La gestin de integracin, en proyectos

Pensemos en un proyecto que ha sido excelentemente planificado y ha sido ejecutado siguiendo cuidadosamente las instrucciones del plan de gestin. Sin embargo, no se logra el alcance deseado. Qu fall?

Dejemos por un momento el ejemplo, y pensemos en un proyecto en el cual la gestin de la calidad ha sido excelentemente planificada y asegurada, adems bien controlada. Por otro lado en la gestin del alcance ha usado las mejores herramientas para formular un EDT adecuado y se ha llevado a cabo una verificacin cuidadosa del alcance. Sin embargo, los requerimientos utilizados en el plan de gestin de calidad no corresponden a los del EDT diseado. Qu fall?

En ambos casos, la integracin fall.

La integracin tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La integracin permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestin (inicio, planeamiento, ejecucin, seguimiento y control, y cierre) o cada rea de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relacin con los otros componentes. En el primer caso expuesto arriba, que la planificacin sea coherente con un sistema de seguimiento y control, y en el segundo que la gestin del alcance sea coherente con la gestin de calidad.

Todo gerente de proyectos tiene que buscar la excelencia parcial en las especialidades, pero tambin la excelencia integral. Cuando alguna de las dos falla, los proyectos no resultan. Cuando ambas se dan integralmente, los proyectos tienen xito.

Cuando tomamos un proyecto, las primeras actividades que realizamos tienen que ver con esta rea de conocimiento, y casualmente la Gestin de la Integracin del Proyecto es la nica de las nueve reas de conocimiento, que sus procesos (seis) tocan todos los grupos de procesos (cinco) de la direccin de proyectos. Y que es lo primero que hacemos?, pues poner todos los procesos y artefactos que conocemos, sin hacer un anlisis para determinar si los necesita o no el proyecto para su ejecucin. Es decir, le ponemos de todo a nuestra torta ahogada, as que se enchila el comensal, sin importar las consecuencias del impacto negativo que podemos ocasionar al inicio del proyecto.

Como resultado de lo anterior, quisiera revisar que hacemos generalmente durante los seis procesos de la Gestin de la Integracin de Proyectos, y encontrar algunos consejos prcticos que nos ayuden a presentar de una forma ms balanceada la cantidad de trabajo a realizar como parte de la gestin. Veamos pues, cada uno de los procesos paso a paso: 1. Desarrollar el acta constitutiva del proyecto.

De acuerdo a nuestra analoga, esto es equivalente a determinar que vamos a comer, cundo vamos a comer, a donde vamos a comer y con cuanto presupuesto contamos. Tan sencillo como eso. El entregable principal de este proceso es el acta constitutiva del proyecto, project charter, y lo primero que pensamos es que como se trata de un documento que autoriza formalmente un proyecto, queremos llenarlo de informacin y utilizamos plantillas muy elaboradas que se asemejan a casos de negocio. Dependiendo de la naturaleza del proyecto y su tamao, se puede considerar en una sola pgina el nombre del proyecto, las necesidades a las que obedece su ejecucin, en alto nivel el tiempo estimado que se requiere para ello (semanas o meses) y por supuesto un estimado de presupuesto. En muchos casos se puede utilizar el contrato que se tiene con un cliente externo como acta constitutiva de proyecto para ahorrar tiempo y evitar redundancia. 2. Desarrollar el Plan para la direccin de Proyecto.

Este es quiz el ms complejo y peligroso de todos los procesos porque tiene relacin con aproximadamente otros 20 procesos. En el tema central de nuestra analoga, tenemos una gran cantidad de ingredientes a seleccionar para nuestra torta ahogada, tenemos que conocer de cada uno de ellos acerca de su sabor, textura y efecto para tomar la decisin de incluirlo o no en nuestro platillo. No hay lugar para la aventura ya que el resultado de nuestra experiencia puede depender de un solo ingrediente como lo fue el picante y la consecuencia es grave. Pasando a nuestro proceso, lo primero que sugiero es evitar incluir la lista completa de todos los elementos que pudiera contener el Plan para la Direccin del Proyecto. Hay que ser muy estricto y a travs de un filtro muy fino, eliminar todos aquellos que no contribuyen con un control positivo y sencillo del proyecto, incluso modificar algunos estndares como sera el uso de herramientas complejas por unas ms simples. Por ejemplo, se puede utilizar una lista simple en un documento en Word o Excel para elaborar y controlar el cronograma de hitos y no necesariamente llevarlo en MS Project o en otra herramienta similar, sobre todo si el equipo del proyecto es reducido. Se sorprendera cuanto se puede documentar utilizando solamente matrices en Excel. 3. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto.

Equivale a decir que yo me encargo de la organizacin de la comida. Todos los comensales deben de recibir la invitacin, la direccin del lugar, indicaciones de cmo llegar y de ser posible telfono para casos de consulta. As como debe de estar la reservacin hecha y precisa para la cantidad de comensales que asistiremos. Dependiendo de la naturaleza y tamao de nuestro

proyecto, creo que se puede integrar con los siguientes dos procesos, por la relacin estrecha que guardan entre s. Recuerden que el entregable ms importante de este proceso es el saber cmo va el proyecto en funcin del desempeo del equipo de trabajo. Puede ser tan simple como utilizar el email o una junta semanal con algn tipo bsico de agenda y sobre todo, algo de orden para saber dnde estamos guardando toda la documentacin del proyecto que genera el proyecto. Alguna vez utilic carpetas fsicas para almacenar los documentos, ya que tenamos poco nivel de conectividad y de tecnologa. Asignamos un lugar de almacenamiento para su consulta por todo el equipo de trabajo y tuvimos la precaucin de que todos los documentos que guardamos, tuvieran la firma del cliente. Esto fue muy til para la declaracin de cierre del proyecto. 4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Me aseguro de que todo el evento salga bien, desde que tuvimos la idea de organizar la comida hasta su terminacin teniendo contacto con todos los participantes y estar atento a cualquier problema que se presente en cualquiera de los asistentes o del restaurante mismo. Puede ser por email, telfono, celular, chat o alguna junta de avance. Lo importante aqu es como reaccionamos ante los eventos que se nos presentan y que obstaculizan el avance del proyecto. No es tan relevante o cmodo para muchas personas estar generando kilos y kilos de informacin, que en muchos casos nadie lee. Una llamada oportuna alivia muchos dolores de cabeza. 5. Realizar el control integrado de cambios.

Hay cambios? Qu raro! No importa el tamao y la naturaleza del proyecto. Siempre hay cambios y no hay nada como tener el control sobre ellos. Si alguno de los invitados quiere cambiar la fecha, la hora, el tipo de comida a ingerir otro tipo de alimento debemos de estar preparados, por supuesto en coordinacin con el restaurante, estableciendo quien es el responsable de atender algn cambio de ltimo momento a lo previamente acordado. El algunos proyectos, no se necesita algo tan sofisticado como un comit de control de cambios para autorizarlos o establecer un proceso burocrtico para seguirlos. Con identificar una sola persona que los autorice y un documento simple para registrarlos es suficiente (email, Word, Excel, etc.). Incluso en algunos casos, cuando se trabaja con empresas pequeas y los que autorizan son los dueos del negocio, basta con su autorizacin verbal para realizar un cambio. Lo que NO se debe de hacer bajo ninguna circunstancia es ejecutar un cambio sin una autorizacin, porque si lo haces puede derivar en malentendidos o costos adicionales. 6. Cerrar el Proyecto.

Si todo fue adecuado a los gustos de todos los comensales, espero que la comida les haya gustado, que su percepcin de las tortas ahogadas haya cambiado positivamente y a ver quin organiza la prxima. He cerrado proyectos con un simple email o con un documento de entrega no mayor de dos pginas, en donde se lista en un nivel muy alto cuales fueron los entregables del proyecto y quien los recibi de conformidad. Por supuesto dando un periodo de gracia para recibir cualquier reclamacin al respecto y atenderla a su entera satisfaccin.

El manejo adecuado y ptimo de la Gestin de Integracin del Proyecto, le permite al director de proyectos anticipar y lograr que la experiencia de todos los involucrados sea positiva desde el inicio hasta la terminacin del proyecto. Son los preparativos y las acciones que realizamos las que nos dan cierto nivel de confianza para que al final de la comida, todos los comensales queden satisfechos y tengan ganas de repetir la experiencia y, por qu no, de recomendarla. Gestin de la integracin de un proyecto El propsito de la gestin de la integracin de un proyecto consiste en coordinar todas las actividades y los procesos que la administracin de proyectos abarca, y que el gerente aplica en particular para ese proyecto. Esto resulta de importancia vital pues es a travs de la integracin que el gerente del proyecto toma decisiones acerca de dnde concentrar recursos, cmo manejar los problemas que se presenten en el proyecto, y cmo coordinar las tareas del proyecto de tal forma que se pueda mantener un equilibrio ptimo en cuanto a la triple restriccin. Por ejemplo, al elaborar un presupuesto, el gerente del proyecto deber considerar tambin el grupo de procesos relacionados con el calendario establecido y el grupo de procesos relacionados con la gestin de riesgo, puesto que una demora en el calendario ocasionada por un riesgo mal gestionado podra afectar gravemente el presupuesto del proyecto. La gestin de la integracin del proyecto proporciona al gerente una visin amplia, a diferencia de otras reas de la gestin que abordan detalles especficos del proyecto. Grupos de procesos de un proyecto La administracin de proyectos se logra mediante la ejecucin de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de administracin de proyectos que reciben entradas y generan salidas (pg. 37)*. Un proyecto consta de numerosos procesos, tales como la elaboracin de un acta de constitucin del proyecto, la planificacin de la gestin de riesgos y el cierre del contrato. Los procesos pueden identificarse en cualquier momento del proyecto; sin embargo, la mayor parte corresponde a una agrupacin lgica denominada grupos de procesos de un proyecto. Cada proceso tiene un conjunto de insumos determinados (lo que la Gua del

PMBOK denomina entradas), que luego se transforma en productos (salidas), los que a su vez sirven como insumos para otro grupo de procesos. PMI no detalla la transformacin real del proceso, ya que es especfica de cada organizacin. Los cinco grupos de procesos son: iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. Estos grupos de procesos conforman un ciclo que sigue el orden mencionado; un ciclo puede coincidir con el ciclo de vida total de un proyecto, o bien con una fase de un proyecto, lo que depende de la complejidad del proyecto en cuestin. Un gerente de proyecto no tiene que utilizar todos los procesos de un grupo, pero s tiene que asegurarse de que se complete el ciclo de los grupos de procesos por lo menos una vez en el curso de un proyecto.Copyright 2007 Jones International University , Ltd. Nivel Bsico: Estructura de la administracin de proyectos Todos los derechos reservados El grupo de procesos de iniciacin El Grupo de Procesos de Iniciacin se compone de procesos que facilitan la autorizacin formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo (pg. 43). Este grupo est integrado por dos procesos: Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto y Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar (pg. 45). De este grupo de procesos surgen el acta de constitucin del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto, que sirven como insumos del grupo de procesos de planificacin. El grupo de procesos de planificacin Con veintin procesos, este grupo es el mayor, y est a cargo del gerente del proyecto. El gerente del proyecto frecuentemente est ocupado planificando, debido al principio de la elaboracin gradual; por lo tanto, revisa estos procesos a lo largo de toda la duracin del proyecto. El producto principal de este grupo de procesos de planificacin es el plan del proyecto, que debe incluir el enunciado del alcance, el desglose de las actividades del proyecto (un listado jerrquico

de las tareas del proyecto), el calendario del proyecto, el presupuesto del proyecto y el plan de gestin de riesgos. Estos procesos se estudiarn en mayor detalle en los cursos intermedio y avanzado. Aun cuando el gerente del proyecto es el principal responsable de los procesos del grupo de planificacin, es vital que permita la participacin del equipo del proyecto, el cliente y otros interesados. Es ms fcil y menos costoso introducir cambios en los procesos de planificacin que hacerlo en los dems grupos de procesos de un proyecto; adems, el gerente del proyecto se encuentra en una mejor posicin para asegurar una buena aceptacin de los resultados del proyecto cuando los interesados han ayudado a dar forma a dichos resultados. Alcance del proyecto El trmino alcance se refiere simplemente a qu trabajo debe llevarse a cabo durante el proyecto, y a asegurarse de que slo ese trabajo se lleve a cabo. Muchas veces, en el curso de un proyecto, uno de los interesados sugiere introducir cambios al resultado del proyecto. Esto no es nada malo, puesto que es consecuencia natural de la elaboracin gradual, de los cambios en los requerimientos del cliente del proyecto, o de los cambios en el entorno organizacional. En efecto, un proceso de gestin de cambios forma parte esencial del plan del proyecto. La gestin de cambios asegura que se documenten todas las solicitudes de cambio en el proyecto, que se analice el efecto de estos cambios sobre el plan del proyecto y que los cambios se lleven a cabo ocasionando la menor interferencia posible en las tareas en curso. Cuando un proyecto no cuenta con un buen plan de gestin de cambios, podra darse una corrupcin del alcance. Esta corrupcin ocurre cuando las solicitudes de cambios al proyecto simplemente se incorporan a las tareas sin considerar sus efectos sobre el equilibrio en cuanto a la triple restriccin. Por ejemplo, imagine que un equipo de programadores est creando un programa de contabilidad para su organizacin. En el curso de las tareas, diversos gerentes funcionales se han acercado directamente a los programadores para solicitar mdulos adicionales

dentro del mismo programa, que podran cumplir otras funciones no relacionadas con la contabilidad. Al esforzarse por complacer al cliente, es posible que los programadores destinen Copyright 2007 Jones International University , Ltd. Nivel Bsico: Estructura de la administracin de proyectos Todos los derechos reservados tiempo a satisfacer estas solicitudes no autorizadas, con lo que demorarn el trabajo realizado dentro del verdadero alcance del proyecto. Como resultado, se produce un atraso en el calendario del proyecto y se excede el presupuesto, aunque quiz el cliente vea un resultado de calidad debido a los mdulos agregados. De haberse seguido el proceso formal de gestin de cambios, el cliente hubiera contado con los mdulos adicionales, pero el gerente de proyecto podra haberse ocupado de mantener el calendario previsto y de no exceder el presupuesto, o por lo menos de mantenerlo dentro de una desviacin razonable.

Ningn proyecto prospera sino hay buena direccin, los proyectos que alcanzan el xito son los que estn bien dirigidos

Gestion de proyectos Presentation Transcript

1. Ningn proyecto prospera sino hay buena direccin, los proyectos que alcanzan el xito son los que estn bien dirigidos Proverbios 15: 22 Jornada Bibliotecolgica Biblioteca Jos Figueres Ferrer . TEC Cartago/Julio 2010 Gestin de Proyectos 2. Proyectos para Bibliotecas Enfocados a satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios Basados en los indicadores con que podemos cuantificar los resultados Muchas veces los resultados no son cuantificables sino se centran en los niveles de satisfaccin y cobertura de necesidades Siempre debemos de poder medir el grado de impacto que estos producen. Significa muchas veces que los resultados son intangibles pero a la vez de gran impacto.

3. "UN PROYECTO ACERCA DE ." Cuando nos planteamos llevar cabo un proyecto debemos tener claro l o qu se quiere llevar a cabo, cundo se quiere llevar a cabo, qu se requiere para llevarlo a cabo y cunto tiempo nos tomar llevarlo a cabo, se puede decir que estos son los pilares principales como columna vertebral para dar forma a un proyecto. Debemos plantearnos las siguientes preguntas antes de meternos de lleno en lo que podramos llamar UN NUEVO PROYECTO 4. Qu es un Proyecto? Definicin: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. La mayora de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos tambin pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho ms que los propios proyectos. 5. Aspectos importantes de tomar en cuenta: Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos. La espina dorsal del proyecto es el alcance, tiempo, costo llamada la lnea base del proyecto sobre el cual debe girar todo el resto de los detalles que son vitales - para llevar a cabo el proyecto de inicio a fin con toda la efectividad que se pretende, al mnimo costo, en el tiempo esperado balancendose juntamente con relacin al nivel de calidad esperado lo que determinar el alcance del proyecto como tal o sus variaciones segn determine este alcance para poder tener como base durante toda la ejecucin del proyecto que ser lo que se gestione o administre pretendiendo llevar a un final o cierre esperado del mismo. 6. Gua para la Direccin de Proyectos Estos son conceptos que debe tener muy claro EL DIRECTOR O ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Y SU EQUIPO DE DIRECCION DEL PROYECTO Supervisar, controlar, ajustar y alinear 9 reas fundamentales ests reas del conocimiento que se identificarn en la ejecucin del mismo son las que el PMI Standard Internacional de proyectos plantea y rige en su aplicacin para todo tipo de proyectos del Project Management Institute. Otro planteamiento fundamental para llevar a cabo un proyecto es el tener muy claro " el ciclo de vida del proyecto " de : Principio _________________________________________________________-> Final Definir cada Fase del Proyecto, porque a lo largo del mismo este pasar por diversas fases hasta llevarlo a su culminacin. 7. De manera tcnica Inicial Intermedia Final De manera prctica se traduce en: Procesos de Iniciacin Procesos de Planificacin Procesos de Ejecucin Procesos de Cierre Y sobre cada una de estas fases se llevar a cabo la labor de Control para llevar a cabo el proyecto tal y como se espera. Fases del proyecto:

8. Fases del Proyecto La Fase de Iniciacin: Es fundamental para dejar sentadas todas las bases de la manera correcta para continuar la siguientes fases de manera consecutiva y entrelazada. La Fase de Planificacin es muy importante para organizar todas las reas de trabajo determinando tiempos, costos en torno al alcance o logro propuesto y para todo esto definir planes concretos para llevar a cabo un seguimiento y control que es otro trmino que siempre a lo largo del ciclo de vida del proyecto se tendr presente y es inherente. La Fase de Ejecucin ya pone en marcha lo que se planific tomando como base lo que se determin en la Fase Inicial y todo esto como si se tratara de una serie de piezas que tienen que engranar para que todo funcione de manera acorde en su momento para llegar a. La Fase del Cierre que muchas veces suele quedar en el aire o no se le da tanta importancia pero que lo es sobre todo para registrar como queda el proyecto en manos de quin queda operando y ojal un plan de seguimiento y evaluacin que determinar EL IMPACTO DEL MISMO con su entorno. 9. Extensin del Proyecto: La existencia de PMO oficinas especializadas para la administracin de proyectos en las instituciones facilita los procedimientos dejndose regir ya por cierta normativa, lineamientos que dan luz en el establecimiento del proyecto y que siguen cierto formato estndar en la presentacin de proyectos. 10. Estndar del PMI A lo largo del proyecto la gestin del mismo se llevar a cabo utilizando todas esas herramientas acordadas de previo. EL PMI ofrece un estndar que no quiere decir que es un modelo inflexible sino una serie de parmetros en los que se balancea un proyecto a lo largo de su ciclo de vida y que este estndar permite garantizarnos que si al tomar en cuenta toda esta cadena de procesos tendremos ms posibilidad de xito que sino se aplican los mismos La Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PBMBOK) del PMI basada en la Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004 www.pmi.org Pensylvannia 11. Equipo de Direccin de Proyectos El director del proyecto, en colaboracin con el equipo de direccin del proyecto, sern los responsables de determinar qu procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado. La labor del Equipo de Direccin de proyectos y del Director principal responsable del proyecto es fundamental, esta labor de direccin debe de integrar todas las reas de esta manera: Observacin y Conversacin La observacin y la conversacin se usan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto supervisa indicadores, como por ejemplo el avance en relacin con los productos entregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo y las polmicas interpersonales. Evaluaciones del Rendimiento del Proyecto La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duracin del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la poltica de la organizacin, de los requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y calidad de la comunicacin regular. Los miembros del equipo del proyecto reciben retroalimentacin de las personas que supervisan el trabajo del Proyecto.

12. Equipo de Direccin de Proyectos Gestin de Conflictos: Una gestin de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo personales. Las reglas bsicas del equipo, las normas de grupo y las prcticas de direccin de proyectos slidas, como la planificacin de la comunicacin y la definicin de roles, reducen la cantidad de conflictos Registro de Polmicas A medida que surgen polmicas un registro escrito puede documentar quines son las personas responsables de resolver polmicas especficas antes de una fecha objetivo. El registro ayuda al equipo del proyecto a supervisar las polmicas hasta el cierre. La resolucin de polmicas trata los obstculos que pueden impedir que el equipo logre sus objetivos. Resultados de la gestin: Cambios Solicitados Los cambios de personal, ya sean por eleccin o provocados por eventos incontrolables, pueden afectar al resto del plan del proyecto. 13. Equipo de Direccin de Proyectos Acciones Correctivas Recomendadas Incluye elementos tales como cambios en el personal, formacin adicional y acciones disciplinarias. El equipo de direccin del proyecto tambin determina cmo y cundo otorgar reconocimiento y recompensas sobre la base del rendimiento del equipo. Acciones Preventivas Recomendadas Cuando el equipo de direccin del proyecto identifica polmicas de recursos humanos potenciales o emergentes, pueden desarrollarse acciones preventivas para reducir la probabilidad y/o el impacto de los problemas antes de que stos se produzcan. Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Las solicitudes de cambio y las acciones correctivas aprobadas pueden tener como resultado actualizaciones al plan de gestin de personal, que es una parte del plan de gestin del proyecto. Algunos ejemplos de informacin de actualizacin del plan incluyen nuevos roles de los miembros del equipo del proyecto, formacin adicional y decisiones relativas a recompensas 14. Procesos en la Gestin de Proyectos: "Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo de direccin del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los procesos de direccin de proyectos " Los procesos tambin pueden interactuar en relacin con el alcance, el coste, el cronograma del proyecto, etc. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos: Grupo de Procesos de Iniciacin Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos de Ejecucin Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre. 15. Grupos de Procesos en los Proyectos: Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o sub proyectos, como el estudio de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseo, prototipo, construccin, prueba, etc., por lo general, se repetirn todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o sub proyecto. Los cinco Grupos de Procesos son: Grupo de Procesos de Iniciacin . Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificacin . Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecucin . Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y

Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre . Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo 16. Proceso de Iniciacin: Un buen inicio nos garantiza una buena ejecucin y un buen final deseado. El estudio previo de " las condiciones ambientales " que son los aspectos que afectan directa o indirectamente al proyecto y que podrn hacer que el proyecto se pueda detener o no tenga el grado de efectividad esperado sino se toman en cuenta, (datos histricos, aspectos relevantes de entorno de la institucin o de la empresa, experiencias previas similares, estudios de pre factibilidad, consideraciones de impacto ambiental o social de producirse el proyecto, asociaciones de personas involucradas en el proyecto, comunidades de personas beneficiadas, etc) Iniciacin - acta constitutiva o de constitucin del proyecto (especifica el enunciado del alcance o sea los objetivos a alcanzar) Define quienes formarn parte del equipo de proyectos, distribucin de responsabilidades, y los interesados sobre todo los superiores que estn dando por iniciado el proyecto y se comprometen con la ejecucin del mismo. Especifica las asunciones o cosas que se dan por sentado, las restricciones o cosas que no contempla el proyecto y que no sern tomadas en cuenta para al ejecucin del mismo Una vez aprobada el acta de constitucin el proyecto queda formalmente autorizado para dar inicio 17. Fase de Iniciacin Es fundamental para que el resto de las fases se desarrollen correctamente, muchos de los proyectos que se abandonan a media vida o que fracasan en algn sentido es debido a fallos en la Fase de iniciacin, de ah que hay muchos especialistas en proyectos o escuelas al respecto que se enfocan mayormente en la Formulacin y Evaluacin de Proyectos para asegurarse que el proyecto haya sido bien planteado y al final este genere por medio de una evaluacin que demuestre si se obtuvieron los logros propuestos y sobre todo el nivel de impacto esperado aparte del cmulo de experiencias registradas tambin conocidas como lecciones aprendidas o el registro de prctica basada en la evidencia que por cierto fue el tema de la XL Conferencia de ACURIL (Asociacin de Bibliotecarios del Caribe) en Rep. Dominicana del 6 al 12 de junio. 18. Fase de Iniciacin Al dar inicio a un proyecto parte de los pasos a realizar es el anlisis ambiental del proyecto o sea al plantear el proyecto, la empresa, Institucin, Biblioteca, Centro de informacin u otra tiene un backgrownd, un contexto, una realidad una proyeccin con relacin a los autores que "actuarn" o sern receptores de los beneficios o impactos positivos o negativos que el proyecto genere a ellos se les denomina stacke holders este trmino es muy importante porque son estos grupos de interesados o afectados directos del proyecto que deben tenerse en consideracin a lo largo del proyecto y quienes marcan la pauta para el avance del mismo. El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso .

19. Fase de Iniciacin: Si pretendemos que los proyectos que llevemos a cabo sea exitoso debemos contemplar de principio a fin una serie de aspectos que sern la columna vertebral sobre la cual se sostenga dicho proyecto y cada una siguiendo su debido orden. Un buen inicio nos garantiza una buena ejecucin y un buen final deseado. Cuando se da el acta de constitucin para iniciar un proyecto debe quedar claramente definido quien ser el Director (a) del proyecto, quienes conformarn su equipo de Direccin de proyectos y sus responsabilidades as como en la etapa de planificacin debe definirse que recursos, herramientas, metodologas se seguirn para llevar a cabo todo el seguimiento y control del proyeccin durante su ejecucin 20. Procesos de Planificacin: Aunque estos se dan al inicio del proyecto, a lo largo mediante una redefinicin muchas veces tras el control si es necesario realizar cambios se vuelve al proceso de planificacin llevando a cabo los ajustes requeridos, ya sea en costo, alcance u (objetivos) o tiempo que se tenga previsto para la ejecucin del mismo, el cronograma a seguir, responsables, etc. En la planificacin se deben de tomar en cuenta la integracin de todas las reas del conocimiento como las llama el PMI segn plantea en su estndar para llevar a cabo una buena planificacin, estas reas son: Gestin de la Integracin del Proyecto Gestin del Alcance del Proyecto Gestin del Tiempo del Proyecto Gestin de los Costes del Proyecto Gestin de la Calidad del Proyecto Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Gestin de las Comunicaciones del Proyecto Gestin de los Riesgos del Proyecto Gestin de las Adquisiciones del Proyecto 21. Procesos de Planificacin: En esta etapa es cuando se debe lograr integrar todas estas reas en un solo plan a ejecutar a lo que llamamos Plan de Gestin de Proyecto, se define el alcance que va a tener el proyecto se establece claramente, se estiman los costos, se lleva cabo una planificacin del tiempo previsto para cada actividad, se planea la distribucin de los recursos humanos, el nivel de calidad deseado en los entregables o resultados propuestos. De manera paralela se debe de contar con un plan de comunicaciones que deje claro quien se comunica con quien, qu mecanismos se utilizaran para lo mismo, tiempos previstos, comunicaciones informales, flujo de comunicacin en todos los niveles jerrquicos involucrados, etc para que quede claro y no hayan problemas de comunicaciones que es uno de los grandes detalles que pueden retrasar o modificar el alcance de un proyecto segn lo deseado. 22. Procesos de Planificacin: Otro plan paralelo que no debe de faltar para asegurar ms el proyecto es el Plan de Riesgos determinando las rutas a seguir como plan B o segunda opcin en el caso de que algo suceda y por otra parte un clculo anticipado de la posibilidad de ocurrencia de x situacin as como su grado de impacto tanto positivo o negativo en el caso de que ocurra previendo la salida para una segunda opcin minimizando el impacto en el caso de ocurrir. Terminamos con el rea de la Gestin de las Adquisiciones muy importante para tomar en cuenta en instituciones pblicas donde se depende de tiempos estimados y normativas aplicadas para lo mismo, cuando se trata de proyectos externos quizs no afecte tanto y haya ms independencia para la adquisicin de materiales, equipos, recursos etc cuando se deben contemplar contrataciones externas o subcontrataciones es importante tener presente normativas como la ley de contrataciones administrativas si es que es aplicable al tipo de proyecto con que estemos

tratando, tener muy claro los trminos de referencia para la contratacin detallando muy claramente lo que se quiere, etc 23. Procesos de Ejecucin: En estos se pondr en marcha todo el plan del proyecto interactuando en cada una de las reas de manera encadenada segn proceda o de manera simultnea sin que implique un retraso ni un inconveniente para que otras reas independientes tambin lo hagan. Se pretende que la ejecucin siga el cronograma propuesto de antemano cumpliendo con las fechas esperadas y los costos estimados. De haber cambios en algn aspecto se debe realizar una revisin a nivel del Equipo de Direccin de proyectos presidido por el director para efectos de replantearse algunos cambios sobre la marcha los cuales deben ser registrados de manera formal (formularios u otros que se utilicen) estimando los cambios que implicar en la Lnea Base o sea nivel de tiempo, costos o alcance. 24. Procesos de Seguimiento y Control Estos procesos a lo largo de todo el proyecto de INICIO A FIN, son trascendentales, estos nos garantizan un avance A TIEMPO del proyecto, nos garantizan la calidad y el cumplimiento de los objetivos propuestos, nos garantizan que estamos haciendo una debida administracin del dinero o si estn ocurriendo situaciones inesperadas que no se contemplaron dentro del plan de riesgos que puedan desestabilizar o cambiar el rumbo o el alcance del proyecto. Es en esta etapa cuando se observa la ejecucin del proyecto de forma que se pueda identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del proyecto. En los proyectos de mltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control tambin proporciona retroalimentacin entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestin del proyecto. 25. Procesos de Seguimiento y Control Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir informacin sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. El seguimiento incluye informes de estado, medicin del avance y previsiones. Los informes de rendimiento proporcionan informacin sobre el rendimiento del proyecto respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y riesgo. Gestionar el Equipo del Proyecto Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto. Informar el Rendimiento Es el proceso necesario para recoger y distribuir informacin sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situacin, medicin del avance y previsiones. Seguimiento y Control de Riesgos Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. 26. Procesos de Seguimiento y Control sobre Lnea Base Alcance, Tiempo y Costo: Control del Alcance Consiste en controlar los cambios en el alcance del proyecto. El control del alcance del

proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios, asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Control del Cronograma (Tiempo): Herramientas y Tcnicas Informe del Avance El informe del avance y el estado actual del cronograma incluye informacin sobre las fechas de inicio y finalizacin reales, y las duraciones restantes para las actividades del cronograma no completadas. Sistema de Control de Cambios del Cronograma El sistema de control de cambios del cronograma define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma del proyecto. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. 27. Procesos de Seguimiento y Control sobre Lnea Base Alcance, Tiempo y Costo: Medicin del Rendimiento : Las tcnicas de medicin del rendimiento producen la Variacin del Cronograma (SV) y el ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI) que se utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que se produzcan. Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas para hacer un seguimiento, lo que hace que sea una herramienta til para el control del cronograma. Anlisis de Variacin: La variacin de la holgura total es tambin un componente esencial de la planificacin para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo. Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma : Esto muestra grficamente dnde el cronograma ha avanzado segn lo previsto o dnde se ha producido un retraso. 28. Procesos de Seguimiento y Control sobre Lnea Base Alcance, Tiempo y Costo: Control de Costes : ( incluye) Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada peridica y total para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste. Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables. El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios . 29. Herramientas y Tcnicas para el Seguimiento y Control Para llevar a cabo esta labor de seguimiento y control en los proyectos debemos mencionarla importancia que tiene el contar con herramientas informticas que nos ayuden para lo mismo como lo son: Ms Project de Office Mind Management WBS Chart Pro y otros Los anteriores programas o softwares sirven para estructurar desde el inicio de manera encadenada un mapa conceptual de lo que se pretende por ejemplo: Los anteriores programas o softwares sirven para estructurar desde el inicio de manera encadenada un mapa conceptual de lo que se pretende. por ejemplo: Para realizar el seguimiento y control en

los proyectos debemos mencionarla importancia que tiene el contar con herramientas informticas que nos ayuden para lo mismo como lo son: 30. Herramientas y Tcnicas para el Seguimiento y Control Mind Manager es un excelente gestor de proyectos con el que podrs tener perfectamente organizadas todas tus ideas, objetivos, opciones, etc., tener una perspectiva general de tu trabajo y al mismo tiempo no olvidarte de ningn detalle. El programa te permite ir insertando informacin, ejerciendo una especie de brainstorming en el que puedes explorar recursos y alternativas, gestionar toda la informacin y organizarla en un mapa grfico que te permite repasar tus objetivos fcilmente. 31. Herramientas y Tcnicas para el Seguimiento y Control luego un orden grfico de forma estructurada: EDT o WBS la que se puede utilizar para clculo PERT del tiempo estimado entre actividades tambin. 32. Herramientas y Tcnicas para el Seguimiento y Control Al abrir Microsoft Project aparecer un documento nuevo en la vista del Diagrama de Gantt y la ventana de ayuda sobre el proyecto en blanco. Ms Project - Office 33. Herramientas y Tcnicas para el Seguimiento y Control La Tabla de Tareas muestra informacin acerca de las tareas del proyecto, por ejemplo, cundo comienzan y finalizan, su longitud y los recursos asignados a ellas. El rea del grfico de Gantt muestra grficamente cada una de las tareas. La posicin de la barra en la lnea de tiempo, as como su longitud, indica cundo comienza y finaliza esa tarea. 34. Vistas de Ms Project - Office VISTAS DESCRIPCIN Calendario mensual que muestra las tareas y sus duraciones. Utilice esta vista de tareas para mostrar las tareas programadas en una semana o en un intervalo de semanas concretos. Lista de tareas e informacin relacionada y un diagrama que muestra tareas y duraciones en funcin del tiempo. Diagrama, anteriormente conocido como Diagrama de red, que muestra todas las tareas y sus dependencias. Crea y ajusta la programacin en formato de diagrama de flujo. Lista de tareas e informacin relacionada y un diagrama que muestra las barras de Gantt de lnea de base y de programacin de cada tarea. Lista de tareas que muestra los recursos asignados agrupados bajo cada tarea. Asigna tareas especficas y para definir el perfil del trabajo. Grfico que muestra la asignacin, los costos o el trabajo de los recursos. Muestra informacin sobre un solo recurso o sobre un grupo de recursos a lo largo del tiempo. Lista de recursos e informacin relacionada. Introduce y modifica informacin acerca del recurso en un formato similar al de una hoja de clculo. Lista de recursos que muestra la asignacin, el costo o la informacin del trabajo de cada recurso a travs del tiempo. Utilice esta vista para mostrar informacin acerca del costo y de la asignacin de trabajo de cada recurso y para definir el perfil de las asignaciones. 35. Otros controles que se pueden realizar 36. Control de los costos con MS Project

37. Proceso de Cierre del Proyecto: Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado segn corresponda. El proceso Cerrar Proyecto tambin establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptacin de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto: Procedimiento de Cierre Administrativo: incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto . Procedimiento de Cierre del Contrato: Este procedimiento implica tanto la verificacin del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria). Producto, Servicio o Resultado Final: La aceptacin formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir. 38. Proceso de Cierre del Proyecto: Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones) El cierre incluir el desarrollo del ndice y la ubicacin de la documentacin del proyecto usando el sistema de gestin de la configuracin Documentacin de Aceptacin Formal: Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los productos entregables. Archivos del Proyecto: Documentacin que resulta de las actividades del proyecto. Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del proyecto constituyen la documentacin formal que indica la conclusin del proyecto. Informacin Histrica. La informacin histrica y la informacin de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en futuros proyectos. Registro de Lecciones Aprendidas: Todos los conocimientos adquiridos durante el proyecto deberan documentarse, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histrica de la organizacin.