DERECHOS RESERVADOS.

La publicacin parcial o total del presente documento debe responder a la autorizacin expresa de sus autores y del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, por condicin de copropiedad. Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigacin son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones. 2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de Cadena Crtica Metodologa de Gestin de Proyectos Autores: Carla Abreu Marvin Prez Tammy Meja Edicin en lnea: https:// Copyright @ Octubre 2012 Impreso en Santo Domingo, Republica Dominica

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM

Facilitador

Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC.

ING. CARLA ABREU

2004-0863 Autor
Egresada del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).

ING. TAMMY MEJA ALCNTARA

2011-8217 Autor
Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en varios proyectos privados como supervisora de obras y actualmente trabaja en el departamento de Ingeniera y Arquitectura de la Contralora General de la Repblica Dominicana como Auditora Tcnica de obras. Egresado de la Pontificia Univer-

ING. MARVIN PREZ DOMINICI

2011-8191 Autor

sidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).

Prefacio
L
os proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolucin genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situacin. Actividades tan diversas como el diseo y construccin de una fbrica, el diseo y lanzamiento de un nuevo producto, la reduccin de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan slo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que en palabras del PMI (Project Management Institute Inc. 2002) se define como un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio nico. Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolucin en las citadas actividades, lo que puede resumirse segn las siguientes premisas: constante crecimiento del nmero de referencias en catlogo y reduccin tanto de los tamaos de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestin toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es. En este escenario la gestin de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso potencial de utilizacin, consistiendo segn la interpretacin del PMI en la aplicacin de conocimientos,

habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave ms comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, mbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestin de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una organizacin no basta con un acto de voluntad o una decisin, y mucho menos cuando stas son unilaterales.

Prlogo
En este libro, los autores tienen como propsito que el lector aprecie el fundamento del mtodo: La teora de las Restricciones (TOC), creada por Eliyaju Goldratt. La misma sostiene que el principal problema de las empresas en la actualidad es causada por muchos de los sistemas gerenciales basados en las creencias de que los supuestos del mundo de los costos son validos. Los autores en esta edicin abordaran el Mtodo de La Cadena Critica (CCPM), sealan que este mtodo es una especie de extensin del concepto del camino critico cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como la restricciones de recursos. La experiencia ha demostrado que los problemas comunes a la mayora de los procesos son: exceder el presupuesto, exceder tiempo y la variacin de la calidad. Es por esto que en esta edicin los autores se enfocan en mostrarle al lector las grandes diferencias entre el mtodo de camino critico y el mtodo de cadena critica, as tambin, resaltan sus ventajas y los beneficios obtenidos luego de su aplicacin.

Indice de
contenido

Acerca de los autores Prefacio Prlogo I. Introduccin (10) 1.1 Objetivo (11) 1.2 Metodologa Utilizada (11) Capitulo I: Principios (15) 1.1 Antecedentes (16) 1.2 Metodologa (17) 1.2.1 Planificacin (17) 1.2.2 Ejecucin (19) 1.3 Eliyahu M. Goldrat (20) Capitulo II: Mtodo de la Cadena Crtica (21) 2.1 Concepto De Cadena Crtica (23) 2.2 Fases Para Aplicar Cadena Crtica (24 Capitulo III: Teora de las Restricciones (Toc) (29) 3.1 Tipos De Limitaciones O Restricciones (32) 3.1.1 Restricciones Fsicas (33) 3.1.2 Restricciones Polticas (34) 3.2 Enfoque Sistemtico Del TOC (36) 3.3 Sistemas DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) (37) 3.3.1 Bases Del Modelo DBR (38) 3.3.2 Etapas Del Modelo DBR (38) 3.3.3 Establecer El DRUM BEAT (40) 3.3.4 La regla del correcaminos (41) 3.4 Implementacin y Usos de la teora de restricciones (43) 3.5 Diseo de Procesos y Control con TOC (47) 3.5.1 cadena de abastecimiento (51) 3.5.2 Determinacin De Time Buffers (51) 3.5.3. El MRP y la teora de restricciones (52) 3.5.4 Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas. (52 3.6 Anlisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT (56) Capitulo IV: Cadena Crtica Vs Camino Crtico (61) 4.1 Cadena Critica Vs Camino Critico (61) 4.2 Beneficios Del Mtodo De Cadena Crtica (61)

(65) Capitulo V: Multitarea Vs Multiproyecto (65) 5.1 Multitarea (67) Multiproyectos (71) Capitulo VI: Nuestro Proyecto: Construccin de una Oficina de Abogados (71) 6.1 Definicin del Proyecto (72) 6.1.1 Presupuesto (74) 6.1.2 Plano (75) 6.1.3 Lista de Actividades (77) 6.1.4 Descripcin de las actividades (82) 6.1.5 Matriz de informacin (83) 6.1.6 Red de Actividades a Tiempo estndar (84) 6.2 Ejercicios de Aplicacin del Mtodo de Cadena Crtica (84) 6.2.1 Tiempo Pesimados (85) 6.2.2 Red de actividades tiempos pesimados (86) 6.2.3 Red de barras (87) 6.2.4 Red de barras con tiempos Goldratt (88) 6.2.5 Red con Buffer (89) 6.2.6 Red con limitaciones de recursos (90) 6.2.7 Red solucionando las limitaciones de recursos (91) 6.2.8 Red indicando la iniciacin tarda de los procesos (92) 6.2.9 Res indicando la calendarizacin y las alarmas de actividades Conclusin Bibliografa Internetgrafa Imagengrafa

Introduccin
L
a metodologa TOC (Theory of Constraints) tiene su punto de partida en la meta establecida, que aunque lo adornemos con muchas palabras, es la misma para todas las empresas del mundo con fines de lucro: conquistar riqueza. En la enunciacin de la teora, para Goldratt la empresa es como una especie de mquina para fabricar dinero, y lo que impide que funcione bien es una limitacin. En TOC estas limitaciones se definen cada una como La Restriccin Crtica del Sistema. Si la organizacin logra vencer estos obstculos, definitivamente estar en la capacidad de conseguir La Meta. La Meta se public en 1984 por Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt desde ese entonces, la Teora de Restricciones, ha permitido el desarrollo de un conocimiento poderoso para mejorar significativamente la capacidad de gestin de los gerentes en miles de empresas en todo el mundo, generando una mejora cuntica en sus utilidades. Eliyahu Goldratt y sus seguidores han construido un conocimiento holstico para mejorar el desempeo de las reas bsicas de una empresa: Operaciones, Finanzas y Medidores, Ingeniera de productos y Gerencia de Proyectos, Distribucin, Mercadeo, Ventas, Recursos Humanos, Estrategia. La TOC considera que no todo cambio conduce a una mejora del sistema como un todo, sin embargo una mejora del sistema como un todo es producto de un cambio. La Teora de las Restricciones es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

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1.1 Objetivo
El objetivo de la Gestin de Proyectos es la conclusin de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y alcance. En la Gestin de Proyectos interactan dos limitaciones: tiempo y recursos. TOC maneja ambas limitaciones a travs del concepto de Cadena Crtica, subordinando los proyectos a ella mediante una estrategia de buffers concentrados en puntos selectivos.

1.2 Metodologa utilizada

Para la elaboracin del presente libro acerca del mtodo de ruta crtica el cual ha sido diseado para el aprendizaje y referencia al momento de estudiar o utilizar mtodos de programacin de proyectos. La metodologa utilizada para la realizacin del mismo consta de 4 fases: Identificacin del Proyecto Recopilacin de informacin (revistas, libros, internet, visitas tcnicas, etc.) Descripcin del proyecto Organizacin de la informacin

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Capitulo I
principios
1.1Antecedentes 1.2Metodologa 1.2.1 Planificacin 1.2.2 Ejecucin 1.3Eliyahu M. Goldrat

Capitulo 1: Principios

adena Crtica de Gestin de Proyectos se basa en mtodos y algoritmos derivados de la Teora de las Restricciones. La idea de CCPM se introdujo en 1997 en Goldratt s libro de Eliyahu M., Cadena Crtica. Aplicacin de CCPM ha sido acreditado con la consecucin de proyectos de 10% a 50% ms rpido y / o ms baratos que los mtodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.), desarrollado desde 1910 hasta 1950 es. De numerosos estudios por Standish Group y otros ref a partir de 1998 para los mtodos tradicionales de gestin de proyecto, slo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los proyectos generalmente se completa en el 222% de la duracin inicialmente prevista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de los proyectos estn a la altura de su mbito de aplicacin previsto (contenido tcnico entregado), y el 30% se cancelan antes de su finalizacin. Estas estadsticas tradicionales son en su mayora evitarse a travs de CCPM. Por lo general, los estudios de caso CCPM informe de 95% a tiempo y la finalizacin en el presupuesto CCPM cuando se aplica correctamente. Mabin y Balderstone, en su meta-anlisis de setenta y ocho estudios de casos publicados, encontraron que la aplicacin de Cadena Crtica result en reduccin media de los plazos de entrega del 69%, la reduccin media del ciclo de los tiempos del 66%, la media de mejora en rendimiento de la fecha de vencimiento del 60%, la reduccin media en los niveles de inventario de 50% y la media de aumento de los ingresos / rendimiento de 68%.

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1.1

Antecedentes

La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena Critica surge a finales de los aos 90 en el seno de la Teora de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los mtodos tradicionales. Entre sus principales caractersticas destacan la sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemtica de la gestin de un proyecto individual como la asociada a la gestin simultnea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexin entre ambas en base a un enfoque sistmico. La Cadena Critica es un mtodo de planificacin y administracin de proyectos que pone mucho nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teora genera contraste con la tradicional Ruta Crtica y los mtodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Esta metodologa nace a finales de los aos 90, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raz de la Teora de las limitaciones (TOC). La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro Cadena Critica. Las aplicaciones de este mtodo han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% ms rpidos y ms econmicos que aquellos que usan los mtodos tradicionales como CPM, PERT, Gantt. La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodologa algortmica de la administracin de proyectos, en una disciplina unificada. Sobre esta base, la administracin de proyectos por Cadena Critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente

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ms corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino critico. CCPM constituye el ms novedoso de los mtodos de programacin. Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Goldratt es ms una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva escuela de programacin, pues la emblemtica cadena critica a la que hace alusin el autor no es ms que la llamada ruta critica definitiva luego de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red. Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complementado con tcnicas como Clero Inventario de la industria japonesa, y el rechazo de Goldratt a la continua productividad de los recursos. Con los mtodos tradicionales de gestin del proyecto, el 30% de la prdida de tiempo y recursos se consumen, normalmente mediante tcnicas de despilfarro como mala multitarea, el sndrome del estudiante, en el paquete de los retrasos y la falta de priorizacin.

1.2

Metodologa

El Dr. Goldratt reconoci que es la gente que la planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodologa de Cadena Critica se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administracin de proyectos se aplica a gente.

1.2.1 Planificacin
Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crtica. El plan se trabaja hacia atrs desde una fecha de terminacin de cada tarea de partida lo ms tarde posible.

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Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duracin agresiva. La secuencia ms larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crtica. La justificacin para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminar a finales, de modo que la variacin en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son ms propensas a tomar ms en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el sndrome del estudiante, o por otras razones, buffers se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El extra la duracin de cada tarea en la cadena crticala diferencia entre el seguro la duracin y el 50% de la duracin-se reunieron en un bfer en el final del proyecto. De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crtica. Es la fecha al final del bfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega. Por ltimo, se establece una lnea de base, que permite el control financiero del proyecto. Una duracin de estimacin metodologa alternativa basada en la cuantificacin utiliza probabilidad de duracin utilizando simulacin de Monte Carlo. En 1999, un investigador (quin?) simulacin aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duracin del proyecto, coste y rendimiento. Uso de la simulacin de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de ocurrencia. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulacin, junto con la probabilidad de ocurrencia. La simulacin de Monte Carlo se ejecuta ms de 10.000 iteraciones y proporciona un grfico que ilustra la densidad de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto.

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1.2.2 Ejecucin
Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamao del bfer es cerrado (es decir, su duracin prevista no podr ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento. Sin holgura en la duracin de las tareas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo. El objetivo aqu es eliminar la mala mltiples tareas, y esto se hace por el suministro de informacin prioridad a todos los recursos. Una analoga se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo ms rpido posible: cuando se ejecuta su pata del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo ms rpidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando estn trabajando en tareas crticas de la cadena para que otros no saben a interrumpir. El objetivo, aqu, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto con la gestin tradicional del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminacin. CCPM anima a la gente a moverse lo ms rpidamente posible, independientemente de las fechas. Debido a duracin de las tareas se han previsto en la duracin probabilidad del 50%, existe una presin sobre los recursos para completar las tareas crticas de la cadena lo ms rpido posible, el sndrome de la superacin de los estudiantes y la Ley de Parkinson.

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1.3 Eliyahu M. Goldrat

l Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, cientfico, filolsofo y lder comercial. Pero l era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico para examinar y reimponer sus prcticas comerciales con una visin fresca y nueva. Eliyahu Goldratt licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones. Se interes por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y

control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikor-sky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.

Capitulo II
mtodo de la cadena crtica
2.1 Concepto De Cadena Crtica 2.2 Fases Para Aplicar Cadena Crtica

Capitulo 2: Mtodo
2.1 Concepto De Cadena Crtica

De La Cadena Crtica

a cadena crtica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera igual a su ruta crtica. En entornos de multi-proyectos, o sea cuando simultneamente se ejecutan o deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirn limitaciones en la disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crtica es siempre ms efectiva que la tradicional ruta crtica. El mtodo de la cadena crtica es usado como alternativo a la ruta crtica. Las principales caractersticas que distinguen a la cadena crtica de la ruta crtica son: 1. Efectiva subordinacin a la decisin de explotacin de los recursos crticos del proyecto 2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas). Implcitas se refiere a que no estn incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la bsqueda de los recursos requeridos. 3. La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa que una solucin su-

ficientemente buena es suficiente porque: Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que permita hallar un ptimo absoluto. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms grande que la diferencia entre una solucin ptima y una cercana a lo ptimo (suficientemente buena).

1. La identificacin e insercin de buffer: o Buffer de proyecto, o Buffer de alimentacin, y o Buffer de recursos. La CCPM utiliza la gestin de buffer en vez de la Gestin del Valor Ganado para determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la tcnica de gestin del valor ganado es engaosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las no restricciones.

2.2 Fases Para Aplicar Cadena Crtica

Lo primero a realizar es la visualizacin de cada tarea por el perfil del recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que es necesario tener definido el perfil al ser una limitacin del sistema, que la identificacin de la CCPM en una planificacin es asignada a recursos que pertenezcan al mismo perfil. El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empezando desde la tarea que termina la ltima en fecha, sta es obligatoria, hasta la que comienza primero por perfiles de recursos homogneos.

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El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no se solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de otra. En este momento el PMP aplica el criterio de asignacin por perfiles homogneos a las tareas que formarn la CCPM y criterios especficos del proyecto para su identificacin. Segn sea la herramienta utilizada para la gestin de proyectos, se recomienda aplicar una dependencia temporal de comienzo a fin a las tareas de la Cadena crtica. Ahora ser el momento de cambiar el perfil de un recurso por el nombre del recurso e identificar los puntos en donde el recurso asignado a la CCPM cambia por otro. Esto es importante porque hay que identificar qu tareas de cada recurso nos crean una rama que desembocar en la CCPM y nos est determinado el nmero de buffers de alimentacin que van a proteger a la CCPM. Aqu es recomendable crear un hito de aviso de cambio de recurso en la CCPM que tambin servir de alerta para monitorizar los correspondientes buffers de alimentacin. El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la fisonoma de la planificacin. Atendiendo a la metodologa TOC, nos dice que todas las tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa merma de tarea se acumular en el buffer de proyecto y luego se dividir entre dos. Si analizamos este paso, hemos redistribuido la duracin de las tareas, hemos creado un buffer de proyecto que es un tercio del mismo y la duracin del proyecto es menor que cuando la calculamos con el mtodo CPM.

Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, nos protegemos frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la Ley de Parkinson y en las tareas el Sndrome del Estudiante. Una vez completado el buffer, ste se divide por la mitad y aqu ya si se nota que el tiempo de proyecto por el mtodo de la CCPM es menor que por el mtodo CPM, con la garanta de que hemos tratado las limitaciones del sistema. Este mtodo de clculo es menos agresivo y proporciona ventajas en los tiempos de cambio metodolgico hasta que la aceptacin de la CCPM haga que se pueda aplicar el mtodo estndar.

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Capitulo III

teoria de las restrcciones (TOC)

3.1 Tipos De Limitaciones O Restricciones 3.1.1 Restricciones Fsicas 3.1.2 Restricciones Polticas 3.2 Enfoque Sistemtico Del TOC 3.3 Sistemas DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) 3.3.1 Bases Del Modelo DBR 3.3.2 Etapas Del Modelo DBR 3.3.3 Establecer El "DRUM BEAT" 3.3.4 La regla del correcaminos 3.4 Implementacin y Usos de la teora de restricciones 3.5 Diseo de Procesos y Control con TOC 3.5.1 cadena de abastecimiento 3.5.2 Determinacin De Time Buffers 3.5.3. El MRP y la teora de restricciones 3.5.4 Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas. 3.6 Anlisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT

Capitulo 3: Teoria de las

restricciones (TOC)

a TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genricas fundamentales. El siguiente Cuadro muestra las reas de implantacin y la aplicacin genrica correspondiente. Aplicaciones Genricas de TOC.
REA DE GESTIN DISTRIBUCION APLICACIN GENRICA DE TOC
Logstica de Reposiciones (Repleishmente) Cadena Critica (Critical Chain) Sistema DRB (Drum-Buffer-Rope)

GESTIN DE PROYECTOS
PRODUCCIN

Fuente: Material Informativo del E.Goldratt Institute Ibrica, S.A. (1998). La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella.

Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

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A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados: Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.

La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema.

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3.1 Tipos De Limitaciones O Restricciones

Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

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Eliyahu Goldratt en su libro identifica 2 tipos de restriccin: Restricciones Fsicas. Restricciones Polticas.

3.1.1 Las restricciones fsicas

Son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). Aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente).

Podemos considerar que una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes, o sea, que un paso no se puede hacer antes que su anterior, y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastec-imiento, Operaciones y Mercado. Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos de fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mnimo inventario en proceso: solo inventario de proteccin en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, solo por el hecho de mantener altos niveles de utilizacin y eficiencia.

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3.1.2 Las restricciones de poltica

Que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. Son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.). Las restricciones de polticas parten de los siguientes supuestos, reitera-damente confirmados: Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras areas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los ms comunes son: Operar el sistema como si se formara de eslabones independiente, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto.

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La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos. Cmo implantar TOC en su empresa?

Fuente: Material de Informacin General del A. Goldratt Institute Ibrica, S.A. (1998).

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3.2

Enfoque sistemtico del TOC

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor). d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. Tercerizar. e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso

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escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso continuacin para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

3.3 Sistemas DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

As mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo criterio de contabilidad de costos que aplican y defienden muchos acadmicos de esa rea econmica. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relacin a la Contabilidad de Gestin, a lo que Goldratt denomina Contabilidad del Valor. Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa

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toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema, la cual tiene varias ventajas, entre ellas: Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control. Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias.

3.3.1 Bases Del Modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

3.3.2 Etapas Del Modelo DBR

Pretendido: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final.

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1. Ser programar la produccin del recurso cuello de botella (CB.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender 2. El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son CB. 3. Programar las operaciones subsiguientes al CB. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un CB. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior. 4. Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al CB. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. 5. Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. 6. El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al CB. de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el CB. 7. Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin. 8. De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. 9. Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble. 10. Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a la operacin de ensamble que requieran de una parte del CB. para conformar el producto final. El propsito de este amortiguador ser proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CB.

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3.3.3 Establecer El DRUM BEAT

La primera actividad sera la identificacin de las CCRs. La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. Determinar el Rope La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia.

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Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o stealing de materiales.

3.3.4 La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios.

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Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente. La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante.Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.

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Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T).

3.4 Implementacin y Uso

Para alcanzar los beneficios de una empresa necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva. La Meta de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el REI ya que considera el rendimiento por accin. La Meta va acompaada por algunas Condiciones Necesarias como: satisfaccin de clientes y proveedores satisfaccin de empleados y trabajadores cuidado del entorno (ecologa) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9 en total).

En lo referente a los medidores de Las Condiciones Necesarias, cada empresa puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria. Para el medidor de La Meta que tomaremos como el REI necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de Los 3 Dineros:

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1. El Dinero Generado o TRUPUT (T), que es el diferencial entre la Venta Neta y el Costo de los Insumos 100% Directos, por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes). 2. El Dinero Invertido por el sistema o INVENTARIO (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. 3. El Dinero Gastado por el sistema o Gastos Operativos (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el Rendimiento Efectivo de la Inversin REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores T, I y GO que propone TOC, es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Algunos de ustedes dirn a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa, no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100% directamente relacionados con La Meta de la empresa, que es muy importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito. Uso de la teora de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento. La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada,

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coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un servicio prestado, desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la solicitud de trabajo como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la orden de trabajo en proceso como elemento tangible del servicio en trnsito y la orden de trabajo culminada como elemento tangible del servicio en su condicin final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas. En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como cuello de botella y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que

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usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos). Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada de la misma se formar una fila o cola de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn momento eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situacin repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un nmero excesivo de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacn, tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms inventario. Sin embargo, el tiempo libre de cada estacin, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor de nuestra funcin de mantenimiento.

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3.5 Diseo de procesos y Control con TOC

Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de trabajo? Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; Que sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condicin tiene dos interpretaciones: 1. indica que su estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo.

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2. segundo trmino significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas rdenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos. Cmo controlar el sistema? En qu consiste exactamente el mtodo BM (buffer management)? Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Peridicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener segn el plan y se acta para corregir las desviaciones. Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una mquina, etc. En nuestra prxima y ltima nota sobre gestin de Operaciones analizaremos el significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalizacin, hablaremos de los tipos de sistemas productivos existentes (Anlisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el mtodo y discutiremos el caso particular en que la restriccin es de mano de obra. En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quiz las ms conocidas.

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Paradjicamente, tambin se suele afirmar la empresa es un sistema, aun cuando en el comn denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la Teora General de los Sistemas. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma. Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre s. En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos: El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y eliminar sus restricciones.

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DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad basados en cantidades de material los Buffer recomendados por TOC estn basados en tiempo de proceso. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos crticos con una cierta anticipacin. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado Rope-lenght (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces atada a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la longitud de la soga permite, de este modo cada producto es tirado por la soga a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

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3.5.1 Cadena de abastecimiento

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material atravs de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo. Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms. Una creciente de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Potencialmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global

3.5.2 Determinacin De Time Buffers

Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes mas rpidamente que el tiempo normal de proceso. El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicacin de los Time Buffers: Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs.

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Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

3.5.3 El MRP y la teora de restricciones

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje. Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Sin embargo, todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

3.5.4 Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas.

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos.

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Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran canti-

dad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an asi en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta. Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas. La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de Murphy usando TIMEBUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando. Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rpidamente a travs de la planta es la nica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%.

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La Contabilidad Del Throughput a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposicin de resultados en algo que da en denominar contabilidad del throughput. Utilidad neta Rendimiento sobre capital Invertido Flujo de caja

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al mundo del throughput, contraponindolo al mundo de los costos y criticando los mtodos convencionales de identificacin y determinacin de costos. c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput. d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables. Y qu significa contabilidad del throughput? En su libro La Meta E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa tena. Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan

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a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. La eficiencia comienza con la misma definicin de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin. E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta. No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es saber qu entiende por cada uno de ellos Ntese que se menciona la palabra sistema en las definiciones de cada uno de los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se ver ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinnimo de empresa.

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En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin). A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los parmetros y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

3.6 Anlisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT

E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminologa. De esta manera:

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Qu es Throughput? Para qu sirve?. El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a La Meta intent modificar la definicin restando al precio de venta, adems de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del sistema que genera el dinero; throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio si se realiz con vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorizacin del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de vista de costos y gestin. Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni por variablidad; no separa en costos de operacin y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para l no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es un fantasma matemtico porque no es posible asignar los gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extrada textualmente de sus libros: antes los gastos de operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D.

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Capitulo IV

cadena crtica vs camino crtico

4.1 Cadena Critica Vs Camino Critico 4.2 Beneficios Del Mtodo De Cadena Crtica

Capitulo 4: Cadena Crtica Vs

Camino Crtico
4.1 Cadena Critica Vs Camino Critico

n la actualidad, es muy frecuente la confusin que existe entre el mtodo de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Proyect Managment) teniendo los mismos enfoques de gestin muy diferentes. El mtodo de camino critico se basa en la gestin tradicional de los proyectos y el mtodo de Cadena Critica considera los aspectos humanos inherentes al planificar, programar y ejecutar los proyectos.

Diferencia entre estos mtodos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a considerar en la gestin de proyectos: Duracin de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo principal, gestin de los recursos crticos, gestin del Multiasking, gestin de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condicin.

4.2 Beneficios del mtodo de cadena Crtica

1. Los proyectos se completan ms rpido. 2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estar operando en un ambiente que se den cuenta cmodo con la incertidumbre y donde se evita la micro administracin individual.

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3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los buffers. 4. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar deci-siones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. 5. Produce que la empresa se dirija en una misma direccin global. 6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en trminos operativos y estratgicos 7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implementacin de este proceso es rpido.

62

Capitulo V
Multitarea Vs Multiproyecto
5.1 Multitarea 5.2 Multiproyectos

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Capitulo 5: Multitarea
Vs Multiproyecto
5.1 Multitarea
efinimos el multitasking o multitareas como la ejecucin de mltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas consideran que realizar multitareas van a mejorar la eficacia por medio de que todo el mundo va estar ocupado todo el tiempo. Pero generalmente esto no es verdad debido a que usted tiene tres actividades que duran una semana cada una y las realiza las tres repartiendo el tiempo, usted durar tres semanas para poder dar resultados de las tres, sin embargo si trabaja una a la vez usted dar resultados individuales cada semana durante las tres semanas. En la mayora de proyectos la mitad de los plazos son colchn de seguridad o sea, damos o estimamos la peor circunstancia al realizar la actividad. Por qu entonces no se finaliza el proyecto a tiempo?, Por qu se gasta todo ese colchn de seguridad? Porque el trabajo tiende a expandirse hasta gastar todo el tiempo disponible. Si damos una estimacin con colchn o seguridad y se dice que hemos acabado antes de tiempo, la prxima vez le reducirn el tiempo de seguridad, margen de seguridad o colchn. O si nos pasan una tarea por adelantada, pensamos. Por qu empezar con ella?, hay tiempo de sobra. El trabajo de extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayora de las personas ha escuchado acerca de la ley de Parkinson y la ha visto en accin en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar quince das, la misma normalmente no va insumir menos tiempo, nunca terminamos temprano.

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Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o ms tarde, pero rara vez en forma o fecha anticipada? Esto se debe a que no existe un mtodo que ofrezca una recompensa o reconocimiento a aquellas personas que logran terminar sus tareas de forma rpida, anticipada y con todos los estndares y especificaciones de la misma. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipada a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse al programa, se le acusar de haberse cubierto con una estimacin demasiado holgada. Esto lo har preocuparse pensando en estimaciones futuras y, en consecuencias, desaprovechar el tiempo sobrante, finalizando en la fecha estimada y posiblemente recibir congratulaciones por este resultado. Adems si finalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podra encontrarse con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede que no estar preparada para comenzar ms temprano, por que los recursos requeridos est dedicado a alguna otra tarea. Cuando se integran los problemas enunciados, se obtiene el siguiente resultado: Los mtodos tradicionales de administracin de proyectos pierden los efectos de las tcnicas de terminacin temprana y slo programan terminaciones tardas en el programa. En otras palabras, lo mejor que pueden hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecucin ms rpida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la cadena crtica de Goldratt, agregar tiempo de proteccin a las actividades, no sirve de mucho si no se puede aprovechar el tiempo de las terminaciones anticipadas. Los gerentes de proyectos deben de reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto- la necesidad que cada vez aumenta ms de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad en entregar el proyecto en la fecha prometida. Deben de lidiar con incertidumbre en un intento de entregar el proyecto con certidumbre. Basndose en lo expuesto anteriormente, e intentando focalizar en la fecha prometida de entrega del proyecto, los mecanismo provisto por el enfoque de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos de las tareas individuales, precisamente para evitar el significado de la LEY DE PARKINSON (es decir, el trabajo que se extiende para completar el tiempo asignado para l). Olvdese del tiempo asignado para una tarea, y tendr la mitad de la batalla ganada. A la hora de estimar tareas, los recursos saben

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que debern responder por los tiempos que estimaron y que la organizacin necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto, es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempear las tareas, sino tambin tiempo de resguardo para proteger su promesa. Este resguardo est relacionado con la propia incertidumbre involucrada en el trabajo (LEY DE MERPHY) , el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en ms de un proyecto a la vez. Estas estimaciones no son simples nmeros, sino que reflejan probabilidades de completar una tarea. Una estimacin agresiva, refleja solamente la cantidad de tiempo requerida, puede tener un nivel de confianza de un

5.2

Multiproyectos

Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crtica la clave para la gestin de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitacin del mismo: el recurso ms cargado (El denominado DRUM). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en funcin de la limitacin, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos ser determinada por el drum, que, con el fin de realizar un ptimo uso del mismo, constituir adems el mecanismo de secuenciacin de los proyectos. El resto de los recursos sern gestionados a continuacin, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.

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Por otro lado, la consideracin de la problemtica multiproyecto exige la incorporacin de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento conjunto de ambos enfoques: Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la ltima tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayora de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generar una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentacin del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por stas.

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Capitulo VI
Nuestro Proyecto: Construccin de una Oficina de Abogados
6.1 Definicin del Proyecto 6.1.1 Presupuesto 6.1.2 Plano 6.1.3 Lista de Actividades 6.1.4 Descripcin de las actividades 6.1.5 Matriz de informacin 6.1.6 Red de Actividades a Tiempo estndar 6.2 Ejercicios de Aplicacin del Mtodo de Cadena Crtica 6.2.1 Tiempo Pesimados 6.2.2 Red de actividades tiempos pesimados 6.2.3 Red de barras 6.2.4 Red de barras con tiempos Goldratt 6.2.5 Red con Buffer 6.2.6 Red con limitaciones de recursos 6.2.7 Red solucionando las limitaciones de recursos 6.2.8 Red indicando la iniciacin tarda de los procesos 6.2.9 Res indicando la calendarizacin y las alarmas de actividades

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Capitulo 6: Nuestro Proyecto:

Construcci de una Oficina de Abogados
6.1 Definicin del Proyecto
ste proyecto consiste en la construccin de una oficina de dos niveles para una firma de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehculos y el segundo nivel para la oficina principal y varios cubculos hechos en sheetrock, dos baos y una cocina pequea. La construccin consta de tanto m2. Estar construida de muros de Block en la localidad de Bayona, barrio localizado en el municipio Santo Domingo Oeste de la Repblica Dominicana .Este diseo comprende una oficina de dos niveles para una firma de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehculos y el segundo nivel para la oficina principal y varios cubculos hechos en sheetrock, dos baos y una cocina pequea. Esta construccin tambin comprender la instalacin de un portn elctrico el cual ser instalado en la marquesina para mayor seguridad de los propietarios. Este proyecto ser desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 1,332,842.13, distribuido en un costo directo de RD$ 986,764.19 y un costo indirecto de RD$ 63,468.67.

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6.1.1 Presupuesto
NO. Descripcion
1 PRELIMINARES 1.1 Charranchayreplanteo 1.2 Demolicionybotedeescombros 2 MOVIMIENTODETIERRAS 2.1 Excavacionentierra 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 HORMIGONARMADO Zapatademurosde6" Zapataencolumnas Vigas15x30 ColumnaC115x20 Losastortasdepiso Losasplanas

CANT.
1 1

UNIDAD
PA PA

PU
$ 2,000.00 $ 5,000.00

VALOR

TOTAL

m3

$ 450.00

2.36 1.2 62.4 12.8 4.34 1.54

m3 m3 ml ml m3 m3

$ 10,442.54 $ 11,962.47 $ 1,049.34 $ 990.82 $ 9,877.77 $ 14,558.36

4 MUROSDEBLOQUES 4.1 Murosdebloquesde6" 5 PANETES 5.1 Panetemezclas 5.2 Cantosdemezcla 6 6.1 6.2 6.3 TERMINACIONDETECHOS Finodemezcla Impermeab.Blancotechoplano Techodemaderayaluzinc

122.5

m2

$ 975.47

220.15 200.36

m2 m2

$ 297.63 $94.80

7.3 10.95 50.4

m2 m2 m2

358.03 185.42 1500

7 PISOS 7.1 Pisodemadera(sincostomadera) 8 REVESTIMIENTOENPAREDES 8.1 Ceramicascriollas 9 PUERTASYGABINETES 9.1 Apaneladaenmadera(preciosa) 10 VENTANAS 10.1 Corredizaaluminioyvidriobronce 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 11.9 INSTALACIONESELECTRICAS Salidasdeluces Interruptoressencillos Interruptoresdobles Interruptores3way Tomacorrientes110V Tomacorrientestelefono Tomacorrientescables Panelelectrico Alimentacionelectrica

27.2

m2

$ 500.00

24.75

m2

$ 763.03

75.75

p2

$ 232.83

75.75

p2

$ 375.00

9 4 1 2 12 2 1 1 1

ud ud ud ud ud ud ud ud ud

$ 770.82 $ 826.17 $ 1,064.44 $ 1,531.95 $ 880.51 $ 1,192.94 $ 1,081.88 $ 11,802.33 $ 12,667.84

12 INSTALACIONSANITARIA

$ 2,000.00 $ 5,000.00 $ $ 7,000.00 $ $ 1,350.00 $ $ 1,350.00 $ $ 24,644.39 $ 14,354.96 $ 65,478.82 $ 12,682.50 $ 42,869.52 $ 22,419.87 $ $ 182,450.07 $ $119,495.08 $ $ 119,495.08 $ $ 65,523.24 $ 18,994.13 $ $ 84,517.37 $ $ 2,613.62 $ 2,030.35 $ 75,600.00 $ $ 80,243.97 $ $ 13,600.00 $ $ 13,600.00 $ $ 18,884.99 $ $ 18,884.99 $ $ 17,636.87 $ $ 17,636.87 $ $ 28,406.25 $ $ 28,406.25 $ $ 6,937.38 $ 3,304.68 $ 1,064.44 $ 3,063.90 $ 10,566.12 $ 2,385.88 $ 1,081.88 $ 11,802.33 $ 12,667.84 $ $ 52,874.45 $

72

73

6.1.2 Plano

AutoCad

6.1.3 Lista de Actividades

La lista de actividades se obtiene de las personas que intervengan en la ejecucin del proyecto de acuerdo con la asignacin de responsabilidades, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes y por secuencias.

Se puede decir que el proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que establece quienes realizan la planificacin y hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuentan los programadores, as mismo es necesario entender que para hacer una buena planeacin administra de forma eficiente se hace uno de sus recursos principales que es el tiempo. As asignando la duracin de cada proceso y coordinando su realizacin, evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto se podr contar con una buena programacin de obra que nos permitir controlar todos los procesos que intervienen en la construccin.

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.

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No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

ListadeActividades Demolicionybotedeescombros Charranchayreplanteo Excavacionzapatamuroycolumnas Hormigonarmadodezapata(incluyendopelodecolumnas) Colocaciondebloquesde6" Armadodecolumna Encofradodecolumna Vaciadodecolumna Encofradodeviga Encofradodelosas Armadodevigasylosas Vaciadodevigasylosas Encofrado,armadoyvaciadodevigasdeamarre1ernivel Colocaciondemurode6''desegundonivel Encofrado,armadoyvaciadodevigasdeamarre2donivel Hormigonarmadodelosatecho Blocksdeantepechoyfachada Colocaciondetechodealuzinc Tuberiasycajaselectricas TuberiasSanitarias Pisodehormigonpulido Paneteexterior Paneteinterior Revestimientoenceramicadebanosycocina Colocaciondeaccesoriossanitarios Colocaciondeaccesorioselectricos Pinturaacrilica1ramano Entrepisodemaderayescalera Instalacionesdeventanas Instalacionesdepuertasygabinetes Instalaciondepuertadegarageconmotor Pinturafinalytratamientodemadera Limpiezafinal

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6.1.4 Descripcin de las actividades

Demolicin Y Bote Esta actividad incluye la demolicin de una verja perimetral existente en dicho lugar as tambin la carga y transporte del material producto de la de la demolicin y limpieza fuera del rea de trabajo hasta una distancia de 15 km. Charrancha y replanteo Una vez realizado el derribo de la verja perimetral y el desbroce del solar, se continuara con la fabricacin de la charrancha, para luego proceder hacer el replanteo de los muros de carga y las columnas del proyecto. Luego de la realizacin de lo anterior se proceder hacer el replanteo de la Zapata de dichos muros y columnas. Excavacin De Zapata De Muro Y Columnas Esta actividad consiste en la excavacin de tierras que, en todo su permetro, quedan por debajo del nivel de explanacin o de la rasante del suelo. Para realizar la excavacin ser imprescindible considerar el equipo humano necesario. Hormign armado de zapata *(incluyendo pelo de columnas) Se realizara la confeccin del acero y el vaciado del hormign de la zapata del muro de carga y columna. Colocacin De Bloques De 6 Del Primer Nivel Consiste en la colocacin de los block de 6 del primer nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostera, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartar en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenar con hormign de apropiada consistencia.

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Armado De Columna Esta actividad incluye el armado de acero de 4 columnas. Encofrado De Columnas. Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deber tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormign armado. El mtodo de ejecucin comprende el encofrado de las 4 columnas donde se vaciara el hormign; el desencofrado se har cuando el hormign tenga suficiente resistencia para soportar su propio peso y dems cargas que sobre l graviten. Vaciado De Columna Esta actividad consiste en el vaciado de las 4 columnas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calificados y 1 capataz. Encofrado De Viga Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deber tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormign armado. El mtodo de ejecucin comprende el encofrado de 2 vigas de carga, donde se vaciara el hormign; el desencofrado se har cuando el hormign tenga suficiente resistencia para soportar su propio peso y dems cargas que sobre l graviten. Encofrado de losa de 1r nivel. Consiste en la elaboracin del encofrado de la losa posterior del proyecto, la cual consta de una dimensin de 1x4.40 metros. Armado De Viga Y Losa Esta actividad incluye el armado de acero de 2 vigas de carga y 1 losa posterior del proyecto.

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Vaciado De Vigas Y Losas El vaciado de la viga y la losa consiste en el vaciado del hormign armado de las vigas y las losas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calificados y 1 capataz. Encofrado, Armado Y Vaciado De Vigas De Amarre 1er Nivel Se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign. Colocacin De Muro De 6 De Segundo Nivel Consiste en la colocacin de los block de 6 del segundo nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostera, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartar en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenar con hormign de apropiada consistencia. Encofrado, Armado Y Vaciado De Vigas De Amarre 2do Nivel Se construye series de compartimientos con madera y metlicos apropiados en donde se vaciara el hormign. Hormign Armado De Losa Techo Radica en el vaciado de hormign de los moldes de madera ya construidos con la finalidad de proporcionar los elementos estructurales para suministrar la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron diseados. Tuberas Y Cajas Elctricas Son utilizadas en construcciones donde los sistemas constructivos no le infieren cargas, aplastamientos o maltratos excesivos a los tubosistemas; son adecuadas para ser instaladas en: Sistemas Constructivos con Albailera, Sistemas Constructivos Prefabricados o de Muro Seco (paneles de fibrocemento, paneles de yeso, fibrablock, contraplacados de madera, etc.).

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Tuberas Sanitarias Tienen por objeto permitir la circulacin de agua potable para beber, cocinar, lavar ropa, lavar utensilios de cocina y aseo, a su vez tambin son consideradas lneas sanitarias las correspondientes a desages de fregaderos, lavabos, duchas, sumideros y descargas de WC. Paete Exterior Consiste en la eliminacin de la rugosidad y asimetra de los elementos estructurales exteriores, mediante la dotacin de una superficie de mortero lisa y uniforme. Paete Interior Consiste en la eliminacin de la rugosidad y asimetra de los elementos estructurales interiores, mediante la dotacin de una superficie de mortero lisa y uniforme. Pintura Acrlica 1ra Mano Consiste en la dotacin de una primera capa de pintura a los elementos ya paetados. Instalaciones De Ventanas Consiste en la compra e instalacin de marcos en los huecos requeridos, segn el diseo. Instalaciones De Puertas Y Gabinetes Consiste en la compra e instalacin de marcos y puertas, as tambin como los gabinetes que sern puestos en el diseo de la cocina. Instalacin De Puerta De Garaje Con Motor Consiste en la instalacin de un portn elctrico para mayo seguridad de los socios. Dicha actividad ser contratada por una empresa que se encargue del confeccionamiento de la puerta as tambin como la instalacin de la misma.

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Pintura Final Y Tratamiento De Madera Consiste en la dotacin de capas de pintura a los elementos ya paetados con la finalidad de hacerlos llamativos a la vista y darle una mejor apariencia visual al proyecto. Limpieza Final Incluye la eliminacin de contaminantes en el terreno, tanto slidos, como lquidos u oleosos. Tambin contiene la eliminacin de malezas como hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo.

81

6.1.5 Matriz de informacin

Es aquella que contiene las actividades, secuencia y los tiempos, optimo, medio, psimo y estndar.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 MatrizdeInformacion Actividad Demolicionybotedeescombros Charranchayreplanteo Excavacionzapatamuroycolumnas Hormigonarmadodezapata(incluyendopelodecolumnas) Colocaciondebloquesde6" Armadodecolumna Encofradodecolumna Vaciadodecolumna Encofradodeviga Encofradodelosas Armadodevigasylosas Vaciadodevigasylosas Encofrado,armadoyvaciadodevigasdeamarre1ernivel Colocaciondemurode6''desegundonivel Encofrado,armadoyvaciadodevigasdeamarre2donivel Hormigonarmadodelosatecho Blocksdeantepechoyfachada Colocaciondetechodealuzinc Tuberiasycajaselectricas TuberiasSanitarias Pisodehormigonpulido Paneteexterior Paneteinterior Revestimientoenceramicadebanosycocina Colocaciondeaccesoriossanitarios Colocaciondeaccesorioselectricos Pinturaacrilica1ramano Entrepisodemaderayescalera Instalacionesdeventanas Instalacionesdepuertasygabinetes Instalaciondepuertadegarageconmotor Pinturafinalytratamientodemadera Limpiezafinal Secuencias 2 3 4 5,6 10,13 7 8 9 11 11 12 14 14 15,16 18,19,20 17 22 21,23 21,24 31 28 26,27 25 28,29,30 32 32 32 33 Optimo(o) 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 1 4 1 1 1 3 4 2 1 1 1 5 1 1 1 1 1

Medio(M) 2 2 3 2 4 2 1 1 2 1 2 1 3 4 3 3 1 6 2 2 2 4 5 3 2 2 2 7 2 2 2 2 2

Pesimo(p) 3 3 4 3 5 3 2 1 3 1 3 1 4 6 4 5 1 8 2 2 3 6 6 3 3 3 4 10 2 2 4 4 2

Estandar(t) 2 2 3 2 4 2 2 1 2 1 2 1 3 5 3 4 1 6 2 2 2 5 5 3 2 2 3 8 2 2 3 3 2

6.1.6 Red de actividades a tiempo estndar

AutoCad

6.2 Ejercicios de aplicacin del mtodo de cadena crtica

6.2.1 Tiempo goldratt

TABLA EXEL

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6.2.2 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

85

6.2.3 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

86

6.2.4 Red de actividades tiempos goldratt

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6.2.5 Red de actividades tiempos goldratt

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6.2.6 Red de actividades tiempos goldratt

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6.2.7 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

90

6.2.8 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

91

6.2.9 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

92

Conclucin
Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de Proyectos basado en el enfoque sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de proyectos, ya que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayora de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso tpico en el que se busca resolver los problemas agravndolos. Los mtodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los ltimos aos, han determinado un aumento en la proporcin del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboracin. Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen de la situacin del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a preguntas de tipo Cundo terminar el proyecto? o acabar en plazo, coste y calidad establecido al principio del proyecto? Impone el uso de una metodologa capaz de generar el conocimiento para que las respuestas tengan una base matemtica y no las obtengamos por mtodos empricos. Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la Cadena Crtica para la gestin de los tiempos de un proyecto o CCPM (Critical Chain Project Management) hace que las respuestas estn basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automticamente a las preguntas que frecuentemente debe hacerse un PMP. En la gestin de proyecto encontramos que parte de las dificultades del mismo pueden tener su origen en algn problema de fondo de fcil localizacin

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y difcil solucin. Esta es la razn por la cul en todos los entornos de gestin de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conflictos sin hallar soluciones definitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema, detectando el eslabn ms dbil, realizando los cincos pasos de la mejora contina y conociendo el objetivo damos solucin al problema.

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Bibliografa
Goldratt, E. M. and Cox, J. 1993. La Meta: un proceso de mejora contnua, Ediciones Daz de Santos,S.A. Goldratt, E. M., 2001. Cadena Crtica, Ediciones Daz de Santos,S.A. Goldratt, Eliyahu. Cadena Crtica. Primera Edicin, North River Press, U.S.A, 1997. Chase, R. B. and Aquilano, N. J. 1978. Gestin de la produccin y direccin de operaciones, Editorial Hispano Europea Parkinson, C. N. 1998. La ley de Parkinson, Seix Barral,S.A. Project Management Institute Inc. 2002. PMBOK guide Edicin 2000: una gua a los fundamentos de la direccin de proyectos, Project Management Institute, Inc. Yu Chuen-Tao, L. 1974. Aplicaciones prcticas del PERT y CPM, Ediciones Deusto

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www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf

http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf

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Imagengrafa
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http://www.google.com.do/imgres?start =105&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm= isch&tbnid=A3xKbSi2fZMdNM:&imgrefu rl=http://blogdecienciassocialesyhumanas.blogspot.com/2010/05/la-gestion-deproyectos.html&docid=zJwm7wYD440 O_M&imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_ yEiPF0Uhym8/S-88_v8VuWI/AAAAAAAADak/HElE3ZC1Yyo/s320/p1-1.JPG&w= 300&h=300&ei=4AZyUKemEJPa9AT_mYDIDA&zoom=1&iact=hc&vpx=9 61&vpy=27&dur=2108&hovh=225&hovw=225&tx=84&ty=73&sig=113969 699885436403953&page=6&tbnh=140&tbnw=140&ndsp=23&ved=1t:429,r:5,s:105,i:92 http://www.google.com.do/imgres?n um=10&hl=en&biw=1280&bih=639& tbm=isch&tbnid=psVHuIT7Egd2gM: &imgrefurl=http://loscoloresdelapaz. wordpress.com/2010/09/18/adaptacion-del-modelo-addie-para-el-desarrollo-del-proyecto-la-paz/&docid=ZgFganDUoviyM&imgurl=http:// loscoloresdelapaz.files.wordpress.com/2010/09/ejecucion-de-planos-big.jpg &w=578&h=381&ei=QAtyUOT8I4H09gSHl4H4DQ&zoom=1&iact=hc&vpx= 785&vpy=160&dur=1359&hovh=182&hovw=277&tx=109&ty=70&sig=11396 9699885436403953&sqi=2&page=1&tbnh=143&tbnw=191&start=0&ndsp= 18&ved=1t:429,r:4,s:0,i:77 http://sociedadpolitica.com/25-libros-quetodo-politico-debe-leer-antes-de-gobernar/

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http://www.google.com.do/imgres?num=1 0&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=isch& tbnid=N76Til-lu3pB6M:&imgrefurl=http:// objetivismo.org/concepto-robado/&docid =j4BQCFdruUowqM&imgurl=http://objetivismo.org/wp-content/uploads/2011/05/ concepto-robado.gif&w=450&h=300&ei=IxByULfcHIeo8QT01AE&zoom=1&i act=hc&vpx=113&vpy=156&dur=4740&hovh=183&hovw=275&tx=143&ty=11 2&sig=113969699885436403953&page=1&tbnh=121&tbnw=181&start=0&n dsp=18&ved=1t:429,r:0,s:0,i:68 http://www.google.com.do/imgres?start=77&hl =en&biw=1280&bih=639&tbm=isch&tbnid=gJx yhGrZLm23rM:&imgrefurl=http://ktonthemove. wordpress.com/2012/01/18/&docid=gjSZxTlf5 O7HQM&imgurl=http://ktonthemove.files.wordpress.com/2012/01/casual_idea0001.jpg&w=20 57&h=2400&ei=QxFyUI76PIWw8ASX6oHwDw&zoom=1&iact=hc&vpx=430 &vpy=90&dur=1145&hovh=243&hovw=208&tx=113&ty=119&sig=113969699 885436403953&page=4&tbnh=141&tbnw=115&ndsp=26&ved=1t:429,r:2,s:7 7,i:12 http://www.google.com.do/imgres?start= 77&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=isch &tbnid=i4k2SXA2zfMBBM:&imgrefurl=ht tp://fledgewing.com/Advanced_Search& docid=7eRe7pBOh4alwM&imgurl=http:// fledgewing.com/scripts/slideshow/idea_pitch.jpg&w=402&h=241&ei=QxFy UI76PIWw8ASX6oHwDw&zoom=1&iact=rc&dur=445&sig=1139696998854 36403953&page=4&tbnh=138&tbnw=192&ndsp=26&ved=1t:429,r:11,s:77,i:40&tx=148&ty=93 http://www.google.com.do/imgres?num=10&hl=en &biw=1280&bih=639&tbm=isch&tbnid=xvGuKN7 0L0uYZM:&imgrefurl=http://www.informecarreras. com.ar/Nota.asp%3Fnrc%3D2430%26nprt%3D1 &docid=2I1Pq60OPnkFUM&imgurl=http://www.informecarreras.com.ar/res/Image/apuntes1.jpg&w= 450&h=330&ei=iiByULeCOoj28wSNwYAY&zoom= 1&iact=hc&vpx=289&vpy=303&dur=429&hovh=19 2&hovw=262&tx=138&ty=71&sig=113969699885436403953&sqi=2&page=1 &tbnh=143&tbnw=197&start=0&ndsp=18&ved=1t:429,r:7,s:0,i:87

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http://www.google.com.do/imgres?start= 19&num=10&hl=en&biw=1280&bih=63 9&addh=36&tbm=isch&tbnid=2lURZJJ6 5Ie8zM:&imgrefurl=http://www.ismedioambiente.com/agenda/10-razones-paraestudiar-con-nosotros-master-en-medioambiente&docid=LxkxjUXi2_qBjM&imgurl=http://www.ismedioambiente. com/wp-content/uploads/2012/06/10-razones1-560x420.jpg&w=560&h=42 0&ei=xCFyUKjUEIja8AS76oDIAQ&zoom=1&iact=hc&vpx=444&vpy=4&dur =1581&hovh=194&hovw=259&tx=147&ty=108&sig=113969699885436403

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