Frederick Taylor

Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 20 de Maro de 1856 Filadlfia, 21 de Maro de 1915) mais conhecido por F. W. Taylor, foi um engenheiro mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. considerado o "Pai da Administrao Cientfica" por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Sua orientao cartesiana extrema ao mesmo tempo sua fora e fraqueza. Seu controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demisses, insatisfao e estresse para seus subordinados e sindicalistas. Elaborou os primeiros estudos essenciais:

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos, estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade(...) Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por pea) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionrios aumentassem de acordo com seu esforo. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficincia da organizao.

Vida

Frederick Taylor nasceu em uma rica famlia Quaker de Germantown descendente de Samuel Taylor, que estabeleceu-se em Burlington, New Jersey, em 1677. Franklin Taylor, pai de Frederick, foi advogado educado em Princeton, e construiu sua riqueza com hipotecas.[1] A me, Annette Emily Taylor (ne Winslow), foi uma ardente abolicionista colega de trabalho de Lucretia Mott. Educado inicialmente por sua me, Taylor estudou por dois anos na Frana e na Alemanha e viajou pela Europa por 18 meses.[2] Em 1872, ele ingressou na Phillips Exeter Academy em Exeter, New Hampshire. Aps sua formatura, Taylor foi aceito na Harvard Law School. No entanto, devido a uma rpida deteriorao de sua viso, Taylor teve que considerar uma carreira alternativa. Depois da depresso de 1873, Taylor tornou-se um aprendiz industrial, ganhando experincia no cho de fbrica em uma empresa de fabricao de bombas, a Enterprise Hydraulic Works, na Filadlfia. Carreira de Taylor progrediu em 1878 quando ele se tornou um trabalhador da loja de mquinas da Midvale Steel Company. Na Midvale, Taylor foi promovido a chefe de equipe, supervisor, diretor de pesquisa, e finalmente engenheiro-chefe. Em 1883, Taylor obteve o diploma de engenharia mecnica do Instituto de Tecnologia Stevens, onde estudou por correspondncia.[3] Em 3 de maio de 1884, casou-se com Louise M. Spooner, da Filadlfia. De 1890 at 1893, Taylor trabalhou como gerente geral e um engenheiro consultor em gesto para a Investment Manufacturing Company, da Filadlfia, que operava grandes fbricas de papel no Maine e em Wisconsin. Ele passou um tempo como gerente de fbrica no Maine. Em 1893, Taylor abriu uma consultoria independente, na Filadlfia. Em seu carto de visitas, lia-se "especialista em sistematizar gesto de fbricas e custos de fabricao". Em 1898, Taylor entrou na Bethlehem Steel, onde desenvolveu o ao de alta velocidade, junto com Maunsel White e uma equipe de assistentes. Por seu processo de tratamento de ferramentas de ao de alta velocidade, ele recebeu uma medalha de ouro individual na Exposio de Paris em 1900, e foi condecorado com a medalha Elliot Cresson no mesmo ano pelo Instituto Franklin, da Filadlfia. Taylor teve de deixar a Bethlehem Steel em 1901, aps algumas desavenas com os outros gerentes. Em 1901, Frederick Taylor e Louise adotaram os trs rfos Kempton, Robert e Elizabeth. Em 19 de outubro de 1906, Taylor recebeu o grau honorfico de Doutor Honoris Causa em Cincias pela Universidade da Pensilvnia[4] e, em seguida, lecionou na Tuck School of Business, no Dartmouth College.[5] No fim do inverno de 1915, Taylor contraiu pneumonia e morreu em 21 de maro de 1915, apenas um dia aps seu aniversrio de 59 anos. Foi enterrado em West Laurel Hill Cemetery, em Bala Cynwyd, na Pensilvnia.

Obra

Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. Na "administrao cientfica" de Taylor reside, sobretudo, o enorme aumento da riqueza nos ltimos 75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos pases desenvolvidos bem acima de qualquer nvel antes registrado, at para os mais prsperos. No entanto, Taylor, como um Isaac Newton (ou talvez um Arquimedes) da cincia do trabalho, deixou apenas as primeiras fundaes. Pouco tem sido acrescentado a elas desde ento - embora ele esteja morto h sessenta anos.

Gerentes e trabalhadores Tcnicas de propaganda Teoria de administrao Relao com a ASME

Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gesto da ASME, mas recebeu muita resistncia. Ele s conseguiu reorganizar o departamento de publicaes e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele tambm substituiu o secretrio de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua presidncia foi marcada por problemas e pelo incio de um perodo de divergncias internas dentro da ASME durante a Era Progressista.[7] Em 1912, Taylor reuniu vrios de seus artigos em um manuscrito com volume de livro e apresentou-o ASME para publicao. A ASME formou uma comisso para revisar o texto. A comisso incluia aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R. Towne. A comisso delegou a preparao do relatrio para o editor do American Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crtico do sistema de Taylor e seu relatrio foi negativo. A comisso fez algumas leves modificaes no relatrio, mas aceitou a recomendao de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor desistiu do livro mas publicou seus Princpios sem a aprovao da ASME.[8]

Patentes
Taylor registrou 42 patentes

Influncias

Estados Unidos
. 1. Carl G. Barth ajudou Taylor a desenvolver as rguas de clculo de velocidade de corte at um nvel de utilidade at ento desconhecido. Ferramentas semelhantes ainda so utilizadas em oficinas mecnicas da atualidade. Barth iniciou-se como consultor de Administrao Cientfica e, posteriormente, lecionou em Harvard. 2. H. L. Gantt desenvolveu o grfico de Gantt, uma ajuda visual para agendamento de tarefas e demonstrao do fluxo de trabalho. 3. Harrington Emerson introduziu a Administrao Cientfica na indstria ferroviria, e props a diferenciao entre funcionrios da equipe e funcionrios de linha, com os primeiros assessorando os de linha. 4. Morris Cooke adaptou a Administrao Cientfica para organizaes educacionais e municipais. 5. Hugo Munsterberg criou a psicologia industrial. 6. Lillian Gilbreth introduziu a psicologia nos estudos de administrao. 7. Frank Gilbreth (marido de Lillian) descobriu a Administrao Cientfica enquanto trabalhava na indstria da construo, e acabou por desenvolver estudos sobre o movimento independentes dos de Taylor. Logicamente, seus estudos complementaram os de Taylor sobre o tempo, uma vez que tempo e movimento so duas faces da mesma moeda da eficincia. As duas pesquisas formaram o Estudo de Tempos e Movimentos. 8. A Universidade de Harvard, uma das primeiras universidades nos Estados Unidos a oferecer um curso de ps-graduao em Administrao, em 1908, desenvolveu seu currculo do primeiro ano baseando-se na Administrao Cientfica de Taylor. 9. Harlow S. Person, reitor da Faculdade Dartmouth da Escola de Administrao e Finanas Amos Tuck, promoveu o ensino da Administrao Cientfica. 10. James O. McKinsey, professor de contabilidade da Universidade de Chicago e fundador da empresa de consultoria que leva seu nome, defendia o uso de oramentos como um meio de assegurar a prestao de contas e a mensurao do desempenho

Frana
11. Na Frana, Le Chatelier traduziu o trabalho de Taylor e introduziu a Administrao Cientfica em todas as fbricas estatais durante a Primeira Guerra Mundial. Isto influenciou o terico francs Henri Fayol, cuja Administration Industrielle et Gnrale (1916) enfatizou a estrutura organizacional no estudo da Administrao. Ele sugere que Taylor tinha analistas de pessoal e consultores trabalhando com indivduos dos nveis mais baixos da organizao para identificar as formas de melhorar sua eficincia. De acordo com Fayol, essa abordagem resulta em uma "negao do princpio da unidade de comando". Fayol criticou a administrao funcional de Taylor: em Shop Management, Taylor diz[10] que ... a caracterstica mais marcante da administrao funcional

reside no fato de que cada operrio, ao invs de entrar em contato direto com a gesto por um nico ponto,... recebe suas ordens e orientaes dirias de oito chefes diferentes... estes oito so: (1) fiscais de percurso, (2) homens dos cartes de instruo, (3) fiscais de custo e tempo, (4) lderes de equipe, (5) fiscais de velocidade, (6) inspetores, (7) chefes de reparo e (8) disciplinadores. Segundo Fayol, isto era uma situao impraticvel, e Taylor deve ter restaurado a dicotomia, de alguma maneira no descrita em seus trabalhos. A abordagem de Taylor diferente do que temos delineado na medida em que ele analisa a empresa 'de baixo para cima'. Ele comea com as unidades mais elementares da atividade - as aes dos trabalhadores - em seguida, estuda os efeitos de suas aes sobre a produtividade, prope novos mtodos para torn-los mais eficientes, e aplica o que aprendeu nos nveis mais baixos da hierarquia ...

Sua
Na Sua, o estadunidense Albert Edward Filene criou o Instituto Internacional de Administrao para difundir informaes sobre tcnicas de administrao.

URSS
Vladimir Lenin ficou muito impressionado com o taylorismo, que ele e Stalin procuraram incorporar indstria sovitica. O taylorismo e os mtodos de produo em massa de Henry Ford muito influenciaram os primeiros anos da Unio Sovitica. Apesar disso, "(...) os mtodos de Frederick Taylor nunca realmente se enraizaram na Unio Sovitica".[12] A abordagem voluntarstica do movimento stakhanovista na dcada de 1930 era diametralmente oposta abordagem sistemtica de Taylor, o que mostrou-se contra-produtivo.[13] As paradas no processo de produo que continuariam at a dcada de 1980, onde trabalhadores ficavam ociosos no incio do ms e realizavam turnos ilegais de hora extra no fim, no tinha nada a ver com as fbricas taylorizadas, como por exemplo a Toyota, que se caracterizam por processos de produo contnua (heijunka), que so continuamente melhorados (kaizen).[14] "A abundncia de mo-de-obra, que permitia a Taylor escolher apenas 'homens de primeira classe', foi uma condio importante para o sucesso de seu sistema."[15] A situao na Unio Sovitica era muito diferente. "Como o trabalho no tem um ritmo regular, o gerente racional contrata mais trabalhadores do que ele precisaria caso os recursos fossem sempre os mesmos, e assim ele garante ter o suficiente para os perodos de maior volume. Com a escassez de trabalho contnuo, os administradores se dispem a pagar mais do que so obrigados para os trabalhadores necessrios, seja por intermdio de contratos falsos, atribuindo-lhes graus mais elevados de habilidade do que receberiam pelo prprio mrito, ou pagando-lhes por pea, ou convertendo os pagamentos por incentivo (prmios pelo bom trabalho) em parte efetiva do salrio normal. Como Mary McAuley sugeriu, sob estas circunstncias, o pagamento por pea produzida no um incentivo salarial, mas uma forma de justificar os trabalhadores dando-lhes o que eles 'deveriam' estar recebendo, no importa qual deveria ser o seu salrio de acordo com as normas oficiais".[16]

Taylor e suas teorias foram igualmente referenciados (e postos em prtica) em 1921, no romance distpico We de Yevgeny Zamyatin.

Crticas
O terico Henry Mintzberg altamente crtico em relao aos mtodos de Taylor. Mintzberg afirma que a obsesso com a eficincia permite benefcios mensurveis e quantificveis que ofuscam completamente os benefcios sociais menos tangveis, e os valores sociais so deixados para trs.[17] Os mtodos de Taylor tambm foram contestados por intelectuais socialistas. O argumento apresentado refere-se ao esgotamento progressivo dos trabalhadores no local de trabalho e subsequente degradao do trabalho, movido pelo capital, que usa os mtodos de Taylor para tornar o trabalho repetitivo, montono e reduzindo ainda mais as habilidades dos trabalhadores.[18]

Realizaes no tnis
Taylor foi ainda um proeminente jogador de tnis, tendo vencido, em 1881, o primeiro Aberto dos Estados Unidos, fazendo dupla com Clarence Clark no torneio em Newport Casino

Notas de referncia
1. Mary Ellen Papesh (February 14, 1998). Frederick Winslow Taylor. University of St. Francis. Pgina visitada em May 4, 2008. 2. Frederick Winslow Taylor. Universidade de Miami (2003). Pgina visitada em May 4, 2008. 3. Kanigel 1997:182-183,199 4. Charles Custis Harrison (8 de outubro de 1906). Letter to Taylor (em ingls). Arquivos do Instituto de Tecnologia Stevens. Pgina visitada em 5 de maio de 2008. 5. Richard A. D'Aveni On Changing the Conversation: Tuck and the Field of Strategy. Tuck School of Business. Pgina visitada em 22 de novembro de 2007. 6. Drucker 1974: 181 7. Jaffe 1957:34 8. Jaffe 1957:36-40; Nelson 1980:181-184) 9. F.W. Taylor Collection: Patents. S.C. Williams Library. Pgina visitada em 4 de maio de 2008. 10. Fayol, 1949, p. 68 11. Fayol, 1987, p. 43 12. Atta 1986: 335 13. Atta 1986: 331 14. Head 2005: 38-59 15. Atta 1986: 329 16. Atta 1986: 333 17. Mintzberg 1989:333

18. Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century, 1974 19. F. W. Taylor, Expert in Efficiency, Dies. The New York Times (22 de maro de 1915). Pgina visitada em 14 de maro de 2008.

Referncias bibliogrficas

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Bibliografia

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http://books.google.com/books?id=Am4IN4XN2QC&pg=PA3#v=onepage&f=false. "Shop Management" began as an address by Taylor to a meeting of the ASME, which published it in pamphlet form. The link here takes the reader to a 1912 republication by Harper & Brothers. Also available from Project Gutenberg. Taylor, Frederick, Scientific Management (inclui "Shop Management" (1903), "The Principles of Scientific Management" (1911) e "Testimony Before the

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WEISBORD, Marvin. Productive Workplaces Revisited (Chapter 2: Scientific Management Revisited: A Tale of Two Taylors; Chapter 3: The Consulting Engineer: Taylor Invents a New Profession.). [S.l.: s.n.], 2004. ISBN 0-7879-71170

Publicaes
Taylor publicou vrios artigos e monografias curtas. Entre eles:

1894. Notes on Belting 1895. A Piece-rate System 1896. The adjustment of wages to efficiency; three papers .... New York, For the American economic association by the Macmillan company; London, S. Sonnenschein & co.. 1903. Shop management; a paper read before the American society of mechanical engineers. New York. 1906. On the art of cutting metals, by Mr. F. W. Taylor; an address made at the opening of the annual meeting in New York, December 1906. New York, The American society of mechanical engineers. 1911. Principles of Scientific Management. New York and London, Harper & brothers. 1911. Shop management, by Frederick Winslow Taylor ... with an introduction by Henry R. Towne .... New York, London, Harper & Brothers. 1911. A treatise on concrete, plain and reinforced: materials, construction, and design of concrete and reinforced concrete. (2d ed). New York, J. Wiley & sons. 1912. Concrete costs. New York, J. Wiley & sons.

Taylorismo

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da Administrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas no sculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas. Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope que administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a racionalizao do trabalho, que envolve a diviso de funes dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles. Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e adestr-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.

Histrico e viso geral

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contexto norteamericano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do trabalho. [1]. Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos por Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale Steel, uma indstria da Filadlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta observao era informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica

administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum. Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of Scientific Administration (Princpios da Administrao Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, conquanto "Taylor [preocupava-se] mais com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica."

Princpios fundamentais

H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao. Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos. Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia[3] quatro princpios:

substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos cientficos e testados (planejamento) selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada cargo (seleo ou preparo) supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido (controle) disciplinar o trabalho (execuo)

Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia). Mais grave, os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em abstrao

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento; a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo; o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador; com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nvel de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado; Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Organizao do trabalho

Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.

Benefcios do mtodo de Taylor

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor: 1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes; 2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa; 3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; 4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.

Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: 1. Produtos com qualidade superior aos anteriores; 2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo); 3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao cientfica

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga. Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de projetos. Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

Exemplos

Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio. A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na construo de cais, estradas e linhas de comunicao. As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica sem divises de tarefas para cada funcionrio, linha de montagem, prmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produo. Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente pelo fato dos custos serem altos. O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas. O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.

Crticas ao modelo

O modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e

desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados. Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.

Referncias

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