FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 1: CONCEPTOS BSICOS

Concepto de administracin: La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Es la ciencia, arte o tcnica que trata de coordinar y aprovechar al mximo los recursos con los que cuenta la empresa, a fin de obtener de ellos su mejor eficiencia, logrando as los objetivos previamente establecidos.

Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado" Elementos del concepto de Administracin Objetivo Eficacia Eficiencia Grupo Social Coordinacin De Recursos Productividad Caractersticas de Administracin Universalidad Especificidad Unidad Temporal Unidad Jerrquica Valor Instrumental Amplitud De Ejercicio Interdisciplinariedad Flexibilidad la

Antecedentes Histricos de la Administracin La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin: POCA PRIMITIVA: En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas. PERIODO AGRCOLA: Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.

El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especies eran las bases en que se apoyaban las civilizaciones, lo que exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. El cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio de Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin. EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo. CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen: a) b) c) d) Normas rgidas de trabajo. Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas. Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin. Una necesidad de coordinacin permanente.

La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la administracin. Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigacin administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administracin, las funciones de sta y el enfoque de proceso. El Siglo XX se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su indicador de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete inter-espacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social. La administracin en Amrica Latina. En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos. Los incas desarrollaron un sistema de organizaciones bastante complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarias la conquista de otros pueblos como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos. Constancia de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la matrcula de Tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernandino de Sahagn. En la actualidad, solo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una administracin interna de los estados, sumamente avanzadas. MXICO: Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en Mxico muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de organizacin, que constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica.

Es impresionante su administracin. Los historiadores ponen de relieve la direccin de sus gobernantes para lograr que sus sbditos alcanzaran mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la administracin pblica permitieron la consumacin de la Conquista espaola, la cual casi destruye aquella civilizacin. A las obras ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza. La poca de la Colonia se caracteriza por la marginacin de los autnticos pobladores de la nacin. La administracin pblica autcrata, rgida, esclavizante y opresora no permite a los conquistados mejorar sus condiciones de vida: por ello es explicable el movimiento de Independencia. La inestabilidad del Mxico independiente no propicia una administracin pblica eficiente. La disputa por el botn que significa el pas culmina con la Revolucin de 1910. Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las clases sociales. La administracin pblica se hace cargo de la educacin, se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado. La Constitucin de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran, a saber: justicia, libertad y democracia. El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos, culmina con una ideologa que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la participacin del pueblo en su administracin y en la justa distribucin de la riqueza. En trminos generales, los sucesos sealados nos brindan un panorama de la administracin emprica.

nfasis

Teoras Administrativas

Enfoques Principales Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal.

En las tareas

administracin cientfica

teora clsica teora neoclsica

Principios generales de la administracin. Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica.

teora de la burocracia

Racionalidad organizacional. Enfoque mltiple. Organizacin formal e informal. Anlisis intra-organizacional organizacional. Organizacin informal. e inter-

En la estructura

teora estructuralista

teora de las relaciones Motivacin, liderazgo, comunicaciones y humanas dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teoras de las decisiones. teora del comportamiento Integracin de los objetivos organizacional organizacionales e individuales. teora del organizacional desarrollo Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Anlisis intra-organizacional y Anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. nfasis ambiental (imperativo ambiental). En el ambiente teora situacional Teora situacional contingencial Enfoque de sistema abierto. o Administracin de la (imperativo tecnolgico). tecnologa

En las personas

teora estructuralista teora neo estructuralista

En la tecnologa

Objetivos de la Administracin Alcanzar objetivos eficaz y eficientemente Tener amplia perspectiva del medio en el que se desarrolla Asegurar la produccin o prestacin de servicios Importancia de la Administracin Sirve para el establecimiento, bsqueda y logro de objetivos Es un rgano social indispensable Promueve y orienta el desarrollo Eleva la calidad y productividad Se encuentra y se aplica en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc. La Administracin como Arte, Ciencia y Tcnica Arte: implica habilidad y experiencia Ciencia: genera conocimientos fundamentados en principios Tcnica: requiere aplicacin prctica por especialistas. Principios Administrativos Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico. Autoridad y responsabilidad. Aqu Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es el corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente, y factores personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc. Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles. Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir rdenes slo de un superior. Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por s solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.

Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa. Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de autoridad, Fayol se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin general. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarse normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial. Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo adagio de un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin en el arreglo de cosas y personas. Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus peligros y costos. Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Como es una de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puede experimentar. Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. Espritu de equipo. ste es el principio de que la unin hace la fuerza, as como una extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerlo.

Niveles Administrativos Nivel Estratgico: Es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa. Nivel Tctico: Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por la alta direccin. Nivel Operativo: Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones que realizan

Habilidades administrativas Gerenciales: En investigaciones realizadas a principio de la dcada de los 70s. Robert L. Kats describi que los gerentes nesecitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades. Tcnicas: Son las habilidades que incluyen conocimientos y experiencia en ciertos campos especializados. Ejemplos: computacin, finanzas, ingeniera, manufactura, etc. Humanas: Es la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto en lo individual como en grupo. Los gerentes con buenas habilidades humanas pueden obtener ms de su gente. Conceptuales: Es la capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas, de ver a la organizacin como en todo y las relaciones entre sus diversas subunidades y visualizar como la organizacin se ajusta en su entorno ms amplio. Qu hago?

Habilidades Administrativas del Gerente Administracin: El trabajo del gerente es variado y complejo. Segn Roberts Katz gracias a sus investigaciones, descubri que los gerentes necesitan tres habilidades bsicas: Habilidades, Tcnicas Habilidades de trato de personal, Habilidades Conceptuales. Tcnicas: Son los conocimientos y competencias en un campo especializado (ingeniera, computacin, contabilidad, etc). Estas habilidades son ms importantes en los niveles inferiores de la administracin, pues estos gerentes estn directamente con los empleados que hacen el trabajo. Trato de personal: Consiste en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben como comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Conceptuales: Son las que poseen los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organizacin en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son ms importantes en los niveles administrativos superiores.

Habilidades en los niveles de Administracin Directores Gerentes Medios Habilidades Conceptuales Capacidad de aprovechar la informacin para resolver problemas de la empresa Identificar las oportunidades de innovacin Reconocer los aspectos problemticos y aplicar las soluciones Elegir la informacin crucial en grandes volmenes de datos Comprender las aplicaciones de la tecnologa en la empresa Comprender el modelo comercial de la organizacin Habilidades de comunicacin: Capacidad de transformar las ideas en palabras y acciones Credibilidad entre colegas, compaeros y subordinados Capacidad de escuchar y hacer preguntas Capacidad de hacer presentaciones orales Capacidad de hacer presentaciones escritas textos y grficos Habilidades de trato de personal: Capacidad de director y tutor Diversidad: trabajar con personas y culturas diversas Formar redes sociales dentro de la organizacin Formar redes sociales fuera de la organizacin Trabajar en equipo, cooperacin y compromiso.

Proceso administrativo Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn es: 1. LA PLANEACION: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4 .EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes.

UNIDAD 2: PLANEACIN CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la

secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Elementos Del Concepto de Planeacin Objetivo: resultados deseados. Cursos: alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

TIPOS DE PLANES El plan es un producto de la planeacin, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben

responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: Propsitos, misin, objetivos metas, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las ms importantes son las polticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.

PROPSITOS El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no-solo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

MISIN La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Se compone fundamentalmente de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quines son los clientes?. Cules son los productos / servicios claves? Cul es el mercado objetivo? Cul es la tecnologa bsica? Qu inters existe por el talento humano? Qu imagen corporativa se desea proyectar?

OBJETIVOS Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que

se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que el resto de los planes.

POLTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin. Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes van aplicarlos. b. Las polticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin. d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones pblicas, etc. e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos lmites.

ESTRATEGIAS Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamao pequeo, fcil de manejar en reas congestionadas y fciles de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar as: a. Competidores b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo.

Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica mayor y varios programas.

PROCEDIMIENTOS Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas. Cmo se relacionan los procedimientos y los planes?

Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando a otro ejemplo ms de Koontz:

La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar a cabo esta poltica deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc.

PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.

REGLAS Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las polticas por que el propsito de estas

ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias.

PRESUPUESTO Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo.

Esttica: se encarga de: a. El desarrollo de un plan b. La creacin de una ruta crtica c. La creacin de un sentido de la direccin futura de la institucin

Dinmica: es el proceso que debe implementarse como: a. Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades b. Una estructura formal de lnea o staff con responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad c. Es un proceso que requiere de apoyo que incluya: d. La obtencin, manejo y flujo de informacin

e. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos f. Tcnicas analticas g. Instrumentos para evaluaciones

Externa (estratgica): a. Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo b. La perspectiva en que se ubica el proceso de planeacin estratgica, es integral, abarca todos los mbitos de la organizacin c. Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar d. Implica un proceso continuo totalmente dinmico adaptable a las condiciones cambiantes del entorno conforme se valla haciendo necesario e. Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situacin determinada, afecta integralmente a la organizacin f. Se circunscribe a las reas de mayor referencia jerrquica de una organizacin g. El proceso de formulacin es continuo, pero su ejecucin est vinculada al anlisis de oportunidades, riesgos, problemas, fuerzas y debilidades, tanto internas como externas h. Implica un alto de creatividad, anlisis crtico y reflexin-previsin i. El manejo del factor incertidumbre desempea un papel importante en la elaboracin de este tipo de planes j. La informacin requerida para planes estratgicos se refiere a situaciones futuras de la institucin, de carcter privado, a su mercado y a su medio ambiente circundante k. Constituye la pauta bajo la cual habr de realizarse la planeacin tctica subsecuente l. Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado

Interna (tctica):

Est enfocada a la clarificacin de objetivos instruccionales y a la solucin de problemas por medio de un anlisis racional. Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institucin orientando a la planeacin interna, para: a. Eficientar las operaciones b. Promover el crecimiento y desarrollo institucional

Administracin por objetivos, APO

El sistema denominado APO implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarqua de la administracin y en todas las unidades de la organizacin. La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales en una forma sistemtica y que est conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. La administracin por objetivos se ha usado ampliamente para la evaluacin el desempeo y motivacin del empleado, pero en realidad es un sistema de administracin. Este enfoque estimula la autoevaluacin y el autodesarrollo, los subordinados asumen la responsabilidad de fijar objetivos a corto plazo para ellos mismos y despus los revisan con el supervisor, despus se evala el desempeo en relacin con los objetivos y principalmente lo hacen los propios subordinados.

Proceso de la administracin por objetivos El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo activo del Director General, quien le da direccin a la organizacin. Sin embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de mercadotecnia o incluso mas abajo. Al igual que en toda planificacin, una de las necesidades crticas en la APO es el desarrollo y la difusin de premisas de planeacin consistentes. No se puede

esperar de ningn gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guas de accin. Consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los papeles especficos de los responsables de lograr las metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden establecer metas para los gerentes de lnea as como para el personal "staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administracin, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. 1.- Fijacin en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que l percibe como el propsito o misin y las metas ms importantes para un determinado perodo futuro. 2.- Clarificacin de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organizacin con frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificacin reorganizacin. En ocasiones, resulta imposibles estructurar una organizacin en forma tal que un objetivo sea la responsabilidad personal de alguien. 3. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Despus de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin entonces pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos. El superior les pregunta a los subordinados qu metas creen ellos poder cumplir, en qu perodo y con qu recursos, pero los superiores tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados. 4. - Reciclaje de Objetivos: Es difcil establecer objetivos comenzando en la cima y dividindolos entre los subordinados. Tampoco se deben comenzar desde abajoSe necesita un grado de reciclaje, por tanto la fijacin de objetivos no es slo un proceso conjunto sino recproco. La alta direccin puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero seguro cambiarn al conocer sus aportaciones.

Unidad 3: Organizacin

Concepto Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada del esfuerzo disponible. Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones entre los grupos. Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas. Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Importancia de la Organizacin La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico. Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe s" y "lo que es". Principios de la Organizacin.

Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad ms imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. La especializacin sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una super especializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia. Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo. Principio de equilibrio de autoridad-responzabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". Principio de equilibrio direccion-control. "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".

Diseo de la estructura organizacional Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.

Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a mas personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea. La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacion representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama

DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL: AGRUPAMIENTO DE TRABAJOS DE ACUERDO CON LAS FUNCIONES POR REALIZAR

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS: OPERACION QUE CONSISTE EN AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LAS LINEAS DE LOS PRODUCTOS DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA: PROCEDIMIENTO DE AGRUPAR LAS ACTIVIDADES TOMANDO COMO BASE EL TERRITORIO O LA GEOGRAFIA DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS: FORMA DE AGRUPAR LAS ACTIVIDADES TOMANDO COMO BASE EL FLUJO DE LOS PRODUCTOS. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES: FORMA DE AGRUPAR LAS ACTIVIDADES TOMANDO COMO BASE A LOS CLIENTES QUE LOS EMPLEADOS ATIENDEN EN COMUN

Tipos de estructuras organizacionales Los tipos bsicos son los siguientes: Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin. Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas. Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir ordenes a travs del gerente. De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn obligados a exponer sus opiniones. En la prctica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso

administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla. Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no delegar planeacin, descentralizacin. Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, ventas, Finanzas, relaciones y organizacin; todas son indispensables.

La organizacin puede simplificarse por tres etapas: Actividades y funciones. Jerarquas para niveles de autoridad. Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

Unidad 4: Direccin Concepto e importancia de la direccin La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida. Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente Que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l termino "direccin", definiendo esta como la funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que "consiste para cada jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los elementos que Componen su unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para

Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente distintos para obtener estos resultados: En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser productivas. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que Otros ejecuten.

Importancia en relacin con los dems elementos Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos. Importancia en razn de su carcter Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin es l mas real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos mas bien Con relaciones, con "el cmo deban ser las cosas".

Los principios de la direccin Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de Quienes participan en la bsqueda de aquel". Principio de la impersonalizada de mando La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una necesidad de todo el organismo social, de como Resultado exclusivo de la voluntad del que manda". Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamas saltarlos sin razn y nunca en Forma constante.

Teoras de la motivacin

Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden ser conscientes o inconscientes. algunas necesidades son primarias o secundarias, segn la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.

Motivacin Es un trmino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto har que los Subordinados acten y trabajen en la forma deseada. Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el desempeo mejor de sus subordinados, y estos Tienen tambin la responsabilidad s la automotivacion.

Cadena de necesidad-deseo-satisfaccion La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que provocan acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos. El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades secundarias. La promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin Superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de Lograr algo mediante su solucin. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccion no siempre acta tan sencillamente, sino que las necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una necesidad puede despertar un deseo de Satisfacer mas necesidades. Las necesidades de una persona puede Agudizarse por la satisfaccin obtenida al cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mnimo con el fracaso. Las Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podran ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo que hacemos y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivacin En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podran ser muy complejos y en ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado por un

deseo de bienes y Servicios econmicos, es posible que estos deseos tomen un papel De que sean antagnicos o complejos.

Motivadores Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es Imposible conciliar las necesidades en conflictos o Destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra. Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos. Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo de lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de Preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su Uso y debe de utilizar los motivadores que llevaran a los Subordinados a desempearse con eficiencia para la empresa, una Buena parte de los impulsos de todas las personas deber ser Estimulada y satisfecha para asegurar un desempeo eficiente.

Diferencia entre motivacin y satisfaccin La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado. Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo contrario. Tambin es Entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y Con poca satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el Mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones pero Reciben remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o Piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo

Teoras de liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos liderazgo como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas Grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad tcnica.

Componentes de liderazgo El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en todas las practicas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser capaz de Aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado Actual de la teora de la motivacin y que los elementos de la Motivacin estn ms conscientes de la naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendr mayor capacidad para definir y Disear medios de satisfacerlos y administrar para obtener las Respuestas deseadas. El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin Proviene tambin de los jefes de grupo. El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio. Tambin se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivacin. La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto. El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus. acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lideres.

Unidad 5: Control Concepto e importancia del control Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados.

Definicin Terry. Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.

Proceso de control El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales: Medicin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en: Averiguar qu es lo que s est haciendo, Comprobar resultados con lo esperado, Lo que conduce a Desaprobar los resultados en este ultimo caso, debe agregarse la aplicacin de las medidas necesarias.

Medicin del Desempeo En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo consideracin. En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de mas importancia. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo paso en el proceso de control.

Comparacin del desempeo con el estndar El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados

del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con el estndar debe hacerse Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el control se facilita concentrndose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de accin remediadora.

Correccin de las Desviaciones Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. La accin correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacion del objetivo en la mente de

los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite. Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempea satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ultimo paso en el proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

Diseo de sistemas de control Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o unidad. Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organizacin o unidad tenga xito. Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de produccin. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas claves, ayudaran a definir los sistemas de control mas detallados y los estndares del gerente de nivel mas bajo.

Puntos estratgicos de control Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos crticos del sistema donde se realizara e monitores o se recoger informacin, si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar.

El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, Acontecimientos, individuales u objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los gastos o problemas que harn de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes violentos que se cometen en ella. Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As, en el sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes, cuya importancia relativa vara segn las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisin de la informacin que se recibe es una de las funcione ms importantes que deben cumplir los gerentes. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores

probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima eficacia. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y los premios que obtendrn con ellos. Mas aun, todos los estndares del desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quiz dejen de tomar en serio el sistema de control. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los

resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, l numero de productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de materiales. Desde su punto de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

Unidad 6: Administracin de operaciones Concepto e importancia de la administracin de operaciones La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.

Otra definiciones: o Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan ( sistemas de produccin de bienes y servicios). o Es el proceso de obtencin y utilizacin de recursos para generar bienes y servicios tiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organizacin generadora. o Es la Administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios.

Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as mismas Los objetivos:

v Maximizacin de utilidades. v Proveer el mejor servicio posible v La subsistencia. La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: Sistemas. Transformacin y actividades de valor agregado

Los recursos son las personas, los materiales y el capital

Los recursos humanos (tanto fsicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave.

Recursos.

Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema econmico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de Administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.

El sistema de administracin de operaciones.

Un sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energa. Los crculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos o los servicios, y en los cuales se usan procesos.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para un cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una fbrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio fsico o qumico para transformar materias primas en productos. En una aerolnea el proceso sera el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sera la educacin de los estudiantes. Y en un hospital la curacin de pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones varan segn el caso: un centro de mquinas, dos o ms terminales de aeropuerto, un aula y una sala de hospital.

Las lneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales de insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y externas. La participacin de ellos tiene lugar no slo cuando reciben los productos, sino tambin cuando toman parte activa en el proceso, como en el caso de los estudiantes que participan en una discusin en el aula. La informacin sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administracin de inventarios, e informacin externa procedente de investigaciones del mercado, informes del gobierno o llamadas telefnicas de proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de informacin para dirigir el sistema de produccin.

Los insumos y productos varan entre las distintas industrias, por ejemplo, los insumos para las operaciones de una joyera incluyen mercanca, el edificio de la tienda, registros, el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las ventas al cliente. Los insumos de una fbrica que produce pantalones de dril incluyen esa tela, mquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por

consultores externos; el producto de la fbrica es la ropa. Sin embargo, el papel fundamental de los procesos es vlido para todos los sistemas de produccin.

La figura anterior no slo se aplica a una empresa completa, sino tambin al trabajo de sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos procesos para suministrar productos a menudo servicios (que puede ser informacin) a sus clientes. Tanto las organizaciones de manufacturas como las de servicios comprenden ahora que en una organizacin todos tienen clientes: clientes intermedios y finales externos, y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento que depende de los insumos que aqul produce.

El enfoque centrado en el cliente es necesario en la administracin de las operaciones de toda la organizacin, independientemente de que el producto final consista en servicios o manufacturas. En nuestra calidad de administradores del maana, debemos comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cul sea nuestra especialidad, rea de estudios actual o el rumbo futuro por el que se encaucen las profesiones, porque:

1. Aunque cada una de las partes de una organizacin tienen su propia identidad, todas estn conectadas con operaciones, y

2. Cada una de las partes, y no slo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnologa y personal.

La administracin de operaciones como funcin

En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o produccin, suele ser responsable de la transformacin real de los insumos en productos o servicios terminados.

Sus caractersticas se sealan a continuacin en el diagrama:

Fig. 2. La administracin de operaciones como funcin

Diferencias entre manufacturas y servicios

Fig. 3. Conjunto de caractersticas de las operaciones manufactureras y las de servicios

Administracin estratgica de operaciones

Enfoque manufacturero para la estrategia

Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccin necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Segn Wickham Skinner, la estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de produccin.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboracin de productos estndar, segn pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una direccin general que sirve como referencia para la realizacin de todas las funciones de la organizacin.

Capacidades fundamentales

Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin, en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologas mltiples. Figuran:

1. Fuerza de trabajo

2. Instalaciones

3. Conocimientos financieros y de mercado

4. Sistemas y tecnologa

Prioridades competitivas

Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades.

Costo

1. Operaciones de bajo costo

Calidad

2. Diseo de alto rendimiento

3. Calidad consistente

Tiempo

4. Entrega rpida

5. Entrega a tiempo

6. Velocidad de desarrollo

Flexibilidad

7. Personalizacin

8. Flexibilidad del volumen

Administracin de la productividad

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Productividad = Producto/ Insumo

Productividad de mano de obra: ndice de la produccin por persona u hora de trabajo.

Productividad de mquinas.

Productividad multifactorial: ndice de la produccin correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la produccin (mano de obra, materiales, gastos generales).

Capacidad, localizacin y distribucin fsica

Capacidad

Tasa de produccin mxima de una instalacin. Puede ser una estacin de trabajo o una organizacin entera.

Suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura.

La organizacin perdera oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.

La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.

Economas de escala

Deseconomas de escala

Mediciones de la capacidad

- Basadas en la salida del producto: flujo en lnea y un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados.

- Basadas en los insumos: flujos flexibles, horas mquina y nmero de mquinas utilizadas.

Utilizacin: grado en que el equipo, espacio o mano de obra se emplean actualmente en porcentaje:

Utilizacin = Tasa de produccin promedio x 100 / Capacidad mxima

Capacidad pico: mxima produccin bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva: mxima produccin en condiciones normales.

Estrategias de capacidad:

- Clculo del tamao de los colchones de capacidad:

colchn de capacidad = 100 porcentaje de ut. (%)

- Momento oportuno y magnitud de la expansin:

Estrategia expansionista: saltos grandes e infrecuentes

Estrategia de esperar y ver: saltos pequeos y frecuentes

Herramientas para la planificacin de la capacidad:

- Modelos de fila de espera

- rboles de decisiones

Localizacin

Es el proceso de elegir el lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa. Sopesar factores:

- Factor sensible a la localizacin

- Fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa

Factores dominantes en las manufacturas:

- Clima laboral favorable

- Proximidad a los mercados

- Calidad de vida

- Proximidad a proveedores y recursos

- Proximidad a las instalaciones

- Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races

Mtodos para determinar la localizacin:

- Mtodo de carga distancia: Modelo matemtico para evaluar localizaciones en trminos de proximidad, selecciona el que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y salen de la instalacin.

- Punto de equilibrio

- Mtodo de transporte

- Heursticos

- Simulacin

- Optimizacin

Distribucin fsica

La planificacin incluye decisiones acerca de la posicin fsica de los centros de actividad econmica dentro de una instalacin.

Ejemplos: una persona, grupo de personas, ventanilla de un cajero, mquina, estacin de trabajo, departamento, escalera, anaquel, cafetera, saln de almacenamiento.

- Qu centros debern incluirse en la distribucin?

- Cunto espacio y capacidad necesita cada centro?

- Cmo se debe configurar el espacio de cada centro?

- Dnde debe localizarse cada centro?

Consideraciones de acuerdo a las prioridades competitivas:

- Facilitar el flujo de materiales e informacin

- Acrecentar la eficiencia en la utilizacin de mano de obra y equipo

- Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar ventas en tiendas que venden al detalle.

- Reducir peligros para los trabajadores, mejorar el nimo y comunicacin.

Tipos de distribucin:

- Distribucin por procesos

- Distribucin por productos

- Distribucin hbrida

Decisiones de operacin

Administracin de la cadena de suministro

Tiene el propsito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente.

Pronsticos

Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cclica y de variacin aleatoria.

La demanda puede verse afectada por factores externos que estn fuera del control de la administracin.

Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser tiles para predecir las modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios.

Las decisiones sobre diseo de productos, precios y publicidad son ejemplos de decisiones internas que influyen en la demanda.

 Se utilizan dos tipos generales de pronsticos de demanda: cualitativos (mtodos de juicio) y cuantitativos los mtodos causales y anlisis de series de tiempo.

Administracin de inventarios

El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen.

Tipos de inventario:

- De ciclo. Tamao vara segn cantidad de pedido

- De seguridad. Variaciones en incertidumbre

- De previsin. Flexibilidad de tasa de produccin

- En trnsito. Tiempo de entrega

Anlisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversin en inventario)

EOQ indica el tamao de lote que puede minimizar los costos de manejo de inventario.

Planeacin agregada

Estructura del plan agregado de produccin

Programacin

Asignacin de recursos para un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar una serie especfica de tareas.

Dos tipos fundamentales de programacin: fuerza de trabajo y programacin de operaciones.

Identificacin de cuellos de botella

Teora de restricciones (TOC)

Mtodo de: tambor amortiguador cuerda

Administracin de proyectos

Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la coordinacin de tareas, personas, organizaciones, y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta.

Tres elementos importantes son: gerente del proyecto, equipo del proyecto, sistema de administracin del proyecto.

Mtodos:

- Planificacin de red

- Grficas de Gantt

- Estimaciones probabilsticas de tiempos (optimista, probable, pesimista)

Administracin de procesos

Seleccin de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que transforman los insumos en productos.

Seleccin de procesos:

1. De proyecto

2. Produccin intermitente

3. Por lote o partida

4. En lnea y

5. continuos

Grficas de procesos:

Administracin de tecnologa

Enlaza a I&D, ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.

Tres reas primarias de tecnologa:

- Tecnologa de producto

- Tecnologa de proceso

- Tecnologa de informacin

Administracin de la fuerza de trabajo

Participacin del empleado esencial para mejorar la competitividad.

Involucrados en: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsito especial, equipos autodirigidos.

Facultar a colaboradores

Administracin cientfica: diseo y especializacin de puestos.

Normas de trabajo

Medicin del trabajo: Estudio de tiempo, muestreo del trabajo, bases de datos estndar elementales y predeterminados.

Calidad

Calidad como filosofa de administracin

TQM - insiste en tres principios: satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad.

Despliegue de la funcin de calidad: QFD anlisis competitivo.

Normas ISO: ISO 9000, ISO 14000

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO:

- Listas de verificacin

- Histogramas y grficas de barras

- Grficas de Pareto

- Diagramas de dispersin

- Diagramas de causa y efecto

Unidad 7: Administracin de mercadotecnia

Definicin de "Administracin de la Mercadotecnia":

Laura Fischer y Jorge Espejo, definen la administracin de la mercadotecnia como "el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados con los mercados que se tienen como objetivos por parte de la organizacin" [1].

Philip Kotler, brinda la siguiente definicin de la administracin en mercadotecnia, aprobada en 1985 por la American Marketing Association: "La (administracin de la) mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales" [2]. Complementando sta definicin, Kotler afirma que "a la administracin de la mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos".

La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u organizacin de manera eficiente y eficaz.

Componentes de la mezcla de mercadeo

Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado tambin Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compaa. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de Marketing (plan operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela.

Para que una estrategia de mercadante (mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, sta debe tener coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado (ver segmentacin de mercado) que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compaa.

Por ejemplo, una estrategia de vender productos de lujo en tiendas de descuento tiene poca coherencia entre el producto ofertado y el canal de distribucin elegido.

A largo plazo, las cuatro variables tradicionales de la mezcla pueden ser modificadas pero a corto plazo es difcil modificar el producto o el canal de distribucin. Por lo tanto, a corto plazo los responsables de mercadotecnia estn limitados a trabajar slo con la mitad de sus herramientas.

Los elementos de la mezcla original son:

Esquema del ciclo de vida del producto. Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulacin y presentacin del producto, el desarrollo especfico de marca, y las caractersticas del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duracin de ste en el tiempo y su evolucin) que

cambia segn la respuesta del consumidor y de la competencia y que se dibuja en forma de curva en el grfico.

Las fases del ciclo de vida de un producto son: 1.Lanzamiento 2.Crecimiento 3.Madurez 4.Declive

Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transaccin (aunque tambin se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crdito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigacin de mercados previa, la cual, definir el precio que se le asignar al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes nicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va ntimamente ligado a la sensacin de calidad del producto (as como su exclusividad). Plaza o Distribucin: En este caso se define como dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribucin, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependa de los fabricantes y ahora depende de ella misma. Promocin: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cmo es la empresa=comunicacin activa; cmo se percibe la empresa=comunicacin pasiva). La mezcla de promocin est constituida por Promocin de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Pblicas, y Comunicacin Interactiva (Marketing directo por mailing, emailing, catlogos, webs, telemarketing, etc.).

La mezcla original demostr ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales, es as como se le agregan tres elementos adicionales:

Personal: El personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresin de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la produccin como en la entrega de la mayora de los servicios. De manera creciente, las personas forman parte de la diferenciacin en la cual las compaas de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva. Procesos: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de poltica con relacin a ciertos asuntos de intervencin del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administracin de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio. Presentacin: Los clientes se forman impresiones en parte a travs de evidencias fsicas como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rtulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmsfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Tangibilizar al servicio.

Mayoritariamente estas tres ltimas aplican para las industrias hoteleras y tursticas.

En igual direccin algunos autores agregan otros elementos a la mezcla, pero an estos no se generalizan, ni son aceptados mayoritariamente. Por ejemplo: Parking (estacionamiento) en retail marketing Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones Profesor, en marketing educacional.

Segmentacin de mercado

La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de un empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos caractersticas, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en : Una solucin que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opcin implica un cargo adicional.

Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes caractersticas: 1.Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentacin.

2.Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing 3.Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento 4.Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing . Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promocin.

1.2 Beneficios de la Segmentacin de mercados. Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posicin slida en los segmentos especializados del mercado. La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio apropiado para el pblico objetivo. La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.

1.3 Proceso de Segmentacin de mercados. I.ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploracin y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categora de los productos; as como, datos demogrficos, psicogrficos, etc. II.ANLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los dems segmentos del mercado con necesidades diferentes.

III.PREPARACIN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de actitudes distintivas, conductas, demografa, etc. Se nombra a cada segmento con base a su caracterstica dominante. La segmentacin debe repetirse peridicamente porque los segmentos cambian. Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina particin de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado .

1.4 Tipos de Segmentacin de mercado Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles. Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas estn : la edad, el genero, el ingreso y la escolaridad. Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores. Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Posicionar : es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.

El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepcin del producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, adems indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.

El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compaa y tambin saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing , para despus graficar los datos que resultaron y obtener un panorama ms visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la posicin de los productos depende de los atributos que son ms importantes para el consumidor meta. Al preparar las grficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinin sobre varias marcas y entre ellas su marca "ideal". Esas grficas son los mapas perceptuales y tienen que ver con el "espacio del producto", que representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.

La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1.Identificar el mejor atributo de nuestro producto 2.Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo 3.Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas 4.Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas: Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor Apoderarse de la posicin desocupada Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que

las empresas luchan por alcanzar esa posicin. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaltando un beneficio, atributo o caracterstica que ofrece el producto. Tambin existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores: 1.Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto. 2.Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca. 3.Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia. 4.Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, caractersticas o fabricante del producto.

2.2 Tipos de posicionamiento Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un atributo como el tamao o el tiempo que lleva de existir. Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el lder en lo que corresponde a cierto beneficio que las dems no dan. Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona como el mejor en determinados usos o aplicaciones. Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algn sentido o varios en relacin al competidor. Posicionamiento por categora de productos: el producto se posiciona como el lder en cierta categora de productos. Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

2.3 Comunicacin del posicionamiento

Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a travs de mensajes claves y sper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera. Esto se logra por medio de la seleccin del mejor material que se dar a conocer y enfocndose en todo momento a la percepcin que tiene el cliente de nuestro producto.

Unidad 8: Administracin de recursos humanos

Concepto e importancia de la administracin de recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

El principal objetivo de la Administracin de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.

Los objetivos de los rrhh

Los objetivos son los que guan la funcin de la administracin de los recursos humanos

Objetivos corporativos.: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones, relaciones entre el sindicato y la empresa) La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y la asesora que brinda.

Objetivos funcionales: (planeacin, seleccin evaluacin ubicacin, retroalimentacin) Cuando la administracin del personal no se adeca a las necesida-des de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo.

Objetivos sociales Reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

Objetivos personales (evaluacin, ubicacin retroalimentacin) Adems de contribuir al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el Departamento de RRHH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Importancia de los rrhh

La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se desglosa de la aiguiente manera:

Debe gular a la direccin y a la gerencia enrelacin con los aspectos humanos de la misma. Es una funcin profesional, integrada porpersonas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benfico para la organizacin. El rea de Recursos Humanos es un puente entrelas necesidades de productividad de la organizacin y las necesidades de satisfaccin de los empleados.

Es un puente entre las necesidades deproductividad y efectividad de la organizacin y las necesidades de satisfaccin, desarrollo personal y de trabajo de los empleados. Es un rea de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organizacin. Evala en trminos de resultados cuantificables al igual que todas las dems reas.

Proceso de la administracin de recursos humanos

La ARH es un integrado de procesos dinamicos e interactivos los cuales enumeraremos acontinuacion:

1.- Procesos para integrar personas: Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyendo el reclutamiento y la seleccion del personal. 2.- Procesos para organizar personas: Son procesos de diseo de actividades que las personas realizaran en la empresa. Incluyen el Diseo Organizacional, Anlisis y Descripcin de puestos, colocacin y evaluacion de desempeo. 3.- Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas elevadas. Incluyen la remuneracion, recompensas, prestaciones y servicios sociales. 4.- Procesos para desarrollar a las personas: Son los Procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. incluyen la administracion del conocimiento, compatencias, aprendizaje, desarrollo de carreras, y programas de comunicacion y conformidad. 5.- Procesos para retener a las personas: Son procesos para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administracion de la cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida. 6.- Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas, verificando resultados. Incluyen banco de datos e informacion administrativa.

Todos estos procesos tienen estrecha relacion entre s, poseen una influencia reciproca y cada uno tiende a beneficiar o perjudicar cuando es mal utilizado. Es por esto que se busca a toda costa un equilibrio y de ah la necesidad de un cuadro de mando integral o balanced scorecard que los integre a todos. Recordemos que todos tienen un diseo acorde con lo que exijan las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas, para lograr una mejor compatibilidad entre si. Entre los resultados finales deseables estaran sin duda alguna las prcticas ticas y socialmente responsables, produccin de servicios y productos altamente competitivos y de calidad y porsupuesto una calidad de vida en el trabajo que satisfaga integramente a la organizacin.

El proceso de ARH comprende siete actividades bsicas :-

La Planificacin de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en forma constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita.

El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a empleo, acorde al plan de los recursos humanos.

La Seleccin. Implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de referencias con el objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos.

La socializacin. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adopten a la organizacin, sin dificultad.

Capacitacin y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin.

La evaluacin del desempeo. Compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos. Reflejan el valor del empleado para la organizacin

Unidad 9: Contabilidad

Concepto e importancia de la contabilidad DEFINICIONES Contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas, con el fin de servir a la toma de decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistemtica y til. Posee adems una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente informacin cuantitativa y valiosa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectan las Entidades econmicas y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos pblicos interesados.

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD En la actualidad es imposible concebir el manejo de ninguna esfera econmica sin el uso y aplicacin de los criterios derivados de la contabilidad, de la manera siguiente: Sirve de instrumento de control y direccin de la actividad financiera. Sirve de instrumento de programacin y planificacin de las actividades econmicas en el proceso de desarrollo de las empresas y de la economa mundial.

Permite un mejor desarrollo de los entes econmicos individuales haciendo uso de los efectos positivos que brinda las leyes econmicas. Contribuye al servicio social que resta la empresa y por ende acta como instrumento de justicia social.

Funciones de la contabilidad De acuerdo a lo expresado por Redondo (1989:1), La finalidad de la contabilidad es suministrar, en momentos precisos o determinados, informacin razonada, en base a registros tcnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado. Para obtener esta finalidad: 1. Registra, en base a sistemas y procedimientos tcnicos adoptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. 2. Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin.

3. Resume la informacin obtenida, resaltando los hechos ms importantes ocurridos en el patrimonio. 4. Interpreta los resmenes con objeto de proporcionar informacin razonada.

Unidad 10: Administracin financiera

Concepto e importancia de la administracin financiera 1. Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones mas bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organizacin.

2.- La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.

FUNCIONES DE UN ADMINISTRATIVO FINANCIERO:

El Administrador interacta con otros Administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades. Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa. Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados de la empresa. La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera eficiente. Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organizacin.

Proceso de la administracin financiera

1. Calcular el flujo de fondos mensuales que entra al negocio procedente de todas las fuentes, incluyendo las ganancias sobre inversiones externas. 2. Estimar el flujo de fondos mensuales que sale del negocio, incluyendo los gastos de operacin y las inversiones del capital. 3. Comparar los flujos de entrada y los flujos de salida. Si el flujo de caja es negativo, buscar cmo hacerlo positivo. Si el flujo de caja es positivo, invertir en los fondos excedentes de manera ms productiva. 4. Elegir las inversiones de capital que deben hacerse para un crecimiento continuado. 5. Establecer un sistema para rastrear el flujo de fondos y medir el rendimiento sobre la inversin.

Unidad 11: Sistemas de informacin

Concepto e importancia de sistemas de informacin

Un sistema de informacin es un conjunto de componentes que interaccionan entre s para alcanzar un fin determinado, el cual es satisfacer las necesidades de informacin de dicha organizacin. Estos componentes pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en general, los cuales procesan la informacin y la distribuyen de manera adecuada, buscando satisfacer las necesidades de la organizacin. El objetivo primordial de un sistema de informacin es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella ocurre. Es importante sealar que existen dos tipos de sistema de informacin, los formales y los informales; los primeros utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras slidas como ordenadores, los segundos son ms artesanales y usan medios ms antiguos como el papel y el lpiz o el boca a boca. Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de informacin pueden clasificarse de diversas formas. Existen, por ejemplo, sistemas de informacin gerencial (con el fin de resolver conflictos en empresas), sistemas de procesamiento de transacciones (que se encargan de manejar la informacin en el contexto de los intercambios comerciales), sistemas de informacin ejecutiva (para los directivos), sistemas de soporte a decisiones (analizan los distintos factores que hacen al negocio para decidir qu rumbo tomar), sistemas de automatizacin de oficinas (aplicaciones que ayudan en el trabajo administrativo) y sistemas expertos (que emulan el comportamiento de un especialista en un dominio concreto).

Funciones de sistemas de informacin

Los sistemas de informacin difieren en sus tipos de entradas y salidas, en el tipo de procesamientos y en su estructura. Estos elementos estn determinados por el propsito u objetivos del sistema, el cual es establecido a su vez, por la

organizacin, en todos ellos podemos encontrar un conjunto de funciones que, segn Senn, son las siguientes: 1- Procesamiento de Transacciones: La cual consiste en capturar o recolectar, clasificar, ordenar, calcular, resumir y almacenar los datos originados por las transacciones, que tienen lugar durante la realizacin de actividades en la organizacin.

2- Definicin de Archivos: Consiste en almacenar los datos capturados por el procesamiento de transacciones, de acuerdo a una estructura u organizacin de almacenamiento adecuado (base de datos o archivo) un mtodo que facilite su almacenamiento, actualizacin y acceso, y un dispositivo apropiado de almacenamiento (disco, cintas, diskettes, y otros).

3- Mantenimiento de Archivos: Los archivos o bases de datos del sistema deben mantener actualizados. Las operaciones bsicas de mantenimiento son la insercin, la modificacin y la eliminacin de datos en los medios de almacenamiento.

4- Generacin de Reportes: La realizacin de esta funcin es esencial para el sistema de informacin, ella se encarga de producir la informacin requerida y trasmitirla a los puntos o centros de informacin que la soliciten. Esta transmisin de informacin se puede efectuar mediante el movimiento fsico de los elementos de almacenamiento (papel, cintas magnticas, diskettes, y otros) o mediante la comunicacin de seales elctricas digitales o analgicas a dispositivos receptores (terminales, convertidores, estaciones remotas u otro computador). Los reportes que genera el sistema de informacin se clasifican en: a) Reportes de Errores: Proporcionan informacin sobre los errores que ocurren y se detectan durante el procesamiento de transacciones. b) Reportes de Actividades: Proporcionan informacin sobre las actividades elementos de la organizacin. No estn orientados a la toma de decisiones. Por ejemplo. Listados de empleados, listados de inventarios de piezas, y otros. c) Reportes Regulares: Estn orientados a la toma de decisiones. Se preparan a intervalos definidos de tiempo y en un formato fijo, por lo que se pueden generar automticamente.

d) Reporte de Excepcin: tiles para controlar situaciones anormales pues sealar la ocurrencia de condiciones "fuera de limite".Tienen un formato predefinido y se pueden generar automticamente bajo solicitud o cuando ocurra la condicin anormal. e) Reportes no Planeados: Requeridos eventualmente para la toma de decisiones. Se generan cuando se solicitan y pueden tener un formato predefinido. f) Reportes Especiales: Requeridos generalmente una sola vez con fines de analizar situaciones o resolver problemas involucran el uso de modelos que respondan a interrogantes del tipo "que ocurre si" No tienen formato predefinido y pueden o no generarse automticamente. Los dos primeros reportes son producidos por los subsistemas de procesamiento de transacciones, mientras que los restantes los producen los subsistemas de procesamientos de informacin.

5- Procesamientos de Consultas: Parte de la informacin requerida por los usuarios responde a interrogantes no predefinidas y cuyas respuestas son generalmente cortas por lo que no requiere un formato complejo como el de los reportes. Estas interrogantes reciben el nombre de consultas interactivas y constituyen un medio directo de comunicacin hombre-maquina. Esta funcin es generalmente ejecutada por los subsistemas de administracin de datos, que facilita el acceso a los datos y de procesamiento de informacin. La mayora de Sistemas de Manejo de Bases de Datos que existen, poseen una herramienta que facilita la realizacin de esta funcin, denominada lenguaje de consultas o de interrogacin o lenguajes para el dilogo hombre-mquina.

6- Mantenimiento de la Integridad de los Datos: Los datos mantenidos por el sistema de informacin deben ser confiables y veraces por lo que una de sus funciones debe garantizar la integridad de tales datos y protegerlos contra accesos indebidos o no autorizados y contra modificaciones mal intencionadas.

Ciclo de Vida de un Sistema de Informacin Un sistema de informacin al igual que los seres vivientes muestra un proceso de nacimiento y muerte bien definido.

Un sistema de informacin tiene un origen (nacimiento), generalmente ocasionado por necesidades, a partir del cual se emprende su desarrollo que va desde la definicin, del proyecto hasta la puesta en operacin (Crecimiento) seguidamente se inicia su operacin u mantenimiento por un perodo mayor a los dems durante el cual alcanza el mximo rendimiento posible (maduracin). Luego, factores tales como la dinmica de la organizacin, los avances tecnolgicos y las presiones externas o internas vuelven obsoleto e ineficaz al sistema (decaimiento), lo cual origina su paralizacin (muerte). En este ltimo perodo se toma la decisin de renovar el sistema. Lo que origina un nuevo ciclo de vida, o desecharlo por completo, lo cual marca su fin definitivo.

Los periodos relevantes del ciclo de vida de un sistema de informacin se pueden agrupar en las etapas siguientes: Surgimiento de necesidades. Desarrollo. Operacin y Mantenimiento. Disposicin (Renovacin o Extincin).

En etapas, a su vez, se dividen en fases, las fases en actividades y las actividades en tareas, estas dos ltimas producen la evaluacin del sistema. Nuestro mayor inters en este trabajo la constituye la etapa de desarrollo, aunque no por ello se dejan de lado las dems etapas. La etapa de desarrollo est constituida por las siguientes fases: Definicin del Proyecto. Anlisis de Contexto Definicin de Requerimientos. Construccin del Sistema. Implantacin del Sistema.

Definicin de Proyecto: En esta fase se determinan las necesidades bsicas que motivan el desarrollo de un nuevo sistema de informacin, se define el problema

en trminos generales, se establecen los objetivos bsicos del sistema, se elabora el estudio de factibilidad, y se realiza la planificacin global del desarrollo del sistema.

Anlisis del Contexto: Esta fase consiste en recolectar toda la documentacin existente que est relacionada con el ambiente dentro del cual va a operar el sistema y con el actual sistema de informacin (si existe). El contexto o sistema ampliado, esto es, el sistema al cual pertenece o va a pertenecer el sistema de informacin, debe ser analizado en trminos de su ambiente, objetivos, estructuras y procesos, de igual modo debe procederse con el actual sistema de informacin, a fin de determinar sus problemas.

Definicin de Requerimientos. Consiste en establecer junto con los usuarios una descripcin detallada de los objetivos del nuevo sistema, su ambiente y sus funciones. Se especifican los requerimientos del sistema, sus restricciones y sus atributos.

Diseo del Sistema: Esta fase lleva a disear diferentes alternativas especificando para cada una de ellas la interaccin hombre-mquina, el costo de desarrollo y los recursos que requiere. Se evala cada alternativa mediante un anlisis costo-beneficio y se selecciona una de ellas. Se procede luego al diseo de las entradas, salidas, datos, programas, procedimientos y el plan de pruebas del sistema.

Construccin del Sistema: Una vez diseado el sistema, se procede a su construccin o realizacin, esto es la codificacin y depuracin de los programas diseados, la creacin e inicializacin de los (s) bases (s) de datos, y el desarrollo de los procedimientos manuales que utilizar el sistema de informacin.

Pruebas del Sistema: Esta es la fase que consume mayor tiempo y consiste en probar adecuadamente tanto los programas, como los procedimientos y los archivos o bases de datos. Cada uno de estos componentes, luego se procede a la prueba de integracin de estos componentes y finalmente se prueba el sistema

de informacin como un todo, tanto en ambiente simulado como en un real. Este ltimo constituye la prueba de aceptacin del sistema.

Implantacin del Sistema: Esta fase constituye la ltima de la etapa e desarrollo del sistema de informacin. En ella se adiestra a los usuarios del sistema, se realiza la conversin del sistema actual (si existe) al nuevo sistema recientemente desarrollado, se realizan las entonaciones necesarias, es decir, la puesta o punto del sistema y finalmente se evala el sistema de informacin. Al finalizar esta fase el sistema de informacin inicia una nueva etapa que hemos denominado etapa de operacin y mantenimiento.

En conjunto de fases descritas constituye lo que denominaremos Ciclo de Desarrollo. Este ciclo es un proceso secuencial-iterativo, pues se inicia con la definicin del proyecto y finaliza con la implantacin del sistema, pero puede reiniciarse o devolverse a una fase ya ejecutada, por ejemplo, durante la fase de construccin del sistema es posible que surjan nuevos requerimientos, con las consiguientes modificaciones de diseo y construccin para luego continuar con las fase de pruebas e implantacin del sistema.

El ciclo de vida propuesto se caracteriza por estar segmentado o dividido en eventos relevantes (etapas y fases) que son fciles de medir revisar y documentar, facilitando en este modo la formulacin de una metodologa que guiar al Grupo de Desarrollo en el proceso de elaboracin de un sistema de informacin.