Modulo para Segundo Grado

DINESST / UDCREES
PRES - II
EDUCACIN PARA EL TRABAJO
METODOLOGA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES
Mdulo 2 Segundo Grado
LIMA - 2005
EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

METODOLOGIA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPRESARIALES EMPREDEDORAS Y
METODOLOGA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES

(METODOLOGIA CODE ADECUADO AL DCB DE EDUCACIN SECUNDARIA)
MODULO 2
SEGUNDO GRADO EDUCACIN SECUNDARIA

Traduccin y adaptacin al Espaol c Organizacin del Trabajo 2001 La edicin original fue publicada por el Centro Internacional de Capacitacin de la OIT, Turn, bajo el ttulo Know About Business. Copyright c 1996 International Training Centre of the ILO, Turn. Esta publicacin goza de los derechos de autor bajo el Protocolo 2 de la Convencin Universal de Derechos de Autor. Las solicitudes de autorizacin para la reproduccin, traduccin o adaptacin de parte o todo su contenido debern ser dirigidas al Centro Internacional de Capacitacin de la OIT. El Centro acoger con gusto sus solicitudes. No obstante, pequeos extractos pueden ser reproducidos sin autorizacin, con la condicin que se indique la fuente. __________________________________________________________________________________________ Autores: George Manu Gerente del Programa, Desarrollo de Pequeas y Medianas Empresas Centro Internacional de Capacitacin de la Oficina Internacional del Trabajo Turin, Italia Robert Nelson Director, Programas Internacionales Departamento de Educacin Vocacional y Tcnica Universidad de Illinois de Urbana-Champaign John Thiongo Consultor Experto en Formacin con el Proyecto de Educacin Empresarial UNDP/OIT Nairobi, Kenya
Traduccin al Espaol: Ada Ludea Revisin y adaptacin de la versin en Espaol: Marta Arellano Arrieta. Adecuacin al Diseo Curricular Bsico de la Educacin Secundaria en el Per: Carmen Gutierrez. Aida Ludea Flix Ramn Valdivieso Riboty. Brey Justiniano Rojas Arroyo Oficina Internacional del Trabajo -Per Oficina Internacional del Trabajo- Per Ministerio de Educacin Ministerio de Educacin

MODULO 2
Contenido del Mdulo:

Razones para la Capacidad Empresarial Importancia de la Capacidad Empresarial para el Individuo y la Sociedad Autoempleo o empleo Independiente Empresarios como Lderes Toma de Decisiones Empresariales El Riesgo Empresarial Competencias para Establecer una Pequea Empresa Exitosa Factores clave al Establecer una pequea empresa La Decisin Empresarial
Pg.

I.
TEMA 1: Razones Empresarial TIEMPO SUGERIDO:

2 horas
para
la
Capacidad
II.
III. APRENDIZAJE ESPERADO:
Analiza las razones de la capacidad empresarial que permiten a la empresas tener xito.
IV. IMPORTANCIA:
Al comprender que el manejo empresarial en los negocios sigue ciertos principios, los estudiantes utilizarn tales principios cuando estn preparados para aventurarse en un negocio.
V.
ACTIVIDADES:
1.
Distribuya la SEPARATA 1 Capacidad Empresarial en la Empresa; los alumnos la leen.
2. Toda la clase se pone de pie formando un crculo, uno de los estudiantes tira una bola a otro de su eleccin.
3.
El primero, antes de lanzar la bola, identifica una caracterstica de la capacidad empresarial de la separata, y el que la recibe explica por qu piensa que es o no una caracterstica.
4. Aquellas caractersticas identificadas sern anotadas en la pizarra.

5.
Despus que todos hayan participado, muestre la TRANSPARENCIA 1 Caractersticas de la Capacidad Empresarial para hacer la comparacin. Los principios identificados son aplicados a travs de la discusin y llenado de los puntos de la HOJA DE TRABAJO 1 Principios Empresariales y HOJA DE TRABAJO 2 La Capacidad Empresarial es una accin innovadora frente a diferentes situaciones de cambio. Se llena la HOJA DE TRABAJO 3 Beneficios y costos para mostrar las beneficios y los costos del manejo empresarial en los negocios. Las respuestas son comparadas con aquellas de la TRANSPARENCIA 2 Costos y Beneficios de la Capacidad Empresarial.
6.
7.
8.

9. Haga un resumen poniendo nfasis en que un empresario es: El primer motor de la empresa a travs de la identificacin de vacos o nichos en el mercado. Es el movilizador de recursos. Organiza y administra la empresa. Enfrenta todas las incertidumbres y los riesgos de la empresa. Recibe ganancias por su esfuerzo.
10. Cada estudiante, haciendo uso de la HOJA DE TRABAJO 4 Priorizacin de Principios, elabora una descripcin en la que se prioriza los principios empresariales priorizando que posibilitaran su propuesta de autoempleo.

SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 1
Capacidad Empresarial en la Empresa

Alguien una vez dijo: si una persona construye una mejor trampa para ratones, el mundo entero tocar a su puerta. En la economa de mercado hay una oportunidad de oro para que cualquier persona con imaginacin, energa, y que haga su trabajo lo mejor posible o brinde mejor servicio que otros, obtenga ganancias, reconocimiento y servicios. La esencia del sistema de la libre empresa es la competencia. La competencia hace que la persona que ya est haciendo un buen trabajo, se esfuerce ms en lugar de dormirse en sus laureles. Esta competencia redunda, en ltima instancia, en un mejor nivel de vida para el consumidor a travs de la variedad de opciones que le proporciona. El consumidor va de tienda en tienda para conseguir el mejor precio y la mejor calidad. Cuando se realiza la compra, el dinero pagado es un voto a favor del producto o servicio elegido. Los productos, establecimientos o servicios que no reciban suficiente apoyo (en ventas) de parte de los consumidores en la forma de dinero-voto perecern. El trabajo de los empresarios que desean tener xito consiste en proporcionar un mejor servicio, un mejor producto o de otras maneras mejorar competitividad. Muchos negocios fracasan cada ao, pero tambin muchos tienen xito. Aquellos que tienen xito proporcionan servicios u ofrecen mercadera para la venta de tal manera que satisfacen a la comunidad en la que ellos operan. Cuando una empresa ya no satisface suficientemente a un segmento de la poblacin, irremediablemente fracasa. Al crecer la poblacin, tambin se incrementa la necesidad de que hallan ms empresas. Las empresas existentes no podrn o no se expandirn para reunirse con las empresas emergentes, y al crecer nuevos centros de poblacin, se necesitan nuevas ubicaciones. Cada ao nacen millones de bebs y estos bebs son grandes empresas. Cuando estos bebes crecen, se convierten en los nios, los estudiantes, los trabajadores, los gerentes y los clientes del maana. An considerando las muertes, el crecimiento neto anual de la poblacin es bastante elevado. Un empresario no tiene que ser el mejor gerente, o tener el establecimiento comercial ms grande para competir exitosamente. Esto es relativo. Si un empresario ve la necesidad de un nuevo establecimiento en una comunidad en crecimiento y empieza a operar antes que los dems, estar a la cabeza de la competencia. Si la ubicacin de la empresa es buena, pronto tendr otras empresas vecinas pero, an as, puede ser que ellos no sean competencia directa porque podran representar a diferentes productos y servicios y, en realidad, traer consigo ms empresas. El punto es que cualquier persona con imaginacin y un poco de valor para arriesgarse a su propia habilidad y ambicin, puede generalmente tener xito en los negocios, siempre que el individuo haya progresado al punto en su vida que sea bueno en asumir un riesgo empresarial. Uno puede adquirir la educacin bsica, las habilidades, los conocimientos y la madurez con el fin de reducir la posibilidad de que la empresa fracase. Cualquier empresa es un riesgo. Las posibilidades de fracaso pueden ser enormemente reducidas con educacin, experiencia y la prctica del buen juicio.Hay un elemento de oportunidad en todas las empresas. Algunos empresarios tienen suerte. Usted no debe depender nicamente de la suerte.

TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 1
Caractersticas de la Capacidad Empresarial SISTEMA DE MERCADO ABIERTO EMPRESA PRIVADA EXPLOTACIN DE CAMBIOS VALOR AGREGADO PRODUCTOS / SERVICIOS NECESARIOS NUEVAS FRONTERAS INICIATIVAS INDIVIDUALES COMPETENCIA INSEGURIDADES BSQUEDA DE OORTUNIDADES HACER QUE LAS COSAS OCURRAN

CREACIN DE MAYOR RIQUEZA

HOJA DE TRABAJO 1
PRINCIPIOS EMPRESARIALES MDULO 2: Tema 1
A continuacin una lista de titulares de noticias. Identifique un principio empresarial para cada uno de los titulares. Explique por qu piensa Ud. Que esos principios se relacionan con el titular. Los conceptos incluyen, pero no son los nicos, motivo ganancial, competencia, poca competencia y regulacin/intervencin del gobierno.
1.
CAEN LOS PRECIOS DEL BANANO DEBIDO A LA SOBRE-PRODUCCION. ................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................
2. ASOCIACIN DE AGRICULTORES ACUERDAN EL PRECIO SUS PRODUCTOS. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. 3. NUEVA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES OFRECE NUEVO PRODUCTO CON CARACTERSTICAS REVOLUCIONARIAS A BAJO PRECIO ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................
4.
MUJER SE QUEJA DEL PRECIO DE LOS COMESTIBLES EN UN PUEBLO QUE TIENE UN SOLO MERCADO. .................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................
5. RESTAURANTE ES OBLIGADO A CERRAR POR NO CUMPLIR CONDICIONES SANITARIAS. .................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................

6. PROGRAMA SOBRE PEQUEAS EMPRESAS OFRECE SEMINARIO GRATUITO PARA TODOS AQUELLOS QUE ESTEN INTERESADOS ................................................................................................................................................. ...................................................................................................................................................
7. PRECIO DE NARANJAS SE TAMBALEA A MEDIDA QUE ENTRA LA TEMPORADA DE FRIO. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. 8. EMPRESA TRASLADA FABRICA A PAIS VECINO PARA OBTENER VENTAJA DE MANO DE OBRA BARATA. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. 9. GRAN TIENDA DECIDE OFRECER MAYORES DESCUENTOS EN SUS PRODUCTOS. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. 10. GOBIERNO SEALA QUE ALGUNAS EMPRESAS SON DEMASIADO MONOPOLIZADORAS. .................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................
10

HOJA DE TRABAJO 2
MDULO 2: Tema 1
La Capacidad Empresarial es una accin innovadora frente a diferentes situaciones de cambio

Escriba una accin que el empresario pueda tomar para responder al cambio que se ha identificado. CAMBIO Aumento de la poblacin Cambio de la estructura de la poblacin Cambio de valores y estilos de vida Cambios en gustos, preferencias, modas Demanda Cambios los ingresos y el poder adquisitivo Cambio en el precio del producto final Cambios en el precio de otros productos relacionados Revisin en polticas gubernamentales Factores naturales agotados Cambios en las caractersticas de los factores Abastecimiento Falta de disponibilidad de capital, equipos o repuestos Computadoras en la Ingeniera Computadoras en la produccin Computadoras en las manufacturas Computadoras en el comercio Tecnologa Computadoras en la distribucin Computadoras en los servicios Computadoras en los hogares Equipos nuevos en las empresas Polticas empresariales Introduccin de nuevos mtodos / procedimientos en las empresas Introduccin de nuevas estrategias para manejar la competencia RESPUESTA
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HOJA DE TRABAJO 3
BENEFICIOS Y COSTOS
MDULO 2: Tema 1
Escriba los beneficios y costos de la capacidad empresarial.
Beneficios de la capacidad empresarial 1. ......................................................................................................................... 2. ......................................................................................................................... 3. ......................................................................................................................... 4. .........................................................................................................................
Costos de la capacidad empresarial 1. ......................................................................................................................... 2. ......................................................................................................................... 3. ......................................................................................................................... 4. .........................................................................................................................
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 1
Costos y Beneficios de la Capacidad Empresarial
Beneficios de la Capacidad Empresarial
Autorrealizacin.
Sensacin de libertad e independencia. Provisin de servicio social (inversionistas, proveedores, banqueros, subcontratistas, fuerza de trabajo, clientes). Bienes econmicos (productos / servicios, ingresos para los trabajadores, ganancias para los socios). Costos de la Capacidad Empresarial Utiliza mucho tiempo. Consume mucha energa. Sacrifica aspectos importantes de la vida privada. Compromisos sociales limitados.
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Sacrifica a la familia.
HOJA DE TRABAJO 4
Priorizacin de Principios Desde mi punto de vista y con miras a mi autoempleo qu principios considero prioritarios: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ __________________________________________________ Qu otros principios tendra que adecuarlos a mi autoempleo? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ __________________________________________________
MDULO 2: Tema 1
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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA EL DOCENTE
MDULO 2: Tema 1
Roles de la Capacidad Empresarial

A. PARA: Crear puestos de trabajo.
Mantener la libre empresa. Fomentar competencia saludable. Generar riqueza. Expandir prosperidad. Aumentar la estabilidad de la riqueza. Asegurar innovacin y creatividad. Estimular el desarrollo de los pueblos. Progreso social. Crecimiento. B. A TRAVS DE: Identificacin de vacos o nichos en el mercado. Encontrar financiamiento y otros recursos. Implementar y gerenciar empresas. Afrontar problemas e incertidumbres.
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MDULO 2: Tema 1
La Funcin de la Capacidad Empresarial
a)
El empresario es el principal motor de la empresa. En primer lugar, sin empresario no podra haber empresa. El es la persona que identifica los vacos o nichos en el mercado y luego hace estos vacos se convierten en oportunidades de negocio y/o empresa. Una de las funciones del empresario es, por lo tanto, iniciar la empresa. Es el empresario quien financia la empresa. Despus de identificar una oportunidad, el empresario busca y moviliza los recursos necesarios para explotar la oportunidad. Haciendo esto el empresario se convierte en el financiero de la empresa. Por supuesto el empresario no tiene que financiar la empresa slo con sus ahorros personales. El financiamiento necesario y otros recursos pueden ser prestados. Por tanto, una funcin del empresario es financiar la empresa. Otra funcin del empresario es el dirigir o gerenciar la empresa. Esta es una funcin que fcilmente el empresario puede delegar a otra persona. Pero an cuando otra persona sea empleada para dirigir la empresa, la responsabilidad gerencial final recae en el empresario. Las funciones de direccin involucra una gran variedad de actividades tales como organizar, coordinar, liderar, contratar, gratificar, evaluar, etc. El empresario no slo dirige la produccin, sino tambin el mercadeo, el personal y a todos los otros aspectos de la empresa. El empresario tambin tiene la funcin de afrontar las incertidumbres de los riesgos de la empresa. Esto se produce porque es el empresario quien financia la empresa. Esto sucede an, donde otras personas puedan haber prestado el financiamiento necesario como en el caso cuando uno hace un prstamo de una institucin financiera.
b)
c)
d)
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TEMA 2:
Importancia de la Capacidad Empresarial para el Individuo y la Sociedad
I. TIEMPO SUGERIDO:
3 horas.

Analiza la importancia de la capacidad empresarial en el individuo y en la sociedad
IV. IMPORTANCIA:
Adoptando el enfoque empresarial en la forma de pensar y dirigir actividades, tanto los individuos como de la sociedad aceleraran su progreso hacia una mejores niveles de vida porque el empresariado es el motor del desarrollo de la economa.
V. ACTIVIDADES:
1. Toda la clase participa en un juego empresarial. 2. Los estudiantes debern leer la SEPARATA 1 Las Operaciones Econmicas.
3.
Se divide la clase en grupos donde algunos sern los clientes, vendedores de bienes y servicios, empresas, representantes del gobierno y dueos de los recursos, todos ellos regidos por UNA serie de regulaciones. Los estudiantes intentarn descubrir cmo es el juego.
4. Los estudiantes descubren el juego, el maestro da algunas orientaciones al respecto. 5. Tenga diversos artculos en clase como mercaderas o productos y recursos y pedazos de papel para utilizarlo como dinero. 6. Los grupos planifican sus estrategias otorgando un rol a cada miembro del grupo. 7. Los grupos interactan entre ellos por el lapso de una hora. 8. Luego mostrar la TRANSPARENCIA 1. Pedir a los estudiantes que analicen el grfico en relacin con el juego empresarial que acaban de realizar. Debern reconocer sus roles como jugadores dentro del flujo econmico. Discutir sobre el flujo circular del dinero.
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9.
Los estudiantes llenan la HOJA DE TRABAJO 1 comparten con un compaero, luego leen la SEPARATA 2 para corregir sus respuestas. Ver TRANSPARENCIA 2. Los estudiantes leen la SEPARATA 3.Las metas de los individuos y de la sociedad Se discuten las caractersticas de una sociedad empresarial, el rol de la capacidad empresarial en dicha sociedad y las metas econmicas, a travs de los puntos clave de las TRANSPARENCIAS 3, 4, 5 y 6.
10. 11.
12. Haga un resumen mostrando el inseparable espiral del proceso de desarrollo que involucra a empresarios, comunidades locales y la sociedad en general y poniendo nfasis en las notas suplementarias para el Capacitador.
ACTIVIDAD ALTERNATIVA
Los estudiantes han recibido la SEPARATA 4 que contiene el caso de la Empresa de Mara. Luego, ellos deben seguir la gua en el caso relacionado al grupo de formacin y responder las preguntas.
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SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 2
Las Operaciones Econmicas Para Participar como Jugador Clave en el Juego Econmico
La mayor parte de la actividad econmica de un pas se basa en las decisiones que se toman en el sector privado de la economa. Hay un flujo circular de dinero gastado por los CLIENTES y EMPRESAS COMERCIALES en una direccin, y en direccin opuesta hay un correspondiente flujo de bienes y servicios proveniente de los RECURSOS, PROPIETARIOS, y EMPRESAS COMERCIALES. Estos flujos muestran cmo el MERCADO DE INGRESO y el MERCADO DE SALIDA se unen para coordinar y determinar cmo los recursos son utilizados en bsicamente una economa de empresa privada.
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JUGADORES CLAVE
Clientes Empresas comerciales Propietarios de los recursos productivos Gobierno
TARJETAS UTILIZADAS / ARTCULOS UTLIZADOS
Bienes / servicios Dinero

ESCENARIO
Mercado abierto / Sistema de libre empresa

REGLAS ACEPTADAS
Competencia: proporciona ms eficiencia en el mercado. Estimula la produccin de artculos de mejor calidad a menor precio. Beneficio: incentivo por asumir riesgos. Los beneficios son utilizados para dos cosas -una parte regresa a los propietarios y otra parte se reinvierte en la empresa para estar al da. Oferta y demanda: la interaccin entre consumidores y productores produce un equilibrio en el precio. El precio puede cambiar dependiendo de las diferentes condiciones de los consumidores y de los productores. Intervencin gubernamental: las personas necesitan que el gobierno participe en la economa para proporcionar algunos bienes y servicios (ej. la fuerza armada, educacin pblica) adems de servir como rbitro tanto para el sistema poltico y como el econmico. Una razn primaria por la que no podemos tener una economa de mercado pura es que tenemos alguna intervencin del gobierno.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 2
Las Operaciones Econmicas Para Participar como Jugador Clave en el Juego Econmico
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HOJA DE TRABAJO 1
Mdulo 2: Tema 2
El Rol de los Negocios Empresariales en la Sociedad
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SEPARATA 2
MDULO :2 Tema 2
Rol del Empresariado en la Sociedad

En la actualidad, es generalmente aceptado en el mundo entero que el empresariado tiene un mejor costo-efectivo y es ms eficiente en el desempeo de ciertas funciones bsicas de la economa en el sector privado que en el sector pblico. La mayor parte de la riqueza nacional es generada por la actividad empresarial/comercial. 1. Productos y Servicios: La funcin econmica fundamental de la actividad empresarial es producir y distribuir los bienes y servicios que las personas necesitan. Los empresarios cumplen un doble rol: descubrir las demandas de los consumidores y hacer lo que sea necesario para satisfacerlo. Las aventuras empresariales son las que mayormente proporcionan trabajo real; por ejemplo.: empleo para las personas que necesitan y quieren trabajar. El nivel de empleo asalariado es crucial para el bienestar una nacin. A travs de la generacin de empleo, las empresas proporcionan una base de ingreso a sus accionistas en trminos de salarios, pagos, utilidades e impuestos. La empresa permite la ganancia sueldos, salarios y utilidades; esta tarea es de crucial importancia, pues, a su vez permite el pago de impuestos y proporciona ingreso financiero disponible al consumidor para sus gastos y ahorros (capital de inversin). Sin los impuestos sobre los ingresos de los individuos y las empresas, las instituciones sociales y de servicios no podran sostenerse. El ingreso disponible se refiere al ingreso calculado despus de haber pagado los impuestos y que puede ser gastado en bienes de consumo y ahorros. El gasto del consumidor no es solamente requerido para satisfacer las necesidades bsicas, sino tambin para crear la demanda por la produccin de bienes y servicios.
2. Empleo:
3. Ingreso:
3.1 Pagos, Salarios y Utilidades:
4. Impuestos:
5. Ingreso Disponible:
5.1 Gasto del Consumidor:
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5.2 Ahorros Personales: 6. Inversin en Activos Productivos:
Los ahorros personales representan un ingreso que no se destina al gasto de consumo inmediato El fondo de inversin de la empresa es generado ya sea a travs de la provisin, retencin de utilidades, prstamos o a travs de ventas de equidad. Para una empresa sin fines de lucro tales fuentes de financiamiento sern limitadas. Una empresa necesita capital de inversin para generar la capacidad productiva: innovacin de sus tecnologas, modernizacin y expansin de sus activos productivos. La mayor parte de los bienes de capital, servicios comerciales y sociales as como el saber cmo tecnolgico requerido para satisfacer nuestras necesidades proviene de la actividad empresarial; por ejemplo: a travs del desarrollo econmico de los recursos de la propiedad privada.
7. Bienestar Nacional:
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 2
El Rol de los Negocios Empresariales en la Sociedad
PRODUCTOS Y SERVICIOS EMPLEO - INGRESOS
Sector Privado Pagos / Salarios
Utilidades
Ingresos disponibles
Impuestos
Impuestos
Ahorros Intereses
Sector Pblico Pagos / Salarios

Ingresos Disponibles
Impuestos
Inversin en nuevos
Activos Productivos
Consumidores Gastos Ahorros
Servicios Sociales e Infraestructurales
Capacidad Productiva Tecnologa Modernizacin Expansin
BIENESTAR NACIONAL
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HOJA DE TRABAJO 2
MDULO 2: Tema 2
El Empresario Responde Preguntas Difciles para la Sociedad

1. Qu es lo que debe ser producido? ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... 2. Quin debe producirlo? ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... 3. Cmo ser producido? ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ...............................................................................................................
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................................................................................................................... ...............................................................................................................
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TRANSPARENCIA 3
MDULO 2: Tema 2
Preguntas Fuertes Los Empresarios Responden a la Sociedad QU ES LO QUE DEBE PRODUCIRSE?

Desde el momento que 2/3 del total de la produccin de bienes y servicios se concentra en el sector de consumo, son los consumidores quienes determinan lo que debe producirse.
QUIN DEBE PRODUCIRLO?

En economa, el Para Quin es generalmente definido como aqul que tiene ms dinero para comprar artculos que son producidos por los fabricantes. En trminos generales, las personas que tienen ms dinero, son aquellas que poseen una empresa exitosa (los consumidores quieren sus bienes y servicios) y/o aquellas que estn en ocupaciones de alta demanda (las empresas necesitan sus habilidades).
CMO SER PRODUCIDO?

Esto es determinado teniendo en cuenta al consumidor, principalmente a travs de la interaccin entre las empresas y los consumidores. Por ejemplo: El Rolls Royce es un carro muy fino fabricado con extremo cuidado y dura mucho tiempo. Sin embargo, muchos consumidores no pueden acceder a un Rolls Royce. Los empresarios se dan cuenta de esto y producen carros de menor calidad y a ms bajo precio, con el fin de poder satisfacer las necesidades y carencias de aquellos que no pueden pagar un Rolls.
Cuando hablamos de la manera en que estas tres preguntas han sido respondidas, es importante sealar cmo el mercado opera en cada una de ellas. Por ejemplo, si los consumidores no compran determinados productos que han sido fabricados, sta es una seal para que la empresa detenga la fabricacin de ese producto (qu se debe fabricar). Si el consumidor no va a pagar el precio de un producto a pesar de ser de buena calidad, los fabricantes deben encontrar la forma de bajar la calidad del producto con el fin de hacerlo ms barato (cmo fabricarlo). Aquellas personas que escogen ocupaciones o establecen empresas que producen bienes y servicios que estn en gran demanda conseguirn ms del mercado de salida (para quin).
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TRANSPARENCIA 4
MDULO 2: Tema 2
Sociedad Emprendedora
Produce/proporciona constantemente bienes y servicios tiles. Ampla distribucin entre la poblacin de los bienes y servicios que necesitan. Infunde continuamente nuevas ideas para la revitalizacin y crecimiento de la economa. Descubre continuamente las necesidades no identificadas de la sociedad. Resuelve constantemente los problemas experimentados en la sociedad Evitan el estancamiento, dando a los individuos la oportunidad de innovacin y creatividad
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TRANSPARENCIA 5
MDULO 2: Tema 2
El Empresariado Proporciona a la Sociedad Pequea Empresas que:
Crecen y se convierten en empresas grandes o multinacionales -el orgullo de la sociedad.
Forman innovadores potenciales para brindar nuevos servicios, nuevos procesos, nuevos productos -para el bienestar de la sociedad.
Sirven como proveedores, consumidores y subcontratistas de grandes organizaciones -mercados grandes en la sociedad Proporciona competencia a travs de la economa entre empresas parecidas grandes y pequeas que persiguen mejorar sus productos, servicios y eficiencia en la sociedad -por el bien de dicha sociedad.
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TRANSPARENCIA 6
MDULO 2: Tema 2
Metas Econmicas de los Individuos y la Sociedad PRODUCCIN TOTAL CRECIMIENTO ESTABLE LIBERTAD DE ELECCION IGUALDAD DE OPORTUNIDADES SEGURIDAD ECONMICA JUSTICIA ECONMICA BALANCE INTERNACIONAL Acciones Requeridas por los Empresarios INCREMENTO DE LA CANTIDAD DE RECURSOS PRODUCTIVOS. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS RECURSOS. AVANCES EN LA TECNOLOGA.
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MAYOR EFICIENCIA.
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SEPARATA 3
MDULO 2: Tema 2
Metas de los Individuos y de la Sociedad

Establecer metas y luego trabajar para conseguirlas, es una seal de madurez y responsabilidad en la sociedad, as como tambin es una seal de madurez en un individuo. Qu metas se han trazado las personas a s mismas en su vida econmica? Y en qu medida estas metas han sido logradas? Estas son interrogantes discutidas en la presente separata. Una de la metas importantes que las personas se han fijado en sus economas es la PRODUCCIN TOTAL. Nosotros queremos hacer uso completo de los recursos productivos que estn disponibles -el trabajo, capital y recursos naturales- y utilizar estos recursos de manera eficiente. En que medida logramos las metas de empleo total y produccin total? Realistamente, la Nacin no puede proporcionar trabajo permanente al 100% de los hombres y mujeres en capacidad y disposicin de trabajar. Siempre habr algo de desempleo, aproximadamente el 2% al 5% de la fuerza laboral. Pero cuando millones de personas estn innecesariamente desempleadas, quiere decir que ellos no estn haciendo una contribucin productiva al pas y, por lo tanto, no tienen ningn ingreso. Por esta razn, la meta de produccin total -que requiere tanto del empleo total como de la eficiencia- es una de las ms importante de nuestra economa. Una segunda meta es un CRECIMIENTO ESTABLE. Nosotros queremos que la economa crezca y mejore a travs de los aos. Nosotros medimos el monto de nuestra salida nacional de bienes y servicios mirando las estadsticas del Producto Nacional Bruto (PNB). El crecimiento econmico es el incremento constante en PNB por persona (total del PNB dividido entre la poblacin nacional). Nosotros queremos que el PNB aumente ms o menos a una tasa constante -cerca del 4% o 5% cada ao- sin que haya habido recesiones en las empresas, o alzas repentinas de precios (inflacin), o incremento en el desempleo. La produccin, empleo y crecimiento del PNB son muy fciles de medir. Sin embargo, cuando llegamos a otras metas econmicas, tenemos que hablar acerca de ellas en trminos ms generales. LA LIBERTAD DE ELECCION es una de las metas que prcticamente todo el mundo pondra en los primeros lugares de la lista. Pero qu significa esto en trminos concretos? Los economistas han sealado que la libertad de eleccin es importante para los consumidores, para los trabajadores y para las empresas. La libertad del consumidor de elegir significa, que el cliente ser capaz de seleccionar los bienes que quiere comprar entre una cantidad de alternativas, de acuerdo a las necesidades y preferencias individuales. No estamos de acuerdo con un sistema en el que se le diga al consumidor: Usted puede tener la talla y color de sombrero que usted quiera -siempre que sea mediano y negro!. La libertad de elegir una ocupacin es una rea importante de la libertad econmica. Los hombres y mujeres quieren ser capaces de elegir el tipo de empleo que a ellos les gusta realizar y que les proporcione sueldos adecuados y satisfaccin personal.
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Finalmente, nosotros escuchamos que se habla mucho acerca de la importancia de la libre empresa. Este es un aspecto importante de la libertad de eleccin. Proporciona a las personas la libertad de iniciar sus propias empresas y hacer uso de los factores de produccin de manera tal que obtengan utilidades. Muchos de los sistemas econmicos actuales se basan en los fundamentos de esta libertad particular. Otra meta es la IGUALDAD DE OPORTUNIDADES. Est muy relacionada con la libertad de eleccin, porque dice que todas las personas deberan tener aproximadamente el mismo grado de libertad -para ejercer sus derechos como consumidores, trabajadores y empresarios. La meta de una SEGURIDAD ECONOMICA significa que nosotros queremos que los miembros de nuestra sociedad econmica tengan suficiente dinero para que sean capaces de comprar la comida adecuada, vestido, techo y otras necesidades. La extensin de la pobreza no slo significa el fracaso de estas personas en el logro de las metas de su seguridad econmica, sino tambin levanta ciertos cuestionamientos acerca de que si estamos logrando las metas de justicia econmica en nuestra sociedad. No todo el mundo est de acuerdo en el significado de equidad y justicia en la vida econmica, pero es la meta en la que casi todo el mundo siente que es importante trabajar y definir. Finalmente, existe una meta econmica que no est limitada a las fronteras del pas, sino que se expande por el mar a otros pases. Esta es la meta de la BALANZA INTERNACIONAL. Queremos mantener una slida y balanceada relacin en el comercio internacional y en los pagos internacionales. El fracaso en el logro de sta meta no slo causa problemas econmicos serios en nuestro el pas y en el exterior, sino que tambin aumenta la tensin internacional que amenaza la paz mundial.
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SEPARATA 4
MDULO :2 Tema 2
El Negocio de Mara
Mara tiene cuarenta aos y vive actualmente en Lima, a donde lleg cuando era muy joven. Su padre trabajaba como cocinero en un restaurante. Ella fue al colegio y termin la secundaria. Luego de graduarse, no pudo ingresar a la universidad, pero s fue admitida en un Instituto Tcnico en donde se matricul para estudiar confecciones durante dos aos. Al finalizar sus estudios, tom un empleo en una empresa de confecciones en el rea comercial de Gamarra. Mara trabaj durante dos aos para esta empresa. Luego decidi iniciar su propio negocio. Para esto, ella obtuvo un prstamo de un banco financiero para usarlo en la empresa como capital de inversin. Tambin invirti un capital adicional que provena de sus ahorros. Mara alquil un saln en el centro comercial cerca a su casa de modo que podra ir caminando a trabajar. Luego compr cuatro mquinas de coser. Compr los materiales como telas, hilos, moldes y contrat a cuatro expertos en corte y confeccin. Al inicio, hizo vestidos, pantalones y camisas y los puso en exhibicin en su tienda para que la gente viniera y los comprara. Ms adelante ella visit varios talleres en el centro de la ciudad donde venden uniformes al por mayor. Dos tiendas le hicieron pedidos de confeccin de uniformes, ella sera su proveedora. Con la finalidad de cumplir con los pedidos, Mara tuvo que contratar cinco empleados ms a tiempo completo, y dos a medio tiempo. Tambin necesit comprar tres mquinas de coser ms. As Mara pudo cumplir con los pedidos y sus clientes quedaron satisfechos con sus productos.
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Debido a que la empresa creci, necesit espacio adicional. Alquil un local ms grande en un lugar muy concurrido de la ciudad. De este modo, estaba cerca de sus potenciales clientes y tambin de aquellos que ya haba ganado. Continu confeccionando uniformes para las dos tiendas, y al mismo tiempo, hizo prendas de vestir para vender a otros clientes. En esta coyuntura, necesit emplear un auxiliar de contabilidad para ocuparse del registro de ventas y manejar el efectivo del negocio, y a un mensajero para los trmites. Mara se ocupaba de la gerencia general. Mara organiz exhibiciones en otras ciudades para promocionar sus productos tanto a clientes de la localidad como de otros mercados. Pronto, despus de las dos primeras exhibiciones, comenz a exportar algunos de sus productos a pases vecinos. Su ingreso neto empez a aumentar rpidamente. Mara es muy solcita con sus clientes. Todos estn muy contentos con ella por la calidad de sus productos y su honestidad. Sus empleados tambin estn contentos con ella, son leales y se sienten motivados con el trabajo. Cinco de sus empleados tienen experiencia en el negocio por ms de diez aos. Mara paga bastante bien a sus empleados. Todos estn asegurados. Ella les paga movilidad adems del salario mensual.
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TRABAJO GRUPAL
MDULO :2 Tema 2
El capacitador dividir la clase en cuatro grupos: A, B, C, D, y asignar a cada grupo dos preguntas en relacin a cmo Mara (en su rol de empresaria) ha contribuido al desarrollo de la economa nacional en la sociedad en que ella vive. Una persona de cada grupo presentar un informe con las respuestas del grupo. GRUPO A:
1.
Cmo Mara gener empleo para la gente joven?
2. Cmo Mara ha mejorado el nivel de vida de sus empleados? GRUPO B: 1. Cmo Mara ha contribuido a estabilizar los precios y a aumentar la competencia en la industria textil? 2. Cmo ha contribuido con el Gobierno en la obtencin de divisas? GRUPO C:
1.
Cmo Mara ha contribuido con el pas en el incremento el Producto Bruto Interno (PBI)? Cmo ha contribuido en el desarrollo del espritu y la cultura empresarial? Cmo Mara ha utilizado los recursos locales y cmo esto ha contribuido al bienestar de la Nacin?
2.
GRUPO D:
3.
4. Cmo Mara ha proporcionado aprendizaje barato en trminos de aprender trabajando? Despus de las discusiones grupales, el capacitador pedir a una persona de cada grupo que le informe sobre sus respuestas. Toda la clase puede aadir sus ideas sobre el tema luego de cada informe. Finalmente, el capacitador har un breve resumen sobre de todos los puntos mencionados por cada grupo.
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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA EL CAPACITADOR
MDULO 2: Tema 2
1. GENERACIN DE EMPLEO: Los empresarios generan empleo para ellos mismos y para otras personas. Los empresarios son empleadores y, por lo tanto, colaboran a resolver el problema del desempleo. 2. RECURSOS LOCALES: Cuando un empresario utiliza recursos locales, el valor de stos va aumenta. 3. DESCENTRALIZACIN Y DIVERSIFICACIN DE LA EMPRESA: Los empresarios son capaces de identificar las oportunidades de negocio, y ubicar sus empresas en reas apropiadas, incluyendo las reas rurales. 4. FOMENTO DE LA TECNOLOGA: Siendo los empresarios creativos, ellos son capaces de contribuir a la utilizacin y desarrollo de la tecnologa. 5. FORMACIN DE CAPITAL: El empresariado contribuye a la formacin de capitales. 6. FOMENTO DE LA CULTURA EMPRESARIAL: Al reflejar una imagen de xito, los empresarios llegan a ser modelos que pueden ser imitados por los jvenes.
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I. II.
TEMA 3:
Caractersticas e importancia del autoempleo o empleo Independiente
TIEMPO SUGERIDO:
4 horas
Identifica analiza las caractersticas y la importancia del autoempleo
IV. IMPORTANCIA:
Una vez que los estudiantes hayan comprendido que el autoempleo es un estilo de vida que brinda satisfacciones, algunos de ellos podran estar motivados para escoger el autoempleo como una opcin o alternativa de carrera.
V.
ACTIVIDADES:
1. Divida la clase en grupos. Muestre la TRANSPARENCIA 1 Significado del Autoempleo sobre el significado del autoempleo y haga que cada grupo explique lo que ha comprendido del enunciado. 2. Haga que los grupos llenen la HOJA DE TRABAJO 1 Las opciones de trabajar o no trabajar y HOJA DE TRABAJO 3 Las Opciones de Trabajar para Otra Persona o Trabajar para Uno Mismo y argumentan las razones de cada opcin. 3. Comparar las respuestas de los grupos con las respuestas de las TRANSPARENCIAS 1-3 denotando coincidencias y diferencias. 4. Los estudiantes deben agruparse en grupos de a dos (parejas), y llenarn las HOJA DE TRABAJO 4 Valores Personales y la HOJA DE TRABAJO 5 Cuatro empleos.
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5. Los estudiantes leern la SEPARATA 1 Reconocer de qu manera los Valores Personales y los Intereses se relacionan al Trabajo y Estilo de Vida que uno elige y la SEPARATA 2 Ventajas y desventajas del auto-empleo. Cada uno de los estudiantes llenan la HOJA DE TRABAJO 6 Tiene lo necesario para llegar a ser un autoempleado? y la HOJA DE TRABAJO 7 Potencialidades (condiciones) para el autoempleo.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 3
Significado del Autoempleo
Actividad en la que los individuos generan sus propias oportunidades de empleo creando una empresa.
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HOJA DE TRABAJO 1
MDULO 2: Tema 3
Las Opciones de Trabajar o no Trabajar

Llena los espacios en blanco.
RAZONES PARA TRABAJAR ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. RAZONES PARA NO TRABAJAR ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................
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HOJA DE TRABAJO 2
MDULO 2: Tema 3
Razones para Trabajar

Tres razones que dan las personas para trabajar son:
A. B. C.
Econmicas - para ganar dinero Psicolgicas - para sentirse tiles y necesarios Sociales - para estar con las personas
Decida cul de los enunciados siguientes se refiere a cada una de las razones arriba indicadas anteriormente y escriba la letra que corresponde en el espacio en blanco. ___ 1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___10 ___11 ___12 ___13 ___14 ___15 ___16 ___17 ___18 ___19 ___20 Quiero comprar una motocicleta. Quiero ayudar a las personas enfermas. Voy a estar con mis amigos. Es solitario quedarse en casa todo el tiempo. Quiero tener muy buena ropa. Es necesario para obtener comida, ropa y un lugar donde vivir. Trabajar me hace sentir bien conmigo mismo. Me gusta ir a comer a buenos lugares. Intercambiamos ideas en el trabajo. Me siento orgulloso al terminar un trabajo bien hecho. Quiero contribuir al ingreso de mi familia. Ha sido mi sueo el construir grandes edificios. Disfruto conociendo gente nueva. Es muy emocionante ver cmo un producto toma forma. Conoc a mis dos mejores amigos donde yo trabajaba. Alguna vez, quiero comprar lo que quiero y cuando quiero. Si yo no ganara ni un cntimo, estara ayudando a una obra de bien social. Me cansa quedarme en casa y ver televisin. Necesito estar rodeado de gente. Cuando termino una tarea, me siento til y s que soy una persona de xito. Cuando no puedo pagar mis cuentas, me siento una persona infeliz.
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HOJA DE TRABAJO 3
MDULO 2: Tema 3
Las Opciones de Trabajar para Otra Persona o Trabajar para Uno Mismo
Llene en los espacios vacos RAZONES PARA TRABAJAR PARA OTRA PERSONA
............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. RAZONES PARA TRABAJAR PARA UNO MISMO ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................
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HOJA DE TRABAJO 4
VALORES PERSONALES
MDULO 2: Tema 3
Escriba los puntos que reflejan sus valores personales y experiencia en relacin a los enunciados que se presentan a continuacin. 1. Cules fueron los momentos ms importantes de su vida desde que naci hasta los 16 aos?
2. Cules fueron los momentos ms importantes de su vida desde los 14 aos hasta el presente?
3. Cul ha sido su logro ms grande?
4. Qu realizara o qu hara si le dijeran que slo le queda un ao de vida?
5. Qu es lo que sabe hacer mejor? Descrbalo.
6. Cul es el rasgo o caracterstica ms importante que usted tiene?
7.
Piense en un lema (frase o dicho) que exprese cmo es usted o lo que le gusta o agrada. Escrbalo.
45

HOJA DE TRABAJO 5 CUATRO EMPLEOS
MDULO 2: Tema 3
Despus de graduarse de la secundaria, puede ser que tenga la oportunidad de conseguir un empleo en alguno de los oficios que figuran en la lista de abajo. Escoja cuatro empleos de la lista que a usted realmente le gustara conseguir. Luego de marcar los cuatro empleo, intercambie su hoja de trabajo con algn compaero de clase para hacer la evaluacin. El alumno que hace la evaluacin debe dar cuatro razones para cada oficio escogido, diciendo por qu el auto-empleo es mejor. Regresen las hojas de trabajo a sus dueos y discutan los puntos polmicos que surjan de las razones dadas.
Polica Cartero Tcnico electrnico Tcnico electricista Mecnico Lavador de autos Ayudante de carpintera Carpintero Ayudante Tcnico en pequeos motores Tapicero Mecangrafo Operador telefnico Vendedor Vendedor de mquinas Supervisor de ventas
Recepcionista Administrador negocio Albail Digitador Programador Diseador grfico Vigilante y Seguridad Panadero Cobrador de micro Auxiliar de cocina Cocinero Gasolinero Gasfitero Mesero Supervisor de ventas
Chofer Repartidor de peridicos Fotgrafo Cajero en banco Acomodador (teatro-cine) Anfitriona Operador de montacargas Proyeccionista de pelculas Costurero (corte y confeccin) Lavandero (lavandera) Ayudante de zapatero Administrador restaurante Administrador tienda Mensajero Repartidor comida
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Ayudante en un Bowling Soldado Cosmetloga Zapatero Lavador de ventanas Mucama de hotel Chofer de movilidad escolar Peluquero Aeromoza Purser Taxista Ayudante de embalajes Operador de fumigador Empaquetador Portapliegos Conserje Tcnico aire acondicionad Mecnico de avioneta Almacenero Verdulero Vendedor de autos Ebanista
Ayudante de pintor Botones Chef Carnicero Trabajador social Vendedor de tienda Vendedor de ferretera Contador Secretaria Auxiliar de Dentista Auxiliar de Abogado Jardinero Ayudante en una Florera Instalador de pisos Salvavidas Instalador de alfombras Decorador de jardines Barbero Recolector de basura Frutero Vendedor de loteras Cerrajero
Gua turstico Portero Agente de aduanas Diseador de modas Visitador Mdico Ayudante de Laboratorio Tornero Dibujante Guionista Publicista Asistente de Finanzas Tcnico en enfermera Trabajador del hogar Ama de llaves Cuidado de nios Mecnico motores Diesel Auxiliar de Educacin Soldador Terapista ocupacional Vendedor de pescado Tcnico en computadoras Sastre
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Ayudante de vidriero
Decorador
Ayudante de camarero MDULO 2: Tema 3
HOJA DE TRABAJO 6
TIENE LO NECESARIO PARA LLEGAR A SER UN AUTOEMPLEADO?

Ponga una (x) para indicar su respuesta .
1. Qu ingreso anual quisiera Ud. obtener de su empresa? $100 a $500 $500 a $1,000 $1,000 a $5,000 $5,000 a $10,000 $10,000 a $20,000 Arriba de $20,000
2. Qu importancia tiene para Ud. el estatus (nivel) como una razn para llegar a ser un autoempleado? No es importante. Relativamente sin importancia. Moderadamente importante. Importante. Muy importante. 3. Qu clase de trabajo le gustara como auto-empleado? Trabajar adentro Trabajar afuera Trabajar con ideas Trabajar con informacin Trabajar slo Trabajar con pocas personas Trabajar con muchas personas
Trabajar adentro y Trabajar con cosas afuera 4. Con qu grupo le gustara ms trabajar? Empleados Clientes Proveedores Vendedores
5. Qu tiempo espera Ud. dedicar a su empresa despus de 6 aos? Tiempo completo Medio tiempo Contrato un gerente a tiempo completo y no participo en el manejo de la empresa.
6. Mis horas de trabajo sern: A B
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Menos de 8 horas al da 8 horas al da 10 horas al da 12 horas al da
Todos los das 6 das a la semana 5 das a la semana 4 das a la semana
49

HOJA DE TRABAJO 7
MDULO 2: Tema 3
POTENCIALIDADES (CONDICIONES) PARA EL AUTOEMPLEO. 1. Qu necesitara saber hacer un propietario para poder tener xito con su empresa? 2. Qu clase de empresas se desarrollan a partir el inters o talento particular del propietario?
3.
Se puede manejar exitosamente una empresa y no trabajar bien con las personas?
Qu se puede hacer cuando uno no maneja muy bien un aspecto de la gestin empresarial?
4.
Piensa usted que el tener su nombre escrito en la puerta produce una sensacin especial?
5. Qu es lo que le agrada de trabajar en casa? Qu clases de trabajos le gustan? Qu trabajos detesta realizar?
6.
Supongamos que verdaderamente le gustan los nios pequeos. Qu tipo de negocio podra realizar usted? Supongamos que le gusta pintar. A qu tipo de negocio le conducira esta actividad? Si una persona ensea a tocar el piano, lo considerara como un negocio?
7.
8.
9. Qu sera mejor, trabajar para otra persona como gerente, o ser su propio jefe?
10.
Piensa usted que todo el mundo podra ser feliz como dueo de su propia empresa? Cree que las mujeres poden hacer un buen trabajo como propietarias de una empresa? Por qu s y por qu no?
11.
12.Cules son algunas de las ventajas de poseer una empresa? Cules son algunas de las desventajas? 13.Cules son algunas ventajas de trabajar para otro como gerente? Cules son las desventajas? 14. Ha conversado con personas de su comunidad que sean dueos de una pequea empresa? Les gusta lo que hacen? Qu es lo que ms les gusta? A todos ellos les agrada los mismos aspectos de ser propietarios? Qu les disgusta? A todos ellos les disgusta lo mismo?
50

TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 3
Auto-Empleo
Ventajas 1. Lidera en lugar de seguir. 2. Puede implementar ideas. 3. Puede ser creativo. 4. Ilimitado potencial de ingresos. 5. Independencia. 6. Puede tomar iniciativas. 7. Controla el trabajo del entorno. 8. Imparte rdenes. Desventajas 1. Jornada de trabajo irregular y larga. 2. Amplia responsabilidad. 3. Debe asumir riesgos. 4. Ingresos inestables y sin garanta. 5. No recibe beneficios adicionales. 6. Siempre involucrado en finanzas. 7. Problemas de tiempo. 8. Futuro incierto. 9. Nunca termina de aprender. 10. Difcil que delegue el trabajo. 11. Mucho trabajo con papeles. 12. Depende de las acciones de los empleados.
Trabajo Remunerado
Ventajas 1. Responsabilidades especficas. 2. Ingreso fijo. 3. Beneficios adicionales. 4. Horas de trabajo fijas. 5. Futuro ms seguro. 6. Establece control sobre todo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desventajas Sigue rdenes. Habilidades no son reconocidas fcilmente. Ingreso fijo establecido. Responsabilidad limitada. Dificultad para implementar ideas. Depende del empleador.
7. Riesgos mnimos.
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TRANSPARENCIA 3
MDULO 2: Tema 2
Razones para entrar en la Empresa

Para acomodar: 1. INCIDENTE CRTICO Heredar la riqueza familiar Ser despedido RAZONES PRCTICAS Hacer una forma de vida y/o hacerse rico. Prepararse para la jubilacin. Eso es algo que hacer cuando se est jubilado, o proveer un ingreso adicional, o ambos. Como ingreso suplementario. Para usarlo como un auxilio. Para tener algo que hacer en el tiempo libre. Para crear una causa comn en toda la familia, por lo tanto construir un acercamiento. RAZONES PERSONALES Algunos de las razones personales incluyen: Por satisfaccin emocional, una realizacin del propio valor, auto imagen, ver el desarrollo y expansin de su creatividad. Liberarse de trabajar para otro. Tener horario flexible de trabajo - la libertad de hacer lo que a usted le plazca, cuando le plazca. Dejar de recibir rdenes.
2.
3.
52

TRANSPARENCIA 4
MDULO 2: Tema 3
1. INDIVIDUOS AUTOEMPLEADOS: - Aquellos que han optado no ser asalariados

empresas generadoras de ingresos. -
2. OPORTUNIDADES:
El autoempleo da oportunidades a los individuos de poseer empresas que van desde una pequea empresa familiar hasta una empresa manufacturera grande.
3. FLEXIBILIDAD:
El autoempleo brinda a los individuos la flexibilidad de iniciar sus empresas en el pas en todas las categoras de la industria, incluyendo extraccin, fabricacin, produccin, venta al por mayor, venta al por menor y servicios.
4. AUTOCONFIANZA:
El autoempleo anima el espritu de auto-confianza para la supervivencia individual.
5. EMPLEADOR:
El autoempleo proporciona al individuo la dicha de ser un empleador y un lder en lugar de ser un empleado y un seguidor.
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SEPARATA 1
MDULO :2 Tema 3
Reconocer de qu manera los Valores Personales y los Intereses se relacionan al Trabajo y Estilo de Vida que uno elige
Tus valores personales son unas de las cosas ms importantes. La eleccin de un trabajo depende de lo que t valores ms.
1.
El trabajo que elijas puede afectar el lugar donde vivas. Si prefieres ser un guardabosques, probablemente tengas que vivir cerca de una reserva nacional. Si optas por trabajar en la industria del cine, probablemente tendras que vivir cerca de una gran ciudad.
2.
El trabajo que elijas puede afectar la manera en que vives. Por ejemplo, si ganas $10,000 dlares al ao, tu modo de vida ser diferente que si ganas $100,000 dlares al ao. Debes pensar qu tan importante es el dinero para ti.
Federico, un Asistente de Enfermera, trabaja a menudo hasta altas horas de la noche o toda la noche, nunca puede dormir una noche completa. Pero a l le gusta ayudar a las personas a que se sientan mejor.
Jimena trabaja en una fbrica de plsticos. Ella trabaja en el turno de noche y duerme durante el da. Le gusta trabajar en el turno de noche porque gana ms dinero, y le agrada trabajar con mquinas y herramientas. Juan es un vendedor, frecuentemente trabaja 70 horas a la semana, incluyendo los viajes. Le gusta ver y conocer lugares nuevos.
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3.
El trabajo que escojas puede afectar las amistades que tengas. Muchos de tus compaeros de trabajo llegarn a ser tus amigas. Puede ser que pierdas contacto con los amigos que tienes ahora. El trabajo que escojas puede afectar tu vida familiar. Por ejemplo, Susana, una Administradora de un hotel, trabaja 80 horas semanales. Ella ha decidido que no tiene tiempo para sus parientes, ni para nios. El trabajo que escojas puede afectar tu personalidad. Algunos trabajos ejercen ms presin sobre nosotros que otros. La presin puede ponerte nervioso o malhumorado.
4.
5.
Slo t puedes decidir cmo quieres vivir. Opta por una carrera que se adecue a aquello que valoras ms.
55

SEPARATA 2
MDULO :2 Tema 3
Ventajas y Dificultades del Autoempleo

1. VENTAJAS DE UN TRABAJO PARA UNO MISMO
Aquellos que eligen el autoempleo como una carrera, usualmente lo hacen por cinco razones bsicas: satisfaccin personal, independencia, ganancias, trabajo seguro y estatus.
a)
Satisfaccin personal: Para algunas personas, la principal recompensa para trabajar para uno mismo es la satisfaccin personal. Eso significa hacer lo que quieras con tu vida. Siendo auto-empleado, te va a permitir pasar cada da en un trabajo que realmente disfrutas. Por ejemplo, si te gusta la fotografa, puedes instalar tu propio estudio. Cada vez que un cliente est satisfecho con su retrato, recibirs una satisfaccin personal. Tambin puedes tener satisfaccin de ayudar en la comunidad en la que vives. Las personas autoempleadas proporcionan bienes y servicios, y crean trabajo para otras personas. Ellos tambin compran bienes y servicios de otras empresas locales, piden prstamos dinero a los bancos locales y pagan impuestos.
b)
Independencia: Otra ventaja de ser una persona autoempleada es la independencia. Independencia significa liberarse de que alguien nos controle. Es poder utilizar tus conocimientos, destrezas y habilidades de acuerdo a tu criterio, segn lo que consideres conveniente. En comparacin con aquellos que trabajan para otro, la persona autoempleada tiene ms libertad de accin. El autoempleado es el jefe y puede tomar decisiones sin necesidad de pedir primero la aprobacin ni autorizacin de nadie. Ganancias: Uno de las principales recompensas que se espera cuando se inicia una empresa es obtener ganancia. La ganancia es la cantidad de dinero ingresado luego de descontar todos los costos y gastos. La ganancia va al dueo de la empresa. Siendo un autoempleado, sers capaz de controlar tus ingresos. Muy a menudo, el dedicar ms tiempo y esfuerzo a la empresa, da como resultado el incremento en las ganancias. Este no es el caso si trabajas para otro. Seguridad de trabajo: Muchas empresas son creadas por personas que estn buscando una seguridad en el trabajo que no encuentran en ninguna parte. La seguridad en el trabajo es el seguro de un empleo e ingreso continuo. Las personas autoempleadas no pueden ser despedidas, o forzados a retirarse a una determinada edad. Status: Status es un trmino utilizado para describir el nivel social o posicin de la persona. Las personas autoempleadas reciben atencin y reconocimiento a travs del contacto con los clientes y del estar expuesto al pblico. Como resultado, ellos pueden disfrutar de este status que muchos otros tipos de trabajadores. Muy relacionado al status
c)
d)
e)
56

social ,es el orgullo de ser propietarios; muchas personas se regocijan viendo sus nombres en los edificios, vehculos, membretes y avisos publicitarios.
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2.
RESTRICCIONES DE TRABAJAR PARA UNO MISMO
Adems de conocer las ventajas del autoempleo, debes estar familiarizado con las desventajas: posibilidad de perder el capital invertido, ingreso incierto o bajo, largas horas de tareas pesadas y rutinarias.
a)
Posible prdida del capital invertido: Un riesgo de ser un autoempleo es la posibilidad de perder el capital que invertiste. El trmino capital invertido se refiere al dinero que el empresario utiliz para iniciar la empresa. Como una regla general, cuando ms se arriesga en una empresa, el potencial de ganancia es mucho mayor. Si la empresa tiene xito, los beneficios pueden ser altos. Si el negocio fracasa, el capital invertido puede perderse; el empresario se arriesga a perder los ahorros personales y familiares. Puede tomar aos pagar a los bancos, a los proveedores y a las personas que nos proporcionaron el dinero para iniciar la empresa. Ingreso incierto o bajo: Otra desventaja de ser propietario de una empresa es la posibilidad de un ingreso incierto o bajo. A diferencia de los que tienen un trabajo dependiente, las ganancias pueden variar de un mes a otro. Esto sucede inclusive en empresas bien establecidas. Cuando disponemos del ingreso de dinero, puede no ser suficiente para satisfacer las necesidades personales y de la familia. Con frecuencia, este es el caso durante los primeros seis a doce meses de funcionamiento. Largas horas: Los empresarios no trabajan solamente 40 horas a la semana; muchos de ellos trabajan catorce o ms horas al da, seis o siete das a la semana. Por lo general, el dueo es primero en llegar en la maana y el ltimo en salir por la noche. Las horas de trabajo de la empresa se establecen a conveniencia de los clientes, no al deseo del dueo. Por ejemplo, muchas tiendas estn abiertas de 8:00 a.m. a 9:00 p.m. Algunos empresarios sienten que no pueden dejar o salir de su empresa por ms de uno o dos das a la vez. Tareas pesadas y rutinarias: Conducir su propia empresa puede significar tareas pesadas que tal vez no le gustara hacer.
b)
c)
d)
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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA LOS DOCENTES
MDULO 2: Tema 3
Naturaleza del Autoempleo

1.
INGRESO. Cunto quieres ganar cada ao despus que tu empresa est marchando bien? Quieres ganar $2,000, $5,000, $10,000 dlares o ms al ao? Es importante decidir sobre el ingreso porque los diferentes tipos de empresas tienen diferentes potenciales de ingresos. Un restaurante de comida rpida puede tener un potencial de ingresos, mientras que una pequea empresa manufacturera tiene otro diferente. Probablemente resulta tentador establecer metas muy altas, digamos de $15,000 dlares al ao. Muchas empresas tienen el potencial de tener xito a largo plazo; sin embargo, muchas otras nunca llegan a ser operativamente rentables. Una forma de establecer una meta de ingreso personal es responder a la pregunta: Cunto quiero ganar (por ao) de aqu a seis aos? STATUS: De alguna manera las personas buscan un status. Las empresas tambin tienen su status. Hay empresas de alto nivel y otras de bajo nivel. Por ejemplo, la recoleccin de basura es un negocio de bajo nivel. Muchas personas estn muy interesadas en el status de sus empresas y a otras no les interesa para nada. Esto puede ser un punto muy importante a considerar en la seleccin del tipo de empresa que quieres iniciar. La clave est en escoger una empresa que tenga el nivel en el que te vas a sentir bien. CONTACTO CON PERSONAS. Cmo te sientes trabajando con personas? Lo disfrutas realmente, o desearas siempre trabajar solo, o ests en una posicin intermedia? Realmente hay tres tipos de contactos con las personas en las pequeas empresas: contacto con los clientes, empleados y proveedores. La mayora de dueos de las pequeas empresas no tienen problema en tener contacto con los empleados y con los proveedores, pues el dueo usualmente est del lado ms confortable de la relacin. Sin embargo, la relacin dueo-cliente difiere enormemente dependiendo del tipo de empresa en la que ests. Por ejemplo, en la venta de bienes races, la agresividad personal es importante. Si no te gusta vender personalmente, no escojas formar una empresa en la que se requiere que lo hagas. Muchas empresas tienen un acercamiento de ventas mucho ms impersonal. En muchas operaciones de venta al por menor, por ejemplo, el xito de la venta depende ms de la buena calidad del producto, de los precios y de la publicidad que en el contacto personal con el cliente. Un ejemplo extremo de venta impersonal, es la compra por telfono o por Internet, en la que nunca ves al cliente (el cliente hace su pedido y el empresario enva el producto). TIEMPO IMPLICADO. Iniciar una pequea empresa toma mucho trabajo. De hecho, en los primeros aos puede tomarte la mayor parte de las horas en las que
2.
3.
4.
59

ests despierto. Pero con el tiempo, el esfuerzo y la dedicacin personal del dueo de la pequea empresa puede variar enormemente. En muchas pequeas empresas ya establecidas, las actividades de diarias o rutinarias pueden delegadas a un gerente. Decide acerca del esfuerzo y la dedicacin personal que quisieras poner en tu empresa en el futuro (de aqu a seis aos). Luego de pensarlo mucho, puede ser que desees continuar estando totalmente involucrado, o tal vez prefieras estar parcialmente involucrado, o de ninguna forma involucrado.
5.
HORARIO DE LA EMPRESA. Muchas pequeas empresas no funcionan en el horario de lunes a viernes, en un horario de 9 am. a 5 pm. Si piensas que gozars de una semana normal de trabajo, tienes que tener mucho cuidado al escoger el tipo de empresa. Incluso si escoges hacer una empresa de produccin, mayorista o cualquier otro tipo que tenga una jornada laboral normal, siempre habr mucho trabajo que hacer ms all de las horas regulares de trabajo.
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I.
TEMA 4: Cualidades de los empresarios como Lderes

3 horas
II. TIEMPO SUGERIDO: III. APRENDIZAJE ESPERADO:

Identifica las cualidades de los empresarios como lderes.

Los empresarios son vistos, primeramente, como los propietarios / gerentes de empresa. Tambin pueden ser vistos como lderes de su comunidad. Muchas de las habilidades de liderazgo que se utilizan en la empresa pueden ser aplicadas tambin en el desarrollo de la comunidad. Por la naturaleza de su trabajo, los empresarios deben ser lderes. Los lderes con xito dependen de otros para lograr metas. La manera en que los empresarios vean a sus empleados determinar el estilo de su liderazgo. En muchos casos, los empleados harn lo que su empleador espera de ellos. Esto es que, si un empleador espera que sus empleados sean flojos e irresponsables, stos se comportarn de esta manera. Sin embargo, si un empleador espera que sus empleados acepten responsabilidades, stos actuarn de manera responsable.
IV. IMPORTANCIA:
V. ACTIVIDADES:
1. El docente pide a los alumnos que sealen las cualidades que consideran deben tener un empresario lder. El docente anota en la pizarra. Discuten al respecto.
2.
Haga que los estudiantes lean la SEPARATA 1 como informacin previa y contrasten con la lista de cualidades anotadas en la pizarra; dialogan argumentan sus puntos de vista.
3. Luego distribuya la SEPARATA 2: Conversacin entre dos Empresarios. Puede darles tiempo a los estudiantes para leer la separata, o puede hacer que dos estudiantes salgan al frente a escenificar el dilogo de la separata. Haga las siguientes preguntas para generar comentarios de la SEPARATA 2: Qu semejanzas y qu diferencias encuentras entre Juan y Luis?
Ests de acuerdo con Juan en que las personas odian en forma natural el trabajo? Por qu s o por qu no?.
Por qu crees que existe tanta diferencia entre las dos oficinas? Si pudieras escoger, elegiras a Juan o a Luis como tu empleador? Por qu?
61

2.
Muestre la TRANSPARENCIA 1: Cmo los lderes ven a los empleados. Discuta las dos teoras, comparando los puntos listados en la transparencia. Pida a los estudiantes que comenten cada uno de los puntos, y que fundamenten si estn de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las teoras. Haga a los estudiantes las siguientes preguntas: Qu clase de lder seras t? Por qu? Supongamos que ests de acuerdo con la Teora X. Cmo reaccionaran tus empleados ante tu estilo de liderazgo? Cmo cambiaras tu relacin empleador-empleado si adoptaras la Teora X en lugar de la Teora Y? Muestre la TRANSPARENCIA 2 y discuta sobre las ocho tcnicas que una persona altamente orientada al liderazgo podra utilizar para motivar a sus empleados.
3. Para resaltar los rasgos importantes del liderazgo, muestre la TRANSPARENCIA 3 y discuta los ejemplos de situaciones empresariales en las que los empresarios exhiben estos rasgos.
4.
A partir de todo el anlisis, prioriza las cualidades o rasgos de lder que debe tener un empresario de xito.
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SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 4
Estilos de Liderazgo
Los empresarios son responsables de establecer metas y hacer planes para sus empresas. El trabajo de los empleados es en gran parte implementar estos planes y lograr los objetivos. Por lo tanto, desarrollar y mantener en alto la moral de sus empleados es una tarea del empresario importantsima. Las cualidades de liderazgo deben ser desarrolladas por uno mismo, porque estas cualidades varan de una persona a otra. El saber que eres personalmente responsable de tu habilidad de liderazgo te ayudar a esforzarte para mejorar. No existe una frmula para llegar a ser lder. Los empresarios son individuos que han desarrollado su propio estilo personal de liderazgo. Los tres estilos de liderazgo ms comnmente utilizados son: 1. 2. 3. El puo de acero o lder autocrtico que toma decisiones y da rdenes sin pedir opinin a los miembros del grupo sobre qu es lo que ellos desean. El sometmoslo a votacin o lder demcrata que da oportunidad a los miembros del grupo para expresar su opinin cuando hay que tomar decisiones. El manos libres o el lder que no interviene, deja que todas las decisiones sean tomadas por los miembros del grupo.
Muchos lderes utilizan una combinacin de estilos, dependiendo del grupo y de la situacin. Los lderes en el mundo empresarial tienen dos responsabilidades: a) b) Responsabilidad de las tareas, olograr que el trabajo sea hecho, y Responsabilidad de las personas, o mantener la moral en alto.
En gran medida, el liderazgo es una actitud del empresario que se demuestra en el enfoque que tiene hacia conseguir que el trabajo sea hecho. Un lder generalmente desea asumir desafos que presenten grandes riesgos y grandes oportunidades. Un lder comprende la totalidad de la tarea que debe ser ejecutada, y es capaz de determinar nuevas maneras e innovadoras formas para que sta se cumpla. A fin de mantener la moral en alto, una gua para un buen lder podra ser: trata a otros como quisieras que te traten a ti. El tratar de ver una situacin a travs de los ojos de las dems personas involucradas ayudar a desarrollar una actitud positiva hacia el t. Un buen lder logra un balance entre estos dos tipos de responsabilidades. Algunas veces ciertas situaciones, tales como la formacin de un grupo nuevo, invitan a prestar ms atencin a las personas que a las tareas. Otras situaciones, tales como la introduccin de
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procedimientos nuevos, invita a prestar ms atencin a las tareas. Un liderazgo comprensivo puede ayudar a las personas a llegar a ser lderes ms efectivos.
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SEPARATA 2
MDULO 2: Tema 4
Juego de Roles: Conversacin entre Dos Empresarios

Juan y Luis almorzaron juntos hoy. Sus trabajos son similares. Los dos son dueos de sus pequeas imprentas. Ellos conversaron lo siguiente: Juan: A veces me sorprendo de cmo es que llegan a terminarse los trabajos en mi oficina. Hoy da regres de una diligencia y encontr a todos los trabajadores sentados en crculo contndose chistes y rindose. Yo tengo que recordarles todo el tiempo que hagan su trabajo. Luis: Eso est muy mal. Yo estoy muy contento con el esfuerzo extra que estn poniendo mis trabajadores durante los das de fiestas. Juan: Yo creo que las personas odian naturalmente el trabajar. Luis: No estoy de acuerdo con eso. Mis empleados parecen estar a gusto con su trabajo. Juan: Bueno, los mos no. Yo trato de hacer el trabajo lo ms fcil posible para ellos, pero realmente no lo aprecian. No es que ellos no sepan quin es el jefe. Yo puse eso muy en claro desde el inicio. Luis: Sabes, yo me pregunto si es el trabajo fcil lo que la gente realmente quiere. A mi me parece que si el trabajo es demasiado fcil, ellos simplemente se aburrirn. Juan: Bien, pero no estoy tan seguro. Todo lo que s, es que tengo que estar constantemente presionando a mis empleados para que trabajen fuerte. Si dejo de presionarlos, ellos empiezan a holgazanear. Luis: Tal vez los ests presionando demasiado. La mayora de mis empleados toman sus propias decisiones acerca de la forma en que quieren trabajar. Casi nunca tengo que presionarlos. Juan: Mis empleados no se preocupan si el trabajo ha sido terminado o no. Si ellos tuvieran que tomar decisiones, no trabajaran nunca. De lo nico que se preocupan es de recoger sus cheques de pago. Luis: Yo creo que todas las personas quieren hacer un buen trabajo. Justamente el mes pasado mis empleados idearon una manera de reacomodar el rea de trabajo de tal modo que resulte fcil el ayudarse unos a otros. Por qu no pides a tus empleados sugerencias para mejorar la oficina? Juan: Ests bromeando? A ellos no les importa. Si ellos tuvieran libertad, simplemente tendran una fiesta continua.
Nota: Actualmente, el personal de Juan y Luis produce la misma cantidad de trabajo. Pero la manera en que ellos dirigen a sus empleados es muy diferente.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 4
Cmo los Lderes ven a los Empleados

TEORA X 1. Inerte, flojo, debe ser empujado. 2. Trabaja bajo amenaza de hambre, de despido, de humillacin. 3. El sueldo es el nico motivo. TEORA Y 1. Naturalmente activo, esforzado. 2. Trabaja para lograr metas, encuentra satisfaccin, edifica una buena vida. 3. Muchos motivos: logro, aceptacin, reconocimiento, servicio, actualizacin. 4. Independiente, capaz de dirigirse, establece sus metas, debe ser liberado y asistido. 5. Maduro, responsable, capaz de corregirse. 6. Creativo, adaptable, inventivo; necesita divisar nuevos caminos. 7. Social, naturalmente interesado en la asociacin y cooperacin. 8. Busca significado ms amplio en el trabajo y la vida; necesita ver ms all que aqu y ahora. 9. Potencialidades para desarrollar. 10. Generalmente puede ser confiable.
4. Dependiente, debe ser dirigido, necesita de un lder que lo inspire, lo empuje y lo dirija. 5. Irresponsable, inmaduro, tiene que ser supervisado y vigilado de cerca. 6. Conformista, necesita una rutina prescrita. Se resiste a cambios. 7. Individualista, egosta. 8. Satisfecho con un buen salario y un trato justo; testarudo, intereses egostas. 9. Limitado a lo que tiene. 10. Generalmente no confiable.
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 4
Liderando y Motivando a otros

Los empresarios deben ser excelentes motivadores de sus empleados. Algunos empresarios motivan a travs del ejemplo de su dedicacin completa al trabajo, pero tal vez ste no es el mejor estilo de liderazgo. Los empresarios que estn altamente orientados hacia la persona tienden a ser los motivadores de mayor xito. He aqu algunas tcnicas que podran utilizar los lderes altamente orientados hacia la persona para motivar a su personal:
1.
Contribuya a elevar la auto-estima del trabajador. Aumente la seguridad en s mismos elogiando el trabajo que realizan y mostrndoles siempre Ud. espera de ellos su mejor esfuerzo. Informe a los empleados. Trate de comunicar al personal qu es lo que se va a realizar. Una buena comunicacin dentro de la organizacin es esencial para tener xito. Delegue autoridad y responsabilidad. Los buenos lderes saben cmo delegar autoridad y responsabilidad. Mantenga el contacto. Utilice su rol de lder para mantener un contacto personal con todos sus empleados. Aplique el principio del refuerzo positivo. Gratifique, premie la conducta que es considerada deseable; los empleados tienden a repetir aquellas conductas por las que recibieron un elogio o un premio. Sea un oyente activo. El escuchar activamente requiere, no solamente que escuchemos, sino que brindemos una respuesta a la persona que nos habla. Establezca metas especficas. Estas metas deben ser especficas, fciles de entender, posibles de medir y revisadas continuamente. Tome acciones correctivas. Cuando tiene que enfrentarse con algn aspecto negativo del desempeo de un trabajador, converse con ese trabajador en privado. Nunca critique a un empleado en pblico.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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TRANSPARENCIA 3
MDULO 2: Tema 4
Caractersticas Importantes para el Liderazgo

1. Tratar a los dems como personas y no como nmeros. 2. Tener mucho tacto en la relacin con las personas. 3. Ser justo y honesto en el trato con las personas. 4. Dar bueno ejemplo. 5. Ser colaborador. 6. Ser confiable. 7. Escuchar y respetar los puntos de vista de los dems. 8. Ser alegre y optimista. 9. Estar dispuesto a ayudar para lograr un mejor trabajo. 10. Ser receptivo y aceptar ideas nuevas. 11. Ser emocionalmente estable en su trato con las personas. 12. Ser muy trabajador. 13. Ser leal a sus empleados. 14. Ser consistente en su relacin con las personas. 15. Aceptar responsabilidades. 16. Saber admitir errores. 17. Obtener buenos resultados en el trabajo. 18. Tener buenos hbitos de trabajo. 19. Promover la camaradera y el respeto entre sus empleados.
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I.
TEMA 5: Toma de Decisiones Empresariales

6 horas
II. TIEMPO SUGERIDO: III. APRENDIZAJE ESPERADO:
Analiza el proceso empresariales
de
la
toma
de
decisiones
IV. IMPORTANCIA:
An cuando los empleados pueden ser consultados en relacin a decisiones importantes, es el propietario quien toma la decisin final. Existen pautas que podemos seguir cuando tomamos decisiones, las cuales pueden incrementar la probabilidad de xito. La toma de decisiones es un arte y cuanto ms lo practique, ms experto ser.
V. ACTIVIDADES:
1. Pida a los estudiantes que lean la SEPARATA 1 como una informacin general sobre la toma de decisiones. Utilice la TRANSPARENCIA 1 y propicie una discusin sobre los seis pasos a seguir en la toma de decisiones. Distribuya la HOJA DE TRABAJO 1 y lea el problema a la clase. Divida la clase en grupos de tres o cuatro estudiantes. Concdales 20 minutos para discutir el problema identificando al menos 3 alternativas de solucin. Asimismo deben proporcionar las potenciales ventajas, desventajas y consecuencias para cada alternativa de solucin. Escriba el Cuadro de Toma de Decisiones en la pizarra o mustrelo en una transparencia. Cada grupo debe escribir en el cuadro su mejor alternativa de solucin con sus posibles ventajas, desventajas y consecuencias. Haga que toda la clase discuta sobre las alternativas de soluciones y luego deben elegir por votacin la mejor posible solucin a implementarse. Una vez que los estudiantes hayan votado y hayan decidido sobre la mejor solucin, podemos hacer las siguientes preguntas:
1.
Por qu esta solucin es la ms lgica?
2. Qu problemas adicionales podran surgir con esta solucin? En la HOJA DE TRABAJO 2 se esboza el procedimiento para el anlisis detallado de una posible solucin. Pida a los estudiantes que utilicen esta
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hoja de trabajo para evaluar la mejor solucin al problema presentado en la HOJA DE TRABAJO 1. Discutan sobre la utilidad de los dos formatos como herramientas en la toma de decisiones. Estos formatos facilitan el enfoque de los problemas y sus posibles soluciones tanto a nivel personal como empresarial. Las siguientes preguntas pueden motivar una discusin: De qu manera los cuadros facilitan la toma de decisiones? Le parece que el utilizar formatos en la toma de decisiones le da a Ud. mayor confianza en su habilidad para tomar una buena decisin?
2.
Pida a los estudiantes que lean la SEPARATA 2. Luego escriba el siguiente problema en la pizarra: Cmo podra la clase reunir dinero para comprar libros para la biblioteca del colegio? Los estudiantes tendrn 30 minutos para realizar una lluvia de ideas sobre las posibles formas de reunir fondos para comprar libros para la biblioteca. Al final de la sesin, debern identificar las tres mejores actividades para reunir el dinero para los libros de la biblioteca. Discutan los aspectos positivos y negativos de la toma de decisiones en grupo. Seale los aspectos siguientes: Aspectos positivos de la toma de decisiones en grupo: La suma total de conocimientos del grupo es mayor.
El grupo generalmente desarrolla un rango ms amplio de alternativas. La participacin aumenta la aceptabilidad de la decisin del grupo.
Los miembros del grupo comprenden mejor por qu se tom la decisin. Aspectos negativos de la toma de decisiones en grupo: Toma ms tiempo. Un slo individuo podra dominar y/o controlar el grupo. Presiones para conformar el grupo pueden inhibir a los miembros.
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La competencia puede llegar a ser muy intensa entre los miembros del grupo. Los grupos tienen la tendencia a aceptar la primera alternativa posible. La decisin es con frecuencia un compromiso que puede ser insatisfactorio. 3. La toma de decisiones es un proceso organizado paso por paso. An, muchas personas tratan de tomar sus decisiones por medio del ensayo - error. El primer paso para aprender cmo tomar decisiones es descubrir qu habilidades necesita mejorar. Esta actividad esta diseada para ayudar a los estudiantes a tener un panorama real de sus propias habilidades en la toma de decisiones, de manera que puedan mejorar las reas que consideren dbiles. 4. Reparta la HOJA DE TRABAJO 3. Revise las instrucciones con los estudiantes y concdales 5 minutos para llenar la hoja de trabajo. Utilice la TRANSPARENCIA 2 para revisar las respuestas con los estudiantes. Discutan por qu cada respuesta es verdadera o falsa, y luego pdales que cambien el enunciado de las respuestas falsas, para que sean verdaderas.
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SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 5
Generalidades en la Toma de Decisiones

Las personas empresariales deben ser creativas, especialmente cuando se refiere a la toma de decisiones. Los empresarios deben ser muy seguros de s mismos y de su habilidad para tomar buenas decisiones. Esta habilidad es la marca de distincin de un empresario. Ellos toman las decisiones ms importantes, las cuales tienen mayor impacto en el futuro de sus organizaciones. La habilidad de tomar decisiones por intuicin, uno de los recursos empresariales ms valiosos, viene de la experiencia de haber sido expuesto a tomar decisiones en situaciones cada vez ms complejas. Los empresarios deben ser mucho ms creativos que un gerente convencional en su planteamiento para tomar decisiones. Debe enfocar los problemas desde varias perspectivas y buscar formas innovadoras para resolverlos. Dada una situacin particular, debe tener la perspicacia de visualizar los resultados y consecuencias potenciales de las posibles soluciones. Debido a que muchas decisiones empresariales son subjetivas, no pueden estar completamente libres de una implicancia emocional. Para imaginar los aspectos emocionales de una decisin, los empresarios deben identificar las ventajas y desventajas de la posible solucin; esto ayudar a los empresarios a ver los resultados de una decisin especfica de una manera ms objetiva. El mtodo cientfico de toma de decisiones indica que existe un procedimiento especfico que debe seguirse para solucionar un problema y tomar una decisin. El proceso en general est compuesto de los pasos siguientes: (1) (2) (3) (4) (5) (6) identificar el problema principal, determinar las posibles soluciones al problema, evaluar las posibles soluciones, seleccionar la mejor solucin, implementar la solucin, y verificar que la solucin sea correcta.
A pesar de que este enfoque racional es una manera lgica y sensible de solucionar muchos problemas empresariales, el mtodo cientfico no har que la solucin al problema funcione. El liderazgo y el poder del empresario son necesarios para poner en marcha la solucin de una manera exitosa, as como cierto grado de firmeza y entusiasmo. Los empresarios deben ser positivos con relacin a los resultados futuros de la solucin. Ellos no pierden tiempo en hacer conjeturas sobre sus decisiones. Una
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vez que han implementado y puesto en marcha una decisin, todas las dudas e incertidumbres quedan de lado. Los empresarios deben ser decididos en sus acciones. La organizacin debera tener propsitos definidos y metas a lograr claramente identificadas. Muchos empresarios tienen un poco de miedo a tomar decisiones, porque tienen un temor al fracaso. Ellos establecen sus propios niveles de xito. El tiempo es un factor muy importante en la toma de decisiones, especialmente cuando una empresa est creciendo. En algunos casos, las decisiones deben tomarse rpidamente e implementarse inmediatamente. Algunas decisiones empresariales son tomadas sin que se tenga el beneficio de conocer las condiciones futuras o las condiciones del desarrollo o cambios. Un monitoreo efectivo de la implementacin de la decisin revelar cualquier debilidad en una decisin y proporcionar informacin para las acciones de seguimiento. No es fcil tomar decisiones crticas, pero pueden requerirse con frecuencia. Peor que tomar una mala decisin es que los empresarios evadan tomar decisiones. Recuerde que, tomar decisiones es un arte; cuanto ms se lo practique, ms experto se har el empresario. Una vez que el problema ha sido definido y se ha reunido toda la informacin, los empresarios deben identificar posibles soluciones al problema. Para esto, los empresarios podran empezar con una sesin de lluvia de ideas, en la que un grupo interactivo de personas desarrolle una lista de posibles soluciones alternativas. La HOJA DE TRABAJO 1 muestra una forma de evaluar soluciones alternativas a un problema. La principal ventaja en el uso de este cuadro es que la persona es capaz de comparar varias soluciones alternativas en relacin a las ventajas potenciales, desventajas potenciales y consecuencias potenciales. Un listado de las ventajas potenciales nos indicar cmo cada solucin potencial ser beneficiosa. Las desventajas potenciales nos ilustrarn cmo una posible solucin podra ser perjudicial. Las mismas ventajas y desventajas pueden ser similares para dos o ms soluciones alternativas. Las consecuencias potenciales debern ser identificadas en la ltima columna y ser el resultado de analizar las ventajas y desventajas potenciales y debe ser igual al resultado neto potencial de la implementacin de una solucin particular. El uso del cuadro puede ayudar a los empresarios a analizar los problemas principales, aquellos que tendran un gran impacto en sus empresas.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 5
Pasos para el Proceso de Toma de Decisiones
1. Identifique el problema principal. 2. Determine las causas principales del problema. 3. Determine las posibles soluciones. 4. Evale las posibles soluciones. 5. Seleccione la mejor solucin. 6. Implemente la solucin. 7. Verifique que la solucin sea correcta.
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HOJA DE TRABAJO 1
MDULO 2: Tema 5
Cuadro de Toma de Decisiones

PROBLEMA: suponga que es autoempleado, tiene un pequea empresa en la que emplea a 4 personas, (2 trabajan a tiempo completo, y 2 trabajan medio tiempo). Todos sus empleados son confiables a excepcin de uno que, con frecuencia, llega tarde y pide constantemente permiso para faltar. Esta situacin est creando un problema de motivacin con los otros empleados. INSTRUCCIONES: Escriba en el cuadro 3 soluciones alternativas con las ventajas, desventajas y las posibles consecuencias de cada una.
Soluciones Alternativas
Ventajas Potenciales
Desventajas Potenciales
Posibles Resultados de la Solucin
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HOJA DE TRABAJO 2
MDULO 2: Tema 5
Formulario para la Evaluacin de la Solucin

INSTRUCCIONES:
Escriba una breve descripcin del problema en la parte superior del formulario. Escriba una breve descripcin de la posible solucin. En la columna Razones a Favor, haga una lista de los factores importantes que favoreceran la implementacin de la solucin propuesta. En la columna Razones en Contra, haga una lista de los factores importantes para no implementar las solucin propuesta. Califique cada factor de acuerdo a la importancia que tiene para usted. Use una calificacin numrica del 1, 2, 3, 4, 5. Un puntaje bajo de 1 indicara que el factor afecta el problema slo ligeramente. Un puntaje alto de 5 indicara que el factor es extremadamente importante en la toma de su decisin. Cada factor en la columna de Razones a Favor y cada factor en la columna de Razones en Contra recibir un puntaje numrico. Sume el puntaje de cada una de las columnas. La columna con el total ms alto dar alguna indicacin del potencial de una solucin en particular. Si hay una gran diferencia entre los dos totales (a favor de Razones a Favor), Ud. puede sentirse ms seguro de poner en marcha esta solucin. Si existe una pequea diferencia entre los totales de ambas columnas, puede indicar que Ud. necesita mayor informacin acerca del problema. Use el Formulario de Evaluacin de la Solucin para las dos primeras soluciones identificadas en el Cuadro de Toma de Decisiones. Comparar los resultados debe ayudarle a tomar una decisin.
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DESCRIPCIN DEL PROBLEMA: ................................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................. POSIBLE SOLUCION: ................................................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... ...........................................................................................................
Calificacin Numrica (1-5) Calificacin Numrica (1-5)
Razones a Favor
Razones en Contra
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SEPARATA 2
MDULO 2: Tema 5
Lluvia de Ideas y Toma de Decisiones

Hay un viejo dicho que dos cabezas piensan mejor que una. Esto puede ser cierto en muchas situaciones en las que se tiene que tomar decisiones. Hay muchas ventajas en involucrar a los miembros de un grupo en el proceso de la toma de una decisin. Con la participacin de varias personas, existe naturalmente la disponibilidad de mayores recursos. Esto resulta generalmente en la generacin de ms y mejores alternativas. Una segunda ventaja es el compromiso adoptado por los miembros del grupo sobre la decisin tomada. Las personas aceptan ms fcilmente las decisiones en las que ellos tuvieron participacin, que aquellas que les son impuestas. Una persona que participa en llegar a una decisin, generalmente siente el compromiso de lograr que sta funcione. Lo valioso de este enfoque no est limitado a la decisin final. Una mayor comprensin de qu alternativas fueron consideradas y cmo cada una de ellas ha sido evaluada puede ser de gran ayuda en conseguir que el grupo acepte los cambios. Esto es especialmente cierto si aquellos que tienen que poner en marcha los cambios son los mismos que participaron en la decisin. Existen algunas desventajas potenciales en la lluvia de ideas por lo que en algunas situaciones es preferible la decisin individual. Debido a que una decisin grupal requiere ms tiempo, una decisin individual es generalmente mejor cuando el factor tiempo es limitado. Otro problema potencial es la tendencia de una persona a dominar y controlar el grupo. La presin natural hacia la conformidad puede tambin inhibir a algunos miembros del grupo. La competencia se puede desarrollar dentro del grupo de manera tal que puede resultar ms importante ganar que el tema en s. Los grupos tienden a aceptar la primera solucin positiva potencial y dar muy poca atencin a otras alternativas. En resumen, las decisiones grupales son generalmente preferibles cuando es ms importante evitar errores que decidir con rapidez.
Procedimiento
La lluvia de ideas es una tcnica para tomar decisiones grupales que involucra la presentacin del problema y permitir a los miembros del grupo a desarrollar ideas de posibles soluciones. Para estimular a que las ideas fluyan libremente, no debe criticarse ninguna sugerencia de solucin. Slo despus que todas las ideas hayan sido presentadas y anotadas, el grupo comenzar a evaluarlas. El enfoque bsico consiste en alentar a todos los estudiantes a que digan cualquier idea que se les ocurra. Estas ideas pueden ser aparentemente poco prcticas, pero podran conducir a una solucin creativa. El tiempo ideal de la sesin es de 30 a 45 minutos. El problema a considerar no debe ser comentado antes de la sesin. Sera conveniente reunirse en una pequea sala alrededor de una mesa para propiciar una comunicacin fluida. La lluvia de ideas es ms aplicable a problemas de decisiones simples que requieren ideas creativas tales como: dar nombre a un nuevo producto o servicio, proponer un nuevo uso a un producto, e identificar nuevas formas de reducir la prdida de tiempo.
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HOJA DE TRABAJO 3
MDULO 2: Tema 5
Evaluando sus Habilidades para Tomar Decisiones

Este es un cuestionario para evaluar su habilidad para resolver problemas. Encierre en un crculo V (verdadero) o F (falso) para cada uno de los siguientes enunciados.
V V V V V V V V V V V V V V F F F F F F F F F F F F F F 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. La habilidad para tomar decisiones eficaces es algo con lo que uno nace; simplemente uno la tiene o no la tiene. Cada decisin tiene una buena solucin. Cuando tomo una decisin, utilizo la primera idea que se me ocurre. El mejor planteamiento para tomar una decisin es ponerlo en forma de una pregunta. Una de las cosas que puede hacer ms difcil tomar una decisin es no comprender bien el asunto. Usualmente es una buena idea tomar una decisin lo ms rpido posible. La toma de decisiones siempre implica ensayo y error. . Cuando tomo una decisin, trato de pensar en todas las alternativas que pueda antes de elegir una. Cuando uno elige una alternativa como una solucin, se termina con la toma de decisiones Cuando tengo un problema difcil de resolver, me gusta recoger ideas y opiniones de otras personas antes de tomar una decisin. Cuando tengo un problema, trato de averiguar todo lo que pueda acerca del problema antes de tomar una decisin. Si una persona deja de pensar en una decisin por un tiempo, la mente sigue trabajando en la decisin que se va a tomar. Cuando tomo una decisin, siempre me sorprendo del resultado de la solucin que eleg. Cuando tomo una decisin, trato de imaginarme cul ser el resultado de mi
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accin.
TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 5
Evaluando Habilidades para Tomar Decisiones

1. FALSO. Las personas pueden desarrollar sus habilidades para tomar decisiones eficaces mediante el aprendizaje y la prctica. Piense en las habilidades para tomar decisiones como un msculo: cuanto ms se le usa, se hace ms fuerte. FALSO. Algunas decisiones tienen muchas soluciones buenas. Algunas decisiones no tienen buenas soluciones. Lamentablemente, a veces tenemos que escoger entre varias soluciones malas. FALSO. Cuando tomamos una decisin, lo mejor es pensar en muchas soluciones como sea posible antes de escoger una. Cuanto ms ideas piense, es ms probable que pensar en una buena. VERDADERO. Poniendo la decisin en forma de pregunta, puede clarificar exactamente el asunto de que se trata y darle a usted mismo una pauta para pensar la mejor solucin posible. VERDADERO. De hecho, el no comprender bien problema real del asunto es a menudo un gran bloqueo para determinar una solucin. Por ejemplo, supongamos que usted tiene un fuerte resfro. Tu problema real podra ser que tienes una neumona. En un trabajo, supongamos que tu supervisor te critica constantemente. Tal vez el problema real es que no sigues las indicaciones. Pida a los estudiantes que piensen en otros ejemplos donde un problema podra estar oculto o simplemente no es claro. FALSO. Cada vez que puedas toma el mayor tiempo posible para pensar en una decisin. Puede simplemente crearse ms problemas por apurarse en tomar una solucin antes de pensar cuidadosamente desde el principio hasta el final en la decisin. FALSO. El mtodo de tomar una decisin paso a paso ayuda en lo posible a evitar errores. Si se consideran muchas soluciones posibles y uno planifica los resultados probables de estas soluciones, se puede
2.
3.
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6.
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prevenir errores y evitar el mtodo de ensayo y error en la toma de decisiones.
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8. VERDADERO. Al pensar en varias alternativas, puede ser capaz de combinarlas y mejorarlas, de este modo puedes identificar la mejor solucin posible. 9. FALSO. Despus de pensar en una solucin, debes: 1) ponerla en accin, y 2) evaluar los resultados. Una solucin no produce nada bueno si la guarda en la mente y no la usa. Pero ste tampoco es el ltimo paso. Debes evaluar para saber si la decisin que tomaste funciona. Si la solucin no funciona, necesitas encontrar el motivo y tratar de nuevo.
10. VERDADERO. Recuerda que otras personas pueden haber tenido experiencias que pueden ayudarte a resolver tu problema. Por supuesto, tienes que tomar tus propias decisiones, pero consultando con otros, puedes tomar decisiones ms inteligentes. 11. VERDADERO. Reunir la informacin es uno de los primeros pasos para tomar una decisin. A veces pensamos que sabemos ms acerca de un asunto de lo que realmente sabemos. Es decir: asumimos cosas. Si estamos equivocados en lo que asumimos, podemos tomar una decisin inadecuada. 12. VERDADERO. Has escuchado alguna vez la expresin consltelo con la almohada? An cuando ests haciendo alguna otra cosa o ests durmiendo, tu mente sigue trabajando en la decisin. Tambin, el alejarse de la decisin por un tiempo ayuda a regresar con ideas frescas. 13. FALSO. Uno de los pasos al tomar decisiones es tratar de imaginarse el resultado de sus soluciones. Puedes sorprenderte de vez en cuando, pero aquella persona que toma buenas decisiones proyecta todos los resultados posibles de una solucin. 14. VERDADERO. Una forma importante de evitar errores es pensando: Si hago esto, entonces pasar esto. Piense en un juego de damas o ajedrez, cada movimiento es un pequeo ejercicio de solucin de problemas. Cuando decides mover una pieza, tienes que considerar el movimiento que har la otra persona como consecuencia de tu movida. Cuando tomes una decisin puedes necesitar considerar los efectos que tu accin tendr tanto en tus empleados como tambin en tu negocio.
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I. II.
TEMA 6:
El Riesgo Empresarial
TIEMPO SUGERIDO:
5 horas

Evala el riesgo empresarial
El tomar riesgos es un estilo de conducta, pero calcular el riesgo que se va a tomar es una habilidad que uno puede mejorar. Los empresarios deberan evaluar sus necesidades antes de decidir tomar un riesgo. Las preguntas que debemos hacernos antes emprender cualquier decisin que incluya un riesgo son: Considera que la meta amerita tomar el riesgo involucrado? Cules son los principales obstculos para lograr la meta?
IV. IMPORTANCIA:
Este procedimiento de preguntas es esencial para el proceso de toma de riesgos. Las preguntas anteriores son slo unos cuantos ejemplos de las muchas preguntas que deben hacerse antes de iniciar una situacin de riesgo. Tomar riesgos antes de responder a estas preguntas puede llevarle al fracaso. Tanto en la vida como en los negocios, no existe manera de evitar tomar riesgos. Cuando los empresarios toman riesgos, descubren que poseen habilidades y llegan a tener mejor control de su propio futuro. Los empresarios se sienten ms seguros y tienen una actitud positiva hacia la toma de riesgos, porque aceptan los riesgos como un desafo que requiere de su ms grande esfuerzo para alcanzar las metas.
V. ACTIVIDADES:
1. Pregunte a sus estudiantes: - Alguna vez han asumido algn riesgo? por qu tuvieron que hacerlo?. Pida que los estudiantes escriban 3 prrafos describiendo una situacin de riesgo vivida. Luego deben responder oralmente o por escrito las siguientes:
Qu personas y otros recursos podran haber ayudado a minimizar el riesgo y lograr esta meta? Qu temores tuvo para aceptar este riesgo? Hizo Ud. todo lo posible para alcanzar la meta? Qu se logr tomando este riesgo? Qu preparacin necesit hacer antes de tomar el riesgo? Cmo supo que ya haba logrado su meta?
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Cules fueron los mayores obstculos para lograr su meta? Qu ha aprendido acerca de su actitud para tomar riesgos? Qu le gusta acerca de su actitud para tomar riesgos? Qu le gustara cambiar acerca de su actitud para tomar riesgos? Cules considera son los factores ms importantes al tomar un riesgo? La meta ameritaba tomar ese riesgo? Cmo se hubiera minimizado el riesgo? Qu informacin fue necesaria antes de tomar el riesgo? 2. El juego de tirar a los aros puede ser usado para sealar varios factores de la toma de riesgos. No le diga a los estudiantes el propsito del juego.
Procedimiento:
Necesita dos estacas clavadas en el suelo y 10 aros hechos con soga pesada y cinta. Una forma alternativa es utilizar dos cestas (del mismo tamao) y 10 monedas o 10 piedras. Ponga los objetivos (estacas o cestas) a unos 4.5 m. fuera del aula. Marque un intervalo de unos 30 cm. con la tiza (tenga 20 intervalos). Pida a dos estudiantes al mismo tiempo que salgan de la clase y haga cinco lanzamientos cada uno. Tenga dos estudiantes (junto a las estacas) para registrar y marcar la distancia de la estaca o cesta y las veces que el aro ha cado en la estaca o las monedas en la cesta. Cada alumno debe tener cinco oportunidades. Pueden cambiar la distancia en cada una. Para obtener el puntaje, el registrador debera sumar la distancia de la estaca o cesta para cada acierto. Las distancias de cada acierto se aadirn para obtener el resultado final. La persona que registra los puntajes debe escribir en el pizarrn el puntaje total de todos los estudiantes desde el ms alto hasta el ms bajo.
Preguntas para discutir:

1. Cmo decidieron aquellos que tienen los puntajes ms altos, en relacin a la distancia en la que deban situarse con respecto a la estaca o cesta? Cuntas veces cambiaron de distancia en las cinco oportunidades? 2. Qu problemas encontraron aquellos que tuvieron un puntaje bajo? Qu cambios hicieron en la forma de jugar el juego? 3. Qu enfoque de aceptacin de riesgos utilizaron aquellos estudiantes del grupo con puntaje medio? 4. Si el juego tuviera que ser jugado nuevamente, qu cambios haran los estudiantes para mejorar sus puntajes? 5. Si el juego tuviera que ser jugado nuevamente en equipos, Cmo debera ser seleccionado el equipo?
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Parte II del Juego: Divida la clase en grupos de cinco o seis personas. Explique que despus de un tiempo de espera de diez minutos, cada uno de los estudiantes de cada grupo har cinco tiros, y luego se sumar el puntaje total del grupo. Observe cuidadosamente lo que hacen los estudiantes en estos diez minutos (no les diga qu deben hacer). Algunos practicarn, otros slo se sentarn y conversarn. Asegrese de preguntarles acerca de su comportamiento luego durante la discusin. De a cada uno cinco oportunidades para tirar, y despus sume el puntaje total de cada grupo. Preguntas para discutir:
1. Qu recursos adicionales fueron utilizados en esta parte de la actividad? (Tales como la escala de los puntajes previos, el puntaje previo de cada persona, y opiniones de los grupos). 2. En qu se diferencia este juego del primero? (Los jugadores tuvieron mayores recursos y ellos fueron blanco de las presiones del grupo. Como resultado, seguramente hubieron algunos conflictos entre los objetivos personales y los del grupo). 3. Qu juego fue ms realista en una situacin de negocios? Esta discusin debera llevar a considerar la presin que tiene un empresario cuando establece metas. Habr presiones de los clientes, subordinados, toma de conciencia de los estndares previos, estimacin del costo del fracaso y el sentido de orgullo si se es exitoso. 4. Ha sido el puntaje total de los grupos en la Parte II ms alto que el puntaje total individual de la Parte I? A qu se debe est diferencia? (Trabajo en equipo, mejores tcnicas, conversacin entre los miembros del equipo, la escala de puntaje de la Parte I, presin del grupo).
3.
Haga que los estudiantes lean la SEPARATA 1 como antecedente para el tema sobre toma de riesgos. Formule a los estudiantes las siguientes preguntas:
1. Cul es la diferencia entre tomar un riesgo y apostar? 2. Cmo puede ayudarte el desarrollar tu habilidad para tomar riesgos para mejorar el manejo de situaciones de tu vida?. 3. Qu riesgos estn implicados cuando se evita tomar una decisin? 4. Cules son las recompensas por tomar un riesgo? 5. Qu consecuencias pueden traer la toma de riesgos? 6. Cmo se podran asumir dichas consecuencias?
4. Muestre la TRANSPARENCIA 1 y revise las preguntas que deben ser formuladas antes de aceptar un riesgo. Este procedimiento de preguntas es esencial para el proceso de aceptacin de riesgos. La preguntas de la lista son slo ejemplos de las muchas que usted debe formularse antes de entrar en una situacin de riesgo. Tomar un riesgo antes de responder estas preguntas seguramente lo llevar al fracaso.
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5.
Haga que los estudiantes lean la SEPARATA 2. Utilice la TRANSPARENCIA 2 para comentar cada factor que debe ser considerado cuando se est involucrado en una situacin de aceptar riesgos. Muestre la TRANSPARENCIA 3 como una forma de concluir este tema.
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SEPARATA 1
Toma de Riesgos Calculada
MDULO 2: Tema 6
Muchos de los empresarios toman riesgos calculados y moderados. Evitan situaciones de bajo riesgo porque existe una falta de desafo y tambin evitan los riesgos altos porque quieren tener xito. Ellos fijan metas muy altas y disfrutan la situacin de desafo, pero no juegan al azar. Por lo tanto, evitan las situaciones de alto y bajo riesgo, porque stas no satisfacen al empresario. Para resumir, a los empresarios a les gusta un reto difcil pero alcanzable. Cmo Definir una Situacin de Riesgo Una situacin de riesgo ocurre cuando se requiere escoger entre dos o ms alternativas cuyos resultados potenciales no son conocidos y deben ser evaluados subjetivamente. Una situacin de riesgo implica un xito potencial y una prdida potencial. Cuanto mayor sea la posibilidad de ganancia y/o de prdida, mayor es el riesgo. Quienes asumen riesgos toman decisiones en condiciones inciertas, balanceando las posibilidades de xito con las posibilidades de prdidas. El escoger una alternativa de riesgo depende de: a. Lo atractiva que sea la alternativa, b. La medida en la que uno est preparado para aceptar las prdidas potenciales, c. Las probabilidades relativas de xito y de fracaso, y d. El grado del esfuerzo personal que es el que aumenta la probabilidad de xito y disminuye la probabilidad de fracaso. Por ejemplo, usted tiene un trabajo seguro, ganando un buen salario, con probabilidades de ser promovido. A usted se le puede presentar la oportunidad de comprar una empresa cuyo futuro es incierto, pero la ganancia del propietario es 50% ms de lo que usted normalmente gana como un empleado. La empresa puede continuar teniendo xito o puede fracasar en uno o dos aos. Tiene que elegir entre quedarse en un trabajo seguro con un ingreso moderado y predecible y tener satisfacciones en su carrera, o tomar el riesgo y tener la posibilidad de lograr una situacin financiera muy alta y una carrera con satisfacciones. La mayora de las personas no pensaran en tomar tales riesgos, sin reparar en las probabilidades de xito. Preferiran quedarse en una posicin segura. Otros son impacientes, estn insatisfechos con su situacin actual y estn en buscan de la marmita mgica de oro para hacerse ricos. Estas personas tienden a ser influenciadas por el tamao de la recompensa potencial ofrecida. Ponen muy poco inters en la probabilidad de xito, y no dan mucha importancia al grado de esfuerzo requerido de su
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parte. Atrados por esperanzas de altas ganancias con un pequeo esfuerzo, son en realidad meros jugadores.
Evaluacin de Situaciones de Riesgo

La evaluacin que hacen los empresarios de una situacin es muy diferente a la de aquellos dos tipos de personas mencionadas anteriormente, aunque el empresario comparte algunas caractersticas con ellos. La diferencia esencial es que los empresarios evaluarn sistemtica y completamente la probabilidad del xito de la empresa y en qu medida sus esfuerzos podran influenciar esta probabilidad. Ellos estudian la situacin del mercado, exploran la rentabilidad de lneas alternativas de negocio, productos, maquinarias y procesos, las finanzas, y hacen comparaciones antes de tomar la decisin final. Les gusta influir en el resultado a travs de su propio esfuerzo y experimentar despus un sentimiento de realizacin. La planificacin puede ser considerada un indicador de la conducta de toma de riesgos calculada de los empresarios. La planificacin salvaguarda contra las dificultades subsecuentes que pueden ser previstas. Si los empresarios son capaces de tener una considerable influencia sobre si la empresa tiene xito o no, estaran muy gustosos de hacer la compra de la empresa que se propuso en el ejemplo anterior. Los empresarios desean aceptar las responsabilidades personales por las consecuencias de la decisin, sin fijarse si las consecuencias son favorables o desfavorables. Otras personas encuentran muy difcil aceptar la responsabilidad personal por decisiones que puedan llevar a un fracaso, y a menudo atribuyen los hechos en sus vidas a la suerte o a fuerzas ms all de su control, tales como la competencia de empresas o interferencia del gobierno. Estas personas rechazan las situaciones de riesgo porque creen que no tienen influencia sobre los resultados. Muchos rasgos empresariales estn interrelacionados. La conducta de la toma de riesgos est relacionada con: Creatividad e innovacin, y es una parte esencial en convertir las ideas en realidad. Confianza en s mismo. Cuanto ms confianza tenga en sus propias habilidades, ser mucho ms capaz de influir en el resultado de sus decisiones y tendr una gran voluntad de tomar riesgos. Tambin existe el entusiasmo empresarial en relacin con la incertidumbre, y al impulso y el y entusiasmo para asegurar que las consecuencias sean exitosas.
Tipos de Aceptadores de Riesgos

El tipo de tomador de riesgos que seas, depende en alguna medida del grado de influencia que recibas de otras personas, tu experiencia pasada, tu situacin actual y tus expectativas para el futuro. Dentro de una empresa existe la necesidad de tener tomadores de riesgos de varios tipos.
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A nivel de trabajadores, se necesita de personas que acepten riesgos de bajo nivel de tal manera que puedan hacer los trabajos rutinarios y dar estabilidad a la organizacin. A nivel de mando medio, existe mayor espacio para aceptar riesgos. Un administrativo de mando medio debera tener alguna libertad para innovar y hacer modificaciones menores en procedimientos y funciones. Estas personas podran ser consideradas como tomadores de riesgos, pero el impacto sobre la organizacin debera ser mnimo. Los empresarios a la cabeza de la estructura organizacional tienen la capacidad para formular e implementar ideas creativas. Para tener xito en la empresa, los empresarios deben asumir riesgos para hacer que sus ideas lleguen a ser realidad. Los empresarios prcticos estn orientados a las metas, y son suficientemente seguros para aceptar el riesgo de hacer que sus ideas funcionen. Sin embargo, son lo suficientemente prcticos para darse cuenta de las limitaciones de sus ideas y restringirn sus actividades a lo que sea posible. Empresarios altamente creativos e innovadores son moderados en tomar riesgos altos, estn dispuestos a aceptar cambios, intentan varias alternativas y desarrollan innovaciones por productos y servicios en reas nuevas de negocios. Estos empresarios altamente innovadores son en general lderes en las empresas. Tienen ideas y son capaces de encontrar la combinacin adecuada de las personas y otros recursos para implementar sus ideas.
Autoridad y Responsabilidad
Los empresarios son lderes en el sentido que dirigen las actividades de otros para lograr las metas de la organizacin. Sus responsabilidades son: armar el equipo y lograr las metas de la organizacin. Como lder de una organizacin compuesta por personas, debe tener la voluntad de dar autoridad y responsabilidad a su personal en algunas actividades. El delegar autoridad y responsabilidad a otros supone algn tipo de riesgo, que puede tener efecto positivo o negativo, y el empresario tendr que aceptar el resultado. Para obtener el beneficio mximo, los empleados deben tener un cierto grado de poder y libertad para llevar a cabo sus tareas y responsabilidades. Los empresarios necesitan ayuda de otras personas; sin embargo probablemente no tienen tiempo para monitorear el trabajo de cerca. La aceptacin de riesgos es especialmente importante en la delegacin de autoridad y responsabilidad al personal y el permitir a otros el compartir su poder es una caracterstica de los empresarios orientados hacia el desarrollo. Cuanto ms responsabilidad pueda ser delegada en forma exitosa, el empresario tendr ms tiempo para tratar con aquellas actividades que tienen mayor impacto en el xito futuro de la organizacin.
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Implementando cambios
En cualquier actividad, el empresario debe determinar primero si sta supone o no un riesgo. Una situacin de riesgo, su poder, posicin o autoridad pueden ser un desafo. Cuando algo anda mal en una empresa, los empresarios deben ser capaces de evaluar la situacin de manera realista y resolver el problema. Los empresarios deben ser capaces de tomar las acciones correctivas necesarias, que probablemente involucren algn riesgo. Cuando la situacin de riesgo es aparente, la decisin de arriesgar o no resulta muy importante. Cuando los empresarios deciden arriesgar, deben seguir un plan definido de accin. Puede tambin proyectarse planes alternativos en caso de que el primer plan no tenga xito. Estas alternativas permiten flexibilidad en caso que las condiciones del riesgo cambien. Una vez que el plan de accin es proyectado, debe ser puesto en marcha, pues solamente cuando se inicia el plan es que los empresarios pueden realmente saber y comprender los riesgos que implica. Al inicio pueden recibir una pequea retroalimentacin en relacin a la decisin, la falta de sta puede crear dudas. Una vez que la decisin ha sido implementada, el empresario debe estar completamente comprometido desde el inicio con la decisin tomada hasta que el problema se resuelva. La conviccin con la que se ataca un problema es crucial. Una vez que estn convencidos de que ciertas acciones en curso resolvern el problema, acciones especficas ayudarn a determinar el resultado. Promoviendo la decisin y consiguiendo el apoyo de otras personas ayudar a que la decisin tenga xito.
Resumen
La habilidad del empresario para aceptar riesgos se afirma mediante: La voluntad de utilizar sus capacidades en toda su extensin para manejar las probabilidades a su favor; La capacidad de evaluar en forma realista la situacin de riesgo y sus habilidades para cambiar las probabilidades; Considerar la situacin de riesgo en trminos de metas establecidas, y Una planificacin completa y una implementacin adecuada. El acto de aceptar riesgos es una parte esencial de ser empresario. Los empresarios usualmente establecen metas muy altas para ellos mismos, y luego utilizan todas sus habilidades y talentos para lograr esas metas. Cuanto ms altas son las metas, mayor es el riesgo implicado. La innovacin en las empresas que resultan de la alta calidad de los bienes y servicios, son el resultado de la accin de los empresarios que tiene la voluntad de aceptar los grandes retos y tomar riesgos calculados.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 6
Formule Preguntas antes de Tomar un Riesgo
Amerita la meta el riesgo implicado?
Cmo se puede minimizar el riesgo? Qu informacin se necesita antes de tomar un riesgo?
Qu personas y otros recursos pueden ayudar a minimizar el riesgo y lograr esta meta?
Por qu es importante este riesgo? Qu dudas tienes para tomar este riesgo?
Ests dispuesto a hacer lo mejor para lograr la meta?
Qu conseguirs tomando el riesgo? Qu preparacin necesitas antes de tomar el riesgo?
Cmo sabrs (en trminos cuantitativos) cundo has cumplido tu meta? Cules son los mayores obstculos para lograr tu meta?
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SEPARATA 2
MDULO 2: Tema 6
Ejemplos de Aceptacin de Riesgos

A pesar que tomar riesgos es un estilo de conducta, la toma de riesgo calculado es una habilidad que puede mejorarse. Aqu sugerimos procedimientos para analizar una situacin de riesgo.
1.
Haga una evaluacin del riesgo
El primer paso para establecer si existe o no un riesgo es saber si existe o no una prdida potencial al escoger una alternativa especfica. Por ejemplo, puede estar enfrentado con la necesidad de aumentar la produccin para cumplir con el aumento de la demanda. Debe escoger entre:
Quedarse con el nivel de demanda actual; Comprar ms equipos para suplir la demanda; Contratar en alquiler equipos para suplir la demanda; o Subcontratar la produccin a manufactureros ms pequeos.
Si la empresa tiene suficiente liquidez, una fuerte reserva de dinero en efectivo o buenas facilidades de crdito, y si hay la certeza que la demanda crecer en un futuro previsible, existen muy pocas posibilidades de riesgo al decidir por cualquiera de las alternativas, a pesar que la primera ignora la oportunidad de un crecimiento de las ganancias. Sin embargo, no se puede asegurar una demanda continua. Por ejemplo, un producto o servicio puede llegar a ser obsoleto por las innovaciones competitivas; muchas ms empresas pueden entrar en el mismo campo; o el mercado puede llegar a saturarse. Adems, puede ser que la empresa no sea capaz de invertir el monto requerido si no tiene la garanta de poderlo recuperar. Con toda claridad hay un riesgo involucrado en esta situacin, decidir si se expande o no la produccin. No obstante, son bastante claros los diferentes grados de riesgo y sus diferentes grados de recuperacin potencial (xito) correspondientes, para las diferentes alternativas. Cmo podra evaluar las alternativas?
2.
Determine metas y objetivos
El siguiente paso sera considerar las polticas y objetivos de la empresa. Los objetivos de una empresa pueden ser alcanzar un crecimiento lento, o un crecimiento estable, o ningn crecimiento, o crecer en otras reas productivas. Debe decidirse si el riesgo involucrado es o no consistente con los objetivos. Si lo es, contina el proceso de toma de decisiones; y se lleva a cabo una detallada evaluacin de las alternativas.
3.
Tenga en claro las alternativas
Dado por hecho que el riesgo que se toma (ej. la decisin de expandir la produccin) es en algn grado consistente con los objetivos de la empresa, el siguiente paso es
94

examinar las diferentes alternativas. Estas alternativas ser especificadas con suficiente detalle de manera tal que el costo probable pueda ser evaluado en forma objetiva. La mayora de los costos sern costos financieros, pero tambin debera incluirse, si se requiere, los costos de personal, sociales y fsicos. Por ejemplo, si se elige una alternativa, requerir un esfuerzo excesivo personal? un fracaso podra conducir a perder prestigio social? Los costos financieros y otros costos para cada una de las variables alternativas debera ser especificado.
4.
Rena informacin y mida las alternativas
La siguiente etapa consiste en reunir en forma intensiva la informacin para poder hacer una evaluacin realista de las ventajas de cada una de las alternativas. La estimacin del mercado se hara para la demanda bajo varias condiciones predichas. La probabilidad de reacciones de la competencia seran evaluadas y se calcularan los efectos de estas reacciones. Varias consecuencias deben llevarlo a sus conclusiones lgicas: Si la demanda se acerca al punto de saturacin, la modificacin del producto puede estimular el incremento de la demanda en los nuevos mercados?

Estn disponibles nuevos mercados si la actividad competitiva disminuye parte del mercado actual? Se podra modificar fcilmente toda la maquinaria para manejar otros productos?
Les gustar a los proveedores y subcontratistas incrementar sus precios si la demanda aumenta? El resultado prometedor para la empresa de cada alternativa debera evaluarse en base a la informacin del mercado, al pronstico de la demanda futura, la valoracin de las reacciones de la competencia, y otras varias predicciones, incluyendo la conducta de aquellos que estn involucrados en la situacin, tales como las empresas financieras o los fabricantes de equipos.
5.
Minimice los riesgos
Este es un paso crucial que involucra una evaluacin realista de la medida en la que usted puede influir en las probabilidades. Esto implica: Una clara toma de conciencia de las habilidades del empresario y de las capacidades de la empresa;
Algo de creatividad al determinar cmo se pueden cambiar las probabilidades (aumentar en favor del empresario);
La habilidad de planificar estrategias y tcticas para efectuar el cambio; y La fuerza, energa y entusiasmo para implementar la estrategia.
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6.
Plan e implementacin de alternativa
Una vez que se seleccion una alternativa, se prepara un plan para su implementacin. Esto incluir un cronograma, una clara definicin de la meta, el establecer planes de contingencia para posibles resultados y el proceso de retroalimentacin de tal manera que los cambios necesarios puedan implementarse rpidamente.
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 6
Procedimientos para Analizar una Situacin de Riesgo
1. Evale el riesgo. 2. Determine metas y objetivos. 3. Tenga en claro las alternativas. 4. Rena informacin y mida las alternativas. 5. Minimice los riesgos. 6. Planifique e implemente la alternativa.
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TRANSPARENCIA 3
MDULO 2: Tema 6
Sea una Persona que Toma Riesgos Calculados
Tanto en los negocios como en la vida no hay manera de evitar tomar un riesgo. Cuando se toma un riesgo, uno descubre sus propias habilidades y llega a tener mejor control de su propio futuro. Llegar a ser ms seguro de s mismo. Tendr una opinin ms positiva hacia la toma de riesgos porque tendr fe en sus propias habilidades. Aceptar riesgos como un desafo que requiere de su mejor esfuerzo para lograr sus metas.
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I. TEMA 7: II.
Competencias para Establecer una Pequea Empresa Exitosa
TIEMPO SUGERIDO:
3 horas
Describe las competencias pequea empresa exitosa.
para establecer una
IV. IMPORTANCIA:
Al considerar el autoempleo, o al establecer una empresa, como una opcin de carrera, los participantes debern saber qu se necesita para llegar a ser un empresario de xito. Con tales conocimientos, los participantes pueden desarrollar o adquirir las competencias necesarias.
V.
ACTIVIDADES:
ACTIVIDADES PRINCIPALES 1. Introducir los objetivos de la sesin utilizando la TRANSPARENCIA 1. Luego realice una lluvia de ideas sobre las competencias principales requeridas para una capacidad empresarial exitosa. Mostrar TRANSPARENCIA 2. 2. Utilizando la TRANSPARENCIA 3 y las NOTAS DEL CAPACITADOR, defina y describa cada una de las tres competencias.
3.
Elija entre realizar una lluvia de ideas o dividir la clase en dos grupos. Pida a los participantes que hagan una lista de lo que ellos consideran que es importante para tener xito como empresario, en trminos de conocimientos, destrezas y caractersticas. (Favor referirse a las NOTAS DEL CAPACITADOR en la LLUVIA DE IDEAS, si es la primera vez que emplea esta tcnica.) Conceda 15 minutos para este ejercicio. 4. Haga una lista de las respuestas de los participantes o de los grupos en la pizzarra o en el papelgrafo. Entrgueles la SEPARATA 1 para que los participantes comparen/discutan cualquier diferencia que pudieran encontrar en sus respuestas. Utilizando las NOTAS DEL CAPACITADOR sobre COMPETENCIAS PARA UNA CAPACIDAD EMPRESARIAL EXITOSA, seale con ejemplos que poseer solamente una, o tal vez dos de estas competencias es insuficiente para iniciar y operar una empresa con xito.
5.
99

6. Finalmente, explique que la falta de una o ms de estas competencias, no significa el fin del mundo en lo que se refiere a iniciar una empresa con xito. La mayora de las competencias pueden ser desarrolladas o adquiridas a travs del tiempo. Por ejemplo, haga notar que un equipo de dos o ms personas podra compensar la falta de todas estas competencias en una sola persona. ACTIVIDADES SUPLEMENTARIAS Haga que los participantes preparen una lista de sus propias competencias en la HOJA DE TRABAJO 1. Luego pdales que seleccionen una idea de negocio o una empresa en la que ellos puedan aplicar estas competencias.
7.
8. Divida la clase en grupos, donde cada uno podr presentar y justificar sus competencias e ideas. 9. Utilizando la HOJA DE TRABAJO 2, pida a cada grupo hacer una lista combinando sus competencias y seleccione dos ideas de negocio o empresa en la que ellos puedan aplicarlas. 10. Pida a cada grupo escoger un relator que presente sus resultados para discutidos en clase. Refuerce el mensaje que un equipo de dos o ms personas podra compensar la falta de todas las competencias requeridas en una sola persona.
11.
VI. RESUMEN:
Las tres competencias clave requeridas para una capacidad empresarial exitosa: Conocimientos Habilidades Rasgos
Una o dos competencias no son suficientes para el xito. Sin embargo, las tres competencias pueden ser adquiridas o desarrolladas con el tiempo. 14 Caractersticas Empresariales de empresarios exitosos.
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TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 7
Aprendizaje Esperado
Identifica y describe las competencias clave requeridas para el establecimiento de una pequea empresa exitosa.
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TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 7
Diagrama de Competencias ms Importantes Requeridas para Establecer una Empresa Exitosa
CONOCIMIENTO
EMPRESA HABILIDADES RASGOS PERSONALES
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TRANSPARENCIA 3
MDULO 2: Tema 7
Competencias Requeridas para Establecer una Empresa Exitosa

Las Competencias pueden ser definidas como: un bloque de conocimientos un conjunto de habilidades una serie de rasgos Definiciones Conocimiento consiste en un conjunto o bloque de informacin almacenada, la cual puede ser recordada o recuperada en el momento oportuno. Habilidad es la capacidad para aplicar el conocimiento. Rasgo personal es el agregado de cualidades peculiares que constituyen la individualidad de la persona.
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SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 7
Competencias Importantes Requeridas para Establecer una Pequea Empresa xitosa.

Las siguientes listas proporcionan ejemplos de las competencias requeridas para establecer y operar una pequea empresa con xito.
Conocimiento
Poseer informacin sobre, o estar familiarizado con: Una oportunidad de negocio Clientes Procesos de produccin Gestin empresarial
Habilidades
El mercado Competidores Asuntos tcnicos Fuentes de asistencia
Puede ser de naturaleza tcnica o empresarial. Se relacionan con las habilidades para el desempeo de tareas o funciones en reas tales como: Tcnica Ingeniera Computacin Carpintera Mecnica Abastecimiento Empresarial
Rasgos Personales
Mercadeo (incluye ventas) Administracin financiera Organizacin Planificacin Liderazgo
Caractersticas personales de empresarios de xito: Toma iniciativa Es persistente Se preocupa por la alta calidad Est orientado a la eficiencia Resuelve problemas en forma original Toma riesgos calculados Es persuasivo
Ve y acta con oportunidad Busca informacin personalmente Se compromete a cumplir con los contratos Planifica sistemticamente Demuestra confianza en s mismo
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Es asertivo Utiliza estrategias de influencia
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HOJA DE TRABAJO 1
MDULO 2: Tema 7
Competencias Individuales
Escriba una lista de sus competencias personales .
Conocimientos
................................................................................................................................... ...............................................................................................
................................................................................................................... ............................................................................................................... .................................................................................................................

Habilidades Tcnica Empresarial
.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. Rasgos Personales
................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ...................................................
................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... .................................................................................................................
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Ideas de Negocio o Empresa: ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ...............................................................................................................
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HOJA DE TRABAJO 2
MDULO 2: Tema 7
Competencias del Grupo

Haga una lista de las competencias personales de los miembros de su grupo.
Conocimientos
................................................................................................................................... ...............................................................................................
................................................................................................................... ............................................................................................................... .................................................................................................................

Habilidades Tcnica Empresarial
.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. Rasgos Personales
................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ...................................................
................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ...............................................................................................................
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.................................................................................................................
Liste dos ideas de negocios o de empresa de su grupo: ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ............................................................................................................... ................................................................................................................... ...............................................................................................................
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................................................................................................................... ...............................................................................................................
NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA LOS DOCENTES
MDULO 2: Tema 7
Competencias para Establecer una Pequea Empresa Exitosa

Son tres las principales dimensiones para una capacidad empresarial exitosa. Estas pueden definirse como: Un cuerpo de conocimientos un conjunto de habilidades una serie de rasgos personales

Estas son discutidas en su momento.

Conocimiento
El Conocimiento, ha sido definido como un conjunto de informacin almacenada, que uno puede traer a la memoria o recuperar en el momento apropiado. El conocimiento en el contexto empresarial puede manifestarse mediante informacin o familiaridad con aspectos tales como:. Una oportunidad de negocio Clientes Procesos de produccin Gestin empresarial El mercado Competidores Asuntos tcnicos Fuentes de financiamiento
El conocimiento sobre negocios o empresas, sin embargo, no es suficiente para el xito en el establecimiento y operacin de una empresa -en la misma forma que, por ejemplo, leer o aprender acerca de cmo pilotear aviones, conducir un vehculo o nadar no nos capacita para volar un avin, manejar un carro o nadar en una piscina.
Habilidades
Las Habilidades han sido definidas como la capacidad de aplicar el conocimiento, y puede ser adquirida o desarrollada a travs de la prctica, por ejemplo, el volar aviones, manejar un carro, o nadar. En el contexto empresarial, es posible distinguir entre habilidades de naturaleza tcnica y empresarial. A continuacin listamos algunos ejemplos:
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Tcnica Ingeniera Computacin Carpintera Mecnica Abastecimiento
Empresarial Mercadeo (incluye ventas) Administracin financiera Organizacin Planificacin Liderazgo
Los Conocimientos y Habilidades son relativamente fciles de ser adquiridos o desarrollados. Por contraste, los rasgos o caractersticas toman ms tiempo de desarrollar y no son tan fciles de cambiar o adquirir.
Rasgos
Los Rasgos se han definido como el agregado a las cualidades peculiares o caractersticas que constituyen la individualidad personal. En un estudio cruzado de las culturas de la India, Malawi y Ecuador, se identificaron 14 caractersticas empresariales personales (CEPs), las cuales describen la conducta o comportamiento de empresarios de xito. La investigacin fue realizada con fondos del USAID y llevada a cabo por McBer & Compaa y Sistemas de Gestin Internacional. Las 14 CEPs pueden resumirse como sigue: Un empresario de xito: Toma iniciativas Es persistente Le interesa la alta calidad Est orientado a la eficiencia Resuelve problemas de forma original Toma riesgos calculados Es persuasivo Ve y acta con oportunidad Busca informacin personalmente Se compromete a cumplir los contratos Planifica sistemticamente Demuestra confianza en s mismo Es asertivo Utiliza estrategias de influencia
Todo esto est descrito brevemente a continuacin. Parece ms probable que una persona que no tenga las 3 competencias en su empresa enfrentar dificultades para hacerla funcionar con xito. Qu pasara si una persona tiene...?
Slo conocimientos y habilidades: Un individuo con slo conocimientos y
habilidades es poco probable que sobreviva por mucho tiempo, an si dirige la empresa desde el inicio. Por ejemplo, si no tiene los rasgos personales, puede mostrar muy poca persistencia ante obstculos principales que se les presente; o la persona no ve cundo actuar oportunamente; o simplemente nunca pondr en primer lugar la posibilidad de tomar el riesgo calculado de aventurarse en un negocio.
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Slo conocimientos y rasgos personales: Una persona con slo conocimientos y

caractersticas personales podra no encontrar algo de valor sobre lo cual aplicar sus conocimientos, si no tiene habilidades tcnicas. O podra resultar que son muy dependientes de otras personas y, por lo tanto, es posible que sean muy vulnerables. La solucin podra ser encontrar un socio o emplear a personas con las habilidades requeridas. y caractersticas empresariales, pero con falta de conocimientos, podra estar en capacidad de iniciar una empresa. Sin embargo, en un medio competitivo, la falta de conocimiento o familiaridad con, por ejemplo, clientes, el mercado (incluyendo las tendencias), puede eventualmente llevar a la empresa hacia el fracaso. La informacin es esencial para que una empresa tenga xito.
Slo habilidades y rasgos personales: Un empresario potencial con habilidades
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I. II.
TEMA 8:
Factores clave al Establecer una Pequea Empresa.
TIEMPO SUGERIDO:
2 horas
Identifica los factores clave para establecer una pequea empresa.
IV. IMPORTANCIA:
El hecho que los participantes conozcan los factores que podran determinar el xito al iniciar una pequea empresa no solamente les permitir evaluarse a s mismos en trminos de si estn preparados para ello y si les conviene aventurarse en una empresa, sino tambin los ayuda a prepararse o equiparse para el autoempleo.
V.
ACTIVIDADES:
1.
Conduzca un ejercicio de lluvia de ideas: Pida a la clase que haga una lista de lo que ellos consideran que son los factores clave que pueden determinar el xito al establecer una pequea empresa. Liste las respuestas en la pizarra o en un papelgrafo. Utilizando la TRANSPARENCIA 1 y las NOTAS DEL CAPACITADOR, muestre y explique el esquema MHIR. Compare las respuestas de los participantes con las del esquema MHIR y pida a la clase que trate de coincidir sus respuestas con las que presenta el esquema. Discuta las similitudes y las diferencias. Respuestas adicionales pueden anotarse en la SEPARATA 1. Divida la clase en grupos de trabajo. Entregue la HOJA DE TRABAJO 1. Cada grupo debe escoger una idea o producto o servicio y luego determinar qu otros componentes se requerirn, (ej. qu recursos o habilidades se necesitarn para poner en marcha una idea de construir y vender viviendas a bajo costo). Se proporciona un ejemplo en la HOJA DE TRABAJO 1. Cada grupo debe escoger al relator para que presente los resultados justificando sus respuestas. Discuta las presentaciones en clase. Puede pedir a cada participante o grupo votar por el grupo que hizo la mejor presentacin. Se puede premiar a los miembros del grupo ganador a travs
2.
3.
4.
113

de un reconocimiento (ej. aplausos para ellos) y/o con un pequeo presente (ej. golosinas, polos, lapiceros, libretas de notas, etc.).
5.
Debe resaltar que el empresario es el ingrediente esencial al establecer una empresa en un escenario de libre mercado. El/ella toma la iniciativa y el riesgo de establecer y organizar la empresa. Destaque tambin que se necesita de los otros cuatro factores o componentes presentados en el esquema MHIR para tener xito. Ej. dos o incluso tres componentes no son suficientes para el xito. Ponga nfasis que los cuatro componentes pueden ser adquiridos o desarrollados.
6. Finalmente, utilice la TRANSPARENCIA 2 y las NOTAS DEL CAPACITADOR, seale que para convertir en realidad sus ideas y los otros componentes, necesitan elaborar un plan -esto se refiere a un Plan Empresarial. Algo ms, una vez que la empresa ha sido establecida, necesita ser dirigida. Cmo preparar el plan empresarial se tratar en el Mdulo 8. Mayor informacin sobre cmo organizar y dirigir la empresa puede encontrarse en los Mdulos 7 y 8.
VI. RESUMEN:
El empresario es el ingrediente esencial en el establecimiento de una pequea empresa. El/ella toma la iniciativa y asume el riesgo de crear y/o organizar una oferta atractiva de valor para los clientes potenciales.
No existe una frmula infalible ni tampoco una receta para establecer con xito una pequea empresa. El xito depende de la habilidad particular para detectar oportunidades en el mercado y actuar sobre ellas organizando los recursos necesarios para ofrecer algo atractivo a los clientes y asumir los riesgos que implica. Para confirmar todo lo mencionado anteriormente, los siguientes factores del modelo MHIR son determinantes para el xito:
Motivacin y Determinacin Habilidades Idea y Mercado Recursos
Con el fin de convertir todo lo mencionado anteriormente en una realidad, usted necesita un plan. Una vez que la empresa est establecida, necesitar ser dirigida.
114

TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 8
Marco MHIR
MOTIVACIN Y DETERMINACIN
HABILIDAD
EMPRESARIO
IDEA Y MERCADO
RECURSOS
115 * MHIR es una sigla para Motivacin, Habilidades, Idea y Recursos (MAIR: Motivation, Abilities, Idea and Resourses).

TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 8
Factores Clave de xito al Establecer una Pequea Empresa
MOTIVACIN Y DETERMINACIN
HABILIDAD
EMPRESARIO
IDEA Y
MERCADO
RECURSOS
ORGANIZACIN
PLAN + GESTION
116

HOJA DE TRABAJO 1
MDULO 2: Tema 8
Factores de xito al Establecer una Pequea Empresa

MOTIVACIN Y DETERMINACIN HABILIDAD
EMPRESARIO
IDEA Y MERCADO
RECURSOS
Idea de negocio o empresa:
.................................................................................................. .................................................................................................. ..................................................................................................
117

118

SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 8
Factores Clave de xito al Establecer una Pequea Empresa

MOTIVACION Y DETERMINACION
HABILIDAD
EMPRESARIO
IDEA Y MERCADO
RECURSOS
PLAN
ORGANIZACIN
+
GESTIN
* El esquema est adaptado del Gibb, A.A. (1981). Taller para el fomento del desarrollo de nuevas empresas. Universidad de Durham, Escuela de Nnegocios, UK.
Notas del Participante: ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................
119

MDULO 2: Tema 8
Factores de Clave de xito al Establecer una Pequea Empresa
120

Cmo llego a ser un empresario? Cmo puedo establecer una empresa con xito? Estas son preguntas que las personas se hacen a menudo. Si Ud. supo las respuestas a estas preguntas, las probabilidades son: que usted se podra convertir en un multimillonario de la noche a la maana, y al mismo tiempo, que tener gran demanda en todas partes del mundo. Desafortunadamente, sin embargo, todava no se ha identificado una respuesta o frmula infalible. No obstante esto, xito -de acuerdo a la literatura, observaciones y la experiencia depende de aquella particular habilidad para detectar oportunidades en el mercado y actuar sobre ellas organizando los recursos necesarios para ofrecer algo atractivo a los clientes y asumir los riesgos que ello implique. Esta es la esencia de la capacidad empresarial en un contexto de negocios. El ingrediente crucial en todo este proceso es el empresario. l/ella toma la iniciativa y tambin asumen el riesgo al crear y/u organizar ofertas atractivas de valor para los clientes potenciales. La habilidad de los empresarios para lograr el xito depende de 4 factores, a saber: Motivacin, Habilidad, Idea y Recursos. La sigla MHIR puede ayudar a recordar esos factores ms fcilmente. Esto es explicado en su momento.
Idea y Mercado
Aqu el asunto importante que hay que determinar es la viabilidad de la idea, proyecto, producto o servicio que se va a ofrecer. En otras palabras, la idea, producto o servicio responde a una necesidad o requerimiento para lo cual existen clientes que tengan la capacidad econmica y que estn dispuestos a usarlo/comprarlo en cantidades suficientes que hacen que el proyecto valga la pena (ej. que retorne ganancias, en un contexto comercial)? Cmo se va a ofertar la propuesta para hacerla ms atractiva o mejor de lo que est actualmente disponible y cmo reaccionar la competencia?
Motivacin y Determinacin
Es ampliamente conocido que, para tener xito, la persona o grupo de personas el necesita estar altamente motivada y determinada a establecer la empresa y a hacerlo con xito. Esto se reflejar, por ejemplo, en lo persistente que sean para superar obstculos que puedan encontrar en el camino, la manera en que ellos busquen y obtengan informacin, y cmo acten ante las oportunidades. Otros indicadores adicionales podran ser el compromiso y la actitud del empresario hacia el trabajo (calidad, eficiencia, dedicacin), los esfuerzos previos al inicio de la empresa y el apoyo de su familia y/o socios.
121

Habilidad
Otro aspecto importante es que si la persona o personas involucradas tienen habilidades particulares -estas pueden ser conocimientos, destrezas tcnicas o empresariales que sean relevantes para la empresa o proyecto. Una forma de superar cualquier carencia en esta rea sera agruparse con personas con, o pagar por, la especializacin necesaria.
Recursos
Finalmente, hasta qu punto una persona(s) pueda adquirir u organizar los recursos en la medida adecuada influir no solamente en su desempeo sino tambin, en algunos casos, en la iniciacin o no de la empresa. Aqu los ejemplos incluyen capital, liquidez, premisas, materiales, equipos y mano de obra. La disponibilidad de infraestructura (ej. electricidad, telfono, caminos) y servicios de apoyo pueden tambin ser importantes.
Plan Empresarial
Con el fin de convertir en realidad los cuatro componentes anteriormente mencionados, se requiere elaborar un plan que se conoce normalmente como el Plan Empresarial. Un plan empresarial en su conjunto debe mostrar cuatro aspectos principales:
dnde usted est actualmente con su idea, proyecto o negocio? qu desea hacer? cmo propone hacerlo? y que el proyecto vale la pena.
Mayor informacin sobre cmo ESCRIBIR un Plan Empresarial puede encontrar en el Mdulo 8 del CODE.
Organizacin y Gerencia
La empresa necesita entonces realmente empezar a operar, una que esto ocurre, necesitar ser administrada. Al organizar la empresa o antes que empiece a operar, puede haber requisitos legales o estatutarios que cumplir. Puede ser que se necesite consultar con profesionales especialistas tales como abogados, contadores o alguna institucin especializada en la orientacin a pequeas empresas. Toda la empresa y todo el proceso necesitan ser dirigidos, y de lo bien que se realice -en particular, conquista y trato con clientes, administracin del efectivo y las finanzas, mercadeo, manejo de los trabajadores, trato con proveedores, sistemas de control- se afectar su funcionamiento. Mayor informacin sobre cmo organizar y dirigir una empresa encontrar en los Mdulos 7 y 8.
122

I. II.
TEMA 9:
3 horas
La Decisin Empresarial
TIEMPO SUGERIDO:
Analiza la importancia de la decisin empresarial para iniciar una empresa.

El conocer los factores que motivan a las personas a iniciar su propia empresa permitir responder una pregunta importante o curiosidad de muchas personas y al mismo tiempo ayudar a los participantes a analizarse a s mismos y a su propio entorno para ver en qu medida obtener estos factores.
IV. IMPORTANCIA:
V.
ACTIVIDADES:
1. Presente el objetivo de la sesin, mostrando la TRANSPARENCIA 1. Luego conduzca una sesin de lluvia de ideas o divida la clase en grupos: Pida que propongan el mayor nmero de explicaciones posibles sobre cmo y por qu las personas individualmente (o en grupos) inician sus propias empresas. Haga una lista de las respuestas en la pizarra o en un papelgrafo. Utilizando la TRANSPARENCIA 2 y las NOTAS DEL CAPACITADOR, explique cmo personas en forma individual (o en grupo) llegan a la situacin de iniciar su propia empresa. Discuta cada uno de los factores, citando algunos ejemplos para ilustrar los puntos importantes. Compare la TRANSPARENCIA 2 con las respuestas de la clase. Discuta las diferencias y similitudes y, si es necesario adapte la SEPARATA 1 de acuerdo a su realidad. Utilizando la SEPARATA 1, pida a los participantes que hagan una lista de las personas que ellos conocen que hayan iniciado una empresa como resultado de los factores presentados, justificando su opcin en cada caso. Finalmente, administre la encuesta de la HOJA DE TRABAJO 1. Haga que los participantes se califiquen a s mismos y explique el significado de los puntajes utilizando la SEPARATA 2.
2.
3. 4.
5.
VI
RESUMEN
Exposiciones principales para explicar cmo y por qu las personas inician sus empresas: Caso de destitucin. Ambiente de trabajo. Rol del ejemplo creble Entorno o ambiente propicio
123

TRANSPARENCIA 1
MDULO 2: Tema 9
Aprendizaje Esperado
Analiza las razones o circunstancias por las que una persona toma la decisin de iniciar y poner en marcha su propia empresa
124

TRANSPARENCIA 2
MDULO 2: Tema 9
CAMBIO DE LA SITUACION ACTUAL
PAPEL DEL EJEMPLO CREBLE
CASOS DE DESTITUCIN
CULTURA FAMILIA AMIGOS MODELO DE ROLES
Ejemplo: - PRDIDA DEL TRABAJO - NUEVO INMIGRANTE / REFUGIADO - FRUSTACIN EN EL TRABAJO ACTUAL - CRISIS FAMILIAR - ETC.
AMBIENTE DE TRABAJO
Ejemplo: - EXPERIENCIA
ENTORNO PROPICIO
POLITICAS GUBERNAMENTALES ADECUADA INFRAESTRUCTURA

Ejemplo: - FINANZAS - SERVICIOS - APOYO A EMPRESAS
125

SEPARATA 1
MDULO 2: Tema 9
CAMBIO DE LA SITUACION ACTUAL
PAPEL DEL EJEMPLO CREIBLE
CASOS DE DESTITUCIN
CULTURA FAMILIA PAREJAS Y AMIGOS MODELO DE ROLES
Ejemplo: - PRDIDA DE TRABAJO - FRUSTACIN EN EL TRABAJO ACTUAL - CRISIS FAMILIAR - ETC.
AMBIENTE DE TRABAJO
Ejemplo: - EXPERIENCIA
ENTORNO PROPICIO
POLITICAS GUBERNAMENTALES ADECUADA INFRAESTRUCTURA

Ejemplo: - FINANZAS - SERVICIOS - APOYO A EMPRESAS
Adaptado de (1) Hisrich, R.D. 1986. Entrepreneurship and Intrapreneurship: Mtodos para crear nuevas empresas que tengan impacto en el rea econmica; y Venture Capital por Hisrich, R.D. de. Lexington Books, MA y (1) Introduccin a la Empresarialidad. Mdulo Y, Inicie su 126 Propio Progrma Empresarial. Fundacin Hngara para la Fundacin Empresarial. Budapest.

HOJA DE TRABAJO 1
MDULO 2: Tema 9
Encuesta de Antecedentes
Aqu tiene 16 preguntas, cada una tiene varias opciones de respuesta. Haga un crculo en la respuesta que mejor corresponda a su punto de vista. Por favor, sea objetivo y honesto consigo mismo; en este ejercicio no hay respuestas correctas o incorrectas.
1. Cmo y dnde se imagina estar usted dentro de diez aos, en trminos de carrera u ocupacin? (De una respuesta clara);
2.
Liste tres los nombres y ocupaciones de tres personas que usted considera que son ejemplos particulares de quin/qu le gustara ser en la vida: (a) (b) (c)
3. Tiene Ud. amigos cercanos o familiares que tengan en marcha su propia empresa o negocio? (a) S (b) No 4. Es Ud. un inmigrante, o sus padres fueron inmigrantes? (a) Si, nac fuera de esta ciudad o de este pas. (b) S, uno o ambos padres nacieron fuera de esta ciudad o del pas. (c) No.
5.
Es Ud. miembro o parte de un grupo minoritario en su ciudad o en su pas? a) S. b) No.
6. Estn o han estado alguno de sus padres trabajando en forma independiente (tienen su negocio propio)? a) S, la mayor parte de sus vidas. b) S, por tiempo limitado. c) No.
127

7. En igualdad de condiciones preferira tener su propia empresa (ser autoempleado) o ser empleado en una compaa (trabajo dependiente)? a) Prefiero ser empleado en una compaa (trabajo dependiente). b) Prefiero ser auto-empleado (trabajo independiente).
8. Dira que es imposible, difcil o fcil para Ud. iniciar su propia empresa en el momento presente? a) Imposible. b) Difcil. c) Fcil. 9. Cree que en estos momentos existe en el pas apoyo (ayuda financiera, premisas, infraestructura como caminos y electricidad) para que Ud. iniciar su propia empresa? a) S. b) No.
10.
Cul de las siguientes opciones corresponde a su posicin dentro de su familia? a) Menor de todos. b) En el medio. c) Mayor de todos. d) Otros.
11.Indique su estado civil: a) Soltero. b) Divorciado/Separado. c) Casado . 12.Indique a qu grupo de edad pertenece: a) Menos de 20 b) 20 29 c) 30 39 d) 40 49 e) Ms de 50 13.Indique cul es su nivel educativo ms alto: a) No he terminado la secundaria. b) Termin la secundaria. c) Diploma de un Instituto Superior Tecnolgico. d) Grado de Bachiller, grados ms altos, Ttulo profesional y otras calificaciones. 14.Tiene alguna experiencia empresarial?
128

a) S, he trabajado en/para una pequea o mediana empresa (empleaban menos de 150 personas). b) S, he trabajado en/para una empresa grande (empleaban ms de 150 personas). c) No.
15.Ha sido alguna vez despedido de algn trabajo? a) S. b) No. 16.Ha iniciado o dirigido una empresa alguna vez? a) S. b) No.
129

SEPARATA 2
MDULO 2: Tema 9
Puntaje de la Encuesta de Antecedentes
A continuacin se encuentra una lista con los puntajes para cada pregunta de la Encuesta de Antecedentes de la HOJA DE TRABAJO 1. Tambin se proporciona el significado de los puntajes. Ponga el puntaje a sus respuestas de la Hoja de Trabajo 1.
Pregunta 1 2 Puntajes 2 puntos, si Ud. intenta iniciar y operar su propia empresa. 1 punto, para cualquier otra respuesta. 2 puntos, si cualquiera de estos son empresarios o estn dirigiendo su propia empresa.. 1 punto, para cualquier otra respuesta. (a) 2 puntos (b) 1 punto (a) 3 puntos (b) 3 puntos (c) 1 punto (a) 2 puntos (b) 1 punto (a) 3 puntos (b) 2 puntos (c) 1 punto (a) 1 punto (b) 2 puntos (a) 1 punto (b) 2 puntos (c) 3 puntos (a) 2 puntos (b) 1 punto (a) (b) (c) (d) 2 puntos 2 puntos 3 puntos 1 punto
3 4
5 6
7 8
9 10
11
(a) 1 punto (b) 2 puntos (c) 3 puntos
130

Pregunta 12
Puntajes (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) 1 punto 2 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 2 puntos 2 puntos 2 puntos 3 puntos
13
14
(a) 3 puntos (b) 2 puntos (c) 1 punto (a) 2 puntos (b) 1 punto (a) 2 puntos (b) 1 punto
15 16
Ahora, sume todos sus puntos para hallar su puntaje total.
Significado del puntaje

Si su puntaje total es:
33 40
Usted tiene antecedentes similares a los de muchos empresarios exitosos. Para usted iniciar y dirigir su propia empresa debe parecerle bastante natural y ciertamente no le causar ninguna gran sorpresa. Sus antecedentes son un poco similares al de muchos empresarios. Sin embargo, necesitar ser consciente y prepararse para todos los desafos e implicancias que trae consigo establecer su propia empresa, tener xito. Puede ser que para usted no sea fcil tomar la decisin de iniciar y dirigir su propia empresa. En cualquier caso, necesitar estar altamente motivado y determinado, romper con la tradicin y trabajar bastante en su idea para tener xito. No se desanime.
25 32
17 24
131

MDULO 2: Tema 9
En el estudio de la capacidad empresarial, una pregunta importante que siempre surge es cmo una persona llega a la situacin de iniciar una empresa. Es decir, cules son las fuerzas o los factores que motivan a persona a aventurarse en el empresariado. Las explicaciones ms importantes encontradas en las investigaciones y la literatura podran ser catalogadas principalmente bajo tres ttulos: Cambio de la situacin actual, Rol de un Ejemplo Creble, y Entorno Propicio. La TRANSPARENCIA 1 proporciona una presentacin diagramada de estos factores que se explican a continuacin..
Cambios de la situacin actual

Para muchas personas, la decisin de iniciar una empresa surge luego de haber sufrido una destitucin o un desplazamiento. Muchos otros tienden a iniciar sus empresas en reas similares al entorno o medio en el cual trabajaron previamente. Casos de Desplazamiento El desplazamiento del empresario surge de una secuencia de hechos cuyo resultado es el querer, o tener que establecer una empresa. La manifestacin inmediata de esto pudo haber sido: perder su trabajo; en caso de un nuevo inmigrante o miembro de un grupo de minoritario, el sentirse incapaz de encontrar un trabajo adecuado debido a las dificultades del idioma y/o prejuicios raciales; o un refugiado en un nuevo ambiente quien necesita iniciar su vida desde cero. Otros ejemplos incluyen el retorno de expatriados gozando de reconocimiento y de estatus en el exterior y que retornan a su patria donde no se les ofrece la misma situacin; y lo ms importante, ejecutivos de grandes empresas u organizaciones quienes se han sentido frustrados en sus trabajos. Entorno del trabajo No es una sorpresa, que muchas personas inicien sus empresas en reas similares a las que estuvieron trabajando anteriormente. Es comprensible que tengan experiencia, pericia y contactos en tal medio o entorno y/o hayan visto oportunidades que deseen aprovechar. Las dos reas que mayormente han explotado muchas nuevas empresas son Investigacin & Desarrollo y Mercadeo.
Rol del ejemplo creble

El papel del ejemplo creble se ilustra el mejor por la ocupacin de los padres del empresario incipiente. Investigaciones indican que entre el 25% y el 34% de los progenitores de los empresarios (en especial padres) fueron propietarios de pequeas
132

empresas y que, si consideramos a los agricultores y a los profesionales independientes, como propietarios de pequeas empresas, la cifra se eleva a 54%. La credibilidad como un mpetu motivador, sin embargo, no est confinada solamente a las familias, sino tambin se obtiene entre parejas y amigos.
133

As, por ejemplo, una de las razones citadas para el desarrollo del Valle Silicon en los Estados Unidos fue el ejemplo proporcionado por ingenieros que dejaban grandes organizaciones para establecer exitosamente la suya propia. El rol del ejemplo creble parecera tambin explicar porqu la capacidad empresarial est altamente identificada con ciertos grupos tnicos y nacionales, tales como: judos, libaneses, coreanos en los Estados Unidos, muchos grupos asiticos en Gran Bretaa y los Gujaratis en la India.
Entorno Propicio
A pesar de la validez de los factores arriba mencionados -el desplazamiento, el entorno del trabajo, la credibilidad y el ejemplo- no son suficientes para iniciar una nueva empresa sin la presencia de una infraestructura adecuada, buen financiamiento, electricidad, caminos, materia prima, equipos e informacin. La escasez de mano de obra calificada, de estructuras de apoyo y de compromiso del gobierno como tambin las polticas adversas son tambin obstculos que impiden el desarrollo de las pequeas empresas, particularmente aquellas con potencial de crecimiento. La demanda del mercado y la habilidad para satisfacer tales necesidades juega un papel crtico en la organizacin y funcionamiento de una empresa. De manera similar, el rol de los modelos puede ser un ejemplo poderoso para la sociedad en general, particularmente para los jvenes.
134

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EDUCACIN PARA EL TRABAJO

METODOLOGA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES

Mdulo 2 Segundo Grado

EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

METODOLOGA PARA DESARROLLAR CAPACIDADES EMPREDEDORAS Y EMPRESARIALES

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Contenido del Mdulo:

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TEMA 1: Razones Empresarial TIEMPO SUGERIDO:

III. APRENDIZAJE ESPERADO:

Distribuya la SEPARATA 1 Capacidad Empresarial en la Empresa; los alumnos la leen.

4. Aquellas caractersticas identificadas sern anotadas en la pizarra.

EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

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Capacidad Empresarial en la Empresa

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CREACIN DE MAYOR RIQUEZA

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La Capacidad Empresarial es una accin innovadora frente a diferentes situaciones de cambio

EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

Escriba los beneficios y costos de la capacidad empresarial.

EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

Costos y Beneficios de la Capacidad Empresarial

Beneficios de la Capacidad Empresarial

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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA EL DOCENTE

Roles de la Capacidad Empresarial

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NOTAS SUPLEMENTARIAS PARA EL DOCENTE

La Funcin de la Capacidad Empresarial

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Importancia de la Capacidad Empresarial para el Individuo y la Sociedad

III. APRENDIZAJE ESPERADO:

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EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

Clientes Empresas comerciales Propietarios de los recursos productivos Gobierno

TARJETAS UTILIZADAS / ARTCULOS UTLIZADOS

Bienes / servicios Dinero

Mercado abierto / Sistema de libre empresa

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EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

El Rol de los Negocios Empresariales en la Sociedad

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Rol del Empresariado en la Sociedad

3.1 Pagos, Salarios y Utilidades:

5.1 Gasto del Consumidor:

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5.2 Ahorros Personales: 6. Inversin en Activos Productivos:

EDUCACIN PARA EL TRABAJO MODULO PARA EL SEGUNDO GRADO

El Rol de los Negocios Empresariales en la Sociedad

PRODUCTOS Y SERVICIOS EMPLEO - INGRESOS

Sector Privado Pagos / Salarios

Sector Pblico Pagos / Salarios

Consumidores Gastos Ahorros

Servicios Sociales e Infraestructurales

Capacidad Productiva Tecnologa Modernizacin Expansin

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