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DISCIPLINA: FORMAO DE COMPETNCIAS E AVALIAO DE DESEMPENHO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

EMENTA Ser apresentada ao aluno uma viso moderna e prtica de como utilizar a avaliao de desempenho para obter os melhores resultados das equipes de trabalho. O aluno desenvolver uma viso crtica quanto aos instrumentos, processos e metodologias relacionados gesto do desempenho e com isso poder propor modelos que tenham aderncia estratgia e cultura organizacional.

CONTEDO PROGRAMTICO Introduo Conceituaes de Competncias Mapeamento de Competncias Competncias Tcnicas x Comportamentais Definio das Competncias da Funo Competncia do Colaborador: Potencial x Desempenho Conceituaes de Avaliao de Desempenho Tipos de Avaliao de Desempenho Modelo de Avaliao de Desempenho Falhas mais comuns na Avaliao de Desempenho Implantao da Avaliao de Desempenho. BIBLIOGRAFIA BSICA BERGAMINI, C. W, BERALDO D. G. R.; Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas, 2010. LEME, Rogrio. Avaliao de desempenho com foco em competncias: a base para a remunerao por competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR CHIAVENATO, I. Construo de talentos: coaching e mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. DUTRA. Joel Souza (Org). Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001. VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal: os melhores mtodos de motivao e avaliao de desempenho. 8 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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INTRODUO

No mundo do trabalho, a competncia sempre esteve presente, desde as civilizaes antigas que construram obras sem precedentes que at hoje intrigam nossos cientistas sobre os mtodos e procedimentos adotados, numa poca onde a tecnologia e as ferramentas eram rudimentares. Com o advento do capitalismo e a criao do trabalho industrial, foi criada a figura do trabalhador moderno, dividido entre aqueles com funes operacionais os operrios e aqueles que deveriam control-los para que fizessem seu trabalho a contento e para que a produo ocorresse no volume e nas especificaes desejadas. J no incio do capitalismo podemos afirmar que o trabalho era feito com competncia, afinal a economia mundial cresceu de forma fantstica nos primeiros sculos PsRevoluo Industrial acentuadamente no incio do sculo XX, quando as fbricas atingiram nveis de produtividade incrveis. Contudo, o conceito de competncia como conhecemos atualmente no est ligado apenas capacidade humana de realizar algo. No significa apenas a habilidade ou destreza para se produzir um bem. Competncia, na economia do sculo XXI, um conceito complexo. Envolve muitas dimenses do indivduo, como seu conhecimento, seus valores e comportamentos e est ligada s estratgias das empresas e aos caminhos que as tornam competitivas e bem-sucedidas, num contexto bem diferente daquele encontrado a 100 anos. As necessidades e as preocupaes sociais hoje so muito diferentes comparadas ao incio do capitalismo. Adaptado de: MORAES, Fbio Cssio Costa Formao de Competncias Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008. Os modelos de administrativos com foco em competncias e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratgico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender s novas demandas dos ambientes organizacionais. De inicio, importante esclarecer que quando falamos sobre competncia estamos adotando sua definio mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptides que possibilitam maior probabilidade de obteno de sucesso na execuo de determinadas atividades. Ao longo das vrias mudanas ocorridas, as empresas implementaram readequaes em diversos mbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um nmero menor de nveis hierrquicos de forma a possibilitar reduo de custos aliada a maior agilidade na cadeia de deciso. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para reduo de custos, sofreram revises e enxugamentos. Comeamos a falar sobre multifuncionalidade, responsveis por processos e grupos autogeridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH no conseguiam atender e, como alternativa, experincias foram sendo desenvolvidas com base na gesto por competncias e habilidades, sendo que atualmente vrias empresas de ponta j adotam esta ferramenta. Uma vez identificadas estas competncias por meio da elaborao das descries de cada funo, assim como aes de seleo, acompanhamento, avaliao, desenvolvimento e remunerao dos

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos nveis de competncias necessrios ao alcance e gesto de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos. CONCEITUAES DE COMPETNCIAS A utilizao do termo competncia vem do fim da idade mdia. Inicialmente restrito linguagem jurdica, significava que determinada corte, tribunal ou indivduo era competente para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado tambm para designar algum capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, comeou-se a utilizar a expresso para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito. O conceito de competncia utilizado nas organizaes contemporneas no recente. Vem desde a poca de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possurem trabalhadores eficientes. O princpio taylorista de seleo e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeioamento das habilidades tcnicas e especficas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo. Frederick Winslow Taylor (1856 1915). Considerado o "Pai da Administrao Cientfica" por propor a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na administrao industrial. Sua orientao cartesiana extrema ao mesmo tempo sua fora e fraqueza. Seu controle inflexvel, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indstrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demisses, insatisfao e estresse para seus subordinados e sindicalistas. Elaborou os primeiros estudos essenciais: Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos, estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma sequencia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devessem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por pea) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionrios aumentassem de acordo com seu esforo.

Somente aps a ecloso de presses sociais, reivindicando melhores condies no ambiente de trabalho, as organizaes passaram a considerar nas relaes de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes s dimenses sociais e comportamentais. A conceituao de competncia

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO passou, ento, a possuir uma abrangncia maior, englobando conhecimentos, habilidades e experincias voltadas para o exerccio de uma funo na empresa. As organizaes esto cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contnuo para o desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivduos hoje se do conta de que aperfeioar-se condio sine qua non para sua insero ou manuteno no mercado de trabalho. O conceito de competncia, foca trs mutaes principais no mundo do trabalho, que justificam a emergncia do modelo de competncia para a gesto das organizaes. A noo de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autoregulao; isto implica que a competncia no pode estar contida nas pr-definies da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho. Comunicao: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gesto. Servio: a noo de servio, de atender a um cliente externo ou interno da organizao precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental. O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Esta complexidade de situaes torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. A principal caracterstica da gesto baseada em competncias que ela permite empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitao alcanado pelos seus colaboradores dentro das competncias previstas para cada cargo. Desta forma, alm de orientar as aes da organizao, tambm sinalizado para o funcionrio onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele v alcanando nveis maiores de competncia dentro do cargo, tambm vai alcanando crescimento nos nveis salariais recebidos. MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS O processo de mapeamento das competncias til para as empresas refletirem sobre como esto conduzindo os seus negcios, se sua estratgia est alinhada com a sua vocao, se seus colaboradores possuem o perfil necessrio aos seus negcios e como traar um plano de gesto de pessoas que a ajude a contratar as pessoas corretas, desenvolv-las de forma adequada, avali-las por suas capacidades e resultados gerados e, finalmente, recompens-las de forma justa. O mapeamento de competncias deve comear no nvel estratgico. Isto , antes da empresa avaliar as competncias dos seus colaboradores, deve refletir sobre a vocao do seu negcio. Em que ela se destaca? Como ela quer ser vista pelo mercado nos prximos anos? Quais so os valores que lhe do sustentao?

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Essas perguntas podem ser respondidas quando a empresa define sua misso, viso e valores. A partir dessa definio a empresa possui o norte, ou seja, sabe aonde pretende ir e pode ento traar o como chegar l. Na discusso sobre a misso, viso e valores da empresa, ficam claros qual a sua estratgia competitiva, que a forma como a empresa se posiciona no mercado e dirige os seus esforos. Existem trs estratgias competitivas: excelncia operacional, produtos inovadores e orientao para o cliente. Aps a empresa ter clara qual a sua estratgia, fica fcil definir os seus objetivos, ou seja, quais aes ela ir desenvolver para que sua misso, viso e valores se concretizem baseados na sua estratgia. MISSO - o papel desempenhado pela empresa em seu Negcio. Assim como a Carteira de Identidade apresenta e identifica o indivduo na sociedade, a definio da Misso organizacional, no ambiente externo, torna-se extremamente importante para a identificao e apresentao da organizao no mercado em que atua, permitindo mesma, tornar-se visvel para os consumidores finais. Como a Misso a expresso da razo da existncia da organizao, necessrio dot-la de certa flexibilidade que permita acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente preciso repensar a Misso da organizao, questionar sua validade diante do contexto atual e efetivar mudanas que a tornem instrumento de sobrevivncia para a organizao. VISO - tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos da Organizao - estado que a organizao deseja atingir no futuro. Conceito de Viso um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspiraes de uma organizao, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direo a qual a empresa deve caminhar. Visa busca do crescimento e perpetuao da empresa atravs de um processo de motivao e envolvimento de todos os colaboradores. VALORES - Conjunto de crenas e princpios que orientam as atividades e operaes de organizao. Valores de uma Organizao Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justia, Conscincia tica, Educao e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integrao e Criatividade. No contexto estratgico devem representar, principalmente, os princpios e as questes ticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte influncia no modelo de gesto da empresa. Finalmente, resta definir como as pessoas que trabalham naquela organizao devem ser para que a empresa atinja os seus objetivos. Isso significa definir as competncias organizacionais e individuais daquela empresa. Aps as competncias terem sido definidas, ocorre o processo de mapeamento, que significa avaliar a aderncia atual do perfil das pessoas s competncias necessrias.

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O resultado do trabalho de mapeamento a elaborao de polticas e planos de gesto de pessoas, como aqueles ligados ao recrutamento e seleo, desenvolvimento de pessoas, avaliao, remunerao e recompensas, alm dos indicadores que devero ser criados para a empresa acompanhar os resultados das suas polticas e planos de gesto de pessoas. METODOLOGIA DO INVENTRIO COMPORTAMENTAL PARA MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS difcil olhar para uma pessoa e dizer que ela tem foco em resultados. Mas se analisarmos que ela cumpre prazos, metas, mantm alinhada a cultura da empresa, no deixa projetos inacabados, etc., que so alguns indicadores de foco em resultados, temos como afirmar no apenas se ela tem ou no competncia, mas tambm o quanto ela tem desta competncia. O Inventrio Comportamental para Mapeamento de Competncias uma Lista de Indicadores de Competncias que traduz a conduta do Comportamento Ideal desejado e necessrio para que a Organizao possa agir alinhada ao MVVE = Misso, Viso, Valores e Estratgia da Organizao. O objetivo do inventrio comportamental montar uma lista de indicadores que sejam compreendidos plenamente por seus colaboradores, afinal eles so os talentos e so eles que possuem as competncias. Assim sendo, precisam entender plenamente o que se espera deles. Caractersticas Pode ser aplicado em empresas de qualquer porte Pode ser aplicado em todos os nveis da organizao Totalmente voltado para a realidade da empresa Mtodo construtivo e participativo Baixssimo investimento Simplicidade e rapidez na implantao Comprovado matematicamente COMO CONSTRUIR O INVENTARIO COMPORTAMENTAL Eleger amostras da Rede de Relacionamento Envolver pessoas de todas as funes, ou seja, de todos os cargos. Estabelecer critrio para a participao das pessoas. Coleta dos Indicadores Gosto indicadores admirveis No Gosto indicadores que sero acusados da necessidade de correo imediata. Ideal Seria reforo da necessidade de desenvolvimento O objetivo desta atividade fazer com que os colaboradores pensem nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa, uma a uma, no importando se elas so seus superiores, subordinados, pares, clientes ou fornecedores internos. Consolidao dos Indicadores Significa escrever uma lista com os indicadores apurados:

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO No infinitivo; fazer com que a frase fique com tom de definio e determinao. Ex: Trazer solues para os problemas do dia-a-dia. De forma afirmativa. Ex: Ser corts com os colegas de trabalho. No sentido ideal para a organizao. Ex: Dar retorno ao cliente. Associao das Competncias aos Indicadores Exemplo: Indicador de Comportamento Apurado Solucionar de forma rpida os problemas do cliente Trazer solues criativas para os problemas que parecem difceis de resolver Ser corts com os colegas de trabalho Saber ouvir os feedbacks Ser objetivo ao expor suas ideias Confraternizar os resultados obtidos COMPETNCIAS Auto conhecimento e Autoestima Conhecer seus pontos fortes e fracos e os administrar para conseguir sempre o melhor desempenho. Assertividade Ser capaz de expressar sentimentos e opinies de maneira equilibrada, expondo-se com preciso e tranquilidade, independente do status dos outros. Comunicao Sempre ser capaz de dizer o objetivo procurado em cada comunicao que faz. Conseguir ser claro, conciso, objetivo e garantir que o ouvinte o compreendeu. Capacidade de Deciso Saber chegar a decises em tempo hbil, s vezes sem informaes completas, com prazos apertados e sob presso. Possuir a capacidade intelectual para determinar a direo a ser seguida. Ter por hbito a tendncia de analisar e prever as consequncias possveis das decises em potencial. Comando Apreciar liderar mesmo tendo que em algumas situaes tomar posies impopulares. Encorajar debates francos. Sentir-se estimulado por desafios difceis Possuir a capacidade intelectual para determinar a direo a ser seguida. Compostura Manter-se estvel e tranquilo sob presso. Responder a presses de tempo e conflitos interpessoais, respeitando os outros e tomando atitudes para a soluo de problemas. Gerncia de Stress

Competncia Associada Foco no Cliente Criatividade Relacionamento Interpessoal Relacionamento Interpessoal Comunicao Liderana

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Muitos cargos exigem que os funcionrios se ajustem a condies que lhes impem demandas no usuais. Com o tempo, essas demandas criam o estresse que pode afetar a sade dos funcionrios, bem como sua produtividade e satisfao. O que estresse? Estresse qualquer exigncia feita ao indivduo que o obrigue a lidar com um comportamento no limite. O estresse vem de duas fontes bsicas: a atividade fsica e a atividade mental e emocional. A reao fsica do corpo a ambos os tipos de estresse a mesma. Os psiclogos usam dois termos distintos entre formas positivas e negativas de estresse, embora as reaes s duas formas sejam as mesmas do ponto de vista bioqumico. O eustresse o estresse positivo que acompanha a realizao e a euforia. o estresse de atingir desafios como aqueles encontrados em um cargo gerencial, tcnico ou de contato com o pblico. O eustresse considerado uma fora benfica que nos impulsiona contra os obstculos. O que prejudicial o distresse O estresse se torna distresse quando comeamos a perceber a perda de nossos sentimentos de segurana e adequao. A sensao de desamparo e frustrao transforma o estresse em distresse. Se o distresse persistir, pode resultar em fadiga, exausto e mesmo em colapso fsico e/ou emocional. Os principais fatores que causam estresse so: Responsabilidade sem autoridade; Incapacidade de expressar queixas; Preconceito em funo de idade, sexo, raa ou religio; Condies de trabalho precrias; Reconhecimento inadequado; Falta de descrio clara do cargo ou da cadeia de comando; Relacionamentos interpessoais pouco amigveis. O estresse que prejudicial a alguns funcionrios saudveis a outros. A maioria dos executivos aprende a lidar com o estresse efetivamente e acha que na realidade ele estimula o melhor desempenho. Entretanto, h sempre aqueles que so incapazes de lidar com o estresse e precisam de assistncia para aprender isso. Dicas para reduzir o estresse relacionado ao trabalho Construa relacionamentos gratificantes com os colegas. Converse francamente com gerentes ou com funcionrios sobre preocupaes pessoais ou de trabalho Prepare-se para o futuro mantendo-se a par de provveis mudanas nas exigncias de trabalho. No exceda suas habilidades e capacidades. Estabelea prazos realistas; negocie prazos razoveis com os gerentes. Aja agora nos problemas ou preocupaes importantes. Reserve perodos de trabalho durante os quais as interrupes sejam evitadas.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Quando se sentir estressado, encontre tempo para desligar-se ou relaxar. No deixe coisas triviais assumirem importncia; lide com elas rapidamente ou encaminhe-as para outros. Faa intervalos breves e saia da sua rea de trabalho, para mudar de ritmo. COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS Criatividade e Inovao Aparecer sempre com muitas ideias novas e inditas. Ser bom em trazer as ideias criativas de outras pessoas para o mercado. Delegao Usar procedimentos atitudes e diversos que promovem a confiana dos colaboradores em si prprios; sempre que possvel delegar tanto responsabilidade como autoridade. Desenvolver pessoas Trabalhar com os outros e os acompanhar para que desenvolvam suas habilidades e competncias. Distribuir tarefas e projetos desafiadores. Promover frequentes reunies de desenvolvimento. Eficincia Produtiva Dedicar tempo para aprender os procedimentos envolvidos em seu trabalho, questionando e experimentando modos e processos que tragam agilidade e economia. Estratgia e Viso de Futuro Ser capaz de desenvolver planos e estratgias de longo prazo, pensando nas oportunidades para as competncias diferenciais da empresa. Flexibilidade a Mudanas Mostrar-se interessado e disponvel s novas e diferentes maneiras de se fazer coisas, dispor-se a mudar. Ser sensvel a demandas e exigncias para mudanas pessoais ou interpessoais. Iniciativa (ser pr-ativo) Identificar tarefas e tomar pulso delas antes que algum pea. Estar sempre motivado a alcanar resultados excepcionais, pensando em formas para melhor-los. Gerenciar os Outros Ser capaz de estabelecer direes claras. Distribuir a carga de trabalho adequadamente, estabelecendoo de uma forma organizada e bem planejada. Poder de persuaso Persuadir efetivamente. Conseguir ganhar suporte e apoio para suas ideias. Ser capaz de influenciar as tomadas de deciso em diversos nveis da organizao, com seus pares e colegas, seus superiores, e com as pessoas que so seus subordinados. Foco no seu auto desenvolvimento Demonstrar forte desejo de aprender, aprimorar-se e se desenvolver continuamente. Motivao de si mesmo Iniciar seu prprio trabalho e fazer com que os demais tambm o faam. Comprometer-se com um plano de ao e demonstrar desejo de trabalhar duro e alcanar resultados mensurveis.

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Motivao dos outros (Empowerment) Provocar comprometimento das pessoas com seu trabalho. Criar um clima no qual as pessoas querem fazer seu melhor. Organizao Conseguir recursos dos mais diversificados para que as coisas aconteam. Ser capaz de orquestrar mltiplas atividades ao mesmo tempo para atingir uma meta. Concentrar seus esforos nas prioridades. Foco em resultados Definir metas desafiantes para si e luta para conquist-las. Fazer dessa prtica um hbito, estabelecendo metas dirias e at momento a momento, mantendo um sentido de urgncia para atingir os objetivos de projeto. Perseverana e Compromisso com Resultados Ter necessidade de terminar tudo o que comea e raramente desistir ou deixar de lado algo antes de termin-lo, especialmente em face das adversidades. Resoluo de conflitos Perceber as situaes de conflito rapidamente e as enfrentar, vendo nelas oportunidades. Pensar e sugerir possibilidades, em geral encontrar terreno propcio para resolver discrdias e conseguir cooperao. Possui uma viso bilateral para a resoluo de um problema Trabalho em equipe Trabalhar e saber fazer os outros trabalharem cooperativamente. Juntar pessoas formando equipes com dilogo aberto, oportunidade de contribuio e compartilhamento de sucessos e derrotas. Competncia emocional A capacidade de sentir-se estimulado por questes e crise emocionais e interpessoais, ao invs de sentir-se exausto ou debilitado por elas; a capacidade de suportar altos nveis de responsabilidade sem ficar paralisado; e a capacidade de exercer o poder e tomar decises difceis sem culpa ou vergonha. COMPETNCIAS TCNICAS X COMPORTAMENTAIS Atualmente o sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferena quando se une competncia tcnica e competncia comportamental. Desenvolvimento das Competncias resulta em ganhos organizacionais de qualidade e rapidez, e o colaborador conquista o respeito dos pblicos internos e externos. O que competncia tcnica e competncia comportamental? A competncia tcnica tem como base o conhecimento adquirido na formao profissional adequada funo exercida continuamente atualizada. A competncia comportamental faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas para lidar com situaes do dia-a-dia. QUAL A TENDNCIA NAS ORGANIZAES?

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Ter colaboradores com slida formao tcnica : Seja capazes de cultivar valores ticos, como justia, respeito, tolerncia solidariedade; Demonstrem atitudes positivas e adequadas ao atendimento de qualidade; Saibam ouvir; Conduzam uma negociao; Participem de reunies; Vistam-se adequadamente; Conversem educadamente; Saibam comunicar-se; Tenham habilidades de relacionamento com os pblicos internos e externos COMPETENCIA COMPORTAMENTAL Dentro das organizaes tem se tornado frequente ouvir expresses como: As pessoas entram nas empresas pelo conhecimento e saem pelo comportamento. Devido a esses fatores, para algumas empresas as competncias comportamentais so mais importantes do que as competncias tcnicas, pois esta ultima muito mais fcil e rpida para se treinar e desenvolver. COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS So as competncias necessrias para demonstrar esprito empreendedor e capacidade para a inovao, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura s mudanas, conscincia da qualidade e implicaes ticas do seu trabalho. Competncia diz respeito ao: conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer uma determinada funo, ou seja, ela est diretamente relacionada combinao de experincias com destrezas. O Modelo de Competncias deve ficar estabelecido em funo dos requisitos que os funcionrios devem possuir para seguir a estratgia organizacional, partindo da filosofia da misso e viso organizacional. O objetivo principal da Gesto por Competncias instituir um novo estilo de gerenciamento na organizao no que tange administrao dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e estratgica. Benefcios 1) Melhoramento do desempenho dos colaboradores; 2) Identifica se h necessidade de realizao de treinamentos; 3) Alinhamento dos objetivos e metas da organizao a os objetivos e metas da organizao da equipe; 4) Diminui subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; 5) Analisa o desenvolvimento dos colaboradores da organizao; 6) Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; 7) Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 8) Mantm a motivao e o compromisso; 9) Estimula a produtividade de cada colaborador.

Competncias e os Gestores Para atingir a eficcia na Organizao, os Gestores precisam formar competncias gerenciais. Essas competncias so substanciadas em dois grupos: conhecimento e habilidades apropriadas. O conhecimento forma a compreenso. As habilidades apropriadas aplicam a compreenso. MODELO DE COMPETNCIA GERENCIAL A primeira competncia Sistemas de deciso e monitorao Contempla questes conceituais, como tomada de decises, avaliao do ambiente, criao de planos e desenvolvimento de sistemas de controle. As habilidades apropriadas a cada uma dessas competncias incluem estimulao da criatividade, sondagem ambiental, determinao do objetivo e formulao de oramento. A segunda competncia Aborda a organizao das tarefas e a configurao da cultura organizacional Contempla questes como desenho da organizao, tecnologia e processos de trabalho, gerenciamento de recursos humanos, grupos e equipes e a cultura da organizao. As habilidades comuns a essa competncia incluem a escolha da estrutura organizacional adequada, o desenho de cargos motivadores, a realizao de entrevistas eficazes, a avaliao da eficcia da equipe e a interpretao da cultura de uma organizao. A terceira competncia aborda o desenvolvimento sobre liderana e concesso de poder s pessoas. As habilidades apropriadas contempladas para esta competncia abordam a configurao do comportamento dos funcionrios, o desenho de locais de trabalho motivadores, a escolha de um estilo eficaz de liderana, a funo de treinador e a audio ativa. CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e comea a agir. Comear a agir sem que lhe peam ou exijam. Aproveitar oportunidades e comea a agir para tomar vantagem delas. Comear projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstculo e age at que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstncias e resultados no estejam bem definidos. Criatividade - Produzir mais e melhores ideias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho. Adaptabilidade Adaptar-se s condies favorveis e desfavorveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econmicas, tecnolgicas).

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Conscincia da qualidade - Buscar pela excelncia de produtos e servios e uma preocupao maior com as crescentes exigncias dos clientes internos e externos. tica Sustentar-se em valores ticos e morais, gerando credibilidade e confiana na sua gesto por aqueles que fazem parte do seu convvio dirio: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores. Coerncia - O discurso no deve ser diferente da prtica e isso um ponto de relevncia que deve ser sempre observado na gesto. preciso que o lder seja coerente em suas atitudes, com sua Misso e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradio, certamente se comportar da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do no comprometimento, ameaando os resultados produzidos. GESTO POR COMPETNCIA A Gesto por Competncias um modelo que permite o alinhamento do capital intelectual de uma organizao com sua estratgia de negcios, possibilitando de modo simultneo o desenvolvimento profissional dos envolvidos. A Gesto por Competncias visa instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. As etapas necessrias Gesto por Competncias: Etapa 1: estabelecer objetivos e metas a serem alcanados, segundo a inteno estratgica da organizao. Etapa 2: identificar a lacuna entre as competncias requeridas e as competncias evidenciadas internamente Etapas subsequentes: planejamento; seleo; desenvolvimento; e avaliao de competncias, com vistas a minimizar possveis lacunas. Pressupe uso de subsistemas de Recursos Humanos como recrutamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho. A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou na equipe procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais Gesto por Competncias uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso independe do tamanho da empresa e de seu alcance no mercado. IMPLANTANDO UMA GESTO POR COMPETNCIA

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Implantar Gesto por Competncias um processo que necessita do envolvimento de toda a empresa. um projeto que precisa sem compartilhado por todos os colaboradores. Uma gesto para todos! De que adianta uma boa ideia se ela no for bem executada. Muitas vezes a viso daquela singela pessoa que est na linha de montagem que pode retratar a realidade e a possibilidade de melhorar um produto. Isso no nos custa nada: apenas uma mudana de foco: ESCUTAR OS COLABORADORES. CONCEITUAES DE AVALIAO DE DESEMPENHO Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionados com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. Avaliar pessoas um processo que acontece permanentemente em nossas vidas, principalmente nas organizaes. Ainda que inconscientemente avaliamos e somos avaliados, tanto na situao trabalho como em nossos relacionamentos sociais. Podemos afirmar que algo inerente a todo ser humano. No entanto, na situao trabalho, essas avaliaes assumem propores e consequncias bastante srias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base em critrios extremamente subjetivos, opinies vagas e sentimentos ambguos. Como consequncia, so cometidas srias e graves injustias sobre promoes, aumento de salrio, concesso de bnus e, principalmente, na gerao de um clima de trabalho de desconfiana, insegurana e de desunio. Saber avaliar pessoas uma das competncias mais requeridas por parte daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decises sobre os mais variados relacionados gesto de recursos humanos. O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO? uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionrio est desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto est, ou no, correspondendo ao que ela espera seja realizado na funo que ocupa. Esta avaliao somente trar benefcios se inserida num processo de avaliao e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Avaliao de desempenho um processo contnuo de anlise da atuao do colaborador frente s tarefas, responsabilidades e comportamentos da funo, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituio. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. POR QUE IMPORTANTE FAZERAVALIAO DE DESEMPENHO? Porque toda deciso sobre pessoal deve ser basear em desempenho; Porque o desempenho a nica coisa que se pode definir, medir, julgar e avaliar; Porque a anlise do desempenho possibilita perceber claramente as habilidades, deficincias e grau de satisfao ou insatisfao do colaborador com o trabalho que executa. A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DE DESEMPENHO. A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Recursos Humanos desenvolvidos. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo pertencente rea de Recursos Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tange a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho e funo exclusiva do rgo de RH. O superior direto Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha com assistncia do rgo de RH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo do rgo de RH. O empregado Algumas organizaes utilizam a auto avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo por que: 1) Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; 2) Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; 3) Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; 4) Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso coletiva e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. OS OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO Hoje em dia, os sistemas de avaliao de desempenho possuem outros objetivos alm dos j conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode servir para: Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correo de deficincia; Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas habilidades; Capacitar equipes para atingirem alto padro de desempenho; Subsidiar o planejamento de gesto de recursos humanos; Subsidiar a formulao de uma poltica de valorizao e manuteno dos bons empregados; Subsidiar as reas para aperfeioamento da qualidade nos seus produtos e servios; Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional;

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Promover melhorias nas condies de trabalho pela localizao de circunstancias adversas ao desempenho; Subsidiar o sistema de cargos e salrios; Criar condies para que os colaboradores faam melhor quilo que j fazem bem. Criar condies para que os colaboradores possam superar as suas dificuldades; Obter dados para a tomada de decises, ao contrrio do que habitualmente ocorre que , obter dados para compor relatrios que raramente so utilizados pelas decises; Treinar e desenvolver; Justificar aes gerenciais de movimentao de pessoal, baseadas no Plano de carreira. Obter informaes para o planejamento dos Recursos Humanos; Obter feedback. BENEFCIOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO Portanto, o mais importante da avaliao de desempenho no faz-lo e sim utiliz-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre gerente e colaborador para alcanar os objetivos de rea. Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longos prazos. Benefcios para o chefe. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. Propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. Benefcios para o subordinado Aprendem quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. Conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) Condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. Benefcios para a organizao Mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio de cada empregado. Identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. Pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemticas avaliaes de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. A avaliao de desempenho para serem eficazes deve basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Mtodo da Escala Grfica o mtodo de avaliao do desempenho mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples. Sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados. muito criticado, quando reduz os resultados a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para neutralizar as distores de ordem pessoal dos avaliadores. O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho. Enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretendem avaliar. Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator. Cada fator dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos, existem trs alternativas: Escalas grficas contnuas: So aquelas em que apenas os dois pontos extremos so definidos, e a avaliao do desempenho poder se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, h um limite mnimo e um limite mximo de variao do fator de avaliao, e a avaliao pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variao.

Quantidade Quantidade de produo________________________________________ de produo insatisfatria excedente


Escalas grficas semicontnuas: Para facilitar a avaliao, apresenta pontos intermedirios entre os extremos.

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Quantidade Quantidade de produo 1 ____________ 2 __________ 3 __________ 4 de produo Insatisfatria Excedente

Escalas grficas descontnuas: So aquelas em que as posies so previamente fixadas e descritas devendo o avaliador escolher uma delas.

Quantidade Quantidade de produo 1 ____________ 2 __________ 3 __________ 4 de produo Insatisfatria Regular Boa Excedente

As escalas descontnuas so representadas por grficos de duas entradas. Nas linhas so colocados os fatores de avaliao de desempenho e nas colunas os graus, graduaes ou os pontos dos fatores. Avaliao do desempenho pelo mtodo da escala grfica
AVALIAO DE DESEMPENHO Nome do Funcionrio: _______________________________________ Data __/__/__ Departamento/Seo: _________________________________ Cargo: _____________ Desempenho na funo: Considere apenas o desempenho atual do funcionrio na sua funo

Fatores de Avaliao Produo Volume e quantidade de trabalho executados normalmente Qualidade Exatido, esmero e ordem no trabalho executado. Conhecimento do trabalho Grau de conhecimento do trabalho Cooperao Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas

timo Ultrapassa sempre as exigncias. Muito rpido Sempre superior. Excepcional e exato no trabalho. Conhece todo o necessrio e aumenta sempre seus conhecimentos Possui excelente esprito de cooperao. Voluntarioso

Bom

Regular

Insuficiente

Fraco

Ultrapassa s exigncias com frequncia s vezes superior. Bastante acurado no trabalho Conhece o necessrio

Satisfaz s exigncias

s vezes, abaixo das exigncias.

Sempre abaixo das exigncias. Muito lento Nunca satisfatrio. Apresenta grande nmero de erros. Tem pouco conhecimento do trabalho.

Sempre satisfatrio. Sua acuidade regular. Conhecimento suficiente do trabalho Colabora normalmente em trabalho de equipe.

Parcialmente satisfatrio. Apresenta erros ocasionais. Conhece parte do trabalho. Precisa de treinamento

D-se bem em trabalho de equipe. Procura colaborar

No demonstra boa vontade. S Mostra colabora quando relutncia em muito colaborar necessrio.

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Caractersticas Individuais: Considera apenas as caractersticas individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora de sua funo Compreenso de situaes Grau com que apreende a essncia de um problema. Capacidade de pegar situaes/ apanhar os fatos Criatividade Engenhosidade. Capacidade de criar ideias e projetos. Capacidade de realizao Capacidade de efetivao de idias e projetos.

tima capacidade de intuio e de apreenso.

Boa capacidade de intuio e de apreenso.

Capacidade de intuio e de apreenso satisfatria

Pouca capacidade de intuio e de apreenso

Nenhuma capacidade de intuio e de apreenso

Tem sempre timas ideias Tipo criativo e original tima capacidade de concretizar ideias novas.

Quase sempre tem boas ideias e projetos

Algumas vezes d sugestes.

Levemente rotineiro. Tem poucas ideias prprias. Tem dificuldade na concretizao de novos projetos.

Tipo rotineiro. No tem ideias prprias. Incapaz de efetivar qualquer ideia ou projeto.

Boa capacidade de concretizar ideias novas.

Realiza e efetiva ideias novas com satisfatria habilidade.

Avaliao do desempenho pelo mtodo da escala grfica utilizando pontos


Fatores de Avaliao Produo
Volume e quantidade de trabalho executados normalmente

Grau 1-2-3 Produo inadequada 4-5-6 Produo apenas aceitveis. 7-8-9 Produo satisfaz, mas no tem nada de especial. 10-11-12 Sempre mantm uma boa produo. 13-14-15 D sempre conta de um volume de servios realmente invulgar.

Pontos

TOTAL DE PONTOS

VANTAGENS DO MTODO DAS ESCALAS GRFICAS 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao ou seja, das caratersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas. 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. DESVANTAGENS DO MTODO DAS ESCALAS GRFICAS 1. No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado. 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica pode provocar o efeito halo, que a tendncia dos

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO avaliadores a ou otimizam todos os fatores de alguns empregados ou considerar outros fracos em todos os itens avaliados. 3. Tendncia dos resultados das avaliaes serem bitolados e rotinizados. 4. Necessidade da utilizao de procedimento matemticos e estatsticas para corrigir distores e influncias pessoais dos avaliadores. 5. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. MTODO DA ESCOLHA FORADA Avalia o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas. Duas de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador deve escolher a positiva que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado e a negativa que menos se aplica da o seu nome. Exemplo da avaliao do desempenho pelo mtodo da escolha forada AVALIAO DE DESEMPENHO Funcionrio ____________________________________________________________ Cargo _______________________________________ Seo ____________________ Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um "x" na coluna ao lado, sob o sinal "+"para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e tambm o sinal "-"para a frase que menos define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. No + No + Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensvel Aceita crticas construtivas No produz quando est sob presso Expressa-se com dificuldade Conhece seu trabalho cuidadoso com as instalaes da empresa Aguarda sempre por uma recompensa 01 02 03 04 37 38 39 40 Tem medo de pedir ajuda Mantm seu arquivo sempre em ordem J apresentou queda de produo Dinmico criterioso ao tomar decises Precisa ser chamado ateno regularmente rpido um pouco hostil por natureza 41 42 43 44 77 78 79 80

VANTAGENS DO MTODO DA ESCOLHA FORADA 1. 2. Proporciona resultados confiveis e isentos da influncia subjetiva e pessoal do avaliador, eliminando o efeito Halo. de aplicao simples e dispensa o treinamento dos avaliadores.

DESVANTAGENS DO MTODO DA ESCOLHA FORADA 1. 2. Exige um planejamento cuidadoso e demorado e sua elaborao e montagem complexa. um mtodo comparativo e discriminativo apresentando resultados globais. Carece de informaes mais detalhadas sobre o empregado.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 3. 4. Quando utilizado para fins de desenvolvimento das pessoas, necessita de informaes sobre a necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. No d aos avaliadores uma noo do resultado da avaliao a respeito de seus subordinados.

MTODO DE PESQUISA DE CAMPO Baseado em entrevistas de um ESPECIALISTA EM AVALIAO com o SUPERIOR IMEDIATO, atravs das quais se avalia o desempenho dos seus SUBORDINADOS. Levanta: causas, origens e motivos do desempenho. Como: Pela anlise de fatos e situaes. Resultados: Diagnstico do desempenho do empregado Planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. Retroao de dados sobre o desempenho dos empregados admitidos, integrados e treinados. (Feedback). Caracterstica do Mtodo O ESPECIALISTA em avaliao de desempenho faz uma entrevista de avaliao com cada CHEFE ROTEIRO DA ENTREVISTA DE AVALIAO AVALIAO INICIAL: O desempenho de cada empregado avaliado em uma das trs alternativas: Desempenho mais que satisfatrio (+) Desempenho satisfatrio (+/-) Desempenho menos que satisfatrio (-) ANLISE SUPLEMENTAR: Cada empregado passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. PLANEJAMENTO: Analisado o desempenho feito um plano de ao para o empregado, que pode envolver: Aconselhamento ao empregado; Readaptao do empregado; Treinamento; Desligamento e substituio; Promoo a outro cargo; Manuteno no cargo atual. ACOMPANHAMENTO: (fair play = jogo limpo) Verificao ou comprovao do desempenho de cada empregado. VANTAGENS DO MTODO DE PESQUISA DE CAMPO

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Precedido da anlise da estrutura de cargos e da anlise das aptides e qualificaes profissionais, permite a chefia imediata uma visualizao do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, e das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; Relacionamento do superior imediato com o especialista em avaliao, que lhe presta assessoria e treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal; Avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada um dos empregados, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; Planejamento de aes para remover obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; Entrosamento com o treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao da Administrao de RH; Responsabilidade de linha na avaliao de pessoal; Ser o mtodo mais completo de avaliao. DESVANTAGENS DO MTODO DE PESQUISA DE CAMPO Custo operacional elevado; Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada empregado. ENTREVISTA DE RETORNO DA AVALIAO a comunicao do resultado da avaliao ao subordinado. So ainda o ponto fundamental de todo os sistemas de avaliao do desempenho. Ela deve ser preparada e planejada pelo superior imediato para que saiba o que dizer e como dizer. O superior imediato deve ter habilidade para apresentar os fatos e motivar o subordinado a desenvolverse e a ajustar seu desempenho ao nvel exigido por seu cargo, consciente dos pontos positivos e negativos de seu desempenho. O chefe deve considerar que todo o empregado possui objetivos pessoais e que uma pessoa nica e que o seu desempenho deve ser avaliado em funo do cargo que ocupa e das orientaes e oportunidades que recebeu. OBJETIVOS DA ENTREVISTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO Dar ao subordinado condies de melhorar seu trabalho atravs de comunicao clara e inequvoca de seu padro de desempenho. Dar ao subordinado uma ideia clara de como est desempenhando (retroao) seu trabalho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padres esperados. Discutir sobre as providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do subordinado. Construir relaes pessoais mais fortes entre gerente e subordinados. Eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas. OUTROS MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Mtodo dos incidentes crticos: um mtodo que no se preocupa com as caractersticas situadas dentro do campo da normalidade. Focaliza apenas a excees no desempenho das pessoas, tanto as positivas como as negativas. As primeiras devem ser realadas e utilizadas, as ltimas corrigidas e eliminadas.

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Mtodo de comparao aos pares: Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparao dos empregados quanto produtividade: AeB AeD CeD AeC BeC BeD Pontuao A X X X X X 3 B X C D

Mtodo de frases descritivas: S difere do mtodo de escolha forada por no ter a obrigatoriedade da escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam ou no o desempenho do subordinado com os sinais "+"ou "S" e "-"ou "N".
No 1 2 3 4 5 15 30 Fatores de avaliao de desempenho Possui escolaridade suficiente para o desempenho do cargo? Costuma estar alegre e sorridente? Tem experincia no servio que esta executando? contrrio a modificaes e no se interessa por novas ideias? Conhece informaes e processos de produo que no devem chegar ao conhecimento de terceiros? O resultado do trabalho tem erros, e no satisfatrio Tem fama de nunca ter dinheiro no bolso Sim No

NOVAS TENDNCIAS EM AVALIAO DE DESEMPENHO Os indicadores tendem a ser sistmicos. Decorrem do Planejamento Estratgico. Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critrio distinto de avaliao. A escolha em funo da finalidade a que se destina. (premiaes; participao nos lucros). Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto. Indicadores financeiros; indicadores ligados ao cliente; indicadores internos; indicadores de inovao. A avaliao de desempenho fundamenta-se cada vez mais na adoo de ndices objetivos de referncia, que possam melhor orientar o processo, como: Indicadores de desempenho global (de toda a empresa); Indicadores de desempenho grupal (da equipe); Indicadores de desempenho individual (da pessoa). Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH. Avaliao do desempenho atravs de processo simples e no estruturados. Avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas. (Competncias: Pessoal; Tecnolgica; Metodolgica e Social. Avaliao do desempenho requer medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais. Avaliao do desempenho com nfase em resultados, metas e objetivos alcanados. Avaliao do desempenho est intimamente relacionada com a noo de expectncia Obs.: A periodicidade da Avaliao de Desempenho deve ser no mnimo seis meses e no mximo de dois anos, sendo aconselhvel que seja feita anualmente.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO AVALIAO 360 Avaliao 360 graus um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que est sujeito, motivar para a criao de um ambiente favorvel aos relacionamentos, troca de experincias, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional. Efetividade na comunicao, comprometimento com resultados, valorizao das relaes humanas, disposio para aprender, uso de habilidades, exerccio de competncias que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua satisfao, motivao para atingir objetivos, abertura a crticas, postura de facilitao para buscar solues, etc. Questes como estas costumam compor os questionrios utilizados para o levantamento das impresses que fazem parte do Kit avaliao 360 graus. Parece completo: o pulo do gato? No bem assim... A Avaliao 360 graus um processo no qual um indivduo avaliado por seu superior, pelos pares, por si prprio (auto avaliao), e algumas vezes at por clientes. Aps o desenho da pesquisa, que feito baseado nos valores e cultura da organizao, ela ser aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critrios de muita honestidade e respeito. Aps a anlise pelo profissional responsvel pela compilao de dados, inicia-se a sesso de feedback, onde cada participante tomar conhecimento da sua avaliao, que consiste na auto-avaliao, vis--vis o resultado apurado nos 20 questionrios, e num relatrio individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepo e a percepo externa. Os que os questionrios so confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relao gerente-empregado estar completamente protegida (reminiscncias de certas culturas organizacionais). Os tpicos so estruturados para juntar informaes que so relevantes para aquela organizao, e s aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderana, comunicao, estilo de aprendizado organizacional, frequncia de oportunidades, utilizao e potencializao de competncias, etc. H ainda a oportunidade de adicionar comentrios sobre outras questes especficas. Fazer a coisa certa estar sempre relacionado ao processo de tomada de decises ou estaria tambm relacionado identificao das reas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliao de performance individual, nos moldes de 360 graus, ser que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivduos e equipes? O grande impacto da avaliao 360 graus nas empresas parece ser exatamente em funo do vcuo deixados por outros mtodos, mais pobres do que ele; isso tem proporcionado exagerado valor, tanto atribudo sua estrutura, quanto qualidade, aplicao e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsvel pela avaliao (desenho da pesquisa, feedback, relatrios, coaching, etc...) no for especialista em negcios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questo. Poucas intervenes de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informaes envolvidas, at certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a iluso da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas consideraes: Aumentar ou ampliar competncias e habilidades empresariais pode no estar relacionado diretamente melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente a de que os

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO maiores ganhos desse tipo de interveno devero ser da empresa, e no do indivduo, at porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos) ter que ser positivo. Muitas variveis significativas influenciam na performance individual, e elas no so isoladas no processo da Avaliao 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrnseca do management na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tcitos ou explcitos, a cultura organizacional e clima de satisfao interna, nvel de programas e benefcios oferecidos, grau de explicitao dos negcios e seus processos, custos invisveis presentes nos processos, etc. Mudanas geradas pela Avaliao 360 graus, pelo que dispe a literatura e pessoas j sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentrios crticos, a partir de avaliaes tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for seguro, ele motivado a mudar. o distrbio que os psiclogos chamam de dissonncia cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliao no somente criar dissonncia, mas o prprio desejo de mudar, e a sinalizao de o que mudar. preciso ento que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso no for feito, mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas. Questes ambguas ou irrelevantes presentes no questionrio podem gerar insegurana no indivduo e ele no acionar a chave para mudar, no estar motivado para tal, sequer entender que mudanas so requeridas e que processo esse! No surpresa ento que os melhores questionrios so quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negcio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliao de desempenho; , portanto, necessrio garantir a qualidade no processo de desenho do questionrio e seu alinhamento com a natureza e negcio da empresa, pois quanto maior for a diferena entre as questes abordadas e a realidade da empresa, menos relevante ser a anlise que resultar da avaliao. Apesar dos condicionantes e limitaes, a experincia d a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de crticas positivas e aberto a mudanas. A equipe pode tambm decidir focalizar suas foras e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializ-las e minimiz-las, respectivamente. recomendvel ainda estar ciente dos tipos de inteligncias e dos papis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para alm da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterizao para a Avaliao 360 graus, desde que todo o seu suporte definido a partir dos valores que predominam na organizao. Tirar proveito de um processo com este fundamental, j que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organizao para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal preciso recriar as bases onde as aes da organizao esto estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, atravs dele, para: 1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extrado desse processo, tanto no nvel pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manuteno de comportamentos positivos que esto considerados nos relatrios de feedback, no nvel pessoal a na sua projeo no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 2. Colocar energia no processo de como caminhar para estgio melhor do que o atual, descrevendo metas e aes em termos especficos, tanto pessoal como, num trabalho de prospeco, para a organizao. 3. Identificar, para cada objetivo especfico, os passos que devem ser dados em direo a suportar todo o esforo de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessrios, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prtica de novas atitudes e solicitao sistemtica de novos feedbacks. Para a organizao isso pode ser medido em termos de expectativas e benefcios percebidos. 4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa esto em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esse marcos ajudar a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional. Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizaes de hoje requer mais do que um simples exerccio de avaliao, que tem sido visto como uma panacia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o prprio movimento, por si s e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porm, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra frmula para ser seguida, a no ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspirao Aquariana: Plato disse um dia que a raa humana no se libertaria de seus males at que os filsofos se tornassem reis ou os reis se tornassem filsofos. Talvez exista outra opo, na medida em que um nmero cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderana de suas vidas. Elas se tornam o seu prprio poder central. Como diz o provrbio: Existe um rei em todos ns. Fale com ele e ele aparecer. FALHAS MAIS COMUNS NA AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho sempre ser um processo subjetivo para o avaliador. No fcil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porm, tomar conscincia dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente. Para no cair nos erros mais comuns, preciso antes de qualquer coisa conhec-los. Sendo assim, esse um bom roteiro para preparar os avaliadores antes de iniciar o processo em sua empresa. 1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. 2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes frequentes.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao) O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152 questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, podero ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos. IMPLANTAO DA AVALIAO DE DESEMPENHO Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliao, tabular os resultados e pronto: est implantado o processo de Avaliao de Desempenho, mas no bem assim. O processo deve ser tratado com muita ateno, visto que criar expectativa nas pessoas e no mostrar resultados prticos depois, s levar falta de credibilidade na avaliao de desempenho e consequentemente, um clima de desconfiana no processo. Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado. A rea de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliao de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hbito. O erro mais comum na implantao da avaliao a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo. O passo inicial capacitar os gestores no conceito de gesto por competncias, feedback e acompanhamento dirio de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa. A avaliao de desempenho implica avaliar as competncias gerenciais (para gestores), competncias organizacionais (ligadas empresa) e competncias funcionais (atreladas descrio do cargo).

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS NCLEO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO importante frisar que cada organizao deve ter seu grupo de competncias mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas misso, viso e valores que so particulares de cada organizao. "Vale lembrar que a avaliao de desempenho deve conter um nmero enxuto de competncias. Ou seja, a prolixidade de exigncias acaba complicando a compreenso; muitas vezes repete coisas j abordadas; o trabalho fica poludo; ningum tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que todos dispem.
Robert Petty Headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.

A sugesto que a empresa comece o processo fazendo a avaliao de 180 graus que prev autoavaliao, avaliao do gestor (analisando o subordinado) e consenso-feedback. Depois de lanar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor deve preencher tambm o plano de ao para desenvolvimento do colaborador. Para chegar ao processo de 360 graus a organizao precisa ter a cultura da avaliao bastante madura, tanto para lderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliao feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competncias tcnicas, organizacionais e pessoais, e tambm na relao entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir antes de preencher a avaliao de desempenho: a. Dividir a implantao em fases. Pois, rodar avaliaes para a empresa toda, sem antes ter um parmetro de como ser recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, s trar excesso de trabalho para o RH e frustrao nas reas que no conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa gera resultados fictcios que sero questionados no futuro, sendo que a avaliao deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para no afetar o resultado final. b. Definir se o preenchimento das avaliaes ser feito no formato manual ou pelo sistema. A indicao que seja feito por um sistema que permita acesso a WEB. Existem excelentes ferramentas no mercado e nada melhor que usar a informtica como aliada nesse processo. Isso facilitar o preenchimento das avaliaes por avaliadores e avaliados. c. Definir as reas e cargos que devem participar da primeira fase de implantao da gesto por competncias. Dessa forma voc consegue controlar o fluxo das avaliaes, podendo cobrar as reas que no cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ao de cada colaborador. d. Apresentar o conceito de gesto por competncias e feedback para os gestores das reas definidas no terceiro passo. A rea de treinamento deve montar workshops para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliao de desempenho tem esse nome, porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores. e. Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliao, seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual. Vale salientar que a gesto por competncias tem como pilares: avaliao de desempenho, promoo, evoluo salarial, sucesso etc.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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