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RESMENES DE GESTIN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas, Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Luis Torras, Joan Tugores.
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SUMMA
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AO III
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El mundo actual pide de los empleados, jefes y directivos, y en general de cualquier persona que trabaje o desee hacerlo, una gran habilidad en la direccin de uno mismo y de los dems. A pesar de los muchos conocimientos que recibimos desde el nacer hasta nuestros primeros escarceos en la vida laboral, es muy poco,
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Los dos mtodos bsicos de resolucin requieren de un anlisis exhaustivo del problema. Una metodologa de anlisis de problemas muy utilizada por las empresas lderes para el logro de la mejora continua y la calidad total es el QQCCDP. Este mtodo consiste en que, antes de intentar resolver un problema, debe responder lo ms ampliamente posible las siguientes preguntas: Qu es lo que ocurre? Quin est implicado? Cmo sucede? Cundo sucede? Dnde tiene lugar? Por qu acontece as?
enfocarlo de manera sistemtica que de inspiracin. Asumir un enfoque sistemtico de un problema, requiere recorrer los siguientes pasos de manera secuencial: 1. Obtener toda la informacin con respecto al problema. 2. Seleccionar los datos ms relevantes. 3. Establecer relaciones entre las informaciones recogidas. 4. Comprobar progresivamente las conclusiones que se van obteniendo, en relacin a los hechos que la soportan. El pensamiento creativo La resolucin del problema puede realizarse a travs del pensamiento racional (lgico, continuo y convergente) o a travs del pensa-
miento creativo (imaginativo, discontinuo y divergente). El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares, pero es necesario el pensamiento racional para asegurarse de si una determinada solucin a un problema es correcta o no. Muchas personas lgicas y racionales ven difcil adoptar las lneas del pensamiento creativo. Sin embargo, es posible adaptarse si se utilizan tcnicas para generar nuevas ideas tales como: Considerar soluciones aparentemente poco adecuadas. No actuar de manera obsesiva y monotemtica. Servirse adecuadamente del potencial generador de ideas que tiene la interaccin organizada con otras personas. Utilizar metforas y analogas. Tomarse el tiempo necesario para generar, explorar y evaluar todas las ideas. Una forma de expresin del pensamiento creativo es el brainstorming (lluvia de ideas). Se basa en la asociacin libre de ideas y las caractersticas de una sesin de brainstorming son:
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3. Los asistentes deben abstenerse de criticar cualquier idea. 4. Deben anotarse todas las ideas.
las que siempre acudiremos con un contacto previo o referencia. Personas que a su vez nos facilitarn otros contactos, y as sucesivamente hasta encontrar el contacto y el puesto adecuado.
e inquietante. A nivel coloquial, se asocia a la tensin provocada por un exceso de actividad o de trabajo. El estrs es un proceso en el que uno entra subrepticiamente y sin darse cuenta, y que cuando est de lleno sumido en l, muchas veces no es capaz de reconocerlo. Para controlar el estrs, primero debe indetificar lo que lo ocasiona. Para ello, debe preguntarse: qu circunstancias nos producen efectos indeseados? Despus de su identificacin dispone de dos opciones: 1. Interpretarlas de distinta manera. 2. Cambiarlas. Lo peor ante las sensaciones de estrs es no hacer nada. Ante una situacin de estrs, las personas recurren a tres clases de recursos: Apoyos externos disponibles. Apoyo familiar o de amigos. Personales. Rasgos de la personalidad del sujeto. Estrategias. Plan desarrollado por el propio individuo para superar el acontecimiento negativo. De estos tres recursos, el nico que marca realmente la diferencia es el ltimo.
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1. Fijacin de objetivos profesionales valiosos. Esencialmente, ponerse objetivos es descubrir qu es lo que nos motiva y qu es lo que hacemos mejor. Para ello, es necesario llegar a una idea razonablemente realista I de quin es uno mismo, R adquirir un sentido de miA sin de cul es nuestro papel en el mundo, y decidirse a recorrer una trayectoria profesional sobre la base de nuestras mejores aptitudes y habilidades. 2. Estudio del terreno por el que nos moveremos desde nuestra posicin actual hasta la que se corresponde con el siguiente objetivo. Hay que tener con anticipacin, la mxima informacin sobre lo que comporta en todos los aspectos conseguir el objetivo que nos hemos propuesto. Para ello, debemos dibujar nuestro propio mapa que nos gue hacia las metas propuestas. 3. Creacin, mantenimiento y utilizacin apropiada de nuestra red de contactos personales (networking). Requiere una accin continuada y perseverante de explotacin y aproximacin a las oportunidades de trabajo que buscamos, a travs de otras personas. Personas a
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1. Clsico (basado en la posicin). Se desarrolla de manera que cada oponente asume una posicin de partida que a lo largo del proceso se discute, y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso satisfactorio para ambas partes.
VI NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso que se produce constantemente en nuestra vida profesional. Existen dos modelos de negociacin antagnicos entre s:
2.1 Gente. Separa las personas del problema; aparta la relacin de lo que verdaderamente est en discusin. O 2.2 Intereses. Se K centra en los intereses de cada una de las partes. 2.3 Opciones. Se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos. 2.4 Criterios. Insiste en que el resultado se base en algn estndar objetivo.
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2. Basado en principios. Se centra en los intereses de cada parte. Consta de cuatro elementos bsicos:
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La planificacin de la negociacin
mucha COLABORACIN COOPERACIN PRODUCTIVIDAD
Es imprescindible planificar una negociacin. De no hacerlo estar siempre en desventaja. La planificacin consiste en:
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mucha
Analizar la situacin. Anticipar el poder de negociacin, y las alternativas de que dispone cada parte en caso de ruptura. Establecer el objetivo y los lmites mximo y mnimo entre los
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que se est dispuesto a negociar en torno al mismo, y presumir los correspondientes a nuestro oponente. Visualizar los aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada posible. Procurar ceirse al plan trazado, sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin. Una vez hecha una oferta, hay que ir con cuidado a la hora de hacer concesiones puesto que tienen una gran influencia sobre el resultado final de la negociacin. A la hora de negociar debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Procure tener un amplio margen para negociar. Resstase todo lo posible antes de hacer una concesin, y si la hace, que sea pequea. No ser el primero en hacer dos concesiones seguidas. Cuando est dispuesto a cerrar el trato, tmese todava un tiempo adicional.
El aprendizaje se realiza a travs de la experiencia. Debe reflexionar sobre anteriores situaciones en las que reaccion de manera sumisa o agresiva y plantearse por qu reaccion as y qu actitud debera haber tenido y aplicarla en sucesivas ocasiones.
El carcter que inspira confianza posee tres rasgos fundamentales: 1. Integridad. Los valores coinciden con las palabras y con la actuacin de las personas. 2. Madurez. Capacidad de expresar las propias necesidades respetando las de los dems. 3. Espritu de servicio. Voluntad de servir, que no es lo mismo que servilismo. La competencia profesional se valora por la capacidad del subordinado de implantar soluciones que maximicen los resultados de la empresa con los recursos disponibles.
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IX LIDERAZGO
La habilidad para liderar un equipo de personas es quizs una de las ms elusivas a la hora de tratar de identificarla en una persona. Sin embargo, el papel de un lder es crucial. Qu es lo que hace que un lder sea muy efectivo? La respuesta podra estar en que se le pueda atribuir una determinada combinacin de rasgos intelectuales, actitudes y aptitudes.
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Para poder ser asertivos es necesario creer que tanto nosotros como los dems tenemos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer. Es decir, hemos de valorarnos a nosotros mismos, pero tambin a los dems. Ante fuertes diferencias de opinin, la sumisin no es buena respuesta, pero tampoco lo es la agressividad. Cuando un profesional consigue ser asertivo, es capaz de expresar de manera realista y desapasionada los sentimientos que provoca en l cualquier conducta de otras personas. La asertividad es una habilidad que a ciertas personas les puede resultar muy difcil de incorporar a su conducta habitual.
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Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los dems.
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VII ASERTIVIDAD
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por el grado de compromiso e implicacin personal. La actitud del lder debe ser pragmtica y flexible centrada en las necesidades de la empresa que traern beneficios a largo plazo. No est claro cules son exactamente las aptitudes de lder, pero las siguientes se encuentran en la mayora de lderes exitosos: Correcta expresin oral y escrita. Apertura a las ideas de los otros. Saber educar tareas y personas. Mantener la cohesin del equipo. Proporcionar un alto nivel de empuje. Enfocar las situaciones de manera peculiar. En ltima instancia, el principal distintivo que posee el autntico lder es la especial e infrecuente sabidura de decir s o no.
Estilos de liderazgo
Existen dos variables clave para identificar al candidato: grado de orientacin por la tarea y grado de orientacin hacia las personas. (Ver figura 2). Como se puede observar en la figura, segn el grado de inters por la gente y por la produccin existen cinco estilos de liderazgo: Burocracia. Actitud de las personas que trabajan bajo una direc-
Es difcil encontrar el estilo de liderazgo ideal. La actitud comn a las empresas de xito es la innovacin. La clave reside en encontrar soluciones innovadoras a travs del dilogo entre la direccin y los trabajadores.
X MOTIVACIN
Tanto a nivel personal como a nivel organizacional, las consecuencias de un elevado grado de motivacin en el empleado son siempre positivas.
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cin indiferente. Tratan de conservar su lugar de trabajo sin crear problemas. Club de vacaciones. La preocupacin por sus empleados es tan elevada que viven muy bien, pero la preocupacin por la produccin es tan escasa que la empresa no so-brevivir. Tirana. Enorme inters por los resultados y nula preocupacin por los empleados. Pero debe tener en cuenta que ninguna organizacin puede superar la continua erosin de su personal. Paternalismo. Estilo de direccin familiar, personalista y paternalista que suele darse en pequeas organizaciones. Precisa de un entorno estable. Este estilo se considera obsoleto. Trabajo en equipo. Reclama un equilibrio preciso pero diferente de inters por las personas y por los resultados. El lder debe preocuparse inicialmente por el aspecto humano de sus empleados para obtener lo mejor de ellos mismos y, as, mejorar los resultados.
Sin embargo motivar a un empleado no es fcil. Para que un trabajo sea ms atractivo para uno de nuestros empleados es posible realizar los siguientes puntos: Promover la excelencia en la tarea facilitando los recursos para su logro. De este modo ayudamos al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable. Promover el espritu inquisitivo en el empleado. Si se estimula al empleado a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutar ms de l y tendr ms xito. Para motivar convenientemente al personal es necesario conocer previamente los factores que producen la satisfaccin o insatisfaccin de un trabajador en su puesto de trabajo. Los factores que producen una gran satisfaccin en el trabajo son:
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Los estilos de liderazgo segn el inters por las personas y por los resultados
Alto inters por la GENTE
CLUB DE VACACIONES TRABAJO EN EQUIPO
1. Normas y procedimientos de gestin de la empresa. 2. Supervisin. 3. Relaciones con el supervisor. 4. Condiciones de trabajo. 5. Salario. Tambin se ha estudiado los motivos que tienen el poder de mover a una persona a cooperar en una organizacin. Existen tres motivos fundamentales: 1. Motivos extrnsecos. Recompensas, materiales o no, que recibe una persona de una empresa o de otro empleado. 2. Motivos intrnsecos. Satisfacciones inherentes a la realizacin del trabajo en s: aprendizaje, desarrollo de capacidades y habilidades, autoconocimiento, etc..
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PATERNALISMO
BUROCRACIA
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3. Motivos trascendentes. Realidades externas -no propiasafectadas por el hacer del empleado. Pueden ser el desarrollo profesional de los subordinados, la satisfaccin de las necesidades de los clientes, etc.. Si comparamos los dos tipos de clasificacin (satisfaccin e insatisfaccin, y motivacin) se desprenden algunas consideraciones prcticas: 1. Los motivos intrnsecos producen mayores satisfacciones que los extrnsecos. 2. Los factores que tienen ms poder potencial de desmotivar, son los que emanan del jefe (polticas de empresa, maneras de supervisar, etc.). Lo peor que le puede suceder a un empleado es que tenga un jefe que entorpezca o ignore sus logros, y no le reconozca ni le ayude a crecer profesionalmente. 3. La seguridad del empleo y la remuneracin no parece que tengan un peso especfico en la motivacin de los empleados, aunque siempre es recurso que debe tener en cuenta para aumentar su motivacin.
retribucin presentan dos inconvenientes: 1. El incentivo concedido varias veces es percibido como un derecho. 2. La segunda vez que se utiliza un mismo incentivo, motiva menos.
realizacin de las tareas necesarias para conseguirlos que los objetivos vagos o demasiado generales. Aceptacin del objetivo. Un objetivo tiene que ser aceptado por el empleado para que ste se sienta motivado para lograrlo.
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1. Asignar pequeos proyectos que exijan aprender tareas nuevas, trabajar con mucha presin de tiempo, y/o tratar con nuevos grupos de personas. 2. Asignar actividades sencillas y responsabilidades, poniendo nfasis en la formacin de equipos, el trato con el lder y la motivacin de subalternos. 3. Asignar labores estratgicas pequeas, que hagan hincapi en las destrezas de presentacin y anlisis. 4.Procurar que los empleados asistan a cursos o trabajen como instructores en tareas que exijan aprender algo nuevo y que constituyan un reto intelectual. 5. Incentivar a los empleados a emprender actividades independientes de su trabajo habitual, pero que fomenten las habilidades de liderazgo individual, la actividad con personas nuevas y aprender a influir y persuadir.
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Cinco formas de ofrecer nuevos retos a los empleados sin asignarles un nuevo cargo
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6. Sinergizar. Para sinergizar hay que tener grandes dosis de seguridad interior (que puede proporcionar la prctica de los hbitos uno a cinco), as como apertura de miras y espritu de aventura. Porque para acceder a las posibles sinergias a que se puede llegar en nuestra relacin con otras personas, hay que ser capaz de reconocer y valorar las diferencias psicolgicas de cada uno, para poder construir sobre fuerzas y neutralizar debilidades. 7. Afilar la sierra. Este hbito supone la preservacin y el realce del propio ser, en sus cuatro dimensiones bsicas: fsica, espiritual, mental y social/emocional.
emisor y receptor en dos niveles: el de la mirada y el de la energa. La conexin visual es el primer paso para establecer la confianza y la credibilidad del conferenciante, y respecto a la energa, puede afirmarse que la gente confa en una persona que muestre conviccin en sus movimientos, su expresin y un lenguaje y un vocabulario que se le adapte. A la hora de realizar una presentacin pblica debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Usar un tono conversacional. Hablar y moverse segn contenidos y metodologas utilizadas. Hablar de nosotros, no yo. Involucrar a los participantes mostrando nuestro propio entusiasmo por el tema. No dar la espalda a los asistentes. Mantener dinamismo en la sesin, pero no proceder con demasiada lentitud o rapidez. Hablar en pblico no es una habilidad diferente: se aprende practicando. Con la prctica llega la autoconfianza y con ella la confianza de los dems. Cuando uno confa en s mismo y en su propia capacidad de comunicar, los dems confan automticamente en nosotros.
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