Liderana: a importncia de um lder dentro de uma organizao

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1 Introduo
O tema liderana nos dias atuais tem um forte apelo tanto aos que dirigem, como aqueles que so dirigidos. Livros, artigos e teses acadmicos descrevem de diversas formas o modelo ideal do lder do sculo XXI. Mas como encontrar esse lder? Como pode identificlo? Primeiramente precisa-se mudar o conceito que muitos tm de que liderana uma capacidade inata de cada pessoa. As organizaes podem e devem formar e desenvolver novos lideres, o primeiro passo para que isto acontea adoo de uma metodologia de gesto de pessoas dentro da organizao. Alguns desenvolvem metodologias para o relacionamento com os colaboradores, outras correntes vo buscar a auto-ajuda como fonte de inspirao. Porm a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias e formulas no esto funcionando. Enquanto por um lado o lder estimulado a melhorar o relacionamento entre seus seguidores. Por outro lado ele implacavelmente cobrado pelos resultados de curto prazo. Dividido entre a presso por produtividade imposta pela estrutura hierrquica das organizaes e a busca pela satisfao pessoal, sua e de seus seguidores, o lder encontra-se cada vez mais desorientado, no conseguindo agradar nem a uns nem a outros. Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em administrao. Um bom administrador deve ser por definio, um lder. Basicamente, o lder deveria alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade elucidar a natureza singular da figura do lder atravs de vrias abordagens tericas da liderana. Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. Devido s constantes mudanas globais, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizaes denominam lder do sculo XXI. De maneira geral, a liderana uma atividade que est diretamente ligada s pessoas. E, que para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo lder, fundamental que haja uma relao muito grande de confiana entre os envolvidos. Porm, para adquirir essa confiana, o lder deve se entregar ao desenvolvimento pessoal, de forma que busque continuadamente a atualizao e qualificao, pois quando for exigida alguma de suas habilidades, ele deve estar preparado para demonstrar a sua competncia.

Objetivos dos Estudos

O objetivo geral deste trabalho ser uma reviso bibliogrfica do tema liderana e sua importncia para as organizaes. - Descrever os estilos de liderana, - Mostrar a relao entre liderana e gerenciamento, - Relatar alguns aspectos de uma liderana eficaz, - Apontar e analisar os resultados da pesquisa realizada sobre o tema proposto.

Justificativa

Este trabalho poder servir para os profissionais interessados no aprimoramento, nas organizaes, do compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na gesto de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. Sua principal contribuio reside na apresentao de dois estudos distintos sobre atributos de liderana que definem, na personalidade do lder, um diferencial que conduz os liderados ao comprometimento em relao s metas propostas e aos lderes eficcia, a saber, a integridade.

Metodologia

O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto liderana e gerenciamento feito em artigos cientficos e revistas de administrao nos primeiros anos do novo milnio com o objetivo de identificar um modelo de lder para o sculo XXI, se houver ou estabelecer os parmetros para identificar aqueles que sero considerados na atualidade, eficazes na conduo dos negcios e das pessoas. Optou-se por autores que participaram e realizaram pesquisas sobre os atributos, as prticas, os comportamentos, a personalidade e as caractersticas dos lderes que obtiveram resultados eficazes neste sculo que se inicia, em um ambiente organizacional em constante mudana e conflito.

2 Liderana
A liderana no campo da psicologia social e do comportamento organizacional tem sido temas de diversas pesquisas, desde a dcada de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrados a boa liderana antes desse perodo, tais obras eram teorias filosficas ou sugestes com pouco ou nenhum dados para sustentar seus pontos de vistas. "Ate meados de 1940, permaneceu a teoria de liderana baseada na idia de que o lder era possuidor de certas caractersticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuo de tarefas, ao passo que os demais cabia o papel de seguidores". (ALBUQUERQUE, 2003, p.55). Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderana organizacional evoluram, de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lideres eficazes passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que os lideres deveriam fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana. Ate a dcada de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e exercer controles mecnicos, saber planejar, organizar, agir, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mo, ou seja, total controle dos seus funcionrios dentro da empresa.

Contudo, as empresas, a partir da dcada de 70, passaram a necessitar mais de contribuies intelectuais de seus funcionrios. Principalmente nos fins dos anos 80, com a evoluo da concorrncia, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionrios mais dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de lder, aquele que consegue estimular os funcionrios, "vender" os objetivos equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho. 2.1 Conceituando Liderana Liderana a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizao. De acordo com Bergamini (1994, p. 88) o conceito de liderana pode variar de autores e dentro das organizaes podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior parte dos autores conceitua liderana como processo de influncia de um individuo sobre outro individuo ou grupo, com vistas realizao de objetivos em uma situao dada". As organizaes so constitudas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais diferentes, sujeitos a fora do ambiente que influenciam a motivao, os relacionamentos e a liderana, entre outras dinmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa. Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e as ferramentas de gesto de pessoas que podero auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado continuo que direciona o lder para o aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele devolva a capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a transmisso de informao, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador. Cumpre aqui ressaltar que a liderana esta longe de ser o nico fator a influenciar o desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de lder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no atuam com satisfao. A liderana est centrada na capacidade do lder eficaz, assim segundo Kelley (1999, p. 177): Para ser lder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos das trs reas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de conhecimento- respeitada qualificao e comprovado bom senso em reas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades indica que voc tem consideraes pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor quantas as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntaria com voc para alcanar o objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc desempenhara as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta. Portanto, a liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no conseguiram suprir por si prprios. O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinao. Entende-se que o lder consegue ver o mundo como ele no como cada um gostaria que fosse. Seu papel o faz lidar com parmetros do cotidiano, como fatos e nmeros. Nesse

ponto, ele age sem iluses, v os limites e tem relativa pacincia para especulaes. Um verdadeiro lder sabe quando deve passar liderana para outros que tenham melhores condies do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem, naturalmente a liderana lhe voltar s mos to logo aquele problema tenha resolvido. Segundo Oliveira (2006, p. 27) "do lder so cobradas determinadas forma e atitudes para lidar com valores bsicos; e, entre os mais importantes, esto o amor, a integridade e o sentido". Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana por meio de persuaso (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e no de poder. Quando costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da posio que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuaso, as pessoas iro fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderana preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade. O socilogo Max Weber sustenta que existem trs tipos de poder legitimo: o tradicional, em que vemos o lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico, onde vemos o lder popular, poltico e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26) Segundo Tourinho (1981, p.58) "chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa, dirige um grupo com colaborao dos seus membros." Portanto, a palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (lder). Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p. 64) e que se constata na prtica, " a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao de defender os interesses da empresa, j o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um objetivo, um alvo, um fim para seu grupo." O desenvolvimento de pessoas atributo do lder ele que vai propiciar e fazer com que o talento das pessoas seja destacado. O lder deve estimular e incentivar que o capital intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, atravs do estimulo a criatividade, oferecendo autonomia aos funcionrios, ou seja, dando empowerment aos funcionrios para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados atravs de seu talento (capital intelectual). Bergamini (1997) descreve a existncia de trs abordagens no conceito de liderana: a) Preocupao com o que o lder : alguns autores associam liderana com caractersticas pessoais, como carisma e firmeza. o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90) que: Ao delinear o perfil de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia, poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade, autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilncia e proteo. Esta abordagem bastante restrita, pois pressupe que a liderana seja um dom nato. b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao entre o comportamento do lder - independentemente de suas caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram descritos dois estilos

bsicos, o autoritrio e o democrtico. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderana (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997). c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do lder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram em suas pesquisas a anlise do ambiente que cerca a relao lder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o lder, que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da organizao. No existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta corrente contestam a idia de que a liderana um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem lderes. Bergamini (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns s definies de liderana: Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus seguidores. Talvez o termo "influenciao" utilizado por Bergamini no reflita exatamente o que as modernas concepes acerca de liderana tm proposto. Bennis e Nannus ( 1988, p. 15), ao discorrerem sobre a questo, propem que lideres so aqueles que "delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar" Contudo, todas estas concepes possuem um trao em comum: o lder deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras, no cabe ao lder influenciar o liderado a alcanar um dado objetivo. A motivao para o alcance do objetivo deve ser intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o papel de facilitador. A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lideres no tiverem conscincia dos desafios enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo. Como a liderana hoje um dos condutores das organizaes ao alcance da excelncia e da prpria superao, fato que atrai um grande nmero de conjecturas sobre modelos e aplicaes utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso. 2.2 A Evoluo da importncia da Liderana nas Empresas De acordo com Harsey e Blanchard (1986, p.106), "na teoria da administrao cientifica ou clssica, a funo do lder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender os objetivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da organizao e no nas da pessoa". A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade, questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. Segundo Harsey, 1986, a partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos

objetivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao. O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um lder eficaz no assim to recente. Mesmo em pocas distantes, a compreenso de como algum conseguia chegar a uma posio de destaque na conduo dos demais pares sempre despertou considervel preocupao. Todos sempre quiseram ser bons lideres. Segundo Bergamini (2006): A partir do ps- guerra e seus efeitos no mundo, o home percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar lideres eficazes. Isso se deu uma vez que, aps esse perodo, recrutamento e o aproveitamento da mo-de-obra disponvel assumiram dimenses criticas. A partir desse momento, as organizaes de deram conta de que j no era mais possvel continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos e passarem a valorizar situaes nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lideres. (p. 20). Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas so as molas mestres para o crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o melhor possvel? Com treinamentos, benefcios e principalmente com lideres que faam com que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa. As organizaes e equipes sempre tiveram sucesso e xito por alguns motivos, e dentre eles, sem duvida nenhuma, atribudo ao papel que o lder exerce sobre os seus liderados norteados as atividades e criando um clima de confiana no ambiente empresarial. 2.3 Estilos de Liderana Estilos de liderana so teorias que estudam os diversos comportamentos do lder em relao aos seus subordinados, maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere s atitudes do lder, isto , seu estilo de comportamento para liderar. Existem vrios estilos de liderana, como a liderana afetiva, a autoritria, a democrtica, a liberal, a coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a visionria, entre outras. Porm, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado praticamente impossvel, j que existem inmeras situaes pelas quais um grupo pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de liderana. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero cumpridas e os prazos para execuo devero certamente influenciar no comportamento do lder. Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trs diferentes estilos bsicos de liderana, a autocrtica, a liberal e a democrtica. Para Adair (1992) alm destes trs estilos acrescenta como bsico, tambm, o estilo laissez-faire ou faa o que quiser que se assemelhe como modelo liberal. Na viso de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se destacam so os da "[...] direo, do treinamento, do apoio e delegao". Porm, o que se percebe que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua rea de atuao, como por exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderana mais firme.
Autocrtico Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do Democrtico Liberal (Laissez- Faire)

As diretrizes so debatidas pelo H liberdade completa para as grupo, estimulado e assistido pelo decises grupais ou individuais,

grupo.

lder. O prprio grupo esboa as providencias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates.

com participao mnima do lder.

O lder determina as providencias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

A participao do lder no debate apenas material variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Tanto a diviso das tarefas, como a A diviso das tarefas fica a critrio escolha dos companheiros, fica do prprio grupo e cada membro totalmente a cargo do grupo. tem liberdade de escolher os seus Absoluta falta de participao do companheiros de trabalho. lder. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

O lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas e elogios.

Quadro 1: Estilos de liderana. Fonte: Drucker (2006). Adaptado pelo autor. As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condies extremamente variadas. Um estilo adotado por um lder pode ser extremamente eficaz em determinada situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente inadequado. Para Fromm (1978): A personalidade de cada um formada pelo temperamento e pelo carter. Assim, o temperamento refere-se a maneira de reagir, sendo constitucional e imutvel. O carter essencialmente formado pelas experincias das pessoas, especialmente na infncia e modificvel, at certo ponto, pelos insights e por novas espcies de experincias. (p.53). Outras abordagens tambm falam de autocrticos, democrticos e lideres situacionais. A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situaes e os grupos variam; os lideres, tambm. Por isso, bastante comum que o sucesso do lder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderana empregado. Estilo autocrtico: Nesse estilo, o lder determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O estilo autocrtico o mais antigo. Sua origem remonta a Pr-histria, quando os primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes. (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2006) Estilo democrtico: O estilo democrtico foi inspirado, principalmente, em idias desenvolvidas na Grcia Antiga. Nesse estilo de liderana no apenas a pessoa do lder, mas

todo grupo considerado o centro das decises. Isso no significa que, na liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois exatamente ai que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funes de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo. (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2006). 2.3.1 Liderana Situacional Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Liderana Situacional, que alcanou reconhecimento internacional e vem sendo usada em programas de treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM, BMW, CPB, Bayer, Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No Japo, a teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando impacto positivo nas organizaes semelhante ao da implantao das tcnicas de qualidade. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986). Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento das organizaes, a Teoria da Liderana Situacional conquistou posio de importncia em vrias universidades, sendo estuda em vrias faculdades de administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986). Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, o foco o comportamento do lder em relao ao liderado. A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido ("maturidade") dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186) A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. Cabe ressaltar que o nvel de maturidade do liderado ser relacionado com a tarefa especfica a ser realizada, desta forma, em relao a uma determinada tarefa o liderado poder ser menos maduro, mas diante de outra poder ser mais maduro. Salienta-se ainda que, alm de avaliar a maturidade de cada liderado, pode ser que o lder tenha que identificar a maturidade geral de seu grupo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Segundo Hersey; Blanchard (1986), os liderados so de suma importncia para o lder exercer a liderana, "no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter" (p. 187). Logo, para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados, pois o estilo (E) a ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propem uma figura com intuito de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a seguir

Figura 1 Liderana Situacional Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana correspondem a uma combinao do comportamento de tarefa e de relacionamento. - O estilo "determinar" o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, que no tm capacidade nem disposio. Essa falta de disposio pode estar relacionada com uma insegurana para desempenhar a tarefa. De acordo com esse estilo, o lder far designaes para as pessoas, dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo. - O estilo "persuadir" o mais adequada para maturidade entre baixa e moderada. Neste caso, o liderado tem disposio, mas no tem capacidade. O lder ao mesmo tempo ser diretivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforar a disposio), adotando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. - O estilo "compartilhar indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que as pessoas tm capacidade, mas no tm disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio pode estar relacionada com uma falta de autoconfiana ou ento pode ser oriunda de problemas de motivao. Esse estilo visto como participativo, j que o lder permite que o liderado participe da tomada de deciso, sendo o lder um facilitador da tarefa e da comunicao. O comportamento do lder, nesse estilo, voltado para o relacionamento, sendo baixo para a tarefa. - O estilo "delegar" o mais propcio para a maturidade alta, j que nela o liderado tem capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e tarefa). Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como ser resolvido. Como destacado anteriormente, para um liderado considerado como imaturo o lder dever adotar um comportamento mais diretivo (orientao para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Todavia, o fato de um lder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o lder dedicar mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio scio-emocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Os autores, alm de indicarem o estilo que consideram adequados ao padro de maturidade do liderado, tambm apontam estilos secundrios que podero ser utilizados pelo lder, caso este no consiga colocar em prtica o estilo adequado, como demonstrado na tabela a seguir:
NVEL DE MATURIDADE MI Maturidade baixa Pessoas que no tm capacidade nem disposio ou inseguras. M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que no tm capacidade, mas tm ESTILO APROPRIADO

EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo

E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto

Disposio ou confiana em si. M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou so inseguras M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)

E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa

E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa

M1 E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade M2 E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade M3 E4 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade M4 E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade Quadro 2- Estilos de liderana apropriados aos vrios nveis de maturidade Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192 Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda maior probabilidade o "persuadir" (E2). Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o "persuadir" (E2), e os de segunda maior probabilidade so o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3). J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado o "compartilhar" (E3) e os de segunda maior probabilidade so o "persuadir" (E2) e o "delegar" (E4). Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o "delegar" (E4), seguido do compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderana situacional, o lder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderana, da motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objetivos, da capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do seu pessoal (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239) Tal dedicao ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se no houver essa preocupao, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que justifique um comportamento que ele queira adotar e que no necessariamente o comportamento adequado. Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa determinada situao, o lder deve avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade

composta por duas dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada com conhecimento e capacidade tcnica; j a segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realizar uma determinada tarefa. Para permitir que lderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey, Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulrio de Avaliao do Gerente e (ii) Formulrio de Auto-Avaliao, que medem a maturidade de trabalho e a maturidade psicolgica por meio de cinco dimenses comportamentais para tarefa e relacionamento. Para avaliao do comportamento de tarefa foram considerados: fixao de objetivos, organizao, fixao de prazos, direo e controle. Para avaliao de comportamento de relacionamento foram considerados: dar apoio, comunicar, facilitar as interaes, ouvir com ateno e fornecer feedback. Posteriormente, Hersey, Blanchard e Keitlty desenvolveram outro formulrio denominado Integrao de Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes e tambm equipe fazer a avaliao por meio de um formulrio nico. Hersey e Blanchard (1986) tambm desenvolveram outro instrumento denominado LEAD para medir trs aspectos do comportamento do lder: - Estilo de Liderana: definido como primrio o padro de comportamento mais freqente e secundrio o que tende a ser usado ocasionalmente; - Versatilidade: definido como a faixa de variao de estilo de liderana; e - Adaptabilidade do estilo: definido como a medida com que o lder capaz de variar seu estilo s exigncias situacionais. Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma varivel significativa para a escolha do estilo adequado de liderana, outras variveis situacionais so de igual ou at de maior relevncia que a maturidade. Mas em todo caso, os autores no deixam de salientar que a maturidade um valioso instrumento para a escolha de estilo do lder. (HERSEY; BLANCHARD, 1986). 2.3.2 Teoria dos traos Marco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d nfase a caractersticas pessoais do lder que, segundo Bergamini Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana. Assim, os lderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possurem alguns traos de personalidade considerados como profundos responsveis no s por faz-los emergir como tal como tambm por mant-los em suas posies. Isso permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de "fazlos" posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento pessoal. (1994, P.29) Na concepo de Stogdill e Mann, citados por Bergamini (1994, p. 29), existem cerca de 120 projetos nesse sentido, listando "aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes". Sociabilidade, habilidades interpessoais, autoconfiana, ascendncia e domnio, participao, fluncia verbal, equilbrio emocional, controle e busca de responsabilidade so alguns exemplos de traos apontados pela teoria. A grande preocupao dessa abordagem mostrar o que o lder, sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a eficcia do processo de liderana.

A teoria dos traos uma das mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. So caractersticas marcantes, atravs das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Liderana X Gerenciamento
3.1 Definies de gerenciamento A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra italiana "maneggio" que significa treinar um cavalo. Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prtica e como fazer mudanas. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes. Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir. Segundo COVEY (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Gerenciamento uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderana lida com objetivos e metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao (CHIAVENATO, 2004). A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana no meio social, os hbitos de compra, os impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direo certa. A maioria das organizaes super gerenciada e sub-liderada. Parafraseando Peter Druker, COVEY (2003) diz: gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as coisas certas. 3.2 Chefe, gerente e lder A liderana no deve ser confundida com chefia ou com gerncia. Um bom gerente ou chefe no deve ser, necessariamente, um bom lder. O lder nem sempre um gerente ou chefe. Na realidade, os lderes devem estar presentes em nvel de direo, gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos, ou seja, em todas as suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. Nele, so elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais nveis da hierarquia empresarial. A gerncia passa a atuar como intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional. De acordo com Cusins (1994, p. 9) " [...] a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao". O lder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem suas idias. J, o chefe no precisa agir dessa forma, ele apenas ordena os seus subordinados a atingir os objetivos programados. O lder atua para o progresso da equipe, j, o chefe trabalha para atingir suas aspiraes. O lder ouve com ateno as idias dos elementos do grupo. Neste caso, o chefe faz com que todos ouam com ateno as suas determinaes. O lder acredita no alcance do bom trabalho, visando a motivao, j o chefe no se importa com essa psicologia motivacional, seu interesse principal obter lucro. O lder aceita reclamaes,

procurando melhorar sempre, e o chefe aquele que mais se mostra descontente com os funcionrios. Mesmo com todas essas diferenas, em algumas empresas ainda se confunde o papel do lder com o do chefe, porm liderar um processo mais amplo. Chefiar , simplesmente, fazer um grupo funcionar para que seja atingido determinado objetivo. J liderar a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas consecuo de um ou mais objetivos, comuns a todos os participantes. Mas, a cada dia que passa, essa diferena se torna mais aparente, fato pelo qual o termo "chefe" est sendo substitudo pelas expresses: supervisor, inspetor, coordenador, entre outros. Abaixo, seguem algumas diferenas entre vises de chefia e liderana:
CHEFE Ordena Impe seu ponto de vista Controla as atividades LIDER Solicita Esta aberto para sugestes Confia ao delegar funes Presta ateno em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades) democrtico Conquista positiva de credibilidade atravs da admirao e do respeito mtuos Comunica-se bem

paternalista (protege uns e persegue outros)

autoritrio

Cria um clima negativo de segurana e ameaa

Tem dificuldades para se expressar

Quadro 3: Diferena entre Chefe e lder. Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderana Capacitao gerencial. Viosa: Aprenda Fcil, 2000, p.24. Adaptada pelo autor. O lder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas atitudes devem servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um papel de liderana, a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estratgias adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a conduo das aes passa, primeiramente, pela conduo das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa um ser nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos outros. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de gesto de pessoas. Elas podero auxiliar na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das principais ferramentas da gesto de pessoas o aprendizado contnuo. Os resultados que dizem respeito liderana, quer sejam positivos ou negativos, esto atrelados aceitao das pessoas. Para que haja possibilidade de implantar, desenvolver,

conduzir e gerar uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma. O lder tem o papel de conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas, aprendizagens e metas. 3.3 Tornando-se um lder eficaz no sculo XXI Conforme sugere COVEY (2003), o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigidades. VERGARA (1999). Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando ausente. VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o lder forma outros lderes com cujos seguidores compartilham a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias. O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de clarificao de problemas, ser criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico. O lder eficaz um incentivador dos conflitos de idias e tambm um competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos. Peter Druker salienta que "as pessoas eficazes no vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades." Segundo KOTLER (2002), uma caracterstica dos lideres eficazes que eles ficam to envolvidos e acreditam to profundamente em sua viso que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. "O lder, quando eficaz, desenvolve as seguintes caractersticas: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises, transmitir idias com clareza para outros, ter paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e alcanar um determinado conjunto de metas.", acrescenta. Mas na viso do subordinado, o que faz com que o lder tenha uma liderana eficaz?

Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000 entrevistados, define o padro, na viso dos liderados, de qual a caracterstica fundamental do lder que deseja ser eficaz. Neste estudo aproximadamente um tero dos entrevistados, cerca de 18.000 pessoas, identificaram a qualidade "integridade", que pode ser entendida como: retido, imparcialidade e inteireza moral, como principal para eficcia do lder e fundamental para despertar proatividade em seus seguidores. COVEY (2003) esclarece: "quando o lder ntegro sua liderana mais bem aceita, pois seus princpios no mudam independente das condies e circunstncias externas. Este orientado por informaes precisas, tem uma viso equilibrada dos fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros interpretam as experincias da vida como oportunidades para aprender e ensinar, alm de estimular nveis de interdependncia". Embora haja diversas denominaes sobre liderana, a sua essncia a mesma, onde uma pessoa seguida por outras, e esta pessoa s eficaz pela quantidade de seguidores e por exercer uma liderana espontnea, ou seja, a relao entre pessoas no qual o poder influncia o seguidor a ceder com naturalidade ou satisfao s necessidades do lder. Ento lderes naturais podem no ter o papel formal nem a autoridade da posio do lder nomeado, mas recebem poder dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo.

METODOLOGIA
A pesquisa foi dividida em duas etapas, primeiramente foi apresentada uma abordagem terica, baseada em argumentos publicados por especialistas e acessveis ao pblico em geral, como livros, revistas, jornais e redes eletrnicas. Posteriormente foi feita uma coleta de dados atravs de questionrios estruturados, que abrangeram os 28 funcionrios da empresa Y. Quanto aos objetivos da pesquisa, o delineamento enquadrou-se na pesquisa descritiva, pois de acordo com Andrade (2002) ela se destaca por preocupar-se em observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos. Quanto aos procedimentos, o artigo ser conduzido atravs de: . Estudo de Caso de acordo com Gil (1999, p.73) o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de forma que permita os conhecimentos detalhados; . Entrevista estruturada com perguntas predeterminadas permitindo a comparabilidade das respostas; . Pesquisa Bibliogrfica - sero recolhidas informaes prvias acerca do tema determinado.

Apresentao da Empresa

A pesquisa foi realizada em uma empresa familiar Y, que atua no comercio varejista de mercadorias em geral. Suas atividades tiveram inicio no ano de 1990, na ento matriz que esta localizada na cidade de Pouso Alegre, onde se concentra todas as decises tomadas. Em 2008 deu se inicio em sua filial que esta localizada na cidade de Silvianpolis, onde foi feito o estudo de caso. No total a empresa conta com o apoio de 30 funcionrios, sendo 2 gerentes que so membros da famlia e 28 subordinados, em sua filial. De cultura familiar, a empresa Y tem uma ampla comunicao entre os seus diversos setores. Por existir um excesso de cargos gerenciais a comunicao com os funcionrios mais diretamente, dificultando o entrosamento do funcionrio com o prprio chefe.

Por ser uma empresa familiar os lderes acabam sendo subordinados pelos donos, que centralizam todas as funes "podando" as idias dos lderes deixando-os sem autoridade.

MTODO

O mtodo utilizado foi o estudo de caso, por considerar que atende as diversas caractersticas desta pesquisa, como o fato de se tratar de um estudo, onde o objetivo obter uma viso abrangente do problema em estudo. O questionrio teve como objetivo identificar qual o estilo de liderana praticado pelos gerentes de uma empresa familiar Y. Os colaboradores iro responder as questes com marcao de X, no sendo identificados. Com a realizao deste trabalho se far um levantamento dos dados, vendo forma que est sendo exercida a liderana, identificando os problemas para melhorar e tornar a organizao uma verdadeira equipe. 4.3 ANLISES DOS DADOS Os dados foram analisados atravs da tabulao de opinies coletadas dos questionrios respondidos. Os resultados da pesquisa esto descritos a seguir e representados tambm por meios de grficos, objetivando proporcionar maior clareza na visualizao e interpretao das respostas

RESULTADOS

O objetivo da pesquisa evidenciar o perfil de liderana predominante entre os gerentes, em uma filial de uma empresa familiar no municpio de Silvianpolis e apresentar possveis aes de melhorias aos administradores. Alm de o instrumento de pesquisa estar em anexo, no final do trabalho, foi considerado importante a transcrio de cada pergunta e respectivas respostas para um melhor entendimento da anlise. 1 Perfil do Entrevistado

a) Idade b) Sexo c) Tempo de servio na Empresa d) Escolaridade

Primeiramente foi determinado os dados da amostragem relativos ao perfil dos respondentes.

Grfico 01- Idade Com relao idade, constatou que 64% dos funcionrios so jovens de 20 a 30 anos de idade, 25% tem idade de 30 a 40 anos, e apenas 11% tem idade acima de 40 anos.

Grfico 02 Sexo Considerando o sexo 68% so mulheres, e 32% so homens.

Grfico 03 Tempo de Servio Com relao ao tempo de servio 25% tem menos de 1 ano, 75% tem de 1 a 3 anos de servio.

Grfico 04 Escolaridade Em relao a escolaridade 25% possuem 1 grau completo, 7% possuem o 2 grau incompleto, 50% possuem o 2 grau completo, 11% possuem o ensino superior incompleto, e apenas 7% tem o superior completo. 2 Em relao ao dia a dia de seu gerente, ele :

Grfico 05- Em relao ao dia a dia do seu gerente Nesta segunda questo constatou-se que, a maioria, 54% respondeu que o gerente deixa por conta do grupo e apenas fazem sugestes, 31% responderam que eles permitem as idias dos subordinados e tambm participa das atividades, e apenas 15% acha que o gerente autoritrio. 3 Que tipo de recompensa, voc espera quando atinge uma meta?

Grfico 06 Tipo de Recompensa Aqui 68% dizem que espera um beneficio de recompensa, 14% espera ouvir um muito obrigado do gerente e 14% esperam ouvir um elogio. 4 Voc considera que o gerente de sua empresa possui esse cargo, porque domina o que exerce e procurou alcan-lo atravs de cursos e aprimoramento profissional, ou somente porque membro da famlia:

Grfico 07 O gerente possui esse cargo, por mrito ou por ser membro da famlia. Aqui de todos os respondentes 71% discordam que ele tenha algum aprimoramento profissional e acha que ele s esta neste cargo porque membro da famlia, 18% concordam que eles buscaram alcanar este cargo, e 11% optaram por no concordar e nem discordar. 5 O seu gerente passa confiana na hora de resolver algum problema?

Grfico 08 O gerente passa confiana Nesta questo 43% diz que sim, 36% responderam s vezes e 21% responderam que no.

Voc apontaria quais fatores como forma de melhorar sua empresa:

Grfico 09 Fatores como forma de melhorar sua empresa. Nesta questo 57% acham que a melhor forma de melhorar a empresa mudar alguns membros do quadro de funcionrios, 25% acha que melhor forma seria substituir o gerente por outro mais eficiente, e 18% acham que a melhor forma melhorar a forma de treinamento para adequar as necessidades da empresa. 7 Considerando a atuao do seu gerente, quais aes voc sugere que possibilitariam a melhoria na liderana e conseqentemente os resultados da empresa: Nesta questo foram coletadas as sugestes dos respondentes objetivando a melhoria da liderana, esclarecendo que apenas foi compilado dos questionrios sem alteraes, e que alguns questionrios no tiveram esta questo respondida.

1) Maior interao com o grupo, e dialogo com os colegas 2) Postura, tcnicas de autoconhecimento. 3) Desenvolvimento para aprimorar controle e controlar impulso. 4) Capacidade de detectar problemas e possveis solues, colocando-as em pratica. 5) Saber lidar com funcionrios com problemas, dando os feedbacks. 6) Maior comprometimento com o cliente, ajudando-o na soluo de seu problema. 7) Estimular funcionrios no desempenho das funes. 8) Motivar a equipe. 9) Influenciar positivamente os colegas. 10) Comprometer sua equipe com os resultados. 11) Saber distinguir o potencial de todos os clientes e trat-los com interesse negocial e social. 12) Saber cobrar resultados sem presso psicolgica. 13) Ter postura mais atuante que contagie o grupo. 14) Controlar as ansiedades as aes impulsivas. 15) Demonstrar comportamento exemplar. 16) Mais atitude na correo de desvios comportamentais. 17) Fazer reunies com os funcionrios. 18) Dar cursos para os funcionrios. 19) Melhoria no grau de relacionamento pessoal e na educao.

4.5 DISCUSSAO A empresa analisada conta com 28 funcionrios, sendo 68% do sexo feminino e 32% do sexo masculino, com idade de 20 a 30 anos 64%, de 30 40 so 25% e 11% tem acima de 40 anos de idade. Constatou-se que 25% tm de 1 a trs meses de tempo de servio e 75% tem de 1 a trs anos de servio. Com relao a escolaridade, 7% tem o superior completo,

11% tem o superior incompleto, 50% tem o 2 grau completo, 7% tem 2 grau incompleto e apenas 25% tem o 1 grau completo. Aps entrevistar os membros da empresa, percebeu-se que a liderana apenas uma das funes dos gerentes que no so lderes natos. Porm, h a necessidade de desempenhar esse papel. Segundo Bergamini (2002) a Teoria de Estilo explica que existem trs tipos de lderes, autocrata, democrata e liberal. O primeiro baseia na autoridade, ele apenas impe suas decises, o segundo permite as idias dos subordinados e tambm participa das atividades tornado o grupo o centro das atenes e j a terceira deixa por conta do grupo apenas faz sugestes, mas no impe o grupo que decide na tomada de deciso. O que se pode perceber a respeito da atitude do lder nas atividades desenvolvidas foi que 31% acham que o seu gerente faz o perfil democrata, ele permite as idias dos subordinados e tambm participa das atividades, 54% acham que ele liberal, ele deixa por conta do grupo e apenas faz sugestes e 15% acham que ele autoritrio, apenas impe suas decises. Segundo Maximiano (2000) na teoria transacional o lder apela nas necessidades dos seguidores, atravs de recompensas ou ameaas nas metas atingidas. E o tipo de recompensas que os liberados esperam primeiro quanto atinge uma meta estabelecida o agradecimento, foi analisado que 68% esperam um benefcio 18% preferem um elogio, e 14% esperam ouvir um muito obrigado, ou seja, os lderes para manter os liderados motivados devem oferecer algum beneficio os servios destes na concluso das metas atribudas. Para ter habilidades necessita de estarem comprometido com a empresa, mostrando responsabilidade, confiana, se preocupando com o sucesso da organizao, buscando informaes se atualizando nas novas tecnologias, empenhando nos objetivos em comuns com os liderados Bergamini (2000), e referente a estas habilidades 71% dos subordinados acham que o gerente s esta neste cargo porque membro da famlia, 18% acha que domina o servio que executa e tenta se aperfeioar cada vez mais, pois deve ter o conhecimento para explicar as coisas certas, j 11% no concordam e nem discordam, devendo ento a lder se aprimorar, tendo treinamento especfico para atender melhor os funcionrios. Segundo Bergamini (2002) afirma que atravs da confiana os lderes e seguidores ficam mais propensos assumir riscos, fazer algo que valha a pena, assim crescendo com a experincia, e atraindo seus subordinados atravs de sua integridade, respeito e confiana, mas apenas 43% dos subordinados acham que seu gerente passa confiana, 36% acham que s vezes ele passa confiana e 21% acham que no. Portanto os gerentes devem analisar mais o que confiana para assim atrair seus subordinados. Perguntados o que eles apontariam como forma de melhorar a empresa, 57% dos funcionrios acham deveriam mudar alguns membros do quadro de funcionrios, 25% acha que deveria substituir o gerente por outro mais eficiente, e 18% acha que deveria melhorar a forma de treinamentos para se adequar as necessidades da empresa.

5 CONCLUSAO
Acredita-se que ao levar em considerao que as organizaes deparam com a necessidade de mudanas, como condio indispensvel sua prpria sobrevivncia, elas devem descartar-se de velhas idias de como oferecer cargos de liderana a profissionais que atingem bons resultados, ou seja, importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez mais esse profissional cobrado e dependendo dele levar a empresa ao fracasso ou ao sucesso.

E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o lder liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestes, mas com est administrao deixa a desejar, pois os funcionrios se sentem a vontade a fazer o que quiser e olham est atitude como negativa, avaliando o lder sem domnio na funo que exerce, e muitas vezes no sentem confiana no que eles fazem. Deve-se ento ter um treinamento especfico com estes gerentes que fazem o papel do lder, para aperfeioar seus conhecimentos e tambm ser malevel com suas imposies para assim formar uma equipe verdadeira. Tendo lderes eficientes a empresa pode ficar a frente de outras organizaes. Por isso de responsabilidade das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais haja uma adaptao do ambiente a fim de proporcionar uma superao de obstculos e uma preparao para novos desafios. E a empresa por sua vez deve implantar ferramentas de avaliao de estratgia a fim de avaliar a conduta e desempenhos de seus lderes. A desvantagem de no ter lderes eficazes pode ter funcionrios desmotivados, sem trabalho em equipe, tornando a organizao um fracasso. O resultado mostrou que o comportamento e a forma de gerir a equipe podem influenciar o grupo positivamente ou negativamente e que tambm os lderes devem aprimorar seus conhecimentos, freqentando cursos, treinamentos, pois so eles os grandes motivadores para seus subordinados. E se possuir uma equipe motivada e valorizada permite o crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras. A chave est nas mos dos lderes que devem ser eficazes nas funes que exercem, cumprindo suas misses para o sucesso da organizao. Os lderes devem ser criativos, adotando e introduzindo mudanas, assim como estarem desejosos de fazer coisas novas, ser autnticos definir e articular uma viso que englobe os diferentes valores e estilos de vida de todos os empregados. Para tornar clara a interao entre os processos da empresa e o processo de liderana, necessrio conhecer o contexto organizacional, onde lderes, liderados e grupos so elementos que esto constantemente se relacionando. Dentro deste contexto est o ser humano, o qual por sua vez, reage de forma no padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em sua vida pessoal, o que se reflete diretamente nas atividades da empresa. Da vem importncia do lder dentro da organizao. Os benefcios para a empresa, quando conta com um lder, so inmeros, pois nele que se concentra a ateno de todos, ele quem ir conduzir ou influenciar os demais componentes da organizao. Ento se pode dizer que com o passar o passar do tempo o conceito de liderana vem se transformando e demonstrando que no existe uma maneira especfica de liderar, ou seja, cada lder tem seu prprio estilo de conduzir as pessoas, e disso que as organizaes precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade.

REFERNCIAS
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BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Lderes: estratgias para assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Harbra, 1988. BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. ______, Ceclia W. Psicodinmica da vida organizacional. Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997. ______, Ceclia W. O Lder Eficaz. So Paulo: Atlas, 2008. BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patrcia e ZIGARMI, Drea. Liderana e gerente minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986. COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 2002. COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Best Seller, 2003 14 edio p 121-182. CHIAVENATO, Ildebrando. Gerenciando pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Ildebrando. Introduo teoria geral de administrao. 5.ed. So Paulo: Makron Books, 1997. CUSINS, Peter. Gerente de sucesso. So Paulo: Clio, 1994. GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999. DRUCKER, Peter F. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma histria sobre a essncia da Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. LAMA, Dalai. Liderana para um mundo melhor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de; MARINHO, Robson, M.(Orgs.); SUGO, Alberto. (et al.). Liderana: Uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2005. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. Profisso lder: Desafios e perspectivas. So Paulo: Saraiva. 2006. TOURINHO, N. Chefia Liderana e Relaes Humanas. Belm: Fiepa, 1981. VALOR CONSULTORIA, Disponvel em: http://valorconsultoria,com.br, Acesso em outubro de 2010. VERGARA, Sylvia. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999. APNDICE A QUESTIONRIO SOBRE A LIDERANA PREDOMINANTE NA EMPRESA 1 Perfil do Entrevistado

a) Idade b) Sexo c) Tempo de servio na Empresa d) Escolaridade

2 Em relao ao dia a dia de seu gerente, ele :

( ) autoritrio, ele impe suas decises. ( ) Permite as idias dos subordinados, e tambm participa das atividades. ( ) Deixa por conta do grupo, apenas faz sugestes. 3 Que tipo de recompensa, voc espera quando atinge uma meta? ( ) Elogio. ( ) Muito obrigado. ( ) Um benefcio. ( ) No espera nada. 4 Voc considera que o gerente de sua empresa possui esse cargo, porque domina o que exerce e procurou alcan-lo atravs de cursos e aprimoramento profissional, ou somente porque membro da famlia: ( ) Concordo, o gerente possui esse cargo, porque domina o que exerce. ( ) Discordo, o gerente s possui esse cargo, porque membro da famlia. ( ) No concordo, nem discordo. 5 O seu gerente passa confiana na hora de resolver algum problema? ( ) Sim. ( ) No. ( ) s vezes. 6 Voc apontaria quais fatores como forma de melhorar sua empresa: ( ) Substituir o gerente por outro mais eficiente. ( )Mudar alguns membros do quadro de funcionrios ( ) Melhorar a forma de treinamentos para adequar as necessidades da empresa. 7 Considerando a atuao do seu gerente, quais aes voc sugere que possibilitariam a melhoria na liderana e conseqentemente os resultados da empresa: (Opcional) _________________________________________________________ ____

Autor: Mayara Dayane Marques Monografia apresentada ao curso de Administrao do Centro Universitrio do Sul de Minas UNIS/MG como pr-requisito para obteno do grau de bacharel, sob orientao da Prof. Danielle Barbosa. CENTRO UNIVERSITRIO DO SUL DE MINAS - UNIS/MG ADMINISTRAAO Silvianpolis

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