El sistema de costeo ABC Autor: Marvin Solano Morales Costos 06-2003 Descargar Original El mundo, la sociedad, las organizaciones,

los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas ti enen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial. La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al obje tivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema inelu dible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exa cta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisione s. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya qu e estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan may oritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recurs os, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignific ante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes de l sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) n o han supuesto nada ms, que la vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveracin se fundamenta en que la Contabilidad de Costos naci cientficamente, pareja a la revolucin Industrial y como consecuencia de que la produccin empez a d esarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del empresar io. La necesidad del empresario de conocer el desempeo en las distintas tareas que re alizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se de sarrollaban en la organizacin. La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios tc nicos e informticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Cos tos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del clculo de costo s y ms de las diferentes partes de la organizacin al frente de los cuales fueron a pareciendo responsables de la gestin. Justificndose as el auge tradicional de los c ostos por Departamentos. QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividad es") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le pre senta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costo s tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valorac in de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas . Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialment e cuando se les utiliza con fines de gestin interna. Dos defectos especialmente importantes son: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel ra zonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de producto s y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuad a. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el product o. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del prod ucto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los at ributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra dir ecta, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccion adores" para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa ent re volumen de produccin y consumo de costos. En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la ag rupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los producto s y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms im portante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio po sible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos p roductivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obten er los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maqu inaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el re sultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se descri ben las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de e ficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los p roductos. Identificacin de actividades En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubic ar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan val or, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la ca pacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado l e imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se ag rupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo , los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para me dir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el c osto de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociad os, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora con tinua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factore s causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficie ncia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamient o de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a com pletar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse ha cia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conse guir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestr en continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el pr ogreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los corre ctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante va rios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empr esa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos . El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los produ ctos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que ge neran el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmento s de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financie ra y no financiera del ABC como un sistema de medicin. Alcance Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un sistema A BC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el bosque jo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Es to asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del ABC. Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los administradores contable s en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio ms compre nsible para la toma de decisiones comerciales. FUNDAMENTOS DEL MTODO ABC El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamento s indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades sim ples pero evidentes: 1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. 2. Son los productos los que consumen las actividades El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin a los product os siguiendo los pasos descritos a continuacin: 1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo qu e proveen los departamentos indirectos 2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupa ciones de costo homogneas en el sentido de que el comportamiento de todos los cos tos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad. 3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expl iquen el origen y variacin de los gastos indirectos de fabricacin. MEDIDAS DE ACTIVIDAD

Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gast os indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el prod ucto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de ac tividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente lo s "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Nmero de proveedores a. Nmero de rdenes de produccin hechas b. Nmero de entregas de material efectuadas. De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan dema ndado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo d e los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportam iento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utili zando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del o rigen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est lig ado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin. OBJETIVO DEL METODO ABC Es hacer conciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organizacin del pape l tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso prod uctivo y de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departame ntos contribuyen al xito de toda empresa. El papel de los administradores contables Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los adm inistradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sis tema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidad es de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de fal la del sistema de costos. En el proyecto ABC los administradores contables tienen la informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del f lujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo n ecesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su exitosa implem entacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creati vidad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar lo s obstculos. Recoleccin de la informacin La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadstica La informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo, l a informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs del mo delo, sirve adems como dato real para validar la informacin conceptual. El objetivo de 1. Identificar o y visualizar 2. Identificar la recoleccin es acumular la informacin necesaria para: las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el cost el proceso) los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y

medir el desempeo (para visualizar el proceso) 3. Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para vi sualizar la asignacin del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organiza cin (para visualizar la asignacin del costo) Fuentes de informacin del sistema ABC -Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para el desarrollo de un sis tema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organizacin. -Las personas quines desempean el trabajo son la principal fuente de informacin. Pr oveen datos acerca de las actividades de la organizacin, el consumo de los recurs os y las mediciones de desempeo utilizadas. -El balance provee la informacin acerca de los elementos del costo de la organiza cin y las salidas realizadas. Los sistemas de la organizacin debern contener la informacin acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el nmero de facturas cancelada s (un potencial inductor del costo) debera obtenerse a travs del pago de cuentas d el sistema. Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por activi dades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organiz acin no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financi ero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles d e actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto d el origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. 4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamen tos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturam os. 5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de info rmacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hac en soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce l os costos del propio departamento de costos 7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no pued e ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades Desventajas del ABC 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implan tacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la d efinicin de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para det erminar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objet o de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desenca

denan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la mi sma para la toma de decisiones. Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costes por actividades? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la comp aa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implanta cin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. 2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin de l costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incor porar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades produci das o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionan do el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrec tamente. 3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en comp aas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y e n donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto. Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos -organizativos. LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS Los costos directos han disminuido su participacin dramticamente dentro del costo total de los productos, mientras que han aumentado por otra parte los gastos ind irectos de fabricacin. Lo anterior tiene una repercusin inmediata en los sistemas de costos: la mano de obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y deja de ser por tanto una base vlida de prorrateo de l os mismos. Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en fbricas altamente automatiz adas, las tasas de prorrateo basadas en las horas de mano de obra directa excede n el 100 o 200 %, llegando a ser de hasta del 1000%, lo que por si slo demuestra que la relacin causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin ha dejado de existir. La poca relacin causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirecto s de fabricacin las horas de mano de obra directa siguen siendo una base de prorr ateo muy frecuente en las empresas. Dicha base supone que aquellos productos que consumen ms horas de mano de obra directa en su produccin consumen igualmente ms r ecursos indirectos y, por tanto, deben absorber una porcin mayor del costo de los mismos. El razonamiento anterior es vlido en un medio ambiente productivo 100% mano de ob ra intensiva, pero cuando ese no es el caso y hay productos cuyo proceso product ivo ha sido tecnificado, el seguir utilizando las horas de mano de obra directa como base de prorrateo introduce distorsiones en el costeo de los productos, es decir, la tasa de prorrateo es inflada por los costos tecnolgicos. Esta tasa se aplica a todos los productos, hayan usado stos o no la nueva tecnolo ga de produccin automatizada. El resultado es que a los productos que son mano de obra intensiva, les son asig nados incorrectamente parte de los costos originados por la automatizacin, porque no fueron beneficiados de la misma, mientras que por otro lado, los productos t ecnolgicos intensivos absorben menos gastos indirectos de fabricacin de lo que les corresponde. Con un sistema de asignacin de gastos indirectos de fabricacin tal los productos b eneficiados por la automatizacin son subsidiados por aquellos de mano de obra int ensiva. Con base en el razonamiento anterior, se concluye que actualmente se cue nta con un sistema de asignacin de gastos indirectos de fabricacin que no identifi ca ni ataca las diversas causas que explican el comportamiento de los distintos gastos indirectos de fabricacin y que, por tanto, no pueden asignarlos apropiadam

ente. CONCLUSIN En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una t area, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el cost o de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nu estro trabajo. q este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a un o dinmico. q la mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para c aptar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos , retrabajo, desmotivacin, retrasos) q el ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de pro ductos. q con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permiti endo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. q El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos. Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspo ndientes generadores de costos.