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Tecnolgico de Costa Rica

Caso 12 Harley Davidson


Administracin de la Funcin de Informacin
Eduardo Gamboa 200924217 Manuel Murillo - 200927704

II Semestre 2012

I. Situacin Actual A. Desempeo actual


En 1996, la compaa anunci su posicin estratgica de descontinuar sus operaciones del segmento de vehculos de transporte para concentrar sus finanzas y recurso humano en el negocio de las motocicletas. Los ingresos por la venta de motocicletas y productos relacionados a los concesionarios y distribuidores independientes ubicados fuera de los Estados Unidos fue de aproximadamente $ 1,52 mil millones, $ 1,18 mil millones, y $ 1,04 mil millones, o aproximadamente 27%, 20% y el 19% de los ingresos netos del segmento de Motocicletas durante el ao 2007, 2006 y 2005, respectivamente. Actualmente cuenta con grupos como Harleys Owners Group, en el cual sus miembros salen juntos por diversin y aventura en sus mquinas. Es el ms grande club de motociclistas del mundo. Tambin la compaa cuenta con un museo de 130,000 pies cuadrados, el museo hogar de una coleccin de motocicletas e histricos monumentos de la compaa, se anticip que ms de 350,000 personas visitaran el museo cada ao.

B. Postura estratgica
MISIN Realizamos sueos a travs de la experiencia de ir en motocicleta, dndole a quien se monta en ellas y al pblico en general una gama cada vez mayor de motocicletas, productos de la marca y servicios en segmentos selectos del mercado. VISIN Harley-Davidson, Inc. es una empresa orientada a la accin, una compaa internacional, un lder en su compromiso de mejorar continuamente nuestras relaciones con los stakeholders (clientes, proveedores, empleados, accionistas, gobierno y sociedad). Harley- Davidson cree que la clave al xito es el balance de los intereses de los stakeholders mediante el "empowerment" de todos los empleados para enfocarse en actividades que forman parte de la cadena de valor. VALORES Nuestros valores son el corazn con el que desempeamos nuestro negocio. Son una gua de nuestras acciones y sirven como el marco para las decisiones y contribuciones que nuestros empleados realizan a cada nivel de la compaa. stos son los siguientes: Decir la verdad Ser justos Mantener las promesas Respetar al individuo Motivar la curiosidad intelectual

II. Gobernancia Corporativa A. Mesa de Directivos


Este posee 11 miembros de los cuales solo dos son miembros internos de laempresa, James L. Ziemer, presidente ejecutivo y CEO, y Thomas E. Bergmamel CFO.

B. Alta Gerencia
La alta gerencia est constituida por James, el cual inici con HD hace 38 aos, l estuvo como CFO desde 1991 hasta el 2005, para luego convertirse en el CEO. Adems, el gerente ha establecido un enfoque estratgico sistemtico pues este establece un enfoque de investigacin y desarrollo, permitiendo as que sus productos sean nuevos y los motores que ellos venden sean nicos, dando de esta manera el liderazgo en su campo.

III. Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas (FODA) A. Medio Fsico Natural, Problemas de sostenibilidad
A travs de los aos debi cambiar muchos aspectos por factores externos, la crisis en los combustibles fue y es uno de los principales generadores de cambios en la empresa, pues ellos se han centrado siempre en el poder y el rendimiento, ms no en la economa.

B. Medio Social
Basta decir que lleg al punto de declararse en bancarrota, como para saber que la economa no ha sido su fuerte, ha debido pedir varios prstamos para poder mantenerse a flota, adems de las alianzas. En la industria automotriz como en muchas de las industrias actuales quien pueda liderar en este aspecto ocupa casi siempre una posicin de beneficio, pero en la empresa, parece ser que una de sus debilidades desde siempre ha sido la innovacin. Los prstamos del gobierno, los criterios legales tomados en cuenta cuando se present la bancarrota y hasta las polticas de la empresa han afectado de muchas maneras su rendimiento.

C. Medio de Tareas
Fuerzas Amenaza de los nuevos Poder de negociacin de los compradores Amenaza de productos o servicios sustitutos Poder de negociacin de los proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder relativo de los sindicatos, los gobiernos, los grupos de intereses especiales, etc. Calificacin Alta Alta Alta Alta Alta Alta

D. Resumen de factores externos


Factores Externos Oportunidades Favorece directamente para evitar presas. Favorece directamente debido a su bajo consumo. La existencia de variados medios de pago para acceder a una moto. Amenazas Aumento de demanda de sustitutos. Aumento competencia extranjera como Yamaha y Honda. Cliente ms informado TOTAL Pesos 0,2 0,2 Calificacin 3 2 Ponderado 0,6 0,4

0,1

0,2

0,25 0,2

3 4

0,75 0,8

0,05 1

0,1 2,85

IV. Medio Interno: Fuerzas y debilidades (FODA) A. Estructura Corporativa


Cuenta con una junta directiva, gerencia de cada rea, jefes y operarios. La toma de decisiones es descentralizada en varias unidades, tiene corporaciones alrededor del mundo, tiene la empresa principal en Estados Unidos y varias empresas descentralizadas en Amrica latina. Adems de tener representaciones alrededor del mundo.

B. Cultura Corporativa
La cultura corporativa est bien estructurada, adems de que el personal conoce las expectativas que tiene la alta gerencia y las metas y objetivos que se quieren cumplir. Es consistente, se valen de un conjunto de objetivos y metas para lograr los proyectos que tienen para realizar, adems dentro de la empresa hay polticas que sirven como gua para seguir y tomar decisiones correctas acorde a los principios de la empresa.

C. Recursos Corporativos 1. Mercadeo


El mercadeo est dividido en cantidad de promociones, eventos para losclientes, revistas, envio de correos electrnicos, publicidad relacional, es decireste se encuentra principalmente en publicidad, as como haciendo que losclientes participen en las actividades que ellos organizan, dando a conocer deesta manera sus nuevos proyectos.

2. Investigacin y Desarrollo
En cuanto a Investigacin y Desarrollo se refiere Harley-Davidson la considera algo muy importante para el triunfo, la empresa cuenta con un departamento de Desarrollo de Productos,

PDC, el cual se encarga de mejorar estilos, ventas y produccin.

3. Operaciones y logstica
La empresa opt por un sistema de MAN que se basa en la compra de materiales segn sean necesitados. Esto con el fin de reducir el inventario (espacio a necesitar para almacenar este). Muchas de las operaciones de Harley-Davidson son realizadas en el extranjero, por ejemplo realizan operaciones en Europa, frica, tiene puntos de venta en Asia y en el Pacfico, en Amrica Latina tiene tambin puntos de distribucin de los productos que ofrecen. En Canad la empresa ofrece sus productos a distribuidores privados que se encargan de la venta de los mismos. A diferencia de la competencia, Harley-Davidson se mantiene fiel a sus diseos originales, la competencia trata de innovar en todos los aspectos, hasta la parte visual de las motos en si, mientras que en Harley-Davidson se mantiene fieles a sus diseos.

4. Manejo de Recursos Humanos


No se menciona en el caso pero se asume que parte de los objetivos dentro del rea de RH es velar por los derechos de los trabajadores y que estos se sientan cmodos trabajando para la empresa. No se habla sobre presupuestos dentro del rea pero se asume que deben contar con el dinero suficiente para gestionar los proyectos que sean necesarios para mejorar la calidad del recurso humano. Se asume que deben utilizar las estrategias necesarias y adecuadas a cada circunstancia que se les presente dentro del rea y alrededor de toda la empresa, adems se deben adaptar a las necesidades que presente la empresa en un momento determinado y prestar atencin a los problemas que giran alrededor de la misma con el fin de mantener tranquilo al personal.

5. Tecnologa de Informacin
No se menciona en el caso pero se asume que, deben contar con una serie de objetivos y metas que logren complementarse con los generales de la empresa, esto con el fin de poner llevar a cabo de forma correcta la realizacin de los proyectos que se lleven dentro del rea de TI. Se asume que, deben contar con la tecnologa suficiente que logre satisfacer las necesidades que la empresa tiene, por lo tanto deben contar con el software y el hardware necesarios para llevar a cabo la gestin de todas las tareas que se den dentro de la empresa. Se asume que, dentro del rea de TI el manager debe de hacer uso de las estrategias y los planes que mejor se adecuen a las necesidades de la empresa y del rea de TI, de tal forma que lleguen a mejorar la calidad del trabajo que se realiza en la empresa.

D. Resumen de factores internos


Factores Internos Fortalezas Prestigio de la marca. Constante evolucin que ha tenido a travs de los aos. Posee una gran capacidad de fidelizacin de sus clientes. Ofrecen un valor agregado despus de comprar los productos. Debilidades Las motocicletas pueden resultar menos seguras que los automviles. El elevado precio que poseen y su caro mantenimiento. No poder utilizarla cuando las condiciones climticas no son Peso Calificacin Ponderado 0,2 0,1 0,15 0,1 0,15 0,2 0,1 4 4 2 3 3 2 2 0,8 0,4 0,3 0,3 0,45 0,4 0,2

favorables, especialmente cuando llueve. TOTAL

2,85

V. Anlisis de Factores Estratgicos (FODA) A. Anlisis de Situacin (Tabla SFAS)


Factores O1 - Favorece directamente para evitar presas. A1 - Aumento de demanda de sustitutos. A2 - Aumento competencia extranjera como Yamaha y Honda. F1 - Prestigio de la marca. F2 Constante evolucin que ha tenido a travs de los aos. D1 Las motocicletas pueden resultar menos seguras que los automviles. TOTAL Peso Calificacin Ponderado Corto Mediano Largo 0.15 0.2 0.2 0.2 0.1 2 3 3 4 3 0.3 0.6 0.6 0.8 0.3 X X X X X X X

0.15 1

0.3 2.9

B. Revisin de Misin y Objetivos


La misin y objetivos de la compaa deberan cambiar para adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos competidores y productos sustitutos estn surgiendo.

VI. Alternativas Estratgicas Alternativas y Estrategias Recomendadas A. Estrategias alternativas


Las estrategias planteadas y seguidas por la compaa les han servido y dado buenos resultados a lo largo de los aos, un replanteo de objetivos o estrategias solo deber hacerse en el momento en que la compaa perciba cambios bruscos en el mercado que le llegaran a afectar su utilidad. La compaa ahorita se encuentra muy estable, el crecimiento es una de las reas donde ha incursionado, tratando de vender por otros medios como la web y extendiendo su mercado al expandirse por el continente. Diferenciacin, la empresa se ha caracterizado por la particularidad de sus motocicletas, lo que la ha consagrado en un mercado y que la mantiene predilecta en dicho mbito. Una estrategia funcional, sera como de comercializacin, que es lo que han estado haciendo, se han planteado y realizado proyectos de expansin del mercado al colocar sus productos en cada vez ms concesionarios a nivel continental.

B. Estratgicas Recomendadas
La estrategia actual de la empresa ha venido dando muy buenos resultados y ha mantenido a Harley-Davidson como lder en el mercado por mucho tiempo, y tambin le ha brindado una posicin muy slida y ventajosa contra sus competidores, es por este motivo que se le recomiendo seguir con la actual estrategia empleada.

VII. Implementacin
Como la estrategia actual de la empresa est adecuada, no tiene que cambiar nada y deben hacer lo que todo este tiempo han estado haciendo. Lo nico que podran hacer es tratar de vender ms sus productos en donde sus competidores son ms fuertes como por ejemplo en Asia donde se encuentran las casas fabricantes de la competencia.

VIII. Mapa estratgico y cuadro de mando integral A. Mapa Estratgico

FINANZAS

Aumentar las ganancias

CLIENTES

Retener a los clientes actuales

Atraer nuevos clientes

PROCESOS

Poner precios competitivos

Aumentar valor agregado de sus productos

APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

Mejorar el presupuesto del departamento de I&D

Crear nuevos motos para otros mercados (ej. mujeres)

B. Cuadro de mando integral


Perspectiva Finanzas Objetivo Aumentar las ganancias Factores clave Ganancias Indicadores Porcentaje de crecimiento anual de ganancias Porcentaje de clientes retenidos Porcentaje de crecimiento de clientes Porcentaje de reduccin de los precios Nmero de extras aadidas al valor agregado Porcentaje de aumento del presupuesto Nmero de nuevas motos creadas Verde Mayor o igual que 25% Amarillo Entre 10% y 24% Rojo Menor que 10%

Clientes

Retener clientes actuales Atraer clientes nuevos

Clientes actuales Clientes nuevos

Mayor o igual que 90% Mayor o igual que 20% Mayor o igual que 15% Mayor o igual que 10

Entre 75% y 89% Entre 5% y 19% Entre 10% y 14% Entre 5 y 9

Menor que 75%

Menor que 5%

Procesos

Poner precios competitivos Aumentar el valor agregado de sus productos

Precios competitivos Valor agregado

Menor que 10%

Menor que 5

Aprendizaje y crecimiento

Mejorar el presupuesto del departamento de I&D Crear nuevos motos para otros mercados (ej. mujeres)

Presupuesto

Mayor o igual que 30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%

Nuevas motos

Ms de 3

Entre 2 y 1

Ninguno