Unidad 5: Procedimientos.

La informacin y los sistemas Hasta el momento hemos analizado uno de los aspectos que determina el comportamiento organizativo: la estructura. Vimos cmo la formulacin de la estructura define de manera adecuada las funciones y actividades que deben desarrollarse, asignando jerarquas y responsabilidades. A partir de esta unidad, veremos cmo se delimitan los procedimientos necesarios para que las actividades y la informacin que stas generan puedan cumplir con el requisito de eficiencia. Esta informacin constituye un rol trascendental para la gestin organizativa. Algunos de los interrogantes que nos plantearemos en esta unidad son: Cul es el rol de la informacin en la organizacin? Cmo se efecta su procesamiento? Qu relacin existe entre informacin y decisin? Qu es un sistema administrativo? Qu mtodos podemos utilizar para analizar y disear los sistemas administrativos? Cul es el rol del analista del sistema? Qu caractersticas de informacin dispone cada diseo estructural?

A medida que avancemos, podremos profundizar estas cuestiones para que usted logre: reflexionar sobre el valor de la informacin en las organizaciones; conceptualizar el sistema administrativo; evaluar las posibilidades que ofrecen las diferentes metodologas de anlisis; reconocer el perfil profesional necesario en la propuesta de procedimientos administrativos.

Luego de esta breve introduccin, le proponemos que retome la lectura del libro de GMEZ FULAO y otros, Incursiones en Management. Ensayos sobre Gestin que, en sus pginas 199 a 212, considera el rol de la informacin y su aporte para la toma de decisiones.

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Al finalizar la lectura de las pginas citadas, podr usted responder las siguientes preguntas: 1. Todos los datos que circulan en la organizacin pueden ser considerados informacin procesable? 2. Cul es el punto ideal donde el costo de obtencin de una determinada informacin resulta exactamente igual al beneficio obtenido? Puede ejemplificarlo? 3. Qu diferentes mecanismos existen para procesar la informacin? Conoce otros? 4. Cmo puede dimensionar un sistema de informacin vertical? 5. Explique para una organizacin por usted conocida: Por qu no se presentan las relaciones laterales? Sera conveniente utilizarlas? 6. Considera usted que un diseo estructural debe resultar acorde con la informacin generada en la organizacin? Qu resultado se obtiene cuando resulta escasa? Qu resultado se obtiene cuando resulta holgada?

Le sugerimos la lectura del libro de GILLI y colaboradores, Sistemas Administrativos - Tcnicas y Aplicaciones. De esta obra, utilizada en la unidad 1, seleccionamos los captulos en que se define el sistema administrativo y se trata la metodologa de anlisis. Comencemos con la lectura del punto 1 del captulo 2 del texto. Al finalizar este captulo y tambin los siguientes, los autores incluyen preguntas y actividades que proponen para su autoevaluacin. Creemos necesario que las resuelva para verificar su comprensin.

Luego de la lectura propuesta, le solicitamos que resuelva las siguientes actividades:

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1. Relacione el concepto de sistema administrativo con: Estructura organizativa. Logro de fines. Informacin operativa y gerencial.

2. Cules son los subsistemas administrativos bsicos y cul es el sistema que los vincula? 3. Qu comentario le merece la afirmacin la administracin es lograr que se hagan las cosas? 4. En una de las actividades propuestas en la unidad 4, le solicitamos que concurra a distintas organizaciones con el objeto de analizar sus organigramas. En esta oportunidad, le proponemos que elija una de aquellas organizaciones consultadas con el siguiente propsito: Identifique los principales subsistemas existentes en la organizacin elegida. Elija uno de esos subsistemas y describa los distintos elementos que lo constituyen.

Ahora, avance en la lectura del punto 2 del captulo 2 del texto de GILLI que estamos analizando y realice las siguientes actividades...

1. Lea detenidamente las siguientes afirmaciones y comntelas, dando un ejemplo: La eficacia de un sistema administrativo no es independiente de su eficiencia. La eficacia, al estar asociada con el criterio de lo medible y lo demostrable, ignora aspectos menos tangibles e identificables. La eficacia, segn el significado que le da DRUCKER, est asociada con el enfoque del logro de objetivos.

2. Transcribimos parte de una crnica policial aparecida en el diario Clarn del 19 de agosto de 1995:

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Un empleado administrativo de Autolatina fue detenido por el presunto delito de estafa contra la empresa por ms de ocho millones de dlares. Al parecer, el empleado habra logrado que durante los ltimos meses de 1994 la automotriz pagara miles de dlares a abogados, con los que tena un acuerdo previo, en concepto de honorarios por juicios laborales de personas que nunca haban trabajado para la firma. Una de las sospechas policiales es que el acusado utiliz cheques autnticos, pero falsific las firmas para que los abogados pudieran cobrar los honorarios inexistentes. En la causa constara que el dinero para aquellos pagos era retirado de los bancos donde la empresa tena sus cuentas. Los cobros los realizaban diversos abogados que estaran en combinacin con Rosales. Los indicios mostraran que estos se quedaban con el 10 por ciento del valor del cheque y el resto lo giraban a cuentas abiertas por el empleado en el exterior. El acusado era un empleado comn del rea de Anlisis de Costos Administrativos de la planta Autolatina en la localidad de Pacheco. Los investigadores creen que sus conocimientos en finanzas e informtica lo ayudaron a conocer al dedillo la forma en que operaba su empresa y hallar alguna falla en el sistema de seguridad. De acuerdo con las fuentes consultadas, para que Autolatina autorizara el pago de cheques con montos superiores a los 30.000 dlares, se necesitaban cuatro firmas. Hasta el momento se cree que el empleado falsific estas firmas y libr cheques por valores que van de los 100.000 a los 300.000 dlares, siempre en concepto de honorarios por casos laborales inexistentes. El plan que se le atribuye habra comenzado a realizarse a mediados de 1994. Por entonces, de acuerdo con la informacin recogida, la responsabilidad del pago de honorarios por juicios laborales pas a depender de un sector de la empresa, pues antes estaba a cargo de un reconocido estudio jurdico.

Cuando se recupere del sorprendente caso, le solicitamos que realice la siguiente actividad...

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1. Cules son los objetivos del control interno que se vulneraron? 2. Identifique, por lo menos, tres fallas de control interno en el procedimiento que se segua para el pago de honorarios por juicios laborales.

A continuacin, le presentamos una sntesis de las principales ideas de la obra de G. Davis y M. Olson: Sistemas de Informacin Gerencial. Al conceptualizar los sistemas, la literatura utiliza trminos alternativos sobre sistemas de informacin: Sistemas de informacin gerencial. Sistemas de procesamiento de informacin. Sistemas de informacin y decisiones.

De las ideas aportadas por los autores surge que: ... Un sistema de informacin es un sistema integrado usuario-mquina, utilizado para proveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en la empresa. El siguiente grfico permite observar el Sistema de Informacin como una estructura piramidal de cuatro niveles, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles ms bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar la informacin de cada nivel.

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1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas. 2. Informacin administrativa para la planeacin operacional, toma de decisiones y control. 3. Informacin administrativa para la planeacin tctica y toma de decisiones. 4. Sistema de Informacin Gerencial (SIG) para la planeacin de polticas estratgicas y toma de decisiones.

A fin de reforzar su conocimiento, le solicitamos lea en Incursiones en Management. Ensayos sobre Gestin. (Op.Cit.) el Sistema de Informacin (pginas 222 a 224 y especialmente el cuadro de pgina 223). La Lic. FERNANDEZ DURAN dice ...es una solucin administrativa y gerencial que, basada en los conceptos y propiedades de los sistemas y en la tecnologa de la informacin, le permite a la Organizacin hacer frente a los cambios del ambiente.

Ahora, proceda a analizar el punto 2.4 del libro de GILLI y colaboradores.

Cuando finalice la consulta de los textos citados, le proponemos que: 1. Relacione los conceptos de sistema de informacin y de sistema administrativo. 2. Seale coincidencias y diferencias que se puedan suscitar entre los autores. 3. Luego ejemplifique, a travs de una organizacin por usted conocida, el cuadro de la pgina 223 del libro Incursiones en Management. Ensayos sobre Gestin.

Ahora, realice la lectura del punto 3 del captulo 2 de Sistemas Administrativos - Tcnicas y Aplicaciones. (Ob.Cit.)

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Luego contine con el siguiente texto correspondiente a una entrevista efectuada al Gerente de Organizacin y Mtodos de un banco por un alumno de esta ctedra: ALUMNO: Tradicionalmente, escuchamos hablar de Organizacin y Mtodos, pero nos podra explicar el significado y su insercin en las empresas? GERENTE: El aumento de la complejidad de las operaciones de las empresas dio lugar a la especializacin de funciones y a su consecuencia, la departamentalizacin. La definicin de las estructuras, a travs de los organigramas y de los manuales de organizacin, con su descripcin de funciones y determinacin de responsabilidades, seala los lmites de las tareas departamentales (Organizacin). Esto no es suficiente, son los procedimientos los que conectan a los departamentos entre s, especifican cmo los departamentos sirven o son servidos por los dems en el cumplimiento del trabajo, ayudan a minimizar las zonas de controversia (Mtodos). La interdependencia de las unidades orgnicas que componen la empresa exige coordinacin para que exista unidad de conjunto. Resumiendo, los procedimientos son los medios por los cuales puede darse iniciacin a toda actividad repetitiva, al mismo tiempo que sta puede ser controlada. Constituyen el mecanismo a travs del cul se logra la accin y el control. A.: Pero entonces ustedes son el poder legislativo? G.: No, no es para tanto, en realidad los procedimientos son las leyes y seales que gobiernan las modalidades, direccin e intensidad de los movimientos necesarios para cumplir los objetivos administrativos; determinan los lugares de detencin y el destino ltimo de cada pieza de informacin con las cuales funciona la compleja empresa moderna. A: Y cul es el beneficio para las empresas? G.: El estudio permanente de los procedimientos ayuda a que los ejecutivos y personal especializado dediquen ms tiempo a la funcin de planeamiento y control a la vez que no necesitan tanta dedicacin a la funcin de ejecucin. Cuando las operaciones estn normalizadas se logra eficiencia operativa de la empresa como conjunto, sin necesidad de ejercer el control individual de las operaciones. En cuanto a los empleados, para obtener de ellos eficiencia operativa es importante que sientan que su trabajo es fructfero, que estn contribuyendo en una forma perceptible hacia la obtencin del producto final de la empresa. Su contribucin ser ms segura si actan con la confianza que inspira trabajar conforme con rutinas administrativas claras que eliminan la confusin. A.: Cmo sabe Organizacin y Mtodos cundo debe intervenir?

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G.: En toda organizacin existen redes de procedimientos administrativos. Es evidente que un plan o una poltica emanada de la Direccin Superior no se ejecuta por s solo; requiere un minucioso anlisis sobre la manera de llevarlo a cabo y el establecimiento de procedimientos que aseguren su oportuna y efectiva ejecucin. En nuestro Banco, en algunos casos estn escritos y en otros no; a veces han sido racionalmente concebidos y otras veces han sido producto de urgencias, dado el dinamismo del negocio bancario y los cambios normativos frecuentes del B.C.R.A. A.: Nos podra enumerar las funciones principales de Organizacin y Mtodos? G.: Una funcin es el anlisis permanente de los procedimientos administrativos, mejorando los existentes o creando nuevos mtodos que apunten a la disminucin de costos de ejecucin. Obviamente, la disminucin de costos no debe hacer perder de vista los controles que resguardan los activos de la empresa, pero debe cuidarse el equilibrio entre el costo del control y la valuacin del riesgo que se quiere evitar (Costo/ Beneficio). Otra funcin importante radica en el anlisis, diseo y control de formularios orientados a una constante racionalizacin. El uso del espacio de oficinas es otra importante gestin que debe administrar Organizacin y Mtodos. La planificacin del espacio de oficinas (lay-out) consiste en la compaginacin de todos los componentes fsicos del trabajo, considerados necesarios para la realizacin de la labor y la coordinacin de estos componentes en una unidad eficiente y atractiva. Finalmente, recae en Organizacin y Mtodos el anlisis de la estructura funcional del Banco, definiendo en tal sentido las pautas de trabajo y manteniendo actualizado el Manual de Organizacin. A.: Por el solo hecho de trabajar sobre procedimientos administrativos que influyen sobre las personas, ser importante la colaboracin de los usuarios en las tareas encaradas por Organizacin y Mtodos. G.: Indudablemente, todo lo expresado anteriormente sera imposible de realizar sin una manifiesta colaboracin de los usuarios, sean estos de niveles directivos, ejecutivos u operativos. La Gerencia de Organizacin y Mtodos persigue los objetivos de mejorar el trabajo de las personas, hacerlo ms fcil, simple y efectivo, y quin mejor que los usuarios que da a da realizan sus tareas, que la conocen a la perfeccin y reconocen los problemas que se presentan, para que nos puedan guiar en la solucin de los mismos. Sin la activa colaboracin de los usuarios nuestra tarea no tendr sentido, es ms, dudamos del xito. Es necesario que entre todos busquemos el permanente mejoramiento de nuestra Institucin.

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Luego de conocer la informacin ofrecida por el Gerente de Organizacin y Mtodos del Banco, le solicitamos que responda: 1. Considera usted que las opiniones del gerente coinciden con las ideas que propone el punto 3 del captulo 2? 2. Si el Gerente rechazara la importancia de las personas para un analista de Organizacin y Mtodos, qu argumentos utilizara usted para convencerlo de lo contrario? 3. Qu otras preguntas le formulara para completar la informacin sobre el Departamento? 4. Qu aspectos del rol del analista estn presentes en las respuestas del gerente?

Continu con la lectura del captulo 3 del libro de GILLI: Sistemas Administrativos- Tcnicas y Aplicaciones. (Op.Cit.)

Luego de la lectura, le proponemos que conteste las siguientes preguntas: 1. En qu casos resulta adecuado utilizar una metodologa tradicional de anlisis de sistemas? Incluya un ejemplo en su respuesta. 2. Cules son los principios bsicos en que se apoya la reingeniera? Descrbalos brevemente. 3. La metodologa tradicional tiene presente al cliente? Fundamente brevemente.

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4. Compare la metodologa tradicional y la de la reingeniera, y seale tres semejanzas y tres diferencias sustantivas. 5. Tambin sobre la lectura realizada, le proponemos que analice este ejemplo: Imagine que el Fondo Privado de Jubilaciones y Pensiones le ha pedido que defina su sistema de liquidacin y pago a proveedores. Luego de la primera entrevista y de consultar algunos antecedentes, usted advierte que el sistema solicitado est estrechamente relacionado con las contrataciones que realiza el Fondo, con su manejo financiero y con la informacin que debe suministrar mensualmente al rgano de control estatal.

Dado este ejemplo, queremos que reflexione sobre las decisiones que usted tomara con relacin a la situacin planteada. Para ello, le pedimos que responda los siguientes interrogantes: Qu metodologa sugerira a sus colaboradores para realizar la tarea? Fundamente su propuesta. Indique los responsables de qu sectores necesitara entrevistar. Qu preguntas incluira en cada una de las entrevistas? Las entrevistas tienen un valor relativo como elemento recolector de datos. Qu otras actividades realizara usted para cumplir su cometido? Fundamente su respuesta.

Recurrimos aqu al texto de Alberto L. LARDENT: Diseo de Sistemas Integrados de Informacin, seleccionando el siguiente prrafo correspondiente a la pgina 46. Le solicitamos que lo lea. Dentro del enfoque de sistemas integrados, esto es, la relacin de las partes o funciones (subsistemas de una organizacin) con las dems y con el todo, debe contemplarse no solamente la integracin de los sistemas de informacin, sino tambin la vinculacin entre las funciones administrativas, los recursos de la organizacin y los niveles de la administracin. Cuando han sido bien desarrollados, los sistemas de informacin constituyen la mejor ayuda a los elementos que hemos mencionado. Murdick trata con nfasis estos aspectos de integracin y presenta un esquema en el que vincula las funciones administrativas de planeamiento, direccin, operaciones, control y organizacin, y muestra en forma conceptual el eslabonamiento de las funciones administrativas entre s. As, con relacin a la funcin de planeamiento, prev la integracin de la informacin generada al formularse los planes y programas, a efectos de que todos los participantes del

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mismo conozcan en qu medida los planes de un sector pueden resultar afectados por los planes de otros. Desde el punto de vista de la funcin de direccin, el sistema de informacin es el vehculo ideal para comunicar, coordinar y dirigir los planes. En cuanto a las operaciones (actividades que se desarrollan para convertir las entradas aceptadas en salidas), si no se adopta un enfoque de integracin para los elementos que las componen (manufactura, ingeniera, distribucin, finanzas), estas unidades funcionales se orientarn hacia sus propios objetivos en detrimento de los de la empresa. La idea de integracin alcanza tambin al control del progreso de planes, programas y operaciones. El propsito, en este caso, es disponer de formacin que permita aplicar correcciones para lograr las salidas deseadas. Con respecto a los recursos contenidos en los sistemas de operacin, su integracin podr mejorarse mediante el diseo apropiado del sistema de informacin. Murdick distingue una integracin horizontal y una integracin vertical de recursos. El diseo integrado tiene en cuenta los puntos de contacto de los subsistemas; la integracin horizontal de los recursos se logra conectando las funciones laterales de la organizacin mediante sistemas que se relacionen recprocamente. El propsito, en este caso, es mantener informados a los responsables de esas funciones respecto a las reas de contacto y respecto a su influencia en otras funciones. El diseo integrado pone especial atencin en el tratamiento de las reas de contacto entre los subsistemas. Elimina toda posibilidad de aceptar las llamadas islas de mecanizacin, que son procesos que involucran el tratamiento mecanizado de datos, pero en los que no se tiene en cuenta la conexin de los subsistemas. Esto es, las salidas de un subsistema no se utilizan como entrada en otro con el que exista estrecha dependencia. Ejemplo de falta de integracin sera la situacin en la que las salidas de un subsistema de facturacin a clientes no fueran directamente utilizadas como entradas a un subsistema de estadstica de comercializacin.

Sobre la base de la lectura, usted podr resolver las siguientes actividades: 1. Sintetice en cinco lneas las principales caractersticas del enfoque de LARDENT. 2. Con cul de las metodologas vistas en el libro de GILLI y colaboradores encuentra mayor semejanza? Fundamente su respuesta.

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Para conocer otras metodologas de anlisis, le sugerimos que lea la ficha de Katleen MENDES, Anlisis de Sistemas Estructurado (Edic.CECE, cdigo 147) El autor presenta una tcnica de construccin de modelos y de comunicacin en la organizacin, aplicada por usuarios y analistas de sistemas para describir y plantear las necesidades a satisfacer, mediante el procesamiento electrnico de datos.

A partir de la lectura, desarrolle los siguientes puntos: 1. Seale las diferencias que reconoce respecto de las metodologas de anlisis propuestas en el captulo 3 del libro Sistemas AdministrativosTcnicas y Aplicaciones. 2. Cul de las metodologas comparadas le parece ms adecuada para disear los sistemas de su empresa referente utilizando la computadora? 3. D, por lo menos, tres razones que fundamenten su respuesta. 4. Proponga ejemplos para cada medio de representacin que el autor denomina genricamente como lenguaje grfico. 5. Sintetice las etapas del diseo estructurado. Luego adcuelas a una empresa conocida. 6. Cul es el rol del usuario en esta metodologa? Favorece la tarea del analista? Por qu? Nos detendremos ahora en un artculo de James CHAMPY sobre el mito y la realidad de lo que se ha denominado Reingeniera (CECE, Cd.135). Se ha considerado a este trmino como el rediseo del proceso empresarial que logra mejoras sustanciales en el desempeo, como en los costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Aunque el trmino reingeniera es nuevo, el concepto est operando hace ms de cinco dcadas y seguir siendo considerado atrayente en el campo empresarial.

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Cuando el Profesor Michael HAMMER acu el trmino, implic el uso creativo de la informtica, no slo para computarizar las tareas, sino tambin para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar los trabajos y los procesos. Despus de la lectura de CHAMPY, le solicitamos responda a las siguientes preguntas, justificando su respuesta. Solicite a su tutor, de juzgarlo conveniente, apoyo para sus conclusiones. 1. Considera usted que la reingeniera agrega valor? 2. Cree usted que la reingeniera es una solucin que debe implantarse desde los sectores operativos hacia las reas gerenciales, o bien es un proceso inverso?

3. Se puede aplicar reingeniera para un negocio equivocado? 4. El proceso de reingeniera implica necesariamente reduccin de la nmina de personal? 5. Es importante el rol del cliente en un proceso de reingeniera?

Le invitamos a retomar la lectura de Incursiones en Management. Ensayos sobre Gestin (pginas 229 a 231), donde se explicitan las caractersticas de los sistemas de informacin y su comportamiento en las diferentes tipologas estructurales.

Si ya ley toda la bibliografa seleccionada para esta unidad y realiz las actividades propuestas, lo invitamos a resolver la actividad de integracin, a partir de la organizacin que usted tom como referencia: 1. Identifique y describa sintticamente los principales sistemas administrativos. 2. Considere un sistema en particular y analcelo determinando los sectores involucrados en l y los principales problemas que presenta. 3. Cul de las metodologas analizadas (tradicional y de reingeniera) le parece ms apropiada para aplicar en este caso? Fundamente.

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4. Cmo responde la tipologa estructural a la informacin que en ella se produce? 5. Seleccione en diarios o revistas un artculo de actualidad referido a la temtica de esta unidad, que pueda relacionar con la organizacin de referencia.

Le recordamos que, ante cualquier duda, puede consultar con su tutor asistiendo a las clases programadas.

Bibliografa para la unidad: GMEZ FULAO y otros (1996): Incursiones en Management. Ensayos sobre Gestin. Buenos Aires. Editorial CIMA Profesional. GILLI y colaboradores (1992): Sistemas Aplicaciones. Buenos Aires. Editorial Docencia. AdministrativosTcnicas y

MENDES, Katleen: Anlisis de Sistemas Estructurado. Ficha CECE (Cd.147). CHAMPY, James: Mito o realidad? Revista Gestin, marzo/ abril 1996. Ficha CECE.(Cd.135).

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