Porque

fallan los intentos de transformacin? Antes de iniciar le informamos al lector que este ensayo esta basado en el articulo Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by John P. Kotter (Cambio de liderazgo: Porque fallan los intentos de transformacin? Por John P. Kotter) de la Universidad de Harvard. Se habla de hacer un cambio en la forma de liderar, de generar una nueva visin, de tomar riesgos, de trabajar en equipo, que todos los miembros de la empresa compartan un mismo sentir; es un trabajo fcil? No, cada persona tiene metodologas, muchas veces, muy diferentes para realizar sus tareas, y es comn que se resistan a un nuevo sistema. Pero es muy importante transformar y actualizar los modelos como ejecutan las funciones en las compaas, como todo en este mundo moderno, las organizaciones se vuelven obsoletas y lo que funcionaba hace diez aos hoy , por lo general, no tienen fundamentacin lgica. Antes de hablar de los errores comunes de los que habla John P. Kotter, es importante saber cuales son los ocho (8) pasos que, de hacerlos de la manera correcta, permitiran obtener excelentes resultados como consecuencia de la transformacin en la organizacin de una compaa. Ocho pasos para transformar la organizacin 1. ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA: es decir estudiar como esta el mercado y las competencias reales. 2. FORMULAR UNA COLICIN DE GUIA PODEROSA: trabajar en equipo, ensamblar un equipo con el suficiente liderazgo para guiar al cambio. 3. CREAR UNA VISIN: que ayude a dirigir el cambio, desarrollar estrategias que cumplan con esa visin. 4. COMPARTIR LA VISIN: usar todos los medios posibles para dar a conocer la visin y/o nuevas estrategias, mostrar cmo se va a llevar acabo. 5. EMPODERAR A OTROS PARA DESARROLLARSE CON LA VISIN: que el equipo se sienta identificado con esta visin, cambiar estrategias que no estn conectadas con esta, tomar ideas nuevas y riesgos. 6. PLANEANDO PARA Y CREANDO GANANCIAS A CORTO PLAZO: planear mejoras para el desempeo y crearlas, reconocer y premiar el trabajo de los implicados. 7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y SEGUIR PRODUCIENDO CAMBIOS: utilizar la credibilidad ganada para cambiar los sistemas y estructuras que no acompaan de manera funcional la visin, contratar, promover y desarrollar a los empleados que consiguen implementar la visin. 8. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS MTODOS: expresar las relaciones entre los cambios (el nuevo comportamiento) y los xitos corporativo, desplegar los medios que aseguren el desarrollo del liderazgo y la sucesin.

Los pasos anteriores guardan una secuencia lgica, es necesario que los nuevos proyectos, comportamientos, sistemas, entre otros, guarden con recelo esta gua; no es muy funcional que se hagan cambios sin tener un equipo de trabajo fuerte que, al final, de su trabajo dependen los resultados que se puedan conseguir. John P. Kotter habla sobre las razones que complican los procesos de transformacin durante cada uno de los pasos; estas no son cosas que le pasen slo a pequeas empresas o por el contrario a grandes, cualquier compaa esta expuesta a cualquiera de estos errores. Iniciemos entonces: Primer error: relacionado con el primer paso, Establecer Un Sentido De Urgencia, donde el error principal es que ese Sentido de Urgencia No sea Suficiente, el habla que en las empresas y compaas hay muchos gerentes y pocos lideres, eso es malo? Si, los gerentes no se arriesgan por temor, porque ellos sern los culpables si algo sale mal, piensan en el resultado y no en el proceso y si la persona que esta al mando no tiene plena seguridad sobre la importancia y la necesidad de hacer cambios, de competir, de entrar en los nuevos mercados, etc., como se puede esperar que el equipo con el que se va a trabajar lo crea tambin. Pero si por el contrario se tiene un lder con la conviccin del cambio la labor ahora es saber como compartir esa conviccin, que todo el equipo de trabajo o mnimo, segn John P. Kotter, el 75% entienda la importancia y la urgencia de ese cambio. Segundo error: No Hacer una Coalicin de Gua lo Suficientemente Poderosa, cuando se refiere a Coalicin se esta hablando mas sobre encontrar un grupo base de personas lo suficientemente preparadas, que manejen buenas relaciones, que sean astutas; por medio de ellas se manejara una confianza que permitira sentirse en una zona de confort, teniendo la certeza que lo que se esta haciendo tiene bases fuertes, en estos grupo no es recomendable manejar ningn tipo de jerarqua por que se entrara a estar en el mismo entorno de trabajo que se maneja y que ha provocado el cambio radical que estara haciendo. Estos grupos normalmente inician con dos (2) o tres (3) personas, que esta bien, pero lo ideal es que crezca con las ideas de transformacin, que cada vez ms empleados sean parte del cambio, dice John P. Kotter que se puede manejar entre veinte (20) y cincuenta (50) personas, pero sin duda los ms importante es el buen manejo de las relaciones e informacin. Tercer Error: No Tener una Visin, personalmente, de equivocarse en este error nada funcionara, saber crear una visin no es fcil, muchos la relacionan con nmeros y resultados cuantitativos, pero esto va muchsimo mas all, sta expresa un por qu?, hacia donde?, si se puede establecer el lugar a donde ser quiere llegar, pero hablando de lgicas, de formalismos, de bases y estructuras, el desarrollo es mucho ms fcil y consistente y los resultados ms favorables.

John P. Kotter nos dice que, si al comunicar a alguien la visin no se logra una reaccin de inters y de comprensin, no se ha cumplido esta parte del proceso; algo estara fallando si esto ocurre. Cuarto Error : Sub-Comunicacin de la Visin por una Potencia de Diez, cuidarse de no cometer este error es muy importante, porque se puede tener una excelente visin, pero si no se es capaz de transmitir el mensaje de esta no es posible avanzar; para esto es substancial lograr que toda la comunidad tenga acceso a esta informacin, me refiero a, explicar la visin en palabras que todos entiendan y no solo con tecnicismos, que las acciones que toman los lderes sean consecuentes con la visin y que por todos los medios se hable de lo mismo. Es muy cierto lo que dice John P. Kotter, la transformacin no se logra a menos que la mayora de la gente est dispuesta a ayudar; y para esto hay que saber decir las cosas y mostrarle a las personas que la visin tiene sentido. Quinto Error: No Quitar los Obstculos, los obstculos se tienen en muchos por no decir que en todos los ambientes como estudiantes, como hijos, como padres, como miembros de cualquier sociedad, entre otros, siempre se tienen una barrera que impide que se lleven acabo proyectos, por ejemplo cuando los alcaldes son elegidos, ellos llegan con muchas propuestas, con una visin, etc, pero tienen que pedir una cantidad de permisos y al final no lo gran hacer nada de lo que tenan en mente porque las personas con ms poder no lo apoyaron; se puede decir que por esta y muchas mas situaciones estamos llenos de barreras mentales, aunque algunas sean reales, por esto lo que debe hacer el lder es mostrarle a su grupo de trabajo que independientemente del cargo que ocupen estn completamente respaldados y que sea cual sea la idea van a trabajar en ella y desarrollarla en pro de la visin y la transformacin de la empresa. Sexto Error: No Planear Sistemticamente Ni Crear Ganancias a Corto Plazo, planear que se desarrollar y crear ganancias a corto plazo hace visible el cambio, no esperar hasta que se de un resultado final y general; es como cuando se tiene una alcanca, si las persona no ve que va creciendo el ahorro se desmotiva y de forma general dejar de ahorrar, as mismo pasa en la empresa, si no se ven resultados, as sean pequeos, la gente dejar de creer en la visn. John P. Kotter tiene un punto, que personalmente ahora entiendo y encuentro lgico, el dice que exigir resultados mantiene el nivel de urgencia; es decir que la gente esta activa, se involucra, se compromete ms, aunque considero que se debe tener mucho cuidad sobre cmo se presiona. Sptimo Error: Declarar Victoria antes de tiempo, otro error muy cercano al comportamiento humano, se ejemplifica mucho en el Ftbol y as mismo pasa en las compaas, siempre se ve que con algunos resultados obtenidos se cree que todo termin porque todo sali bien y todo seguir mejorando, por ende las personas no se esfuerzan mas y entrar a una nueva zona de confort.

Kotter propone algo muy interesante y este tomar este logro como un motivador para lograr cosas an ms grandes y llegar donde no se ha llegado; y siendo objetivos no hay mejor momento que ese para tomar nuevos retos, que sigan soportando la visin y sigan exaltando el trabajo en equipo que se viene realizando con tanta fuerza y conviccin. Octavo Error: No Fijar los Cambios en la Cultura de la Organizacin, se puede trabajar bien si no se cometen los errores anteriores pero se trabaja mejor cuando la compaa entera tiene el mismo sentir, la misma visin y comparten ideas que fortalezcan cada vez ms las bases del cambio. John P. Kotter nos habla sobre dos puntos importantes, el primero es ejemplificarle a la gente cmo los nuevos mtodos, diseos y comportamientos han hecho lo que es hoy la empresa, cmo la visin est en cada uno de los procesos y desarrollos y ha permito obtener grandes resultados, y lo segundo es garantizar que las personas que estn a cargo o que quedarn encargadas de los continuar con los procesos estn completamente enlazadas con la visn y tengan la capacidad suficiente para continuar con esta y alcanzar metas cada vez mas grandes. Para finalizar John nos garantiza que hay muchos erros mas que se pueden cometer en este proceso de cambio y de reingenieras, pero principalmente de no cometer estos todo puede salir muy bien. El reto ahora es ver como se puede hacer estos cambios de manera efectiva, cuales seran las metodologas de comunicacin?, cmo ver a las personas que cumplan los criterios para hacer parte del equipo base?, cmo crear una visin que tenga fuerza propia?, retos tal vez fuertes pero que sin duda nos darn resultados ptimos.