor. Dessa forma, importante reduzir este tempo de mudana de ferramenta ao mximo. v. Reduo do fluxo de informao. O fluxo de informao deve ser o mais simples e directo quanto o possvel. A razo simples: evitar equvocos e reduzir o tempo dispendido com a transmisso dessa informao. A implementao de supermercados com kanban permite solucionar este problema: centraliza a informao em poucos processos, sendo o kanban o responsvel por fluir a informao necessria para os restantes processos. vi. Definir os stocks mximos entre os processos. Ao definir um valor mximo para o stock estamos a impor um controlo mais rigoroso daquilo que produzido e reduzimos os custos da empresa. Alm disso, estamos a evidenciar os defeitos pois, tal como j foi visto no captulo 1 e 2 deste trabalho, a reduo de stock permite identificar os defeitos rapidamente e reduzir os custos com a recuperao desses mesmos defeitos.

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No VSM do Estado Futuro Ideal surgem tambm dois pontos que j se encontram na fase de concepo na CACIA: a implementao de um programa de gesto para os Tratamentos Trmicos e a aplicao de um Auto-Guided Vehicle (AGV). O programa de gesto servir para melhorar a gesto do programa de produo dos Tratamentos Trmicos, devido, em parte, ao facto de ser o processo com o maior tempo de ciclo. A aplicao de um AGV permitir libertar recursos humanos e reduzir o stock intermdio. Contudo, estimar um resultado com a aplicao do VSM do Estado Futuro Ideal seria demasiado complicado e sujeito a muitas variaes. Dessa forma, no se apresentam quaisquer valores de stock ou de Tempo de Escoamento. O objectivo deste VSM, tal como foi dito na Metodologia, consistiu em apresentar objectivos concretos para os componentes e para aplicar por fases.

Portanto, os objectivos definidos para os VSM do Estado Futuro Atingvel foram os seguintes: I. Implementar um fluxo contnuo na linha de maquinao de rvores primrias e secundrias. II. Eliminar desperdcios encontrados pela observao directa: repetio do processo de lavagem/secagem na seco de maquinao do Pinho Louco 3; eliminao do processo de Escuta manual em todos os componentes, sendo automatizado e incorporado no final da seco de rectificao; eliminao do ponto de stock entre o processo de Torneamento do Cone (designao P01 no VSM) e o Torneamento da Face (designao P02 no VSM) do Pinho Louco 5 velocidade (ver figura 20). III. Definir os valores de stock mximo entre os vrios processos, atravs de entrevistas feitas aos operadores e com base nas necessidades das linhas de montagem.

49

Ponto de Stock

Figura 20 - Ponto de stock no processo Torneamento da face do Pinho Louco 5

Para o clculo do stock mximo presente no Armazm e no Stock Picking consideraram-se os seguintes pontos: Uma vez que a reposio de matria-prima ocorre diariamente considerouse que o seu stock mximo no Armazm no dever exceder o equivalente a dois dias de produo respeitando o tamanho do lote do contentor de cada produto. Considerou-se que o clculo do stock mximo para o Stock Picking dever ter em conta o consumo mdio das linhas de montagem das caixas de velocidade e o tamanho do lote de cada componente e considerou-se que no dever exceder o consumo equivalente a 1.5 turnos. Considerou-se 1.5 turnos devido ao facto do turno da noite das linhas de montagem possuir uma capacidade de produo inferior ao dos restantes turnos. Dessa forma, constituiu-se uma margem de segurana. Portanto, para o clculo do stock mximo para o Stock Picking recolheram-se os dados relativos ao consumo de caixas de velocidade (o cliente) entre o perodo de Janeiro a Julho de 2010 e realizou-se o clculo da mdia diria (ver figura 24): 1613 peas (excepto Coroa Diferencial pelo facto de possuir uma cadncia de produo que difere dos restantes componentes). Os valores de stock mximo correspondem aos valores na coluna Objectivo Stock Final da figura 21,

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calculados tendo por base que o valor de stock mximo no Stock Picking corresponde ao nmero de lotes necessrios para satisfazer a mdia de consumo das linhas de montagem equivalente a 1.5 turnos.

Como resultado, apresentam-se nos Anexos 14 a 22, os VSM do Estado Futuro Atingvel aplicado aos componentes.

SEMANA S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29

N de caixas produzidas 8024 8031 8140 8841 7125 8217 6554 8021 8371 8455 7849 8751 6399 8422 8525 8591 7742 8713 7057 8469 8420 8157 6961 9473 8651 8875 8767 7651 6630

Produto
Arvore Primaria

Arvore Secundria Pinho Louco 1 Pinho Louco 2 Pinho Louco 3 Pinho Louco 4 Pinho Louco 5 Pinho Fixo 5
Coroa

Tamanho Lote Final 8 8 20 20 20 20 15 48

80

Objectivo Stock Final 808 808 820 820 820 820 810 816 640

Mdia Semanal Mdia Diria Mdia 1,5 turnos Mdia Coroa Dif. Mdia Coroa 1,5 turnos

8064,896552 1612,97931 806,4896552 1150 575

Figura 21 - Clculo do stock mximo para o Stock Picking

Sntese

Em somatrio, apresenta-se a tabela 6 com os resultados obtidos com os VSM do Estado Corrente e os VSM do Estado Futuro Atingvel, e calcularam-se os ganhos em termos de stock (valor bruto) e em termos de TE.

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Orgo Mecnico (N Peas) rvore Primria rvore Secundria Pinho Louco 1 velocidade Pinho Louco 2 velocidade Pinho Louco 3 velocidade Pinho Louco 4 velocidade Pinho Louco 5 velocidade Pinho Fixo 5 velocidade Coroa Diferencial

VSM Current State VSM Achievable Future State Diferena 9554 8303 11944 9980 12777 9575 12766 9875 12273 9157 15340 11459 16348 12253 16582 12297 7999 5860

1251 1964 3202 2891 3116 3881 4095 4285 2139

Total Stock TE Total

115583 68,56

88759 52,47

26824 unidades 16,09 dias

23,21% 23,47%

Tabela 6 - Resumo dos VSM criados e clculo dos ganhos

52

Os grficos 2 e 3 complementam a anlise feita e demonstram a reduo de stock em 23,21% e a recuperao de 134.893,61 e, ainda, a reduo do TE em 23,47%.

Grfico 2 - Reduo do stock total

O clculo do custo associado reduo de stock total foi realizado com base na classificao de trs tipos de valores: 1. Custo da matria-prima. 2. Custo de transformao da pea branca (seco de Maquinao e Tratamento Trmico). 3. Custo de transformao da pea negra (seco de Fosfatao,

Rectificao, Stock Picking e Escuta).

VSM Achievable Future State TE (dias) TVA (horas) 4,745 7,109 rvore Primria 5,703 7,796 rvore Secundria 5,471 5,567 Pinho Louco 1 velocidade 5,643 7,151 Pinho Louco 2 velocidade 5,233 8,230 Pinho Louco 3 velocidade 6,548 6,694 Pinho Louco 4 velocidade 7,002 9,106 Pinho Louco 5 velocidade 7,027 8,418 Pinho Fixo 5 velocidade 5,096 6,778 Coroa Diferencial Tabela 7 - Resultados finais do Tempo de Escoamento e Tempo de Valor Acrescentado para os VSM Achievable Future State rgo Mecnico (N Peas)

53

Como podemos ver pela tabela 7, o componente com o pior desempenho (maior valor de TE) continua a ser o Pinho Fixo de 5 velocidade. Apesar disso, foi possvel reduzir o valor de TE de 9,475 dias no VSM do Estado Corrente para 7,027 dias no VSM do Estado Futuro Atingvel, valor que corresponde a uma reduo em 25,84% do TE.

Grfico 3 - Reduo do Tempo de Escoamento

5.4 As optimizaes
Com base nos VSM do Estado Futuro Atingvel dos componentes definiram-se as seguintes optimizaes para objecto de um estudo mais pormenorizado: Reduzir os Lotes de Maquinao pretende-se produzir com base na reduo do tamanho de lote em 70%. Re-layout da linha de Maquinao (seco de Tornos) de rvores Primrias. Re-layout da linha de Maquinao de rvores Secundrias.

54

5.4.1 Reduo do Tamanho de Lote de Maquinao

Uma das dificuldades contestadas reside na utilizao de grandes lotes de peas entre os processos, que origina acumulao de stock. Mas mudar simplesmente o tamanho do lote para o menor valor possvel reserva alguns entraves: 1. Produo mnima rentvel - pois mudar de srie implica a mudana de referncia (engloba a mudana de ferramenta, afinao e aprovao da srie) que eleva o tempo de paragem; 2. Os carros utilizados para transportar as peas da maquinao para os Tratamentos Trmicos usam cargas completas de peas, pois os fornos de carbonitrurao foram concebidos com base neste sistema. Mudar o sistema de carga e de operao poderia implicar a perda de qualidade dos produtos e a reduo da rentabilidade operacional. Contudo, surgiu uma outra forma de contornar este obstculo. Os carros usados transportam, para qualquer referncia, 3 pratos (ver figura 22). Considerando a hiptese de, em vez de se produzir com base nos 3 pratos completos, se produzir com base em um prato poder ser possvel reduzir os valores de stock entre processos e melhorar a flexibilidade perante as necessidades dos clientes a linha de montagem. Alm do mais, ser possvel reduzir a quantidade de inventrio no Stock Picking e em todos os stocks intermdios. Considerou-se que as referncias cujo Tempo de Consumo (TC) fosse superior a 2 dias seriam as candidatas ideais a produzir com base na quantidade de prato. As referncias que se encontram abaixo desse valor mantm o mesmo lote de maquinao usado.

55

Pratos

Figura 22 - Carro Transporte

O primeiro passo para a reduo do lote de maquinao foi a elaborao de uma anlise estatstica ao consumo de peas ao longo do tempo. Para o efeito considerou-se o registo do consumo dirio de caixas de velocidades de ambas linhas de montagem (linha 2 e linha 3). O prximo passo foi a introduo dos dados no programa SPSS Statistics. Uma vez feita a introduo dos dados foi feita uma seleco de dados para cada referncia. Esta seleco de dados permitiu ignorar todos os registos de no consumo, isto , ignorar os dias em que registado zero (0) de consumo. No SPSS utilizou-se o sub-comando select cases no menu Data para considerar os dados de cada referncia quando o valor superior a zero. O passo seguinte consistiu no clculo o valor da mdia do consumo para um intervalo de confiana. Para o efeito, usou-se o comando Analyze: Explore com a definio (por conveno) de intervalo de confiana de 95%. Acrescentou-se ainda os resultados dos coeficientes de Kurtosis e de Skewness, assim como o mximo e mnimos registados. Por ltimo registou-se o nmero de casos em que houve um consumo de peas (n de observaes utilizadas). Uma vez feita esta anlise para todas as referncias, compilou-se os dados na tabela 8 e na tabela 9.

56

Tabela 8 - Compilao de resultados para a mdia de consumo

57

Tabela 9 - Compilao dos resultados para a mdia de consumo (continuao)

58

Neste conjunto de dados foram rejeitados 3 componentes/referncias devido ao facto de serem constantes (no houve qualquer consumo): rvore Secundria 14x73; Caixa Diferencial 16x55; Caixa Diferencial 14x73; O passo seguinte consistiu no clculo do Tempo de Consumo (TC) e do Tempo de Consumo (Proposta) apresentados nas equaes 9 e 10 e introduzidas no Excel:

(9)

(10)

O objectivo deste clculo consistiu em saber qual seria o tempo necessrio para consumir um lote de maquinao completo com base nos consumos registados. Com base nos clculos feitos foram elaboradas as tabelas 10 e 11.

Tabela 10 - Clculo da reduo do tamanho de lote de maquinao

Tabela 11 - Clculo da reduo do tamanho de lote de maquinao (continuao)

Verifica-se que a referncia com maior Tempo de Consumo a referncia PL4_34x35, que segundo a coluna N de obs. foi consumida 3 vezes com uma mdia de aproximada de 2.3 peas, e apresenta o maior Tempo de Consumo 8520,2 dias. Este valor claramente irreal: cerca de 30 anos! A base do modelo desta anlise constituiu na assuno que todas as referncias so produzidas com base no tamanho do lote de maquinao, mas, em boa verdade, essa no a realidade. Na realidade o TGP altera o lote de produo das referncias de baixo consumo para um valor baseado nos consumos efectuados e na quantidade por prato. Devido ao facto do lote de maquinao no ser respeitado, estas peas so seguidas com cuidado para no gerar mistura de referncias. Um dos problemas por detrs deste facto encontra-se na grande diversidade de caixas de velocidade que gera este conflito com vrias referncias/baixos consumos. Dever ser um esforo da empresa tentar diminuir/eliminar a existncia de referncias exticas ou, em alternativa, impulsionar o consumo destas referncias para valores de produo rentveis.
Soma stock Lote Actual Soma stock Lote Proposto Soma TC Lote Actual Soma TC Lote Proposto 23331 13523,0

Reduo stock 26577,7 8873,7 Reduo TC

9808,0

42,04%

17704,0

66,61%

Figura 23 - Resultados finais da reduo do lote de maquinao

Como podemos ver pela figura 23, ao reduzir o lote de produo das referncias de baixo consumo para 1/3 permitiu reduzir a quantidade de stock em 42,04% e o Tempo de Consumo em 66,62%. O resultado foi obtido considerando a soma do nmero de peas produzidas por cada componente/referncia para o valor de lote actual e proposto. Contudo, a empresa s beneficiar do aumento da rotatividade de produtos/referncias se os tempos de mudana de referncia tambm forem reduzidos. Para essa reduo acontecer encontram-se duas dificuldades: o Existe uma grande variabilidade de TMR: normalmente a mudana de srie feita em tempo encoberto, ou seja, os operadores conseguem

mudar as ferramentas e aprovar a srie sem que haja uma grande afectao de stock. Dessa forma, o TMR do fluxo total reflexo do tempo de mudana de referncia mais elevado, que, em alguns componentes cerca de 1,5h. Para que a reduo do tamanho do lote de maquinao seja vivel ser necessrio haver uma reduo do TMR e da sua variabilidade entre produtos. o Na CACIA nem todas as equipas fazem a mudana de ferramentas. Para algumas linhas de maquinao, o turno/equipa da manh que faz a mudana de ferramentas, pois a nica que o sabe fazer. Alm disso, a frequente mudana das equipas dificulta o processo de aprendizagem. 5.4.3 Re-layout da linha de Maquinao de rvores Primrias A presena de carros de transporte intermdios um indcio prvio de que existem trs desperdcios sobre-produo, excesso de stock e atraso desnecessrio. A sobre-produo dificulta o controlo da quantidade de produtos e cria inflexibilidade para alternar as referncias de produtos. O excesso de stock um custo para a empresa em termos de recursos e tempo, e esconde peas defeituosas. O atraso desnecessrio consiste no tempo em que as peas aguardam entre processos e durante este tempo essas peas no esto a gerar valor. Com a anlise feita no terreno foi possvel constatar estes factos e verificar que a implementao de um fluxo de produo contnuo uma prioridade. A Figura 24 apresenta, em verso simplificada, o actual layout da clula de maquinao de rvores Primrias. Para a criao deste mapa utilizou-se o desenho da planta fornecida pelo gabinete de Engenharia e, recorrendo ao Microsoft Visio, elaborou-se uma verso simplificada. O tipo de mquinas escolhido foi aleatrio, pois a prioridade foi dada para a dimenso que ocupam. No Anexo 23 pode-se visualizar o layout desta clula com maior detalhe. Como se pode constatar o fluxo das peas no o ideal, e nota-se claramente a presena de stocks intermdios na seco de Torneamento. A rea desactivada est ocupada com maquinaria oriunda de projectos que terminaram e acabaram por se tornar obsoletos at que seja dada a ordem de eliminao ou nova reutilizao.

Essa rea no est a contribuir para a gerao de valor, pelo que se torna um ponto de melhoria. Feitas as concluses foi elaborado um re-layout desta clula introduzindo um fluxo contnuo.

Rolagem e Chanfrenagem

Abrir pontos Tornos

Talhagem

Shaving

Figura 24 - Layout da clula de maquinao rvore Primria

Pela figura 25 e o Anexo 24 podemos verificar as seguintes alteraes: Novo layout em forma de U invertido. O fluxo de peas foi simplificado, fazendo com que as peas sigam de uma seco para a seguinte mais facilmente. Introduo de tapetes circulares nas mquinas de torneamento e adio de braos mecnicos que fazem a transferncia das peas entre o interior das mquinas para o tapete de transporte. Com isto reduz-se a interveno humana e o tempo de reposio de peas. Os operadores tero mais tempo disponvel para tarefas relacionadas com a qualidade e com a gesto de referncias. Substituio da Maquina 2012 e 429 por uma mquina do tipo 2418. Elimina-se a presena de duas mquinas com elevados tempos de mudana de referncia

(1,5h para a mquina 2012) e estabiliza-se as diferenas de tempo de ciclo entre os dois fluxos de peas na Talhagem. Substituio da mquina 2014 por uma mquina do tipo 430. Elimina-se a presena de uma mquina com elevado tempo de mudana de referncia (1,5h) e estabiliza o fluxo de peas oriundo das duas linhas de Talhagem. Revitalizada a rea desactiva, surge a hiptese de transferir o stock de peas brutas para a zona fabril com a introduo de estantes de rolos. A estante teria a capacidade para 3 contentores e com trs nveis de altura. Tambm seria possvel criar uma rea dedicada para os contentores e paletes vazias. Um dos benefcios desta melhoria resulta da reduo do tempo dispendido com e reposio de matria-prima e o consumo estaria de acordo com a regra FIFO. Criao de uma rea dedicada ao stock de peas oriundas dos Tratamentos Trmicos e da Fosfatao. A Fosfatao o processo adjacente linha de maquinao de ARP, e por essa razo, torna-se lgico que as peas devam ficar prximas sua rea de operao.

Figura 25 - Re-layout da clula de maquinao rvores Primrias

No Anexo 25 consta a vista detalhada da implementao de tapetes circulares para os Tornos.

5.4.4 Re-layout da linha de Maquinao de rvores Secundrias Operando de forma idntica, foi tambm elaborado um re-layout linha de Maquinao de rvores Secundrias.

Figura 26 - Layout da clula de Maquinao rvores Secundrias

Figura 27 - Re-layout da linha de Maquinao de rvores Secundrias

Como podemos verificar pelas figuras 26 e 27 e pelos anexos 26 e 27 foram elaboradas as seguintes alteraes: Nova disposio da maquinaria e rotao do sentido das mquinas de Talhagem de forma a acoplar tapetes rolantes. Introduo de tapetes rolantes na seco de Talhagem. Criou-se um sistema de tapetes rolantes para gerir a transferncia de peas para cada mquina. Acrescentaram-se braos mecnicos para a introduo das peas no maquinadas na mquina e para a transferncia das peas maquinadas para um tapete especfico. Introduo de um sistema de brao mecnico para o transporte das peas maquinadas oriundas da Talhagem para a seco de Furaes e Roscagem. O brao ter a capacidade de girar pea do sentido vertical para o sentido horizontal, pois as mquinas de Talhagem operam no sentido vertical e as mquinas de Furao e Roscagem operam no sentido horizontal (ver figura 28).

Figura 28 Sistema de fixao de rvore Secundria na posio vertical e horizontal

Tapete rolante horizontal de base fixa entre a Chanfrenagem (Mquina 1825/OP180) e o Shaving (Maquina 2426/OP195). Introduo de um brao mecnico para a introduo automtica de peas na mquina 2005 (ver figura 29).

Figura 29 - Sistema de fixao actual de ARS (Mquina 2005)

Introduo de um brao mecnico entrada da mquina 2426 para a transferncia das peas que chegam da operao 190: Rolagem das Estrias 2 Dimetros (ver figura 30).

Tapete de entrada da mquina 2426

Tapete da mquina 2426

Figura 30 - Tapete de transporte Mquina 2426

Reduo do nmero de operadores e da quantidade de movimentaes dos operadores. Importa ainda mostrar o desenho detalhado para o sistema de tapetes rolantes

criado para a Talhagem (figura 31 e Anexo 28).

Figura 31 - Vista detalhada da implementao de tapetes rolantes na Talhagem de ARS

Como se pode verificar existem dois tipos de tapetes rolantes: 1. Tapete rolante de copo livre; 2. Tapete rolante de copo fixo; Existem tambm trs fluxos diferentes: 1. Fluxo de peas no maquinadas (azul); 2. Fluxo de retorno do copo vazio (amarelo); 3. Fluxo de peas maquinadas (verde); O tapete de retorno est posicionado por baixo do tapete de peas maquinadas enquanto os tapetes de peas no maquinadas esto posicionados por cima. Os copos vazios so transportados para o tapete de retorno por meio de uma rampa de aco gravtica. Para retornar os copos vazios para o tapete de carregamento de peas introduziu-se um brao de aco pneumtica e de uma rampa para fazer a transferncia. Foram dispostos diversos sensores por todos os tapetes para que haja controlo automtico do funcionamento das mquinas e para evitar excedente de peas. Tambm foram dispostos sensores junto aos tapetes de carregamento de peas para fazer a gesto das peas para cada mquina.

6. Concluses e Investigaes Futuras

Concluses
A implementao do VSM ignorou um aspecto de grande importncia: o rendimento operacional. O VSM preocupa-se com o cliente e ignora os custos de operao e manuteno da empresa. Na ptica do VSM, o rendimento operacional resultado directo da constituio de processos adequados s necessidades. No entanto, o estado actual do mercado automvel caracterizado pela grande variabilidade da procura e encontra-se

extremamente influenciado pelo custo do petrleo, que faz com que o rendimento operacional seja uma varivel de grande amplitude ao longo do tempo. A grande vantagem do Value Stream Mapping reside na observao directa do fluxo de valor. Tal como Rother e Shook (1999) e Jones e Womack (2002) afirmam: o mapa, o desenho em si, apenas uma ferramenta que ajuda a visualizar o percurso e a compilar os dados. A mais-valia do VSM est na capacidade da pessoa e/ou equipa em ver o desperdcio, identific-lo e elimin-lo. Essa capacidade do VSM a chave do seu sucesso: a identificao do desperdcio e a sua erradicao. O VSM permitiu uma reduo de stock em 23,21% que corresponde recuperao de 134.893,61. Este resultado permitiu diminuir o Tempo de Escoamento do Fluxo Total para 7,027 dias (TE do Pinho Fixo 5 velocidade). O estudo elaborado em torno da reduo do tamanho do lote de maquinao em 70% revelou que possvel obter uma recuperao de 42% do stock existente. A reduo do tamanho do lote permitiu tambm reduzir o Tempo de Consumo dos lotes de maquinao em 67%, o que melhora a rotatividade dos materiais e reduz os custos da empresa. Numa avaliao pessoal, o VSM implementado demonstrou-se ser uma ferramenta de grande utilidade para a empresa: a capacidade de demonstrar eficazmente o desempenho da empresa aliada identificao dos

desperdcios torna o VSM numa ferramenta essencial para qualquer organizao.

Investigaes Futuras
Ficam por desenvolver as seguintes investigaes na ptica do Value Stream Mapping e da criao de um fluxo produtivo lean: Elaborar novos VSM do Estado Futuro Atingvel com a implementao da reduo dos lotes de maquinao e dos supermercados; Elaborar um estudo sobre a implementao do kanban nos supermercados de forma a controlar automaticamente a gesto de produo; Elaborar o VSM Geral do Estado Corrente e Estado Futuro da fbrica Fornecedores e Clientes; Reduo da quantidade de peas brutas por contentor; Elaborar uma simulao dos re-layouts apresentados de forma a

complementar a anlise feita.

7. Bibliografia
Hines, P., & Rich, N. (1997). The seven value stream mapping tools. Internacional Jounal of Operations & Production Management , Vol. 17, 46-64. Hines, P., Rich, N., & Esain, A. (1999). Value stream mapping. A distribution industry application. Benchmarking: An International Journal , Vol. 6, 60-77. Jones, D., & Womack, J. (2002). Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Massachesetts, EUA: Lean Enterprise Institute. Lasa, I., Laburu, C., & Vila, R. (2008). An evaluation of the value stream mapping tool. Business Process Management Journal , Vol. 14, 39-52. Moden, Y. (1993). Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-InTime (2nd ed. ed.). Norcross, GA: Industrial Engineering an Management Press. Ohno, T. (1988). Toyota Production System - Beyond Large-Scale Production. (L. Kraus Productivity Press, Trad.) New York, EUA: Productivity Press. Rich, N., Bateman, N., Esain, A., Massey, L., & Samuel, D. (2006). Lean Evolution - Lesson from the Workplace. Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press. Rother, M., & Shook, J. (1999). Learning to See - Value Stream Mapping to create value and eliminate muda (Verso 1.2 ed.). Brookline, Massachusetts, EUA: The Lean Enterprise Institute. Salgado, E., Mello, C., Silva, C., Oliveira, E., & Almeida, D. (2009). Anlise da aplicao do mapeamento do fluxo de valor na identificao de desperdcios do processo de desenvolvimento de produtos. Gesto de Produo , vol. 16, 344-356. Schonberger, R. J. (1984). Tcnicas Industriais Japonesas - Nove Lies Ocultas Sobre a Simplicidade (3 Edio ed.). (O. Chiquetto, Trad.) So Paulo, Brazil: Livraria Pioneira Editora. Seth, D., Seth, N., & Goel, D. (2008). Application of value stream mapping (VSM) for minimization of wastes in the processing side of supply chain of cottonseed oil industry in Indian context. Journal of Manufacturing Technology Management , Vol. 19, 529-550.

Singh, B., & Sharma, S. K. (2009). Value stream mapping as a versatile tool for lean implementation: an Indian case study of a manufacturing firm. Measuring Business Excellence , Vol. 13, 58-68. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed The World. New York, Estado Unidos da Amrica: Ramson Associaties Macmilkin Publishing Company.

ANEXOS
______________________________________________________________________________________

Fonte: Jones e Womack (2002)

Anexo 1 - Simbologia VSM para o fluxo de materiais, processos e pessoas

Fonte: Jones e Womack (2002)

Anexo 2 - Simbologia VSM para o fluxo de informao

Anexo 3 - VSM do Estado Corrente: rvore Primria

Anexo 4 - VSM do Estado Corrente: rvore Secundria

Anexo 5 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 1 vel.

Anexo 6 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 2 vel.

Anexo 7 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 3 vel.

Anexo 8 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 4 vel.

Anexo 9 - VSM do Estado Corrente: Pinho Louco 5 vel.

Anexo 10 - VSM do Estado Corrente: Pinho Fixo 5 vel.

Anexo 11 - VSM do Estado Corrente: Coroa Diferencial

Anexo 12 - VSM do Estado Corrente: Fluxo Total

Anexo 13 - VSM do Estado Futuro Ideal: Fluxo Total

Anexo 14 - VSM do Estado Futuro Atingvel: rvore Primria

Anexo 15 - VSM do Estado Futuro Atingvel: rvore Secundria

Anexo 16 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 1 vel.

Anexo 17 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 2 vel.

Anexo 18 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 3 vel.

Anexo 19 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 4 vel.

Anexo 20 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Louco 5 vel.

Anexo 21 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Pinho Fixo 5 vel.

Anexo 22 - VSM do Estado Futuro Atingvel: Coroa Diferencial

Anexo 23 - Layout da clula de Maquinao de rvores Primrias

Anexo 24 - Re-layout da clula de Maquinao de rvores Primrias

Anexo 25 - Vista detalhada da implementao de tapetes rolantes na Seco Torneamento de rvores Primrias

Anexo 26 - Layout de clula de Maquinao de rvores Secundrias

Anexo 27 - Re-layout da clula de Maquinao de rvores Secundrias

Anexo 28 - Vista detalhada da implementao de tapetes rolantes nas mquinas de Talhagem de rvores Secundrias