Anda di halaman 1dari 99

STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR ( Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet )

Oleh : ZULYAN FIRDAUS AFIF A14105630

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR ( Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet )

Oleh : ZULYAN FIRDAUS AFIF A14105630

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN ZULYAN FIRDAUS AFIF. Strategi Mempertahankan Posisi Sebagai Pemimpin Pasar (Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet). Dibawah Bimbingan MUHAMMAD FIRDAUS.
Untuk dapat bersaing dan bertahan pada persaingan pasar, produsen produk minuman kesehatan harus dapat menyusun strategi bersaing yang tepat. Dengan kondisi lingkungan bisnis minuman berenergi di Indonesia yang berubah sangat cepat dan keberadaan pesaing yang mengancam. Kondisi ini memaksa perusahaan untuk selalu berusaha melakukan mengkaji ulang secara berkala kondisi pasar yang terjadi, dengan harapan setelah melakukan pengkajian ulang terhadap lingkungan bisnis, perusahaan dapat mendesain ulang strategi berdasarkan perubahan yang terjadi. Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan situasi bisnis produsen minuman berenergi di Indonesia dan merumuskan strategi Extra Joss dalam mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juli hingga bulan Desember 2007. Metode pengolahan data yang digunakan adalah metode Marketing Audit 2000 oleh Hermawan kertajaya. Penelitian ini akan mengukur dua lingkungan bisnis, yaitu PT. Bintang Toedjoe (produk Extra joss) dan industri minuman berenergi. Untuk lingkungan perusahaan responden akan mengisi matriks CAP (Company Alighment Profile) yang bersifat penilaian manajemen, sedangkan untuk pengisian CSP (Competitive Setting Profile), dipilih dari lingkungan industri. Hasil penelitian menunjukkan tingginya tingkat persaingan. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya peluang masuk pendatang baru dalam industri dan permasalahan ini secara langsung berpengaruh pada menurunnya penjualan perusahaan. Sementara itu, strategi yang diterapkan perusahaan untuk menghadapi persaingan adalah dengan melakukan promosi yang gencar serta melakukan beberapa bentuk diversifikasi produk. penurunan penjualan produk Extra Joss kemasan sachet di Bogor. Penurunan penjualan yang paling signifikan terjadi pada tahun 2005 yaitu sebesar 10.11 persen, sementara itu pada tahun 2006 terjadi peningkatan penjualan yaitu sebesar Rp.927.040.000,00 atau sebesar 5,71 persen dari tahun sebelumnya. Hasil analisis menunjukkan kondisi perusahaan berada pada level pemasaran yang sangat baik. Hasil audit diperoleh nilai indeks dari Competitive Setting Profile sebesar 3,09. Ini menunjukkan bahwa Extra Joss berada pada kondisi persaingan 3C (rumit). Karakteristik persaingan seperti ini, perusahaan

menganggap konsumen sebagai pelanggan, dengan kondisi persaingan pasar yang kuat dan perubahan pasar yang terjadi secara kontinyu. Hasil audit Company Alignment Profile (CAP), menghasilkan nilai indeks sebesar 3,13. Ini menunjukkan bahwa tipe perusahaan saat ini adalah Marketing Oriented Company. Artinya perusahaan berorientasi pada penjualan produk dengan pemasaran yang efektif dengan menciptakan diferensiasi produk yang berkualitas dan selalu lebih baik dari para pesaing perusahaan. Analisis kesenjangan (GAP) diperoleh sebesar 0,04. Kesenjangan positif menggambarkan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan sudah lebih maju dibandingkan dengan perusahaan pesaing sebesar 0,04 dengan untuk skala 0-5. Marketing Effectiveness Review memperoleh nilai indeks (MEI) sebesar 23. Nilai tersebut termasuk kedalam kategori sangat baik. Artinya mendukung kegiatan pemasaran perusahaan. Dari proses audit pemasaran yang dilakukan, disarankan audit pemasaran dilakukan secara kontinyu agar keefektifan rencana strategi dapat terus dinilai sesuai dengan kondisi persaingan yang terjadi. Sehingga perusahaan mampu mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. Selain itu, pihak manajemen diharapkan mampu menggali informasi tentang pasar baru, harga produk pesaing di pasar, keinginan konsumen, sehingga kinerja perusahaan pesaing dapat diawasi. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih baik jika manajemen ikut berpartisipasi tanpa menggantungkan pada tenaga penjualan saja. Dalam menghadapi persaingan, perusahaan harus meningkatkan promosi guna mempertahankan brand image produk perusahaan. Dalam hal ini peruasahaan harus menetapkan strategi yang tepat antara melakukan perlawanan atau mengikuti pola pesaing utama dalam hal promosi. Dimana pesaing utama menggunakan pendekatan sosial dan budaya dalam menpromosikan merek jual perusahaan. Perusahaan mempertahankan startegi diversifikasi produk, dengan tetap memperhatikan kualitas. Terutama kualitas penampilan dan rasa tanpa mengeyampingkan kualitas kandungan produk. sumberdaya pemasaran perusahaan telah digunakan secara optimal, efisien dan efektif dalam

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR (KASUS PRODUK EXTRA JOSS KEMASAN SACHET) BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.

Bogor, Januari 2008

Zulyan Firdaus Afif NRP : A14105630

Judul

: STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR (Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet) : Zulyan Firdaus Afif : A14105630

Nama NRP

Program Studi : Ekstensi Manajemen Agribisnis

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Muhammad Firdaus, PhD NIP. 132 158 758

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian : 18 Januari 2008

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Krui, Lampung Barat pada tanggal 04 Oktober 1983 dari Ayah Abdullah Afif dan Ibu Rosniar Djafilus. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara. Pendidikan formal penulis dimulai di SDN 1 pada tahun 1989 dan lulus pada tahun 1995. Pada tahun 1995 melanjutkan pendidikan pada SLTPN 1 Pesisir Tengah Krui, Lampung Barat dan lulus pada tahun 1998. Tahun 2001 penulis lulus dari SMUN 1 Krui, Lampung Barat. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan pedidikan pada jenjang Diploma III Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian IPB melalui jalur USMI, lulus pada tahun 2003. Pada tahun 2005, penulis melanjutkan studi S1 di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmatNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan judul Strategi Mempertahankan Posisi Sebagai Pemimpin Pasar (Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet ). Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan situasi bisnis produsen minuman berenergi di Indonesia dan merumuskan perusahaan dalam mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. Diharapkan hasil dari penelitian ini berguna sebagai bahan rujukan bagi perusahaan serta seluruh pihak yang berkepentingan. Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Penulis berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi dunia ilmu pengetahuan dan pihak lain yang berkepentingan.

Bogor, Januari 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Bapak Muhammad Firdaus, PhD. Selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbingan penulis hingga menyelesaikan penulisan skripsi ini. 2. Ir. Netty Tinaprilla, MM selaku selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, saran dan masukan kepada penulis. 3. Ir. Yayah K. Wagiono, MEc selaku dosen penguji sidang yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis. 4. Ibu Tintin, SP selaku dosen penguji sidang dari komisi pendidikan yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis. 5. Kedua orang tua tercinta, yang senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan yang tiada hentinya. 6. Dang Ema-Dang Alvin, Engah- Bang Fadli, Dang Usup, dan Lala atas semua doa semangat dan dorongan yang telah diberikan. 7. Fristiana Merliza Siregar yang telah mendampingi penulis dengan penuh kasih sayang dalam menjalani masa kuliah. 8. Endi Santoso yang telah bersedia menjadi pembahas seminar. 9. Bapak Engki Bocana serta Jajaran staf PT Bintang Toejoe yang bersedia memberikan informasi yang sangat penulis butuhkan. 10. Staf promosi Kuku Bima Ener G dan Fit-Up Cabang Bogor. 11. Komunitas samiaji, Ganjar, Marwan, Budi, Faisal, Dodon, Alex, Fahrul, Zulfikar, Delly, Wawan dan Agripa Bukit, atas kebersamaan kita selama ini. 12. Rekan-rekan Mahasiswa Manajemen Agribisnis 38 dan Mahasiswa Ekstensi Manajemen Agribisnis 13. 13. Karyawan Sekretariat Ekstensi Manajemen Agribisnis yang telah memberikan bantuan kepada penulis selama masa perkuliahan. 14. Pihak-pihak lainnya yang belum saya sebutkan dan sangat membantu saya dalam penyelesaian skripsi ini.

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL .............................................................................................. DAFTAR GAMBAR.......................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... I. PENDAHULUAN........................................................................................ 1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................ 1.4 Kegunaan Penelitian ....................................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... i ii iii 1 1 5 8 8 8

II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 9 2.1 Definisi Minuman Berenergi ............................................................ 9 2.2 Penelitian Terdahulu ....................................................................... 10 III. KERANGKA PEMIKIRAN ......................................................................... 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................... 3.1.1 Teori Manajemen Pemasaran ................................................... 3.1.2 Teori Persaingan Pasar ............................................................. 3.1.3 Teori Audit Pemasaran ............................................................. 3.1.3.1 Competitive Setting Profile (CSP) ............................... 1. Customer Demand .................................................. 2. Pesaing.................................................................... 3. change Driver .......................................................... 3.1.3.2 Company Alignment Profile ......................................... 1. Nilai (Value) ............................................................. 2. Strategi .................................................................... 3. Taktik ....................................................................... 3.1.3.3 Analisis Kesenjangan (GAP) ...................................... 3.1.3.4 Situasi Persaingan Bisnis ........................................... 3.1.3.5 Marketing Effectiveness Review Instrumen ................ 3.1.4 Konsep Manajemen Strategis .................................................. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ....................................................... IV. METODE PENELITIAN............................................................................. 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................. 4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data................................................. 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 4.3.1 Audit Pemasaran ..................................................................... 4.3.1.1 Competitive Setting Profile (CSP) .............................. 4.3.1.2 Company Alignment Profile (CAP) ............................. 4.3.2 Analisis Kesenjangan (GAP) ................................................... 4.3.3 Makerting Effectiveness Review Instrument (MER) ................ 13 13 13 14 18 21 21 22 22 22 23 23 24 25 25 31 33 35 37 37 37 39 40 40 44 47 48

V. HASIL AUDIT PEMASARAN .................................................................... 5.1 Competitive Setting Profile (CSP)......................................................... 5.1.1. Permintaan Pelanggan (C1) ................................................... 5.1.2. Pesaing (C3) ........................................................................... 5.1.3. Perubahan (C4) ...................................................................... 5.2 Company Alighment Profile (CAP) ....................................................... 5.2.1 Strategi ..................................................................................... 5.2.1.1 Segmentasi .................................................................. 5.2.1.2 Penargetan................................................................... 5.2.1.3 Posisioning ................................................................... 5.2.2 Taktik ........................................................................................ 5.2.2.1 Diferensiasi .................................................................. 5.2.2.2 Bauran Pemasaran ...................................................... 5.2.2.3 Penjualan ..................................................................... 5.2.3 Nilai........................................................................................... 5.2.3.1 Merek ........................................................................... 5.2.3.2 Servis ........................................................................... 5.2.3.3 Proses .......................................................................... 5.3 Tipe Perusahaan .................................................................................. 5.4 Analisis kesenjangan (GAP) ................................................................. 5.5 Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) ............................. 5.5.1 Filosofi Pelanggan (Costumer Philosophy) .............................. 5.5.2 Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi (Integrated Marketing Organization) ........................................ 5.5.3 Informasi Pasar yang Memadai (Adequate Marketing Information) ............................................ 5.5.4 Orientasi Strategi (Strategyc Orientation) ................................. 5.5.5 Efisiensi Opersaional (Operational Efficiency) .........................

51 51 52 54 56 59 60 61 61 61 62 62 63 63 64 64 64 65 66 67 68 69 70 70 71 71

VI. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN BERDASARKAN HASIL AUDIT............................................................... 73 6.1 Komponen Strategi Pemasaran ......................................................... 75 6.2 Komponen Taktik Pemasaran ............................................................ 76 6.3 Komponen Nilai Pemasaran .............................................................. 79 VII. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 81 6.1 Kesimpulan ......................................................................................... 81 6.2 Saran ............................................................................................ 82 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 83 LAMPIRAN ............................................................................................ 85

DAFTAR TABEL
No. Halaman 1. Data Produk dan Produsen Minuman Berenergi produksi Dalam Negeri di Indonesia Tahun 2006 ................................... 2 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. Data Produk Minuman Berenergi Produksi Luar Negeri (Impor) di Indonesia Tahun 2006........................................................................ Komposisi Nilai Gizi yang Terkandung dalam Minuman Extra joss ........ Perkembangan Penjualan Produk Extra Joss Kemasan Sachet di Bogor tahun 2003-2007....................................................................... Data Paangsa Pasar produk Extra Joss dan Kuku Bima Ener G di Kota Bogor Tahun 2007 ..................................................................... 3 4 6 7

Situasi Persaingan Bisnis ........................................................................ 26 Evolusi bentuk Perusahaan .................................................................... 27 Panduan strategi dan Taktik Perusahaan ............................................... 29 Data Pemilihan Responden Penelitian .................................................... 38 Competitive Setting Profile (CSP) ........................................................... 41 Dimensi Customer Demand ( Permintaan Pelanggan C1 ) ................. 41 Dimensi Competitive Situation ( persaingan C3 ) ................................ 42 Dimensi Change Driven ( Perubahan C4 ) ........................................... 42 Company Alignment Profile (CAP) .......................................................... 44 Pedoman Pengisian Company Alignment Profile ( CAP ) ....................... 46 Marketing Effectiveness Review (MER) .................................................. 49 Hasil Audit permintaan pelanggan (C1) .................................................. 52 Hasil Audit Situasi Persaingan (C3) ........................................................ 54 Hasil Audit Situasi Perubahan (C4) ......................................................... 56 Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP) ......................................... 58 Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP) ........................................ 60 Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) .............. 69 Competitive Setting MarkPlus 2000 ........................................................ 73

DAFTAR GAMBAR
No. Halaman 1. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ...................................... 36 2. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP) ............................................ 59 3. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP) ........................................... 66 4. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) ................. 72

DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman 1. Kuesioner penelitian CSP- Profil Permintaan Pelanggan C1 (form Konsumen) ....................................................................................... 85 2. Kuesioner penelitian CSP- Profil persaingan C3 (form Pedagang) ....................................................................................... 87 3. Kuesioner penelitian CSP- Profil Perubahan C4 (form Pesaing) .............. 90 4. Kuesioner penelitian CAP (form perusahaan) ........................................... 92 5. Kuesioner penelitian CSP- Profil Perubahan C4 (form Perusahaan) ........ 96 6. Kuesioner penelitian MER (form perusahaan) .......................................... 97 7. Penjelasan Pedoman Pengisian Dimensi Strategic pada Company Alignment Profile ( CAP ) ............................................................................ 101 8. Penjelasan Pedoman Pengisian Tactic Strategic pada Company Alignment Profile ( CAP ) ........................................................................... 103 9. Penjelasan Pedoman Pengisian Dimensi Value pada Company Alignment Profile ( CAP ) ........................................................................... 104

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Perkembangan produsen minuman berenergi di Indonesia semakin banyak bermunculan. Para produsen minuman berenergi menawarkan produk dengan kepraktisan dalam penyajian dan diklaim mengandung zat gizi yang mengindikasi ke arah pengobatan dan kesehatan. Diantaranya dapat

mengembalikan energi dan stamina yang terkuras setelah melakukan aktifitas. Di Indonesia banyak perusahaan yang terjun dalam bisnis minuman berenergi dengan berbagai macam merek yang menawarkan keunggulan dari produknya masing-masing. Diantaranya ada Extra Joss, Kuku Bima Ener G, Hemaviton, Enerjoss, M 150, Lipovitan Jreng, Kratingdaeng dan lain-lain. Selain beberapa produk diatas, masih ada beberapa produk lain yang mengisi pasar minuman berenergi di Indonesia. Dalam perkembangannya, Extra Joss menciptakan inovasi produk dalam hal kemasan. Bentuk kemasan yang berupa kemasan sachet dengan isi produk yang berupa serbuk atau disebut sebagai biang jelas berbeda sekali dengan yang lain, yang dikemas dalam botol karena cair. Inovasi yang dijalankan Extra Joss sukses sebagai pembeda dan mampu menjadikan produk Extra Joss sebabai pemimpin pasar untuk kategori minumaan bersuplemen kemasan sachet. Pembeda yang lain adalah strategi

komunikasinya yang mencitrakan bukan minuman kesehatan bagi mereka yang bekerja keras, tapi mereka yang beda dengan prestasi bagi dunianya, yang dikenal sebagai Generasi Biang.1 Pada Tabel 1, dapat dilihat beberapa produsen yang menawarkan minuman kesehatan berenergi dengan merek dagang dari masing-masing perusahaan.

www.republika.com

Tabel 1. Data Produk dan Produsen Minuman Berenergi produksi Dalam Negeri di Indonesia Tahun 2006 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Extra Joss Kuku Bima Ener G Hemaviton Jreng Enerjoss M 150 Lipovitan Jreng Kratingdaeng Panther Fit Up X-tra Melek Bee Jelly Supradyn Enervon-C Ena-O Produk Produsen PT Bintang Toedjoe PT Sidomuncul PT Tempo Scan Pacipic PT Karunia Alam Segar PT Heinz Indonesia PT Taisho TC Pharmaceutical Industries,Inc PT Kino Aid Indonesia PT Konimex Indonesia PT Nutrifood Indonesia PT Madu Nusantara PT Bayer Indonesia PT Medifarma Laboratories,Inc PT Sinde Budi Sentosa

Sumber : www.acneilsen.com; www.gatra.com; www.kompas.com, 2007 Persaingan pasar minuman berenergi di Indonesia tidak hanya diisi oleh para produk-produk dalam negeri saja, tetapi juga diisi oleh produk-produk luar negeri (impor). Dengan banyaknya produsen yang bermain dalam industri minuman kesehatan, secara langsung berdampak pada tingginya tingkat persaingan dalam industri minuman berenergi di Indonesia. Produk minuman berenergi sudah beredar di Indonesia sejak tahun 1989 dengan berbagai merek yang didominasi oleh produk-produk impor. Adapun data produk minuman kesehatan produksi luar negeri yang beredar dipasaran dalam negeri dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Data Produk Minuman Berenergi Produksi Luar Negeri (Impor) di Indonesia Tahun 2006 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Red Bull Chew Chan Wan Gejie Da Bu Wan Ginseng Tonic Pill Sea Horse Lingching Royal Jelly Peking Royal Jelly Kangweiling Wan Jianshenwang Ginseng Tonic Pill China Meng Nan Alrodeer Pills Royal Jelly Renshenfengwangjiang-Ginseng Supra Ginseng Kidney Sea Dragon Ginseng Nama Produk

Sumber : www.acneilsen.com; www.gatra.com; www.kompas.com, 2007 PT Bintang Toedjoe dengan merek produk minuman berenergi Extra Joss merupakan salah satu pelopor produsen minuman berenergi di Indonesia. Produk ini menawarkan kepraktisan dalam memulihkan stamina yang menurun akibat terkuras setelah melakukan aktivitas. Keunggulan yang ditawarkan produsen tersebut diantaranya adalah kandungan gizi yang dibutuhkan tubuh dalam memulihkan stamina. Unsur taurin yang mendominasi kandungan produk merupakan kandungan yang dapat memicu pengembalian stamina tubuh yang etrkuras setelah beraktivitas. Adapun kandungan gizi tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Komposisi Nilai Gizi yang Terkandung dalam Minuman Extra Joss Kandungan Taurine Ginseng vitamin B1 vitamin B2 sodium phospat vitamin B3 vitamin B5 vitamin B6 vitamin B12 Inositol Trimethylxanthine Royal Jelly, Aspartame, Acesulfame-K, Sod. Bicarbonate, Citrit Acit, Flavour. Sumber : PT Bintang Toedjoe, 2007 Untuk dapat bersaing dan bertahan pada kategori produk sejenis, produsen produk minuman kesehatan harus dapat menyusun strategi bersaing yang tepat. Dilatarbelakangi oleh persaingan usaha yang semakin ketat, diantaranya terlihat dari promosi dan persaingan antar produk yang semakin gencar, baik melalui berbagai media informasi serta keterlibatan dari masingmasing produk dalam satu kegiatan atau event- event tertentu. Perusahaan harus mengetahui dengan pasti kelebihan dan kelemahan yang dimiliki oleh produknya. Selain itu, produsen juga harus mengetahui posisi merek yang produk perusahaan diantara merek- merek lainnya. Hal ini penting dilakukan agar perusahaan mampu bersaing dipasaran. Berdasarkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Anggraeni, 2005. Penilaian image masyarakat terhadap minuman berenergi, produk yang disebutsebut sebagai market leader (produk pemimpin pasar) adalah Extra Joss. Produsen minuman ini memiliki kantor cabang yang terletak dipusat Kota Bogor Nilai Gizi (mg) 1000 20 1.2 52 20 5 5 1 50 50 -

yang menaungi pemasaran produk Extra Joss untuk wilayah Bogor, Cianjur dan daerah Sukabumi.

1.2 Rumusan Masalah Tingginya tiingkat perkembangan pasar produk minuman berenergi di Indonesia, saat ini banyak beredar berbagai jenis minuman suplemen yang diklaim sebagai minuman kesehatan (health drink), minuman berenergi tinggi (energy drink), atau minuman olahragawan (sport drink). Tingginya permintaan pasar akan produk ini memberikan dampak terhadap pesatnya perkembangan dan bermunculannya produsen baru dipasaran. PT Bintang Toedjoe merupakan perusahaan farmasi yang memproduksi produk- produk kesehatan berkualitas tinggi, dan perusahaan ini juga sebagai pemilik merek Minuman Energi Extra Joss, Extra Joss LG, Joss Kid dan Extra Joss X-trem. Merek dagang perusahaan ini telah didaftarkan sejak tahun 1992 dan dipasarkan di seluruh Indonesia. Beroperasi di Indonesia sejak tahun 1949 dan telah menerima penghargaan dalam hal kualitas, diantaranya ISO 9001, HACCP. CPOB, Bendera Emas K3, serta Sertifikat Halal dari MUI. Perusahaan ini tetap optimis menghadapi persaingan yang kian meningkat, dengan berbagai merek minuman energi baik dari dalam dan luar negeri. PT Bintang Toedjoe dengan produk Extra Joss tetap berupaya mempertahankan pangsa pasarnya dengan terus meningkatkan kualitas produknya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan produk yang

bermanfaat melalui proses produksi yang baik dan selalu mematuhi peraturan pemerintah yang berlaku untuk kelangsungan usahanya 2. Dengan harganya yang relatif lebih murah dibandingkan minuman sejenis lain, Extra Joss yang tampil dalam berbagai kemasan yaitu kaleng, sachet dan

www.bintang7.com

tube, mampu memberikan harga yang terjangkau untuk berbagai kalangan. Kondisi ini memberikan peluang produk Extra Joss mampu mempertahankan pangsa pasarnya di tengah maraknya kemunculan produk-produk baru sejenis, bahkan saat ini beberapa produsen menggunakan merek yang identik milik produsen Extra Joss yang merupakan pemimpin pasar di Indonesia. Lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat serta dengan semakin banyaknya pendatang baru dalam industri minuman berenergi di Indonesia dinilai akan menjadi ancaman bagi produsen minuman berenergi Extra Joss, kondisi ini secara langsung berpengaruh negatif terhadap perusahaan, hal ini ditunjukkan dengan terjadinya penurunan penjualan Extra Joss dalam kurun waktu tiga tahun terakhir, hal ini dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Perkembangan Penjualan Produk Extra Joss Kemasan Sachet di Bogor Tahun 2003-2007 Nilai Penjualan Tahun 2003 2004 2005 2006 2007 Unit (Sachet) 1.696.800 1.626.000 1.461.600 1.545.066 1.521.368 Jumlah (Rp.000) 1.018.080 975.600 876.960 927.040 912.821 Persentase (%) -- 4,17 - 10,11 5,71 -1,53

Sumber : PT Bintang Toedjoe, 2007 Dari Tabel 4, dapat disimpulkan bahwa selama tahun 2004 - 2005 terjadi penurunan penjualan produk Extra Joss kemasan sachet di Bogor. Penurunan penjualan yang paling signifikan terjadi pada tahun 2005 yaitu sebesar 10.11 persen, sementara itu pada tahun 2006 terjadi peningkatan penjualan yaitu sebesar Rp.927.040.000,00 atau sebesar 5,71 persen dari tahun sebelumnya. Peningkatan penjualan pada tahun 2006 sangat didukung dengan adanya event

olah raga sepak bola piala dunia, dimana Extra Joss yang merupakan salah satu sponsor resmi acara tersebut memanfaatkannya dengan melakukan promosi besar-besaran. Pada tahun 2007 perusahaan penjualan produk perusahaan kembali terjadi penurunan sebesar 1,53 persen dengan nilai penjualan sebesar Rp.912.821.000. Salah satu penebab penurunan penjualan ini adalah tingginya tingkat persaingan yang dilakukan oleh pesaing pasar utama produk ini dipasaran. Produk Extra Joss menggunakan media promosi secara gencar, karena promosi merupakan kekuatan perusahaan dalam menjaring konsumen. Setiap hari berbagai merek minuman berenergi berlomba-lomba berpromosi di berbagai media, baik di media cetak maupun media elektronik seperti televisi dan radio, perusahaan bersaing dalam berpromosi baik dalam bentuk iklan, talkshow dan termasuk membagi-bagikan hadiah, khususnya dalam acara-acara olah raga. Sistem promosi yang aktif tersebut merupakan keunggulan Extra Joss, sehingga perusahaan tersebut mengklaim mampu menguasai pangsa pasar minuman berenergi sekitar 60 persen pada tahun 2003 3. Data tingkat penguasaan pasar (pangsa pasar) pada Tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Pangsa Pasar Produk Extra Joss dan Kuku Bima Ener G Kemasan sachet di Kota Bogor pada Tahun 2007 Nilai Penjualan Nama Produk Unit (sachet) 1.545.066 1.668.093 3.213.159 Persentase (%) 48.08 51,92 100 Jumlah (Rp.000) 927.040 901.653 1.828.693 Persentase (%) 50,69 49,41 100

Extra Joss* Kuku Bima Ener G** Total Sumber : Diolah, 2007 * PT Bintang toejoe ** PT Sidomuncul

www.bintang7.com

Dari Tabel 5, dapat dilihat kondisi pangsa pasar yang terjadi. Tingkat persaingan penjualan sangat ketat antar kedua produk pada tahun 2007. Dari segi nilai rupiah, Extra Joss lebih unggul sebesar 50,69 persen dengan nilai Rp.927.000.000,00 dibandingkan dengan Kuku Bima dengan jumlah

Rp.901.653.000,00 atau sebesar 49,41 persen. Dari segi jumlah produk yang dikeluarkan (kemasan sachet) produk Kuku Bima lebih unggul dengan nilai 51,92 persen atau sebesar 1.668.093 sachet dan Extra Joss sebesar 48,08 persen atau sebesar Rp.1.545.066 sachet. Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan harga dasar yang ditetapkan perusahaan untuk masing-masing produk. 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan situasi bisnis produsen minuman berenergi di Indonesia dan merumuskan strategi Extra Joss dalam mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. 1.4 Kegunaan penelitian Diharapkan hasil dari penelitian ini dapat digunakan oleh para pelaku bisnis minuman berenergi, khususnya PT Bintang Toedjoe dengan produk minuman berenergi Extra Joss. Bagi para produsen minuman berenergi lainnya dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan perencanaan pemasaran

produknya. Bagi penulis, penelitian ini sebagai sarana mengimplimentasikan ilmu dan teori yang didapatkan selama kuliah dengan fakta yang terjadi dilapangan, serta menambah wawasan dan pengalaman dalam menganalisis, mengkaji dan memberikan alternatif pemecahan pada suatu permasalahan yang terjadi. Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi bahan pemikiran bagi penelitianpenelitian selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian Pada penelitian ini dilakukan analisis pemasaran perusahaan dengan menggunakan metode Marketing Audit 2000 oleh Hermawan kertajaya. Dengan batasan cakupan data berdasarkan data yang diperoleh dari PT Bintang Toedjoe dengan produk minuman berenergi Extra Joss kemasan sachet di Cabang Bogor, Jawa Barat.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Minuman Berenergi Minuman energi didefinisikan sebagai minuman yang mengandung stimulan, vitamin, mineral, termasuk kafein, variasi bentuk ginseng, ginkgo biloba. Beberapa minuman ini mengandung gula atau glukosa yang tinggi. Pasar minuman ini adalah orang- orang muda, pelajar, orang- orang yang sedang bepergian serta orang yang sedang berolah raga. Minuman ini mempunyai flavour dan warna serupa soft drink. Produk ini berbeda dengan jenis minuman lainnya, dimana produk ini ditambahkan zat- zat tertentu yang dapat meningkatkan energi tubuh. Minuman energi mengandung bahan yang dapat memicu metabolisme tubuh sehingga tubuh dapat menyediakan energi yang dibutuhkan secara lebih cepat 4. Menurut Dr. Gracia JMT Winaktu5 suplemen (food suplement)

didomoinasi oleh vitamin dan mineral yang diproduksi dalam bentuk kapsul, tablet, serbuk, atau bentuk lain yang secara fungsional untuk menambah intake gizi, khususnya vitamin dan mineral. Menurut Sudarisman (2003), pada dasarnya fungsi suplemen adalah sebagai zat tambahan untuk memperbaiki dan meningkatkan daya tahan tubuh. Zat aktif yang dikandung suplemen hanya mempengaruhi struktur atau fungsi tubuh, tidak dapat mengobati atau mencegah suatu penyakit. Direktorat Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan (Dirjen POM) memberi batasan suplemen adalah produk yang digunakan untuk melengkapi makanan yang mengandung satu atau lebih bahan-bahan sebagai berikut :

4 5

www.bintang7.com www.bintang7.com

vitamin, mineral, tumbuhan atau bahan yang berasal dari tumbuhan, asam amino, bahan yang digunakan untuk meningkatkan angka kecukupan gizi, dalam bentuk konsentrat, metabolit, konstituen, ekstrak atau kombinasi dari bahanbahan sebelumnya.

2.2 Penelitian Terdahulu Penelitian yang membahas mengenai analisis strategi mempertahankan posisi produsen sebagai pemimpin pasar (kasus minuman kesehatan Extra Joss) belum pernah dilakukan sebelumnya sebagai topik penelitian di IPB. Tetapi, sebelumnya telah ada beberapa penelitian mengenai minuman kesehatan diantaranya yang pernah dilakukan oleh Anggraeni (2005) dengan judul Analisa Perbandingan Merek Dan Penetapan Strategi Bersaing Produk Minuman Energi (Energy Drink) di Kotamadya Bogor. Penelitian yang dilakukan oleh mahasiswa dari Fakultas Teknologi Pertanian ini beberapa merek minuman kesehatan industri kecil yang ada di Bogor ( Minuman energi temulawak). Penelitian Krisnadi (2003) dengan judul Perilaku, Preferensi dan Image Konsumen Terhadap Minuman Suplemen di Kota Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap perilaku konsumsi minuman suplemen. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis faktor dan uji Cochran. Dari hasil analisis faktor didapatkan lima komponen utama yang mempengaruhi preferensi dan perilaku konsumen terhadap minuman suplemen, yaitu faktor perbedaan individu dan bauran pemasaran, faktor gaya hidup konsumen, faktor tingkat kesukaan, faktor penampakan produk dan faktor ekonomi. Penelitian berikutnya dilakukan oleh Dewandana (2006) dengan judul Penerapan Audit Pemasaran dari Markplus 2000 pada Industri Sayur Organik di Jabotabek, dengan studi kasus pada PT. Amani Mastra, Caman, Jatibening,

Bekasi. Pada penelitian ini, penulis menggunakan metode analisis Marketing Plus 2000 oleh Hermawan Kertajaya. Dengan hasil analisis yang diperoleh menggambarkan dan menunjukkan sejauh mana kondisi perusahaan

dibandingkan dengan pesaing. Hasil audit yang dilakukan menunjukkan terjadi kesenjangan atau GAP sebesar negative 0,49. Indeks ini menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan masih tertinggal dibandingkan dengan pesaing. Sehingga perlu dilakukan perubahan-perubahan strategi pemasaran untuk membawa perusahaan sesuai dengan tingkat persaingan lima tahun kedepan. Efrizal (2006) melakukan penelitian mengenai audit pemasaran dengan judul Audit Pemasaran Produk Sayuran, Studi Kasus Pada PT Saung Mirwan Desa Sukamanah, Kecamatan Mega Mendung, Kabupaten Bogor. Penelitian ini menerapkan metode analisis Marketing Plus 2000 oleh Hermawan Kertajaya. Pada penelitian ini, hasil audit kesenjangan GAP yang diperoleh PT Saung Mirwan adalah sebesar positif 0,7. Dimana kesenjangan positif terjadi apabila nilai CAI lebih besar daripada CSI (CAI > CSI). Dengan nilai GAP yang diperoleh tersebut, dapat diartikan bahwa strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT Saung Mirwan telah lebih baik jika dibandingkan dengan pesaing didaerah Bogor. Penelitian mengenai audit pemasaran juga pernah dilakukan oleh Satriani (2005) dengan judul Audit Pemasaran Jasa Pembuatan Tanaman, Studi Kasus pada Media Flora dan Putra Mekar Dipusat Penjualan Tanaman Hias dan Kerajinan Dirgantara Asri, Jakarta Timur. Penelitian yang dilakukan mengkaji dan membandingkan strategi pemasaran yang dilakukan oleh dua buah perusahaan yang sama-sama bergerak dalam bidang tanaman hias di Jakarta Timur. Dari audit yang dilakukan diperoleh kondisi persaingan dari masingmasing perusahaan, sehingga penulis menyarankan kedua perusahaan dapat

saling berbagi dalam memperbaiki kekurangan masing-masing perusahaan dalam menghadapi persaingan pasar tanaman hias. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah pada penelitian ini menganalisis tingkat persaingan antara industri minuman berenergi yang sedang berkembang saat ini, dimana penelitian dengan judul Strategi Mempertahankan Posisi Pasar pada PT Bintang Toejoe dengan produk Extra Joss sebelumnya belum pernah dilakukan. Adapun metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan Metode Audit Pemasaran Marketing Plus 2000 oleh Hermawan Kertajaya. Penelitian terdahulu tentang minuman kesehatan hanya mengacu pada preferensi konsumen minuman berenergi di Kota Bogor, dengan menerapkan metode matrik IFE, EFE, analisis dan matrik SWOT dan diakhiri dengan metode QSPM yang mengevaluasi alternatif strategi secara objektif. Penelitian yang mengacu pada audit pemasaran menggunakan Metode Audit Pemasaran Marketing Plus 2000 yang pernah dilakukan sebelumnya hanya pada perusahaan-perusahaan dengan skala kecil.

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN


3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Kegiatan pemasaran harus dijalankan berdasarkan falsafah pemasaran yang efisien, efektif dan bertanggung jawab sosial yang telah direncanakan dengan perencanaan yang matang. Terdapat lima konsep yang dapat dipilih perusahaan dalam melaksanakan kegiatan pemasaran diantaranya yaitu : 1) konsep produksi, 2) konsep produk, 3) konsep menjual, 4) konsep pemasaran dan 5) konsep pemasaran bersetiakawanan sosial. Konsep pemasaran adalah suatu falsafah bisnis yang menyatakan bahwa untuk meraih tujuan yang dicitacitakan, dengan menjadi lebih efektif daripada pesaing dalam memandu kegiatan pemasaran guna menetapkan dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Konsep pemasaran memulai dengan pasar yang didefinisikan dengan baik, memusatkan perhatian kepada pelanggan, memandu kegiatan yang akan mempengaruhi pelanggan dan menghasilkan laba melalui pemuasan pelanggan (Kotler dan Amstrong, 1997). Lingkungan bisnis minuman berenergi di Indonesia yang berubah sangat cepat dengan keberadaan pesaing yang mengancam, memaksa perusahaan untuk selalu berusaha melakukan mengkaji ulang secara berkala kondisi pasar yang terjadi, dengan harapan setelah melakukan pengkajian ulang terhadap lingkungan bisnis, perusahaan dapat mendesain ulang strategi berdasarkan perubahan yang terjadi.

3.1.1 Teori Manajemen Pemasaran Secara tradisional, pasar merupakan tempat fisik dimana terjadi pertemuan antar penjual dan pembeli untuk melakukan pertukaran barang. Sedangkan para ahli ekonomi menggambarkan pasar sebagai kumpulan pembeli

dan penjual yang melakukan transaksi atas suatu produk atau kelompok produk tertentu. Menurut Kotler (2002) pemasaran merupakan suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawakan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Definisi pemasaran menurut Kotler bersandar pada konsep inti sebagai berikut : 1). kebutuhan (needs), keinginan (wants) dan permintaan (demand). 2). produk (barang, jasa dan gagasan) 3). Nilai, biaya dan kepuasan 4). Pertukaran dan transaksi 5). Hubungan dan jaringan 6). Pasar 7). Pemasaran dan prospek. Untuk definisi manajerial, Asosiasi Pemasaran Amerika dalam Kotler (2002) menawarkan definisi pemasaran merupakan proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk melakukan penukaran yang memenuhi sasaran individu maupun organisasi.

3.1.2 Teori Persaingan Pasar Mengetahui pesaing adalah sangat penting bagi perencanaan pemasaran yang efektif. Perusahaan harus terus membandingkan produk, harga, dan saluran promosinya dengan pesaing terdekatnya. Dengan cara inilah perusahaan dapat menentukan bidang dimana perusahaan memiliki keuntungan dan kelemahan kompetitif, perusahaan dapat menentukan dan menggunankan serangan yang tepat terhadap pesaingnya dan juga menyiapkan pertahanan yang tepat terhadap serangan pesaing. Kita dapat memperoleh pengertian yang lebih jauh dengan

mengklasifikasikan peranan yang mereka mainkan dalam pasar sasaran, diantara klasifikasi tersebut menurut Kotler (2002) diantaranya: pemimpin pasar

(market leader), penantang pasar (market chalengger), pengikut pasar (market follower) dan pengisi relung pasar (market nicher). 1. Pemimpin Pasar (market leader), Merupakan perusahaan yang memiliki pangsa pasar terbesar

dipasar produk terkait, biasanya perusahaan ini memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi dan intensitas promosi. Untuk bertahan sebagai pemimpin pasar perusahaan dituntut untuk melakukan tindakan di tiga bidan, yaitu :. a. Perusahaan harus menemukan cara untuk memperbesar permintaan pasar secara keseluruhan b. Perusahaan harus melindungi pangsa pasar yang ada sekarang melalui tindakan defensif dan ofensif yang tepat c. Perusahaan harus meningkatkan pangsa pasarnya

2.

Penantang Pasar (market chalengger) Perusahaan yang menempati urutan kedua, ketiga dan seterusnya

disebut perusahaan runner-up atau pengikut. Biasanya pada kondisi seperti ini perusahaan dihadapkan pada dua sikap, yaitu perusahaan dapat menyerang pemimpin maupun pesaing pasar lain secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar (Penantang pasar-market chalengger) atau mereka mengikuti permainan dan tidak menimbulkan gejolak (Pengikut pasar-market follower). Dalam melakukan penyerangan pasar, seorang penantang pasar harus mendefinisikan sasaran strategisnya. Penantang pasar harus menentukan segmen mana yang akan diserang, apakah menyerang pemimpin pasar, menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja

dengan baik dan kekurangan uang atau menyerang perusahaan kecil lokal dan regional. 3. Pengikut pasar (market follower) Strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan pengikut pasar mungkin sama dengan strategi inovasi pasar, dimana inovasi menanggung biaya yang besar untuk mengembangkan produk baru, mendistribusikannya dan menginformasikan serta mendidik pasar. Imbalan dan resiko dari usaha tersebut biasanya langsung kepada pemimpin pasar, namun perusahaan pengikut pasar dapat meniru dan berupaya memperbaiki produk baru tersebut. Walaupun tidak akan mengambil alih kepemimpinan pasar, perusahaan pengikut pasar dapat mencapai laba yang tinggi karena tidak mengeluarkan biaya inovasi. Pengikut pasar harus mengetahui cara mempertahankan pelanggan yang ada dan memenangkan pelanggan baru, setiap pengikut mencoba menonjolkan keunggulan serta arah

pertumbuhannya. Ada empat strategi pertumbuhan pengikut pasar, yaitu : a. Pemalsuan (counterfeiter) Pemalsu meniru keseluruhan produk dan kemasan pemimpin serta menjual di pasar gelap (ilegal) atau melalui penyalur yang memiliki reputasi buruk. b. Pengklon (cloner) Pengklon berupaya menyamai atau melebihi produk, nama dan pengemasan produk pemimpin dengan menambahkan variasi yang ringan. c. Peniru (imitator) Peniru mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun masih

mempertahankan differensiasi dalam bentuk kemasan, iklan, harga dan

lain-lain. Biasanya pemimpin tidak akan menyerang peniru asal peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. d. Pengadaptasi (adapter) Pengadaptasi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau memperbaikinya, pengadaptasi biasanya memilih untuk menjual ke pasar-pasar yang berbeda, namun sering pengadaptasi menjadi pesaing pemimpin dimasa yang akan datang.

4.

Pengisi Relung / Celah Pasar (Market Nicher) Alternatif untuk menjadi pengikut pasar besar adalah dengan menjadi

pemimpin di pasar kecil, perusahaan kecil pada umumnya menghindari persaingann dengan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang kurang atau tidak menarik bagi perusahaan besar.

Menurut Kotler (2002) perusahaan dapat membedakan empat tingkat persaingan berdasarkan tingkat subsitusi produknya, diantaranya yaitu : 1. Persaingan Merek Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa sejenis kepada pelanggan yang sama dengan harga yang sama. Karena itu, Extra Joss dapat menganggap pesaing utamanya adalah Kuku Bima, Kratingdaeng, M 150, Hemaviton, Enerjoss, Lipovitan Jreng dan beberapa produk minuman berenergi lainnya. Extra Joss tidak akan menganggap Larutan Penyegar Cap Kaki Tiga, Equil dan beberapa minuman penyegar lainnya sebagai pesaing produknya.

2. Persaingan Industri Perusahaan dapat memandang pesaingnya dengan lebih luas sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama. Sebagai contoh, perusahaan air minum Aqua menganggap dirinya bersaing dengan produsen Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) 3. Persaingan bentuk Perusahaan dapat memandang pesaingnya dengan lebih luas sebagai semua produk manufaktur perusahaan yang memberikan jasa yang sama. Dengan demikian, Aqua menganggap dirinya bersaing tidak hanya terhadap produk air minum dalam kemasan tetapi juga terhadap minuman ringan lainnya seperti Extra Joss, Coca-Cola, Teh serta minuman sari buah-buahan. 4. Persaingan umum Perusahaan dapat memandang pesaingnya dengan lebih luas sebagai semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama. Dengan demikian, dapat diartikan Extra Joss menganggap dirinya

bersaing dengan perusahaan yang memproduksi barang konsumsi, industri rumah tangga dan perlengkapan dapur.

3.1.3 Teori Audit Pemasaran Audit pemasaran yang merupakan kegiatan pemeriksaan tehadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala sangat penting untuk dilakukan dalam upaya untuk melihat masalah dan kesempatan dengan tujuan untuk memberikan rekomendasi dalam upaya untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan maupun suatu unit bisnis sehingga memberikan gambaran posisi suatu perusahaan serta merupakan suatu langkah awal dari suatu perencanaan (Arafat 2005).

Menurut Rothe, Harvey, dan Jacson (1997) dalam Arafat (2005), suatu perusahaaan sangat logis dalam melakukan suatu audit pemasaran, karena dengan melakukan audit pemasaran maka strategic control mechanism perusahaan akan berjalan dengan baik dan pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas dan kinerja pemasaran pada suatu perusahaan. Ungkapan tersebut selaras pula dengan penjelasan Kotler (2000) yang menjelaskan bahwa audit pemasaran akan memastikan tujuan-tujuan pemasaran perusahaan, siasat-siasat dan sistem disesuaikan secara optimal dengan lingkungan pemasaran pada saat ini maupun pada masa yang akan datang sebagai strategy control dan sekaligus merupakan alat penilaian keberhasilan perusahaan. Arti penting suatu pelaksanaan audit pemasaran dapat dirasakan oleh perusahaan ketika perusahaan tersebut memahami sejumlah manfaat yang akan dipetik dengan melaksanakannya audit pemasaran secara baik. Menurut

Rosenpan (1997) dalam Arafat (2005), beberapa manfaat yang dapat dipetik suatu perusahaan dari penerapan audit pemasaran, diantaranya adalah : 1. Memberikan suatu evaluasi yang independen dan tidak biasa dalam program-program pemasaran, termasuk strategi, penawaran dan kreatifitas suatu perusahaan. 2. Dapat mengidentifikasi area-area yang dibutuhkan dalam meningkatkan dan menghasilkan saran serta ide-ide yang spesifik serta bagaimana memperbaikinya. 3. Identifikasi tersebut termasuk beberapa cara untuk memperbaiki respon pemasaran. 4. Memberikan ide-ide segar dan baru bagi perusahaan serta teknik-teknik dan new direction pada masa yang akan datang.

Strategi bersaing atau competitive strategy merupakan suatu strategi bisnis yang menggunakan pedoman analisa kompetitif. Mengembangkan strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang menjadi tujuannya dan kebijakan apa yang menjadi tujuan itu. Tetapi, menurut pendapat Bowell (2000) perbedaan antara strategi bisnis dan strategi perusahaan bersifat semu karena keduanya saling berkaitan. Manajemen puncak juga harus menggunakan analisa kompetitif untuk

mempertimbangkan apakah akan keluar atau masuk suatu bisnis. Dengan kata lain, banyak perusahaan yang menetapkan strategi bersaing sebagai strategi perusahaan yang disusun untuk memperjelas cara mencapai misi perusahaan. Banyak hal yang tidak terduga yang terjadi selama implementasi rencana pemasaran, maka departemen pemasaran harus menjalankan pengendalian pemasaran secara konstan. Menurut Kotler dan Amstrong (2001) pengendalian pemasaran meliputi evaluasi hasil dari strategi dan rencana pemasaran serta mengambil tindakan koreksi untuk memastikan bahwa tujuan telah tercapai. Pengendalian strategi melibatkan pemantauan atau strategi dasar perusahaan telah sesuai dengan peluang yang ada. Strategi dan program pemasaran dapat segera menjadi usang dan tiap perusahaan harus secara berkala menilai kembali seluruh pendekatannya terhadap pasar. Alat utama untuk pengendalian strategis seperti itu adalah audit pemasaran. Kotler dan Amstrong (2001), memberikan definisi audit pemasaran sebagai berikut : Audit pemasaran adalah pemeriksaan terhadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala. Unsur-unsur yang dilibatkan dalam audit adalah lingkungan, obyek, strategi dan aktivitas pemasaran untuk melihat masalah dan kesempatan dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja pemasaran dari

perusahaan atau unit bisnis.

Model audit pemasaran yang akan digunakan sebagai alat analisis dalam penelitian ini adalah competitive audit. Konsep kompetitif audit ini merupakan salah satu bagian dari model strategi pemasaran yang dirumuskan MarkPlus & Co yang telah dikenal sejak tahun 1994, Strategic Marketing Plus 2000. Tujuan akhir dari kompetitif audit ini adalah untuk mendapatkan profil faktor-faktor internal perusahaan dan profil lingkungan bisnis perusahaan. Dalam profil Company (perusahaan) terdapat tiga komponen yang akan diaudit, yaitu : strategi, taktik dan nilai. Profil ini disebut Company Alignment Profile (CAP). Dalam profil lingkungan bisnis terdapat tiga variabel yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari : customer (pelanggan), competitor (pesaing) dan change (perubahan). Profil ini dinamakan sebagai Competitive Setting Profile (CSP).

3.1.3.1 Competitive Setting Profile (CSP) 1. Customer Demand Pelanggan merupakan variabel pertama yang akan diaudit untuk mendapatkan profil lingkungan bisnis dari sebuah perusahaan. Strategi dan taktik pemasaran dari suatu perusahaan yang ingin sukses harus memperhatikan pelanggan, apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka. Ketika pasar sudah keluar dari monopoli karena adanya pesaing yang masuk, maka pelanggan tidak hanya mempunyai kebutuhan dan keinginan, tetapi mereka sudah membangun harapan dalam benak mereka. Harapan pelanggan bukan hanya dipengaruhi oleh kebutuhan atau personal need, tapi juga komunikasi eksternal, baik dari perusahaan itu sendiri atau dari pesaing. Keinginan dan harapan pelanggan dinamis dari waktu ke waktu. Tiga dimensi yang akan diukur dalam kompetitif audit untuk melihat permintaan pelanggan ini adalah enlightened, informationalized, dan emproved.

2. Pesaing Faktor kedua dalam CSP ini adalah pesaing, analisis mengenai faktor ini berdasarkan strategic marketing plus 2000, adalah untuk memeriksa tiga dimensi dari pesaing yaitu general, aggresive dan capability. Pengukuran dan observasi terhadap pesaing dengan melihat ketiga dimensi ini didasari atas pergerakan tingkat persaingan suatu industri yang terdiri dari tiga tahap yang tipikal, yaitu embrio-boundary-boundaryless. 3. Change Deriver Faktor ketiga dalam audit lingkungan bisnis adalah change atau perubahan yang juga terdiri dari tiga dimensi yaitu : teknologi, ekonomi, market/sosial. Teknologi adalah change driver yang paling vital dalam mempengaruhi perubahan terhadap permintaan pelanggan dan pesaing. Selain dimensi teknologi, kompetitif audit ini juga melakukan audit terhadap pengaruh perubahan ekonomi pada daya beli konsumen, seberapa besar perbaikan krisis berpengaruh terdadap penjualan, globalisasi, perubahan gaya hidup, publikasi kesehatan, dan kelas sosial.

3.1.3.2 Company Alignment Profile (CAP) Kerangka kerja strategic marketing plus 2000 berprinsip bahwa pemasaran pada dasarnya bukan merupakan suatu fungsi tetapi harus merupakan jiwa atau filosofi suatu perusahaan. Karakteristik yang akan terlihat dari suatu marketing company adalah kemampuan perusahaan untuk

memeberikan kepuasan yang berkesinambungan kepada tiga pihak yang paling berkepentingan bagi perusahaan, yaitu pelanggan, karyawan dan pembeli perusahaan. CAP terbentuk dari tiga elemen utama perusahaan yaitu nilai, strategi dan taktik perusahaan.

1. Nilai (value) Ada tiga nilai utama yang akan diaudit untuk kriteria nilai bagi perusahaan yaitu merek, service dan proses. Nilai pertama bagi perusahaan adalah merek yaitu persepsi dan tingkah laku perusahaan terhadap merek, mencakup segenap prinsip-prinsip perusahaan dalam meningkatkan ekuitas dari merek tersebut. Nilai yang terkandung dari merek ini akan semakin besar, bila suatu merek bukan dianggap sebagai sekedar nama, tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai asosiasi yang positif dibenak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas yang baik dan akhirnya diloyali oleh pelanggan. Nilai kedua bagi perusahaan adalah service, meliputi prinsip-prinsip yang dimiliki perusahaan dalam meningkatkan kualitas service yang akan diberikan pada pelanggan. Karakteristik dari service yang sangat mementingkan kualitas, sebagai cara untuk memuaskan pelanggan dan sifat fleksibilitasnya, merupakan suatu nilai tersendiri bagi perusahaan bila telah diyakini sepenuhnya oleh manajemen dan seluruh karyawannya. Nilai ketiga bagi perusahaan adalah proses, meliputi prinsip-prinsip yang dimiliki perusahaan untuk mellibatkan setiap karyawan dalam proses pemuasan pelanggan. Nilai yang terkandung dalam proses ini akan tercipta bila setiap orang dalam perusahaan ikut terlibat, langsung atau tidak langsung dalam proses pemuasan pelanggan. 2. Strategi Batasan strategi pemasaran yang paling utama pada dasarnya adalah Segmentation-Targeting-Positioning yang lebih dikenal dengan STP. a) Segmentation, yaitu cara membagi pasar berdasarkan variabel-variabel tertentu. Strategi segmentasi dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu : geografi, demografi, psikografi, behavioral dan individual.

b) Targeting, yaitu memilih satu atau lebih segmen pasar yang dijadikan target pasar. Strategi yang dilakukan perusahaan, untuk menentukan kepada siapa saja produknya akan dijual, apakah itu ditujukan pada semua orang atau hanya mengambil sekelompok orang pada pasar tertentu. c) Positioning, yaitu posisi yang diinginkan ada dibenak konsumen. Strategi segmentasi dan targeting harus diikuti dengan positioning strategi sebagai upaya untuk mengkomunikasikan konsep produk yang ditawarkan

perusahaan agar masuk kedalam benak konsumen. 3. Taktik Yang dimaksud dengan taktik pemasaran dalam kerangka kerja ini meliputi differentiation, marketing mix dan selling. a) Differentiation yaitu merealisasikan suatu strategi pemasaran dengan memperhatikan seluruh aspek terkait di perusahaan yang membedakannya dengan perusahaan lain. Kothler (2002) menyatakan ada empat sumber utama suatu perusahaan dapat melakukan diferensiasi yaitu melalui product, service, people dan image. b) Marketing mix, yaitu menentukan kombinasi konsep produk, harga, saluran distribusi serta promosi yang tetap atau sesuai dengan strategi pemasaran. Konsep marketing mix yang biasa dikenal yaitu 4P : product, price, place dan promotion. c) Selling, selain diferensiasi dan marketing mix, dalam kerangka kerja ini, selling juga termasuk salah satu elemen taktik pemasaran. Perusahaan bisa saja menjual produknya tanpa merasa perlu melakukan promosi untuk meyakinkan pembeli, dalam hal ini perusahaan cukup memberikan informasi bahwa produknya sudah tersedia di pasar. Namun, ada juga perusahaan

yang melakukan penjualan dengan berinteraksi secara intensif dengan pembelinya untuk kesuksesan bersama.

3.1.3.3 Analisis Kesenjangan atau GAP Agar perusahaan mempunyai kinerja yang baik, maka strategi harus diformulasikan sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis dimana perusahaan atau suatu unit bisnis berada didalamnya. Oleh karena itu, dianjurkan perusahaan untuk melakukan analisis kesenjangan antara lingkungan bisnis dan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Atau dengan kata lain, analisis kesenjangan adalah melihat nilai yang didapat dari audit profil strategi perusahaan (company alignment index) dan nilai yang didapat dari audit profil lingkungan bisnis (competitive setting index). Kesenjangan pertama adalah kesenjangan positif, dimana strategi yang diterapkan oleh perusahaan lebih agresif dibandingkan lingkungan bisnisnya (CAI > CSI). Kedua kesenjangan negatif akan terjadi bila strategi tertinggal atau strategi kurang agresif dibandingkan lingkungan bisnisnya (CAI < CSI). Ketiga, kesenjangan nihil atau tidak terjadi kesenjangan, akan terjadi bila antara strategi dan lingkungan bisninnya sesuai, Fit (CAI = CSI).

3.1.3.4 Situasi Persaingan Bisnis Dari competitive setting index yang didapatkan, perusahaan dapat melihat tingkat persaingan bisnis yang sedang dihadapinya. Adapun tingkat persaingan yang dihadapi ini dapat dikategorikan menjadi lima jenis tingkatan yaitu stable, interupted, complecated, shopisticated dan chaos.

Tabel 6. Situasi Persaingan Bisnis


Competitive Setting Stable (2C)
BUYER

Interrupted (2.5C)
CONSUMER

Complicated (3C)
CUSTOMER

Sophisticated (3.5c)
CLIENT

Chaos (4C)
PARTNER

Costumer (C1) Competito r (C3) Change (C4)

NONE

MILD

STRONG

WILD

INVISIBLE

NONE

GRADUAL

CONTINUOUS

DISCONTINUOUS

SURPRISING

Sumber : Kertajaya, 2001 Pada Tabel 6 ditunjukkan situasi persaingan bisnis yang memiliki tingkat persaingan minimum pada 2C dan tingkat maksimum pada 4C. Situasi yang terjadi pada 2C menjelaskan bahwa sebuah perusahaan tidak memiliki pasaing sama sekali dalam melayani pelanggan. Selain itu, pada situasi ini juga digambarkan bahwa tidak ada perubahan lingkungan bisnis yang berarti. Dalam kondisi seperti ini, pelanggan semata-mata diperlakukan sebagai pembeli (buyer) dalam sebuah transaksi, dimana posisi pembeli sangat lemah, sehingga ia harus menerima produk atau jasa apapun yang dihasilkan dalam perusahaan. Situasi seperti ini disebut juga situasi ekstrim kiri yang juga bersifat monopoli. Sedangkan situasi 4C disebut juga situasi ekstrim kanan pada kondisi ini, persaingan dianggap tidak jelas (bersifat kacau), dimana persaingan semakin tidak terlihat karena banyaknya persaingan baru yang dianggap pesaing tidak langsung, dan tingginya persaingan ditingkat global (pesaing luar negeri) yang semakin memberikan pilihan kepada pembeli melalui berbagai macam cara seperti dengan menggunakan media telekomunikasi dan informasi yang canggih. Pada situasi ini, perubahan yang tidak terduga dan seringkali tercerahkan (enlightened), punya kekuatan (empowered), dan mempunyai informasi yang cukup banyak (informationalized). Pelanggan pada situasi 4C diperlakukan sebagai mitra.

Pada kenyataannya, situasi persaingan dapat terjadi ditingkat mana saja diantara dua tingkat situasi ekstrim kanan (2C) dan ekstrim kiri (4C). Situasi persaingan yang terganggu (2.5C) rumit (3C), dan canggih (3.5C) hanya merupakan titik tumpuan diantara kedua situasi ekstrim tersebut. Situasi persaingan yang dihadapi oleh perusahaan menentukan apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam menjalankan strategi dan taktik

pemasarannya. Tabel 7. Evolusi bentuk Perusahaan


Company (C2) Type of Company PRODUCER Production Oriented
Opertional efficiancy Product standaritation Mass distribution

SELLER Selling Oriented


Persuasive selling Product featuring Mass promotion

MARKETER Marketing oriented


Market effectiveness Product differentiation Balance promotion

SPECIALIST Market Driven


Niche selectivity Product specialitation Integration communication

SERVICE PROVIDER Costumer Driven


Database accountibility Product costumization Interactive communication

Key Succesful Factor

Sumber : Kertajaya, 2001 Pada Tabel 7, dapat dilihat bentuk perusahaan yang berevolusi dari Production Oriented, Selling Oriented, Marketing Oriented, Market Driven, hingga Costumer Driven dengan masing-masing karakteristik dan faktor-faktor kunci sukses yang berbeda pada tiap-tiap tahapan. Karakteristik dasar dan penekanan pada bentuk perusahaan dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Production Oriented Company (Perusahaan 2C) Perusahaan yang menitikberatkan pada efisiensi operasional,

standarisasi produk, dan distribusi massal. Pada situasi persaingan ini memiliki peluang yang lebih besar untuk sukses, karena memang belum ada pesaing dan belum ada perubahan lingkungan. Pembeli harus menerima produk standar yang dibuat dan membelinya pada tempat yang telah ditentukan.

2. Selling Oriented Company (Perusahaan 2.5C) Perusahaan yang menitikberatkan pada cara penjualan yang persuatif, perbaikan produk, dan promosi yang bersifat massal. Tingkat persaingan masih rendah, kalaupun ada persaingan dinilai masih belum berarti. Konsumen diyakinkan untuk membeli pada situasi yang dapat menempatkan dirinya pada posisi menang atau kalah oleh tenaga penjual, dibujuk oleh promosi dan periklanan massal yang terus menerus, yang menyatakan bahwa produk tersebut lebih unggul dari produk pesaingnya. 3. Marketing Oriented Company (Perusahaan 3C) Perusahaan pada posisi ini tidak menjual kepada seluruh pasar, melainkan memilih segmen pasar yang paling efektif untuk dilayani. Selain itu, perusahaan tidak hanya sekedar membuat produk yang lebih baik, tetapi yang lebih penting, mampu mendiferensiasikan produknya dari produkproduk lain sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Lebih jauh lagi, promosi dilakukan secara seimbang baik pada pemakai langsung maupun pedagang produk tersebut. Pada situasi persaingan 3C, pesaing sudah kuat, perubahan lingkungan bisnis berlangsung kontinyu, dan pelanggan mempunyai banyak pilihan karena informasi yang tersedia berlimpah dan transparan. 4. Market Driven Company (Perusahaan 3.5C) Perusahaan ini menjadi spesialis untuk melayani suatu atau beberapa fragmen pasar, karena itu kunci sukses dari perusahaan ini adalah kemampuannnya menyediakan produk-produk khusus. Pada situasi ini, pelanggan diperlakukan sebagai klien yang diperlakukan secara khusus. Bila produk yang sama ingin dipasarkan pada beberapa pasar, maka ada beberapa elemen pemasaran yang dibuat berbeda sesuai dengan masingmasing fragmen pasar.

5. Costumer Driven Company (Perusahaan 4C) Perusahaan jenis ini memberikan pelayanan khusus secara individual lewat produk-produk yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing individu. Database yang selalu diperbaharui merupakan alat penting untuk melakukan relationship marketing seperti ini. Komunikasi dua arah yang interaktif digunakan untuk saling informasi secara terus menerus. Hal ini harus dilakukan oleh suatu perusahaan jika ingin sukses dalam situasi

persaingan bisnis yang kacau, dimana pesaing sering tidak kelihatan dan perubahan sering kali mengejutkan. Bisnis apapun dalam persaingan perusahaan 4C dianggap sebagai bisnis jasa. Karena itu perusahaan menganggap dirinya sebai penyedia jasa yang melayani mitranya. Tabel 8. Panduan strategi dan Taktik Perusahaan

WHAT
(type of information)

2C Production Distribution Internal Variance

2.5C Production Promotion Cost Benefit

WHY
(Type of Analisis)

3C Market Costumer competitor External Competitive

3.5C Niche Expentation mix Sensitivity Market Response

4C Costumer Value Package Live Time Value Costumer Value

WHO (Quality
Manajement)

OK

QC

QA

TQM

TQS

Sumber : Kertajaya, 2001 Pada Tabel 8, menunjukkan apa saja yang harus dilakukan sebuah perusahaan pada saat menjalankan strategi dan taktik pemasaran dalam situasi persaingan tertentu, yaitu sebagai berikut : 1. Informasi Pada perusahan 2C, perusahaan hanya mengolah data produksi dan distribusi, pada tahapan berikutnya (2.5C) data yang diolah sudah mencakup informasi tentang produk dan promosi, pada perusahaan 3C informasi yang diolah mencakup informasi pelanggan, pesaing dan informasi pasar, sedangkan pada perusahaan 3.5C perusahaan sudah mengumpulkan

informasi dan data tentang ekspektasi dari suatu ceruk pasar dan sejauh mana sensitivitas ceruk pasar tersebut terhadap marketing mix yang ditawarkan. Sedangkan bentuk perusahaan 4C sudah melakukan riset tentang apa yang dibutuhkan konsumen dan seberapa besar nilai pembelian yang diharapkan dari seorang pembeli seumur hidup. Pengumpulan data ini tentunya dilakukan dengan menggunakan teknik - teknik riset pemasaran dan konsep perilaku konsumen. 2. Analisis Perusahaan 2C melakukan analisis hanya menggunakan metode variansi internal saja, perusahaan 2.5C melakukan analisis untuk membandingkan antara biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh. Perusahaan 3C melakukan analisis dengan membandingkan dirinya dengan situasi eksternal. Pada perusahaan 3.5C melakukan analisis dengan penekanan pada pengukuran respon pasar. Sedangkan pada perusahaan 4C melakukan analisis pada jenis-jenis value yang paling berharga bagi pelanggan. 3. Manajemen Kualitas Sikap perusahaan terhadap manajemen kualitas mencerminkan sejauh mana perusahaan peduli terhadap pelanggannya. Karena itu, terdapat perbedaan yang cukup besar dalam hal tingkat kepedulian perusahaan dalam menjalankan manajemen perusahaan. Pada perusahaan 2C, beranggapan produk yang mereka tawarkan selalu memuaskan pelanggan karena pelanggan tidak mempunyai alternatif lain. Perusahaan 2.5C merasa perlu melakukan QC (Quality Control) karena pada kondisi ini perusahaan mempunyai pesaing. Perusahaan 3C menjalankan langkah yang lebih jauh dengan menjalankan QA (Quality Assurance), sedangkan perusahaan 3.5C sudah melakukan manajemen secara total

untuk meningkatkan kualitas baik dalam hal Quality, Cost dan Delivery (QDC) melalui penerapan Total Quality manajemen (TQM). Pada perusahaan 4C melakukan manajemen kualitas yang lebih maju lagi, dimana perusahaan memfokuskan pada penerapan TQS ( Total Quality Service) dengan mencari tahu terlebih dahulu value yang diharapkan pelanggan, membuat strategi pelayanan dan membuat semua karyawan sadar akan hal tersebut, meninjau kembali proses pelayanan dan secara terus menerus memantau hasilnya.

3.1.3.5 Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER) Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER) adalah suatu instrumen atau alat ukur strategi kontrol atau pengendalian strategi yang

digunakan untuk mengetahui efektifitas seluruh potensi atau sumberdaya pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan dalam mendukung kinerja proses pemasaran dalam menghadapi pesaing bisnis. Marketing Effectiveness Review bersifat kualitatif, oleh karena itu harus dilakukan proses pengkualitatifan. Dimana metode ini diterapkan dengan memberikan bobot nilai yang mewakili dari masing-masing jawaban responden pada lembar kuisioner. Dalam MER, terdapat lima komponen yang akan diaudit. Jawaban tiap-tiap angka rata-rata ini akan menjadi index untuk setiap komponen. Adapun lima komponen yang harus di review dalam instrument Marketing Effectiveness Review (MER) dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Filosofi pelanggan(Costumer Philosophy ) a. Apakah manajemen menyadari pentingnya mendesain perusahaan untuk memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target pasar yang dipilih? b. Apakah manajemen mengembangkan produk dan rencana pemasaran yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda?

c. Apakah manajemen mempertimbangkan semua komponen sistem pemasaran (pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan lingkungan) dalam merencakan bisnisnya? 2. Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization) a. Apakah terdapat keterpaduan dan pengendalian terhadap fungsi-fungsi utama pemasaran? b. Apakah manajemen pemasaran mampu bekerja dengan baik dengan manajemen penelitian, produksi, pembelian, logistik dan keuangan? c. Seberapa baikkah pengelolaan proses pengembangan produk baru? 3. Informasi pasar yang memadai ( Adequate Marketing Information ) a. Kapan terakhir kali melakukan riset pemasaran mengenai pelanggan, pengaruh pembelian, saluran distribusi dan pesaing baru? b. Seberapa baikkah manajemen mengetahui potensi penjualan dan profitabilitas dari segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk, saluran distribusi dan volume pembelian yang berbeda? c. Seberapa besar usaha yang telah dilakukan untuk mengukur dan meningkatkan efektifitas biaya dan pengeluaran perusahaan? 4. Orientasi strategi ( Strategyc Orientation ) a. Sejauh mana tingkat perencanaan pemasaran secara formal? b. Seberapa mengesankan strategi pemasaran saat ini? c. Seberapa majukah perencanaan kontingensi, yang merupakan

perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang mungkin terjadi dimasa yang akan datang?

5. Efisiensi operasional (Operational Efficiency ) a. Seberapa baikkah strategi pemasaran yang ditetapkan,

dikomunikasikan, dan diimplementasikan? b. Apakah manajemen melakukan tugas secara efektif dengan

memanfaatkan potensi sumberdaya pemasaran yang ada? c. Apakah manajemen mampu bereaksi secara cepat dan efektif untuk setiap perkembangan yang sedang berlangsung?

3.1.4 Konsep Manajemen Strategi Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan formulasi dan pelaksanaan implementasi rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sasaran-sasaran perusahaan terdiri atas sembilan tugas penting : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik pesaing maupun faktorfaktor kontekstual umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi apa yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategi) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasi pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi dan sistem imbalan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang. Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi didefinisikan sebagai rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang mernghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh organisasi (Jauch dan William, 1996 dalam Okta 2004). Tiga bahan pokok sangat penting bagi keberhasilan suatu strategi. Pertama, strategi harus konsisten dengan kondisi lingkungan persaingan. Tegasnya, strategi harus memanfaatkan peluang yang ada atau yang diperkirakan akan ada dan meminimalkan dampak dari ancaman-ancaman besar. Kedua, strategi harus realistik dalam hal kemampuan intern perusahaan. Dengan kata lain, pemanfaatan peluang pasar haruslah didasarkan tidak hanya pada adanya peluang itu sendiri melainkan juga pada kekuatan intern perusahaan. Ketiga, strategi harus dilaksanakan secara cermat. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Permasalahan yang dihadapi PT Bintang Toedjoe dengan merek jual produk Extra Joss saat ini adalah tingginya tingkat persaingan yang terjadi di

pasar. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya pelungan masuk pendatang baru dalam industri ini dan permasalahan ini secara langsung berpengaruh pada menurunnya penjualan perusahaan. Sementara itu, strategi yang diterapkan perusahaan untuk menghadapi persaingan adalah dengan melakukan promosi yang gencar serta melakukan beberapa bentuk diversifikasi produk. Audit pemasaran yang akan dilakukan pada PT. Bintang Toedjoe dengan produk minuman berenergi Extra Joss ini, diharapkan mampu menjawab situasi persaingan yang dihadapi perusahaan. Adapun proses audit yang akan dijalankan dimulai dengan mengevaluasi apakah strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan kondisi persaingan. Hasil dari evaluasi ini berupa analisis kondisi kesenjangan perusahaan atau GAP. Dimana kondisi ini dapat dilihat dengan membandingkan indeks yang diperoleh dari variabel Competitive Setting Profile (CSP) (CAP). Langkah sumberdaya berikutnya adalah mengevaluasi evaluasi efektifitas ini penggunaan dengan dan Company Alignment profile

pemasaran

perusahaan,

dilakukan

menggunakan analisis Marketing Effectiveness Review (MER). Dari analisis MER akan diperoleh indeks rata-rata yang menggambarkan sejauh mana efektivitas sumberdaya yang dimiliki perusahaan yang digunakan dalam mendukung kegiatan pemasaran. Dari kedua proses audit tersebut, selanjutnya akan diperoleh hasil yaitu situasi persaingan bisnis yang sedang terjadi saat ini. Situasi persaingan bisnis diperoleh dengan membandingkan analisis kesenjangan atau GAP dengan indeks yang diperoleh dari analisis Marketing Effectiveness Review (MER). Sehingga dengan mengetahui situasi persaingan bisnis, kita dapat merumuskan strategi pemasaran yang akan diterapkan untuk menjawab permasalahn yang

dihadapi perusahaan. Kerangka alur pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian

BAB IV METODE PENELITIAN


4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT Bintang Toedjoe yang beralamatkan di Jalan Paledang No.16 Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Juli hingga bulan Januari 2008. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purpossive) dengan mempertimbangkan kesediaan pihak perusahaan memberikan izin untuk melakukan penelitian di perusahaannya. Selain itu, PT Bintang Toedjoe Cabang Bogor dinilai cukup kompeten sebagai lokasi penelitian karena jangkauan

wilayah kerja yang cukup luas meliputi wilayah Bogor, Sukabumi dan Cianjur. 4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Data yang dipergunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data primer dalam audit pemasaran ini diperoleh dengan melibatkan partisipasi dari pihak manajemen yang terlibat dalam perumusan atau implementasi dari strategi atau taktik pemasaran. Penelitian ini akan mengukur dua lingkungan bisnis, yaitu PT. Bintang Toedjoe (produk Extra joss) dan industri minuman berenergi. Untuk lingkungan perusahaan responden akan mengisi matriks CAP (Company Alighment Profile) yang bersifat penilaian manajemen, sedangkan untuk pengisian CSP

(Competitive Setting Profile), dipilih dari lingkungan industri. Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive), yaitu hanya memilih responden yang mempunyai kapabilitas untuk menjawab tentang kondisi dua lingkungan tersebut di atas. Hal ini dimaksudkan agar data yang diperoleh dari responden adalah data yang lebih objektif.

Untuk Pengumpulan data primer dari pihak perusahaan, dilakukan melalui wawancara langsung dan pengisian kuisioner oleh lima orang responden dari pihak manajemen yang terdiri dari : 1) Kepala Cabang 2) Manajer Promosi 3) Manajer Pemasaran 4) Sekretaris cabang dan 5). Sales Force Suvervisor. Untuk lingkungan industri, dipilih responden dari lingkungan pesaing dan konsumen. Pesaing pasar diwakili oleh dua orang responden yang masingmasing satu orang dari pesaing penantang pasar dan satu orang pesaing pengikut pasar. Penantang pasar diwakili oleh manager promosi dari Kuku Bima Cabang Bogor dan pengikut pasar diwakili responden dari Fit-Up Cabang Bogor yang keduanya beralamatkan di Cibinong, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Responden dari pihak konsumen diwakili oleh 10 orang responden yang terdiri dari lima orang konsumen langsung dan lima orang konsumen tidak langsung. Responden tidak langsung dalam penelitian ini adalah

penjualan/pedagang produk Extra Joss dan produk bersuplemen lainnya. Dengan demikian diharapkan mereka yang terlibat dalam audit pemasaran ini mempunyai tingkat pengetahuan yang cukup untuk memberikan pendapat atau penilaian. Adapun elemen- elemen yang akan dinilai oleh responden dalam proses audit dikenal dengan istilah 4C (Customer, Competittor, Change, dan Company). Secara rinci pemilihan responden dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Data Pemilihan Responden Penelitian
RESPONDEN KETERANGAN JUMLAH (orang)

Perusahaan

Pesaing Konsumen

Kepala Cabang Manajer Promosi Manajer Pemasaran Sekretaris Cabang Sales Force Suvervisor Penantang Pasar Pengikut Pasar Konsumen Langsung Konsumen Tidak Langsung (Penjual/Agen) Total

2 5 5 17

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode yang digunakan untuk mengolah dan menganalisis data adalah menggunakan metode deskriptif. Metode ini dilakukan untuk menjawab permasalahan yang ada dan dilakukan dalam bentuk studi kasus, dimana pengolahan dan analisis data menggunakan konsep audit pemasaran

(Competitive Audit). Konsep audit pemasaran yang akan digunakan adalah berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 yang dikeluarkan oleh MarkPlus & Co dan Konsep Strategi Kontrol (Strategic Control) yang dikeluarkan oleh Kotler (2000). Lembar CSP akan diisi oleh para instansi terkait. Oleh karena sifatnya yang kualitatif, maka perlu menggunakan suatu skala untuk mentransformasikan penilaian kualitatif menjadi kauntitatif. Transformasi ini dilakukan dengan menggunakan skala satu sampai lima seperti yang terlihat pada Tabel 10. Ketika responden diminta untuk mengisi lembar CSP, maka mereka diminta untuk menganalisis situasi persaingan pada saat sekarang dalam hal permintaan pelanggan, situasi persaingan, dan faktor-faktor peubah. Dari Gambar 2 terlihat kesembilan dimensi yang membentuk CSP harus diisi dengan memberikan skor 1 hingga 4. Skor satu dan skor empat memberikan indikasi bahwa dimensi tersebut sangat rendah dan skor empat sangat tinggi. Sebagai contoh, misalnya responden akan memberikan skor untuk dimensi umum dari variabel pesaing , responden dapat memberikan skor satu bila responden tersebut yakin bahwa jumlah pesaing sekarang relatif sangat sedikit dan empat apabila responden yakin jika saat ini pesaing sangat banyak. Untuk mengisi lembar CAP responden berasal dari manajemen PT. Bintang toedjoe, diberikan pedoman untuk menentukan skor 1 hingga 5. Pedomann yang dimaksud dapat dilihat pada Tabel 13.

4.3.1 Audit Pemasaran Audit pemasaran dilakukan dengan melibatkan partisipasi dari pihak manajemen yang terlibat dalam perumusan atau implementasi dan strategi atau taktik pemasaran. Dalam melakukan audit pemasaran, mereka yang terlibat harus mempunyai pengetahuan yang cukup untuk memberikan pendapat atau penilaian terhadap elemen dan dimensi dari 4C (Customer, Competittor, Change, dan Company). Tujuan akhir dari competitive audit ini adalah untuk mendapatkan profil dari lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan dan profil dari faktor- faktor internal yang terdiri dari strategy, taktic, dan value. Untuk mendapatkan nilai pada Competitive Setting Profile (CSP), kuesioner penelitian akan diisi oleh pihak manajemen, konsumen, distributor/ agen penjualan dan pesaing. Pengisian ditentukan secara proporsiional sesuai dengan kebutuhan data penelitian. Sedangkan Company Alignment Profile (CAP) akan diisi oleh pihak manajemen dengan menggunakan cara yang dikenal dengan management judgment (pertimbangan manjemen). Oleh karena sifat dari judgment yang kualitatif, maka perlu menggunakan suatu skala untuk mentransformasikan penilaian kualitatif menjadi kuantitatif. Transformasi

dilakukan dengan menggunakan skala penilaian, adapun kondisi penilaian Competitive Setting Profile (CSP) dapat dilihat pada Tabel 9 dan dan skala penilaian Company Alignment Profile (CAP) Tabel 13.

4.3.1.1 Competitive Setting Profile (CSP) Dalam mengisi form Competitive Setting Profile (CSP) ini, responden diminta untuk membayangkan situasi persaingan bisnis untuk lima tahun kedepan dalam hal customer demand, competition dan change driven. Pengisian form CSP ini dipandu oleh dimensi-dimensi yang ada pada form, setiap dimensi dibagi lagi menjadi tiga variabel. Dalam Tabel 10 terlihat bahwa kesembilan

dimensi yang membentuk CSP harus diisi dengan memberi skor 1 hingga 4. skor satu menunjukan bahwa dimensi yang diukur adalah sangat rendah dan skor empat memberikan indikasi bahwa dimensi tersebut sangat tinggi. Tabel 10. Tabel Competitive Setting Profile (CSP)
Competitive Setting Profile (CSP) C1

INDEX

C2

C3

Enlightened Informatinalized Empowered General Competitive Aggresivennes Situation Capability Technologi Change Economic Driven Market
Customer Demand

Competitive Setting Index (CSI) Sumber : Kertajaya, 2001 Audit pemasaran berdasarkan strategyc marketing plus 2000 akan melihat permintaan pelanggan berdasarkan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan kebutuhan, keinginan dan harapan dari pelanggan. Adapun tiga dimensi yang diukur pada dimensi pelanggan adalah Enlightened,

Informatinalized, Empowered seperti dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Tabel Dimensi Customer Demand ( Permintaan Pelanggan C1) Dimensi Enlightened Keterangan
Seberapa tinggi tingkat pengetahuan serta seberapa besar konsumen mampu mempengaruhi konsumen lain. salah satu faktor yang mempengaruhinya adalah tingkat pendidikan pelanggan Pelanggan yang mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada. Hal ini terutama disebabkan oleh kemudaha dan cepatnya pelanggan untuk mendapatkan informasi Kemampuan dari pelanggan untuk merealisasikan apa yang menjadi keputusannya.

Informatinalized Empowered

Sumber : Arafat, 2005

Faktor C yang kedua dalam CSP adalah Competitor atau pesaing. Dalam hal ini akan dilihat tiga dimensi dari persaingan yaitu General, Aggresivennes, Capability. Adapun penjelasan singkat ketiga dimensi tersebut dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Tabel Dimensi Competitive Situation ( persaingan C3) Dimensi Keterangan
Menggambarkan jumlah pesaing yang berada dalam suatu industri, disamping menggambarkan jumlah pesaing yang ada saat ini, dimensi general juga mencakup pesaing potensial pada masa-masa yang akan datang dan pesaing dari produk substitusi Menggambarkan seberapa jauh pesaing menerapkan strategi secara kreatif dn efektif. Karena satu pesaing yang menerapkan strategi yang kreatif dan efektif akan lebih berbahaya dibandingkan dengan puluhan pesaing pasif. Menggambarkan bagaiman usaha atau kemampuan perusahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang diukur berdasarkan kondisi keuangan, karyawan dan aset-aset terukur terutama yang berhubungan dengan teknologi

General

Aggresivennes

Capability

Sumber : Arafat, 2005 Faktor yang ketiga adalah Change Driven, yang juga terdiri dari tiga dimensi yaitu Technologi, Economic, Market/ sosial. Tekhnologi merupakan yang paling vital mempengaruhi perubahan Change Driven terhadap permintaan pelanggan dan pesaing, serta memiliki peranan yang besar dalam merubah struktur industri. Dimensi Change Driven terangkum dalam Tabel 13 sebagai berikut. Tabel 13. Tabel Dimensi Change Driven (Perubahan C4) Dimensi Technologi Economic Market / Sosial Keterangan
Teknologi merupakan faktor pengubah yang paling dominan karena berkaitan dengan cara hidup manusia dan paling vital terhadap perubahan pasar. Sistem perekonomian sangat mempengaruhi situasi persaingan para pemain dalam suatu industri. Pasar dan faktor sosial merupakan bagian dari perubahan ekonomi. Sistem ekonomi nasional yang berkembang sejalan dengan globalisasi dan liberalisasi perdagangan mempengaruhi market.

Sumber : Arafat, 2005

Sebagai contoh, misalkan untuk dimensi general dari variabel competitor. Responden yang berpartisipasi dalam competitive audit dapat menberikan skor satu apabila responden tersebut yakin bila jumlah pesaing pada lima tahun yang akan datang relatif sangat sedikit, dan responden memberikan skor empat bila situasi adalah sebaliknya, yaitu pesaing sangat banyak. Dalam pengisian kuesioner CSP, responden diminta menjawab

pertanyaan yang mengarah pada pedoman pengisian CSP menurut kertajaya (2001). Dimensi yang akan dijabarkan meliputi permintaan pelanggan, situasi persaingan dan situasi perubahan pasar. Adapun poin-poin yang ditanyakan mencakup : 1. Bagaimana tingkat pengetahuan responden terhadap produk perusahaan (Enlightened). 2. Bagaimana kemampuan responden dalam memperoleh dan mengevaluasi informasi (Informatinalized). 3. Bagaimana tingkat kemampuan pelanggan dalam merealisasikan apa yang menjadi keputusannya (Enpowered). 4. Bagaimana kemampuan responden menggambarkan situasi persaingan (General). 5. Bagaimana tingkat keagresifan pesaing dalam menerapkan strategi persaingan (Agresivennes). 6. Bagaimana kemampuan perusahaan mendapatkan keunggulan

kompetitive yang diukur berdasarkan aset-aset perusahaan, kondisi keuangan, karyawan dan teknologi (Capabiility). 7. Bagaimana pengaruh perubahan teknologi (Technologi). 8. Bagaimana pengaruh perubahan situasi ekonomi (Economic). 9. Bagaimana pengaruh perubahan pasar dan faktor sosial (Market/Social).

Bila form telah diisi, selanjutnya adalah menghitung nilai rata-rata dari setiap profil yang didapat dari responden. Hasil ini akan memberikan apa yang dinamakan Competitive Setting Index (CSI). CSI mengindikasikan tingkat

persaingan bisnis yang dihadapi perusahaan saat ini. Indek yang diperoleh dari nilai CSI menunjukkan tingkat persaingan bisnis yang dihadapi dan orientasi pasar yang sebaiknya dilakukan perusahaan. Berdasarkan gambar pada hasil analisis, nilai CSI yang diperoleh dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Situasi persaingan 2C : Orientasi pemasaran Porduct Oriented

2 . Situasi persaingan 2,5 C : Orientasi pemasaran Selling Oriented 3. Situasi persaingan 3C : Orientasi pemasaran Marketing Oriented

4. Situasi persaingan 3.5C : Orientasi pemasaran Market Driven 5. Situasi persaingan 4c : Orientasi pemasaran Customer Driven

4.3.1.2 Company Alignment Profile (CAP) Untuk pengisian form CAP, responden dihadapkan pada variabel-variabel perusahaan yang terlihat pada Tabel 14. Namun dalam pengisian form CAP berbeda dengan CSP, untuk mengisi form CAP responden diberikan pedoman untuk menentukan skor 1 - 5. Pedoman pengisian dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Tabel Company Alignment Profile (CAP)
Company Alignment Profile (CAP)

INDEX

Segmentation Targeting Strategy Potitioning Differentiation Marketing Mix C2 Tactic Selling Brand Value Service process Company Alignment Index ( CAI ) Sumber : Kertajaya, 2001

Ketika responden diminta mengisi

dimensi segmentation, responden

dapat mengevaluasi terhadap cara-cara segmentasi yang dilakukan oleh perusahaannya. Bila responden merasa bahwa perusahaannya hanya

menggunakan geografi sebagai dasar penentuan segmentasi, maka responden akan memberi skor 1, petunjuk pengisian tabel CAP dapat dilihat pada Tabel 14. Dalam pengisian kuesioner CAP, responden diminta menjawab

pertanyaan yang mengarah pada pedoman pengisian CAP menurut kertajaya (2001). Dimensi yang akan dijabarkan meliputi strategi, taktik dan nilai. Adapun poin-poin yang ditanyakan mencakup : 1. Bagaimana penentuan segmgentasi pasar perusahaan (Segmentation). 2. Bagaimana penentuan target pasar perusahaan (Targeting). 3. Bagaimana perusahaan memposisikan produk perusahaan dimata

konsumen (Potitioning). 4. Apa yang menjadi pembeda antara produk perusahaan dengan produk pesaing (Differentiational). 5. Bagaimana situasi bauran pemasaran perusahaan (Marketing Mix). 6. Bagaimana perusahaan memposisikan penjualan produk perusahaan dipasaran (Selling). 7. Bagaimana perusahaan memposisikan merek perusahaan dimata

konsumen (Brand). 8. Bagaimana pelayanan yang diberikan perusahaan kepada konsumennya (Service). 9. Bagaimana proses yang dijalankan perusahaan dalam mengoptimalkan kinerja perusahaan (Process).

Bila form telah diisi, langkah selanjutnya adalah menghitung nilai rata-rata dari setiap profil yang didapat oleh setiap responden. Hasil akhir dari proses ini akan memberikan apa yang dinamankan Company Alignment Index ( CAI ). Tabel 15. Tabel Pedoman Pengisian Company Alignment Profile ( CAP ).
Type Of Marketing Segmentation Strategy Targeting Potitioning Differentiation No Marketing Geografi Every one The Only one Good for company 4A Assortment Affordable Availabel Announcement Mass Marketing Demografi Suitable one The Better one Better than competitor 4B Best Bergaining Buffer Stocking Bombarding Featuring selling Brand awareness Value added business Interventional Team Work 2 Segmented Marketing Psychographi Chosen one One Statement Preferred by costumer 4P Product Price Plane Promotion Niche Marketing Behaviour A Few Good one Different one Specialized for Niche 4V Variety Value Vanue Voice Individual Marketing Individualized Some one One to one Costumized for individu 4C Costumer Solution Cost Convenience Comunication Interacting for succes Brand loyalist The Only Business Category Extended value Chain 5

Tactic

Marketing Mix

Selling Brand Value Service

Informating about product Just-a-name One Businnes Category System & Procedure Implementation 1

Benefit selling Brand association Value-in-Use Business Functional Streamling 3

Solution selling Perceived Quality Customer Satisfling Business Total Delivery Reengeneering 4

process Score

Sumber : Conceptual frame work marketing plus 2000, Kertajaya (2001) CAI mengidentifikasi orientasi pemasaran yang dilakukan perusahaan saat ini, berdasarkan hasil perolehan rata-rata CAI dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Perusahaan adalah Producer dengan orientasi Porduct Oriented 2 . Perusahaan adalah seller dengan orientasi Selling Oriented 3 . Perusahaan adalah Marketer dengan orientasi Marketing Oriented 4 . Perusahaan adalah Specialyst dengan orientasi Market Driven 5 . Perusahaan adalah Service Provider dengan orientasi Customer Driven

Variable-variabel yang terdapat pada Tabel 15 tentang Pedoman Pengisian Company Alignment Profile (CAP) dapat dijelaskan dengan detail pada Lampiran 16, 17 dan 18.

4.3.2 Analisis Kesenjangan (GAP) Dalam Kertajaya (2002), dikatakan agar perusahaan mempunyai kinerja yang baik, maka strategi harus diformulasikan sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis dimana perusahaan berada didalamnya. Oleh karena itu, harus dilakukan analisis kesenjangan antara lingkungan bisnis dengan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Analisis kesenjangan yang dilakukan terhadap kedua profil perusahaan dalam Competitive audit menginformasikan kondisi

perusahaan secara konseptual, yaitu kondisi orientasi pemasaran dan kondisi pesaing bisnis yang akan datang. Sehingga dari informasi ini perusahaan dapat mempelajari kesesuaian antara persaingan yang dihadapi dengan kondisi pasar yang ada sekarang. Analisis kesenjangan akan dilakukan dengan membandingkan kedua variabel dari index CSI dan CAI, dapat dilakukan dengan menggunakan rumusan sebagai berikut : Analisis Kesenjangan / GAP

CAI - CSI

Dari hasil penghitungan analisis GAP menggunakan rumusan diatas, akan terjadi tiga kemungkinan kesenjangan yang terjadi yaitu : 1. CAI > CSI, adalah kesenjangan positif, dimana strategi yang diterapkan oleh perusahaan sudah lebih maju jika dibanding dengan perusahaan pesaing, 2. CAI = CSI disebut dengan situasi Par dimana startegi pemasaran yang diterapkan perusahaan dinilai sudah menjawab permintaan pasar / tantangan persaingan pada masa yang akan datang.

3. CAI < CSI

adalah kesenjangan negatif, yaitu dapat diartikan bahwa

pemasaran yang dilakukan perusahaanan dinilai tertinggal atau kurang agresif dibandingkan dengan peasiang. 4.3.3 Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER) Nilai efektivitas setiap komponen berkisar antar rentang 0 6. Dimana nol untuk kategori tidak efektif dan enam untuk penilaian efektivitas yang sangat tinggi. Selanjutnya, indeks dari kelima komponen MER tersebut dijumlahkan sehingga akan diperoleh suatu nilai yang besarnya antar 0 30. Nilai inilah yang disebut Marketing Effectiveness Index (MEI). Dari indeks ini dapat diketahui sejauh mana efektivitas sumberdaya yang dimiliki perusahaan yang digunakan dalam mendukung kegiatan pemasaran yaitu dengan cara membandingkan MEI dengan Standar Efektivitas Pemasaran dari Kotler (2002), dimana standarisasi tersebut adalah sebagai berikut : 00 05 06 10 11 15 15 20 21 25 26 30 = = = = = = Tidak efektif Kurang Sedang Baik Sangat Baik Superior

Untuk memudahkan dalam pemahaman mengenai data kuantitatif yang diperoleh dari MER, pada Tabel 19 disajikan tabel MER. Indeks 0 6 menunjukkan skala dari suatu komponen dalam mendukung kinerja

pemasarannya. Rangkuti (2002) mendefinisikan skala indeks 0 6 dari MER adalah sebagai berikut : 00 1 >1 2 >2 3 >3 4 >4 5 >5 6 = = = = = = Tidak efektif Kurang Sedang Baik Sangat Baik Superior

Tabel 16. Tabel Marketing Effectiveness Review (MER)


Marketing Effectiveness Review (MER)

INDEX

Costumer Philosophy Integrated Marketing Organization Adequate Marketing Information Strategyc Orientation Operational Efficiency Marketing Effectiveness Index Sumber : Kertajaya, 2001 Dari Tabel 16 dapat dijabarkan uraian yang harus di review dalam instrument Marketing Effectiveness Review (MER) adalah sebagai berikut : 6. Filosofi pelanggan(Costumer Philosophy ) d. Apakah manajemen menyadari pentingnya mendesain perusahaan untuk memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target pasar yang dipilih? e. Apakah manajemen mengembangkan produk dan rencana pemasaran yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda? f. Apakah manajemen mempertimbangkan semua komponen sistem pemasaran (pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan lingkungan) dalam merencakan bisnisnya? 7. Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization) d. Apakah terdapat keterpaduan dan pengendalian terhadap fungsi-fungsi utama pemasaran? e. Apakah manajemen pemasaran mampu bekerja dengan baik dengan manajemen penelitian, produksi, pembelian, logistik dan keuangan? f. Seberapa baikkah pengelolaan proses pengembangan produk baru?

8. Informasi pasar yang memadai ( Adequate Marketing Information ) d. Kapan terakhir kali melakukan riset pemasaran mengenai pelanggan, pengaruh pembelian, saluran distribusai dan pesaing baru? e. Seberapa baikkah manajemen mengetahui potensi penjualan dan profitabilitas dari segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk, saluran distribusi dan volume pembelian yang berbeda? f. Seberapa besar usaha yang telah dilakukan untuk mengukur dan meningkatkan efektifitas biaya dan pengeluaran perusahaan? 9. Orientasi strategi ( Strategyc Orientation ) d. Sejauh mana tingkat perencanaan pemasaran secara formal? e. Seberapa mengesankan strategi pemasaran saat ini? f. Seberapa majukah perencanaan kontingensi yang merupakan

perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang mungkin terjadi dimasa yang akan datang? 10. Efisiensi operasional (Operational Efficiency ) d. Seberapa baikkah strategi pemasaran yang ditetapkan,

dikomunikasikan, dan diimplementasikan? e. Apakah manajemen melakukan tugas secara efektif dengan

memanfaatkan potensi sumberdaya pemasaran yang ada? f. Apakah manajemen mampu bereaksi secara cepat dan efektif untuk setiap perkembangan yang sedang berlangsung?

BAB V HASIL AUDIT PEMASARAN


Hasil dari audit pemasaran yang dilakukan dibagi menjadi dua profil, yaitu Company Alighment Profile dan Competitive Setting Profile. Strategi, taktik dan nilai pemasaran yang dilakukan PT Bintang Toejoe terangkum dalam Company Alighment Profile. Sedangkan Competitive Setting Profile menggambarkan kondisi pelanggan, persaingan dan perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis PT Bintang Toejoe. Hasil yang didapat dari kedua profil tersebut menghasilkan analisis kesenjangan yang terjadi yang dirangkum dalam Analisis Kesenjangan (GAP) . Selain komponen-komponen di atas, analisis lain yang dilakukan adalah analisis Marketing Effectiveness Review Instrument (MER), hasil perhitungan dari komponen MER akan menunjukkan sejauh mana efektifitas potensi sumberdaya pemasaran yang dimiliki PT Bintang Toejoe dalam mendukung strategi pemasaran perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis.

5.6 Competitive Setting Profile (CSP) Audit yang dilakukan dalam Competitive Setting Profile (CSP)

menggambarkan situasi dan tingkat persaingan dalam industri yang akan dihadapi perusahaan. Skor yang diperoleh oleh setiap variabel menggambarkan tingkat persaingan bisnis yang beracuan pada Tabel 4, yaitu tabel situasi persaingan bisnis. Dalam aspek ini akan dibahas tiga dimensi, yaitu situasi permintaan pelanggan (C1) form kuesioner akan diisi oleh konsumen langsung, situasi pesaing (C3) form kuesioner akan diisi oleh distributor, dan situasi perubahan (C4). Dalam pengisian CSP, form kuesioner akan diisi oleh pedagang/distributor dan pihak pesaing dan manajemen dari perusahaan.

5.1.1 Permintaan Pelanggan (C1) Pada dimensi permintaan pelanggan (C1) memiliki standar deviasi sebesar 0,25. Hal ini menunjukkan kelima responden representatif dalam menggambarkan kondisi persaingan yang dihadapi perusahaan dari aspek permintaan pelanggan. Menurut responden, tingkat permintaan pelanggan terhadap produk Extra Joss untuk lima tahun kedepan cukup besar. Hal ini ditunjukkan dari nilai Indeks rata-rata permintaan pelanggan pada Tabel 17 yaitu sebesar 3,11 (dalam skala 1-4). skor satu menunjukan bahwa dimensi yang diukur adalah sangat rendah dan skor empat memberikan indikasi bahwa dimensi tersebut sangat tinggi. Perolehan nilai pada dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Hasil Audit permintaan pelanggan (C1)
Permintaan Pelanggan (C1)

Competitive Setting Profile (CSP) Pertanyaan R1 Variasi produk yang ditawarkan Informasi produk Rata-rata 4 3 3,5 3 3 4 3 3 3,2 3 2 3 2,7 R2 4 3 3,5 3 3 4 3 3 3,2 3 4 4 3,7 R3 4 2 3,0 2 2 3 3 3 2,6 2 3 3 2,7 R4 3 3 3,0 3 2 4 3 3 3,0 2 3 3 2,7 R5 4 3 3,5 2 2 4 2 3 2,6 2 2 3 2,3
Ratarata St.Dev

Tercerahkan

a. b. a.

3,8 3,4 3,50 2,6 2,4 3,8 3,4 3,0 3,04 2,4 2,8 3,2 2,80 3,11

0,40 0,40 0,25 0,49 0,49 0,40 0,40 0,00 0,15 0,49 0,75 0,40 0,47 0,25

Kegunaan produk Harga produk Keragaman produk Kualitas produk Jenis merek lain (pesaing) Rata-rata Pengaruh tingkat harga produk Jumlah pembelian Loyalitas merek Rata-rata

Tahu Informasi Berkemampuan

b. c. d. e.

a. b. c.

Indeks rata-rata permintaan pelanggan (C1)

Kondisi pelanggan yang akan dihadapi perusahaan dalam lima tahun mendatang memiliki tingkat pencerahan yang cukup tinggi, hal ini ditunjukkan dalam indeks profil tercerahkan yang bernilai 3,5. Artinya pelanggan sudah menyadari kualitas dan manfaat dari penggunaan produk Extra Joss, hal ini didukung kemudahan konsumen dalam mendapatkan informasi mengenai produk Extra Joss serta semakin banyak informasi yang diperoleh konsumen. Dalam profil ini, variabel-variabel yang ditanyakan adalah bagaimana variasi produk yang ditawarkan serta informasi kualitas produk. Pada profil tahu informasi diperoleh nilai rata-rata sebesar 3,04. Artinya tingkat informasi produk seputar kualitas, harga dan ragam promosi cukup mudah diperoleh pelanggan, sehingga pelanggan mampu membandingkan dan mengevaluasi perbedaan antara suatu produk dengan produk sejenis dari perusahaan lain. Pada profil ini variabel-variabel yang ditanyakan meliputi kegunaan, harga, kualitas, keragaman produk dan jenis dari merek lain. Profil ketiga yang diukur adalah berkemampuan. Rata-rata dari profil ini adalah 2,8. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pengaruh harga produk, loyalitas merek, dan kemudahan mendapatkan produk dalam lima tahun kedepan masih cukup baik. Harga produk bukanlah menjadi prioritas utama dalam pemilihan produk karena konsumen lebih banyak membandingkan kualitas. Selain itu juga, faktor lain yang mempengaruhi keputusan konsumen adalah sikap orang lain dan lingkungan serta faktor-faktor yang tidak diharapkan seperti adanya pesaing yang menjual produk dengan harga yang sangat rendah. Dalam hal ini variabel pertanyaan yang diajukan terhadap responden adalah mengenai pengaruh tingkat harga produk, jumlah pembelian serta mengenai loyalitas konsumen.

5.1.2 Pesaing (C3) Dari hasil wawancara terhadap lima responden diperoleh nilai standar deviasi sebesar 0,24 yang menunjukkan bahwa data audit ini terpercaya menggambarkan situasi persaingan yang dihadapi perusahaan dari aspek pesaing. Ada tiga dimensi yang diukur dalam situasi persaingan. Diantaranya yaitu 1) Umum, yang menggambarkan kondisi persaingan secara umum, 2)

Keagresifan, yaitu menggambarkan strategi pemasaran pesaing 3) Kapabilitas, yaitu yang menggambarkan kapabilitas pesaing. Perolehan nilai pada dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18. Hasil Audit Situasi Persaingan (C3)
Situasi Persaingan

Competitive Setting Profile (CSP) Pertanyaan R1 Jumlah pesaing dalam industri Peringkat perusahaan dalam industri 4 4 4,0 3 3 2 2 4 2,8 2 2 2 2,0 R2 4 3 3,5 2 3 2 2 3 2,4 2 3 2 2,3 R3 4 4 4,0 2 3 2 2 3 2,4 2 3 2 2,3 R4 4 4 4,0 3 3 2 3 2 2,6 2 2 2 2,0 R5 4 4 4,0 3 3 3 3 3 3,0 2 2 2 2,0
Ratarata St.Dev

(C3)

General

a. b.

4,0 3,8 3,90 2,6 3,0 2,2 2,4 3,0 2,64 2,0 2,4 2,0 2,12 2,89

0,00 3,40 0,20 0,49 0,00 0,40 0,49 0,00 0,23 0,00 0,49 0,00 0,30 0,24

Rata-rata
a. b. Ragam variasi produk pesaing Harga produk pesaing Potongan harga pesaing Inovasi produk pesaing Frekuensi kunjungan sales pesaing

Agresifitas

c. d. e.

Rata-rata
a.

Kapabilitas

b. c.

Media pemesanan produk Pelayanan sales pesaing Waktu pengiriman barang pesaing

Rata-rata

Indeks rata-rata situasi persaingan (C3)

Menurut responden, tingkat persaingan pada industri minuman kesehatan berenergi untuk lima tahun mendatang cukup besar yaitu sebesar 2,89 (pada skala 1-4). Dari dimensi umum diperoleh nilai sebesar 3,9. Hal ini dapat

diartikan besarnya peluang masuk perusahaan pendatang baru dalam industri ini, perusahaan kedepannya akan menghadapi pesaing dari produk sejenis yang semakin banyak jumlahnya. Selain menghadapai persaingan produk dari dalam negeri, perusahaan juga perlu memperhatikan dan mewaspadai pesaing-pesaing baru yang akan masuk dari luar negeri. Dimana pesaing luar negeri biasanya menawarkan produk yang lebih beragam dengan kualitas yang lebih baik serta dengan harga yang bersaing bahkan lebih rendah. Tingkat keagresifan dalam industri ini dinilai cukup tinggi, hal ini terlihat dari indeks profil keagresifan pesaing yang didapat sebesar 2,64. Keagresifan pesaing dalam industri minuman kesehatan berenergi dirasakan cukup mempengaruhi kinerja perusahaan. Keagresifan pesaing nampak dalam hal promosi produk perusahaan yang mengebu-gebu. Sebagai contoh, perebutan bintang promosi (iklan televisi) yang sebelumnya menjadi icon produk Extra Joss oleh perusahaan pesaing, hingga penggunaan kata Joss pada produk pesaing. Dari profil kapabilitas, pesaing yang dihadapi extra Joss di daerah Bogor memiliki tingkat kapabilitas sedang. Responden menilai dari sisi lini produk, media pemesanan dan pengiriman, pelayanan sales pesaing, dan ketepatan waktu dalam memenuhi pesanan dari pihak pesaing. Selain itu, perusahaan yakin bahwa sumberdaya manusia yang dimiliki cukup handal dengan produk perusahaan yang berkualitas tinggi mampu mempertahankan posisi produk Extra Joss sebagai pemimpin pasar. Adapun indeks nilai yang diperoleh dari profil kapabilitas adalah sebesar 2,12.

5.1.3 Perubahan (C4) Pada profil perubahan (C4), diperoleh standar deviasi sebesar 0,23. Angka ini menunjukkan bahwa data yang diperoleh dari responden dapat

dipertanggungjawabkan keakuratannya, atau dengan kata lain bahwa data yang diberikan responden cukup representatif menggambarkan kondisi persaingan yang dihadapi perusahaan dinilai dari aspek perubahan. Menurut Kertajaya (2000), faktor peubah yang dianggap memenuhi kinerja perusahaan adalah faktor teknologi, faktor sosial, ekonomi dan politik serta faktor pasar. Perolehan nilai pada dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Hasil Audit Situasi Perubahan (C4) Competitive Setting Profile (CSP)
Pertanyaan

Perubahan

(C4)

R1 Teknologi a. b. c. Media pemesanan barang Media promosi Frekuensi dalam mengup date teknologi 2 4 4 3,3 2 2 3 3 2,7 4 4 4 4,0

R2 2 4 4 3,3 2 3 2 3 2,7 4 4 4 4,0

R3 2 3 4 3,0 3 3 3 2 3,5 4 4 4 4,0

R4 3 4 4 3,7 3 3 3 3 3,2 4 3 4 3,7

R5 3 4 3 3,3 2 2 3 3 2,7 4 3 4 3,7

Ratarata

Total

2,4 3,8 3,8 3,33 2,4 2,6 2,8 2,8 2,65 4,0 3,6 4,0 3,87 3,28

0,49 0,40 0,40 0,22 0,49 0,49 0,40 0,40 0,33 0,0 0,49 0,0 0,15 0.23

Rata-rata
SOSEKPOL a. b. c. d. Pengaruh inflasi terhadap harga produk Pengaruh kebijakan pemerintah Pengaruh kondisi sosial Perubahan masyarakat

Rata-rata
a. Pasar b. c. Kemudahan masuknya pemain baru Penguasaan pangsa pasar Penambahan pangsa pasar baru

Rata-rata

Indeks rata-rata perubahan (C4)

Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi dalam industri minuman kesehatan berenergi ini, khususnya teknologi media pemesanan barang, teknologi informasi, frekuensi dalam meng- up date serta media promosi yang dirasakan cukup besar pengaruhnya dalam perubahan perusahaan. Hal ini digambarkan dari hasil rata-rata yang diberikan responden sebesar 3,33 (pada skala 1-4). Pada variabel pemesanan barang, responden kebanyakan memesan lewat sales yang melakukan kunjungan, tetapi ada juga pedagang/agen yang memesann produk perusahaan melalui telepon. Sementara untuk pertanyaan mengenai media promosi para pedagang dan agen cukup puas dengan apa yang diberikan perusahaan, hal ini dibuktikan dengan empat orang menjawab sangat puas dan satu orang responden menjawab puas. Untuk dimensi sosial, ekonomi dan politik (SOSEKPOL), responden memberikan nilai rat-rat sebesar 2,65. Nilai ini pengaruh perubahan iklim sosial, ekonomi dan politik dinilai tidak terlalu mempengaruhi kinerja perusahaan untuk lima tahun kedepan. Tetapi, perusahaan harus mewaspadai apabila pemerintah mulai memperhatikan kinerja industri minuman kesehatan berenergi, kebiajakan yang dikeluarkan pemerintah bisa menguntungkan dan bisa juga justru merugikan perusahaan. Pengaruh pertumbuhan pasar dan minat pendatang baru sangatlah besar untuk lima tahun kedepan, hal ini terlihat dari nilai rata-rata yang diperoleh pada profil pasar sebesar 3,87 (dalam skala 1-4). Hal ini terbukti dalam tenggang waktu 2004-2007 sudah banyak bermunculan produsen produk sejenis (Tabel 1dan Tabel 2). Dengan minat masyarakat yang semakin tinggi dalam hal-hal yang instan dan siap saji, dinilai perusahaan sebagai peluang besar dalam pengembangan industri ini. Secara keseluruhan dari ketiga komponen diatas, yaitu pelanggan (C1), Pesaing (C3) dan Perubahan (C4) disimpulkan dan disusun menjadi satu

kesatuan situasi persaingan yang sedang dihadapi perusahaan yang disebut Competitive Setting Profile (CSP) untuk membantu memahami mengenai data kuantitatif yang diperoleh dari audit CSP seperti yang terangkum dalam Tabel 20 dan gambar 2. Tabel 20. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP) Competitive Setting Profile (CSP) Keterangan R1
Tercerahkan
Permintaan Pelanggan (C1) Tahu Informasi Berkemampuan

R2 3,5 3.2 3.7 3,5 2,4 2,3 3,3 2,7 4,0

R3 3,0 2.6 2,7 4,0 2,4 2,3 3,0 3,5 4,0

R4 3,0 3,0 2,7 4,0 2,6 2,0 3,7 3,2 3,7

R5 3,5 2.6 2,3 4,0 3,0 2,0 3,3 2,7 3,7

Rata-rata

Standar Deviasi

3,5 3.2 2,7 4,0 2,8 2,0 3,3 2,7 4,0

3,50 3,04 2,80

0,25 0,15 0,47

3,11
Umum
Situasi Persaingan (C3)

0,25
0,20 0,23 0,30

3,90 2,64 2,12

Keagresifan Kapabilitas Teknologi

2,89
Faktor Peubah (C4)

0,24
0,22 0,33 0,15

3,33 3,00 3,87

SOSEKPOL Pasar

3,28
Competitive Setting Index (CSI)

0.23 0,26

3,09

Dari ketiga komponen tersebut didapat rata rata indeks CSI sebesar : Indeks rata-rata C1+C2+C3 3 = 3,09 = 3,11 + 2,89 + 3,28 3

Competitive Setting Profile (CSP) Keterangan 1 Tercerahkan


Permintaan Pelanggan (C1)

Ratarata 3,50 3,04 2,80 3,90 2,64 2,12 3,33 3,00 3,87 3,09

Standar Deviasi 0,25 0,15 0,47 0,20 0,23 0,30 0,22 0,33 0,15 0,26

Tahu Informasi Berkemampuan Umum

Situasi Persaingan (C3)

Keagresifan Kapabilitas Teknologi

Faktor Peubah (C4)

SOSEKPOL Pasar

Competitive Setting Index (CSI)

Gambar 2. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP)

5.7 Company Alighment Profile (CAP) Proses audit yang diterapkan pada CAP bertujuan untuk mengaudit profil dari faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari strategi, taktik dan nilai. Responden yang dipilih adalah orang-orang yang mempunyai memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam audit Company Alighment Profile (CAP) dengan

kriteria karyawan perusahaan yang mempunyai peranan dalam pengambilan keputusan dalam perusahaan. Responden yang dilibatkan tersebut adalah : R1 R2 R3 R4 R5 : Kepala Cabang : Manager Promosi : Manager Pemasaran : Sekretaris Cabang : Sales Force Supervisor

Tabel 21. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP)


Company Alignment Profile (CAP)

Keterangan R1
Segmentasi
Strategi

R2 4 2 3 2 3 4 4 4 2 3.00

R3 4 2 3 2 3 4 4 4 2 3.22

R4 4 2 3 3 3 4 4 4 2 3.00

R5 4 2 3 3 3 3 4 4 2 3.11

Ratarata 4,00 2,00 3,00 2,40 3,00 3,80 4,00 4,00 2,00 3.01 3.13

Penargetan Posisioning Diferensiasi

Taktik

Bauran Pemasaran

Penjualan Merek Nilai Servis Proses

4 2 3 2 3 4 4 4 2 3.11

Stand ar Devia si 0,00 0,00 0,00 0,49 0,00 0,45 0,00 0,00 0,00 0.19 0.11

Rata-rata

Company Alignment Index ( CAI )

Berdasarkan hasil pengisian kuesioner yang dijawab oleh para responden diperoleh hasil audit CAP yang terlihat pada Tabel 21. Hasil yang diperoleh dari proses audit Company Alignment Profile (CAP) menghasilkan indeks sebesar 3,13 dengan standar deviasi 0,11. Nilai standar deviasi mendekati nol dan dibawah 0,5 menunjukkan bahwa data audit dari responden terpercaya dan representatif dalam menggambarkan kondisi pemasaran yang dijalankan perusahaan. Angka atau nilai pada tabel diatas diperoleh berdasarkan jawaban yang diberikan responden atas pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner. Adapun penjabaraan dari masing-masing komponen pada hasil audit

Company Alignment Profile (CAP) adalah sebagai berikut :

5.2.1 Strategi Dalam komponen strategi kita akan membahas secara rinci tentang tiga dimensi yang di audit, yaitu segmentasi, penargetan dan positioning.

5.2.1.1 Segmentasi Dari Tabel 21, didapatkan bahwa dimensi segmentasi menghasilkan angka empat dengan standar deviasi nol yang menunjukkan bahwa seluruh responden memberikan jawaban yang sama atas pertanyaan yang diajukan. Hal ini berarti dalam melihat pasar Extra Joss memakai tipe segmentasi behaviour (variabel perilaku), dimana segmentasi perilaku perusahaan mengelompokkan konsumen berdasarkan tingkat pengetahuan konsumen terhadap produk, sikap konsumen terhadap produk dan tingkat pemakaian atau tanggapan konsumen terhadap suatu produk. Disamping itu, perusahaan dalam menerapkan segmentasi perilaku ini mempunyai pertimbangan bahwa dalam penentuan segmentasi pasar berdasarkan perilaku terdapat beberapa faktor yang sangat menentukan, yaitu manfaat yang dicari, tingkat pemakaian, kesempatan berbelanja / memperoleh produk, status pemakai, status kesetiaan dan sikap terhadap produk.

5.2.1.2 Penargetan Dimensi penargetan dari komponen strategi memperoleh skor dua dengan tingkat kepercayaan responden 100 persen. Nilai ini menggambarkan bahwa Extra Joss mempunyai sasaran konsumen orang-orang yang cocok terhadap produk (suitable ones). Startegi ini diterapkan karena Extra Joss merupakan produk yang ekskulsif, dimana penargetan produk ditujukan pada konsumen orang- orang muda, pelajar, orang- orang yang sedang bepergian serta orang yang sedang berolah raga.

5.2.1.3 Positioning Rata-rata indeks yang diperoleh dari dimensi positioning menunjukkan angka tiga dengan tingkat kepercayaan responden 100%. Pada dimensi ini arti positioning yang diterapkan perusahaan adalah satu pernyataan (One

Statement). Perusahaan juga meletakkan satu pernyataan dibenak konsumen, yaitu Extra Joss minuman para juara, dengan slogan ini diharapkan akan melekat dibenak konsumen bahwa produk ini merupakan produk dengan kualitas terbaik. Perusahaan memposisikan produk perusahaan lebih baik dari pada pesaing yang ada di pasar karena perusahaan merupakan pemimpin pasar untuk produk sejenis dengan banyak varian dan telah menerima penghargaan dalam hal kwalitas, diantaranya ISO 9001, HACCP, CPOB, Bendera Emas K3, serta Sertifikat Halal dari MUI. Dengan jaminan kualitas yang ditawarkan, konsumen tidak merasa cemas untuk mengkonsumsi produk ini.

5.2.2 Taktik Dalam komponen taktik akan membahas secara rinci tentang tiga dimensi yang diaudit, yaitu Diferensiasi, Bauran Pemasaran dan Penjualan

5.2.2.1 Diferensiasi Rata-rata indeks yang diperoleh pada dimensi taktik diferensiasi adalah bernilai 2,4 dengan standar deviasi mencapai 0,49. Dengan demikian taktik diferensiasi perusahaan dalam menghasilkan produk dinilai lebih baik dari produk sejenis yang dihasilkan pesaing (Better Than Competitor). Perusahaan menyadari tingginya tingkat persaingan yang dihadapi, oleh karena itu perusahaan sangat menekankan pada kualitas produk dan promosi. Sedangkan diferensiasi yang paling ditekankan perusahaan adalah menyediakan varian produk dengan spesifikasi rasa dan kugunaan. Perusahaan berusaha

memanjakan konsumen dengan menyediakan berbagai pilihan rasa yang sesuai dengan selera konsumen.

5.2.2.2 Bauran Pemasaran Dimensi ini merupakan faktor yang sangat menentukan dalam pemasaran perusahaan. Berdasarkan CAP dimensi bauran pemasaran memperoleh nilai tiga. Pada skor ini menggambarkan perusahaan menerapkan konsep 4P (Produk, Price, Place, Promotion). Dalam penerapan bauran pemasaran produk, perusahaan menawarkan produk yang berkualitas dengan berbagai macam piliihan bentuk produk, rasa dan kemasan. Harga yang ditawarkan Extra Joss relatif sama dengan produk sejenis. Dalam memasarkan produknya perusahaan ini mempunyai sistem pemasaran yang baik, dengan mengandalkan ujung tombak perusahaan (sales man) yang dibagi per wilayah kerja diharapkan mampu mengoptimalkan saluran distribusi yang ada saat ini. Sistem promosi merupakan senjata utama perusahaan dalam mempromosikan dan menarik minat konsumen, promosi massal paling efektif yang dilakukan perusahaan adalah melalui media massa terutama iklan televisi dan radio. Dalam hal ini perusahaan menggandeng sederetan artis terkenal, olahragawan berprestasi bahkan pemain bola tingkat dunia pernah dijadikan bintang iklan produk ini.

5.2.2.3 Penjualan PT Bintang Toejoe dalam melakukan penjualan produk Extra Joss memiliki dimensi nilai sebesar 3,8 hal ini menggambarkan perusahaan menerapkan konsep benefit selling menuju solution selling. Dimana disamping perusahaan berorintasi pada keuntungan yang optimal, perusahaan juga menawarkan produk yang memberikan solusi bagi para konsumennya. Kecenderungan gaya hidup konsumen yang menginginkan kepraktisan,

membuat perusahaan memberikan solusi dengan menciptakan produk minuman kesehatan berenergi yang praktis dikonsumsi dan mempunyai rasa yang enak.

5.2.3 Nilai Dalam komponen nilai kita akan membahas secara rinci tentang tiga dimensi yang diaudit, yaitu merek, servis dan proses.

5.2.3.1 Merek Rata-rata indeks pada dimensi merek bernilai 4,0 berarti alasan perusahaan dalam menciptakan merek dagang mengarah agar merek

perusahaan dapat dipersepsikan oleh para konsumennya atas seluruh kualitas produk baik dalam bentuk kemasan, cita rasa dan keawetan produk Extra Joss (Perceived Quality). Loyalitas merek dapat dibangun dengan dukungan pelayanan yang diberikan perusahaan. Kebanyakan dari hasil responden mengatakan bahwa konsumen akan terus menngkonsumsi minuman kesehatan berenergi Extra Joss, hal tersebut dibuktikan dengan responden memberikan nilai empat pada dimensi merek.

5.2.3.2 Servis Pada dimensi servis, responden memberikan nilai rata-rata sebesar 4.0, dengan standar deviasi dibawah 0,0 menunjukkan bahwa data audit memiliki tingkat kepercayaan yang baik. Dari data CAI sebesar 4.0 tersebut

menggambarkan bahwa perusahaan berupaya memberikan pelayanan yang baik untuk memuaskan konsumen (Customer Satisfling Business) dengan kata lain pelayanan merupakan tujuan perusahaan dalam memuaskan pelanggannya. PT Bintang Toejoe menyediakan Sales Promotion Girl (SPG) Extra Joss diberbagai pusat perbelanjaan untuk membantu dalam mempresentasikan produknya, selain itu perusahaan memberikan contoh minuman yang dapat dinikmati secara langsung oleh konsumen terutama untuk produk-produk baru perusahaan, sehingga konsumen dapat mencoba dan menikmati produk Extra Joss. Selain itu, perusahaan juga selalu berupaya memberikan pelayanan yang

terbaik kepada agen-agen dan toko penjualan eceran produk Extra Joss dengan menyediakan berbagai macam alat promosi, alat display produk dan berbagai macam perlengkapan promosi lainnya.

5.2.3.3 Proses Dimensi proses bernilai dua, dengan nilai kepercayaan responden sebesar 100 persen. Artinya perusahaan meningkatkan kerjasama antar fungsi dalam perusahaan untuk menciptakan kelancaran proses yang lebih baik dalam perusahaan. Pada dimensi proses ini, perusahaan berupaya meningkatkan kerjasama antar fungsi supaya terjadi kelancaran proses yang lebih baik (Interventional Team Work). Dengan bentuk organisasi piramida fungsi-fungsi perusahaan bekerja berdasarkan tugas dari masing-masing dan kerjasama antar fungsi digalakkan supaya terjadi proses pelayanan yang baik. Dalam hal ini perusahaan membentuk tim-tim yang bertanggungjawab dalam pemasaran produk pada setiap segmen pasar, dimana dari tiap-tiap tim tersebut bertanggung jawab langsung pada General Manager. Secara keseluruhan, ketiga komponen Company Alighment Profile (CAP) diatas yaitu Strategi, Taktik dan Nilai disusun menjadi satu profil pemasaran oleh perusahaan. Untuk lebih memahami data kuantitatif yang diperoleh dari audit CAP dapat dilihat pada Gambar 3.

Company Alignment Profile (CAP) Keterangan


1 2 3 4 5 Rata-rata Standar Deviasi

Segmentasi

4,00 2,00 2,40 2,00 3,00 3,80 4,00 4,00 2,00 3.13

0,00 0,00 0,49 0,00 0,00 0,45 0,00 0,00 0,00 3.01

Strategi

Penargetan Posisioning Diferensiasi

Taktik

Bauran Pemasaran Penjualan Merek

Nilai

Servis Proses

Company Alignment Index (CAI)

Gambar 3. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP)

Dari hasil CAI sebesar 3,13 menunjukkan bahwa orientasi pemasaran PT. Bintang Toejoe dengan produk extra Joss sekarang ini berada pada posisi marketing orinted. Perusahaan berusaha memfokuskan kegiatannya pada mencari peluang pasar yang baru, peningkatan inovasi dan diferensiasi produk, dan dengan bauran promosi yang efektif.

5.8 Tipe Perusahaan Indeks yang diperoleh dari nilai CSI menunjukkan tingkat persaingan bisnis yang dihadapi dan orientasi pasar yang sebaiknya dilakukan perusahaan. Berdasarkan gambar pada hasil analisis, nilai CSI yang diperoleh dapat dijelaskan sebagai berikut : 1 2 3 4 5 situasi persaingan 2C situasi persaingan 3C situasi persaingan 4C , orientasi pemasaran Porduct Oriented , orientasi pemasaran Marketing Oriented , orientasi pemasaran Customer Driven

situasi persaingan 2.5 C , orientasi pemasaran Selling Oriented situasi persaingan 3.5C , orientasi pemasaran Market Driven

Total nilai CSP sebesar 3,13 menggambarkan situasi persaingan 3C dengan orientasi pemasaran (Marketing Oriented). Dalam situasi 3C ini

perusahaan berorientasi pada penjualan produk dengan pemasaran yang efektif dengan menciptakan diferensiasi produk yang berkualitas dan selalu lebih baik dari para pesaing perusahaan. Sebagian besar dana perusahaan dialokasikan pada inovasi dan promosi. Kondisi ini menggambarkan PT Bintang Toedjoe dengan produknya Extra Joss, untuk perusahaan yang beorientasi pada pemasaran, Extra Joss menggunakan media promosi dan team sales marketing yang solid sebagai ujung tombak pemasaran perusahaan.

5.9 Analisis kesenjangan (GAP) Analisis kesenjangan (GAP) dilakukan dengan cara membandingkan kedua profil yang diaudit, yaitu nilai yang didapat dari audit strategi perusahaan (Company Alignment Profile) dengan nilai yang didapat dari audit profiil lingkungan perusahaan (Competitive Setting Profile) dari hasil audit kedua profile ini maka akan diperoleh nilai indeks dari masing-masing profil yaitu Company Alignment Index (CAI) dan Competitive Setting Index (CSI). Adapun nilai CAI yang diperoleh adalah sebesar 3,13 dan indeks CSI sebesar 3,09 Analisis kesenjangan akan dilakukan dengan membandingkan kedua variabel dari index CSI dan CAI, yaitu dapat dilakukan dengan menggunakan rumusan sebagai berikut : Analisis GAP = = = CAI - CSI 3,13 - 3,09 0,04 kedua indeks tersebut, didapat nilai

Dengan

membandingkan

kesenjangan (GAP) sebesar positif 0,04. Kesenjangan positif menggambarkan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan sudah lebih maju dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

5.10

Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) Marketing Effectiveness Review dilakukan untuk mengukur efektivitas

penggunaan sumberdaya perusahaan secara menyeluruh apakah sudah optimal dalam mendukung kinerja pemasaran dalam menghadapai persaing bisnis perusahaan. Sumber daya pemasaran yang diaudit meliputi : 1) Filosofi Pelanggan, 2) Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi, 3) Informasi Pasar yang Memadai, 4) Orientasi Strategi, dan 5) Efisiensi Opersaional. MER bersifat kualitatif sehingga perlu dilakukan proses pengkuantitatifan untuk mempermudah dalam penilaian. Metode kualitatif dilakukan dengan memberikan bobot nilai yang mewakili dari masing-masing responden pada lembaran kuisoner. Adapun penilaian responden tersebut dapat dilihat pada Tabel 25. Dari indeks ini dapat diketahui sejauh mana efektivitas sumberdaya yang dimiliki perusahaan yang digunakan dalam mendukung kegiatan pemasaran yaitu dengan cara membandingkan MEI dengan Standar Efektivitas Pemasaran dari Kotler (2002), dimana standarisasi tersebut adalah sebagai berikut : 00 05 = Tidak efektif 06 10 = Kurang 11 15 = Sedang 15 20 = Baik 21 25 = Sangat Baik 26 30 = Superior

Dari hasil audit diperoleh nilai Marketing Effectiveness Index (MEI) sebesar 22. Berdasarkan pedoman MER dari Kotler (2000) nilai tersebut menunjukkan bahwa sumberdaya perusahaan telah digunakan dengan sangat baik dalam mendukung kegiatan pemasaran perusahaan.

Tabel 22. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)

Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) Keterangan R1


Filosofi Pelanggan Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi Informasi Pasar yang Memadai

R2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1

R3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2

R4 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1

R5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1

Rata-rata

Total

Orientasi Strategi

Efisiensi Opersaional

a. b. c. a. b. c. a. b. c. a. b. c. a. b. c.

1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1,4 1,2 1,6 1,0 1,4 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 2,0 1,6 1,4 1,4 1,4

4,2

4,4

6,0

4,2

4,2

Marketing Effectiveness Index (MEI)

23

Untuk memudahkan dalam pemahaman mengenai data kuantitatif diatas, Rangkuti (2002) mendefinisikan skala indeks 0 6 dari MER adalah sebagai berikut : 00 1 = Tidak efektif >1 2 = Kurang >2 3 = Sedang 5.5.1 >3 4 = Baik >4 5 = Sangat Baik >5 6 = Superior

Filosofi Pelanggan (Costumer Philosophy) Pada variabel filosofi pelanggan ini diperoleh skor MER sebesar 4,2 yang

menunjukkan bahwa perusahaan memahami filosofi pelanggan dengan sangat baik. Manajemen memahami pentingnya merancang perusahaan agar dapat melayani kebutuhan dan keinginan pasar yang dipilih. Dalam pelaksanaannya, manajemen melayani kebutuhan dan keinginan pasar secara menyeluruh

berdasarkan segmen pasar yang telah direncanakan, segmentasi pasar dipilih berdasarkan pertumbuhan dan potensi laba jangka panjang. Sistem pemasaran yang terlibat dalam mempertimbangkan perencanaan bisnis terdiri dari promosi, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan lingkungan pemasaran. Dalam pelaksanaannya, manajemen menyadari akan timbulnya ancaman dan peluang yang akan diciptakan dengan mengubah bagian dalam sistem tersebut.

5.5.2

Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi (Integrated Marketing Organization) Pada instrumen Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi, MEI

menunjukkan angka 4,4. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh fungsi pemasaran perusahaan bekerjasama dengan baik dan efektif. Kerjasama ini tidak hanya dibagian pemasaran saja, tetapi juga harus ada kerjasama yang baik dengan manajemen riset, produksi, pembelian, logistik dan keuangan. PT Bintang

Toejoe cabang Bogor saat ini memiliki tim-tim yang bekerjasama dengan baik dalam mempromosikan produk Extra Joss, baik produk yang sudah ada dipasaran maupun produk-produk baru perusahaan. Dalam kurun waktu satu tahun ini, perusahaan sudah mengeluarkan beberapa produk baru, hal ini membuktikan bahwa adanya kerjasama yang baik antara manajemen riset, produksi maupun pemasaran. 5.5.3 Informasi Pasar yang Memadai (Adequate Marketing Information) Informasi pasar yang memadai menduduki nilai tertinggi yang dicapai dalam MER yaitu sebesar enam. Nilai ini menunjukkan bahwa PT Bintang Toejoe telah melakukan riset pemasaran yang sangat baik guna mendapatkan informasiinformasi pasar yang terjadi. Dalam mencari informasi pasar yang akurat, perusahaan mengumpulkan informasi dari berbagai sumber, baik sumber

eksternal maupun internal. Informasi yang cukup penting bagi perkembangan perusahaan adalah masukan dari costumer, masukan dan keluhan dari costumer merupakan informasi penting bagi perusahaan dalam meningkatkan kuailitas dan pelayanan terhadap costumer. Selain itu manajemen juga selalu memantau perkembangan yang dilakukan pesaing, terutama strategi dan bauran pemasaran yang diterapkan perusahaan.

5.5.4

Orientasi Strategi (Strategyc Orientation) Komponen orientasi strategi pada MER memperoleh skor 4,2 yang

mengindikasikan perusahaan telah merencanakan dan menyusun strategi pemasaran dengan sangat baik. Manajemen menyusun rencana pemasaran tahunan secara formal berdasarkan informasi yang dimiliki dan sesuai dengan kondisi pasar yang dihadapi perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan dinilai telah melakukan penerapan strategi yang jelas, inovatif berdasarkan data yang logis. Selain itu, perusahaan juga telah menerapkan rencana kontingensi yang baik, yaitu perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang akan terjadi dimasa yang akan datang.

5.5.5

Efisiensi Operasional (Operational Efficiency) Instrumen terakhir yang membentuk MER adalah efisiensi operasional,

MEI pada instrumen ini memperoleh nilai sebesar 4,2. Nilai ini menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang ditetapkan telah dikomunikasikan dan diimplementasikan dengan baik dengan sumberdaya yang ada. Manajemen juga mampu bereaksi dengan cepat dan efektif untuk setiap perkembangan yang terjadi. Namun demikian, perusahaan tidak boleh terlalu berpuas diri karena perkembangan dalam industri ini semakin cepat, sehingga perusahaan harus terus melakukan perbaikan dalam menyusun dan mengimplementasikan rencana strategi pemasaran perusahaan. Hasil audit MER dapat dilihat pada Gambar 4.

Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)


Filosofi Pelanggan Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi Informasi Pasar yang Memadai Orientasi Strategi Efisiensi Opersaional

Rata-rata

4,2 4,4 6,0 4,2 4,2 4,6

Marketing Effectiveness Index (MEI)

Gambar 4. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)

BAB VI PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN BERDASARKAN HASIL AUDIT


Dari hasil audit Competitive Setting profile (CSP) diperoleh indeks sebesar 3,09. Dengan menggunakan kerangka kerja konseptual Markplus 2000, nilai indeks tersebut akan masuk dalam kondisi persaingan 3C (rumit) seperti terlihat pada Tabel 26. Selanjutnya, pembahasan tentang rekomendasi strategi yang akan diterapkan pada PT Bintang Toedjoe dengan Produk Extra Joss akan mengacu pada tabel tersebut (situasi rumit - 3C). Tabel 26. Tabel Competitive Setting MarkPlus 2000
Competitive Setting Pelanggan (C1) Pesaing (C3) Perubahan (C4) STABIL (2C) PEMBELI NONE NONE TERGANGGU (2.5C) PEMAKAI SEDANG BERTAHAP RUMIT (3C) PELANGGAN KUAT KONTINYU CANGGIH (3.5c) KLIEN LIAR DISKONTINYU KACAU (4C) PARTNER TAK TERLIHAT MENGEJUTKAN

Sumber : Kertajaya, 2001 Dalam setiap kondisi persaingan, perusahaan memiliki karakteristik pelanggan, pesaing dan perubahan yang berbeda-beda. Dalam kasus ini, situasi konsumen yang dihadapi perusahaan adalah karakteristik pelanggan. Dimana pelanggan dibedakan daripada karakteristik pembeli dan pemakai, dimana pembeli adalah hanya sekedar membeli tanpa ingin mengetahui karakteristik produk dan menginginkan suatu yang lebih dari produk tersebut. Sedangkan pemakai sudah memiliki tingkat keinginan dan harapan yang lebih tinggi. Jadi dengan karakteristik pelanggan, perusahaan haruslah memberikan pelayanan yang lebih tinggi untuk memuaskan kebutuhan, keinginan dan harapa terhadap produk perusahaan.

Dari sisi pesaing, perusahaan memiliki tingkat persaingan pasar yang kuat, dimana pesaing perusahaan memiliki tingkat keagresifan yang tinggi dan juga dengan tingkat perubahan kondisi lingkungan yang kontinyu. Keagresifan pesaing dapat di lihat dari varian produk yang ditawarkan, persaingan penggunaan merek dagang, kemasan produk dan persaingan harga. Sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan evaluasi dan perbaikan dalam rencana strategisnya. Perusahaan tidak sekedar membuat produk yang lebih baik, tetapi yang lebih penting perusahaan mampu mendeferensiasikan produknya dari produkproduk pesaing. Selain itu, produk perusahaan harus disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan dan sumberdaya perusahaan. Dalam hal promosi, perusahaan melakukan promosi secara seimbang pada setiap tingkatan, seperti melalui media massa untuk keseluruhan, secara langsung pada toko-toko dan kepada pengguna langsung. Hal seperti ini biasanya diterapkan dengan menggunakan media promosi SPG perusahaan. Dalam posisi situasi persaingan 3C (rumit) perusahaan tidak menjual keseluruh pasar, melainkan memilih segmen pasar yang paling efektif untuk dilayani, segmentasi yang efektif sangat dibutuhkan oleh perusahaan karena tiga alasan utama yaitu : 1) Segmentasi memungkinkan perusahaan lebih fokus dalam mengalokasikan sumberdaya. 2) Segmentasi merupakan simpul dari penentuan keseluruhan strategi, taktik dan nilai perusahaan. 3) Segmentasi dapat menjadi faktor kunci untuk memenangkan persaingan dengan melihat pasar dari sudut yang unik dan cara yang berbeda dari tiap pesaingnya. Setelah mengetahui kondisi persaingan yang dihadapi perusahaan saat ini, maka langkah selanjutnya adalah merumuskan sembilan elemen perusahaan yang berada pada komponen strategi, taktik dan nilai.

6.1 Komponen Strategi Pemasaran PT Bintang Toedjoe dalam mensegmentasikan pasar yang dihadapi berdasarkan variabel perilaku (behaviour). Dimana segmentasi perilaku

perusahaan mengelompokkan konsumen berdasarkan tingkat pengetahuan konsumen terhadap produk, sikap konsumen terhadap produk dan tingkat pemakaian atau tanggapan konsumen terhadap suatu produk. Disamping itu, perusahaan dalam menerapkan segmentasi perilaku mempunyai pertimbangan bahwa dalam penentuan segmentasi terdapat beberapa faktor yang sangat menentukan, yaitu manfaat yang dicari, tingkat pemakaian, kesempatan berbelanja / memperoleh produk, status pemakai, status kesetiaan dan sikap terhadap produk. Konsumen yang mengorder produk Extra Joss terdiri dari distributur/agen, pedagang/toko maupun pengecer. Sedangkan konsumen utama yang

mengkonsumsi produk ini adalah mereka yang membutuhkan kepraktisan dalam memulihkan stamina yang menurun akibat terkuras setelah melakukan aktifitas. Segmentasi pasar akan mengungkapkan pasar yang potensial bagi suatu perusahaan. Perusahaan harus mengevaluasi berbagai macam segmen pasar dan memutuskan segmen-segmen mana yang menjadi sasaran pasar. Target pasar yang ditetapkan PT Extra Joss saat ini adalah untuk semua orang (every ones) dan juga mereka yang merasa cocok dan diperkirakan dapat membeli produk yang ditawarkan (suitable ones). Dalam hal ini perusahaan menganggap tidak hanya mereka yang peduli terhadap kesehatan dan mampu membeli saja yang cocok mengkonsumsi produk perusahaan tetapi juga menganggap produk Extra Joss ini adalah produk umum (general) dan semua orang cocok mengkonsumsinya. Positioning yang diterapkan perusahaan adalah yang lebih baik (The Better One) dan satu pernyataan (One Statement). Perusahaan memposisikan

produk perusahaan lebih baik dari pada pesaing yang ada di pasaran karena perusahaan merupakan pemimpin pasar untuk produk sejenis dengan banyak varian. Perusahaan juga telah menerima penghargaan dalam hal kwalitas, diantaranya ISO 9001, HACCP. CPOB, Bendera Emas K3, serta Sertifikat Halal dari MUI. Dengan jaminan kualitas yang ditawarkan, konsumen tidak merasa cemas untuk mengkonsumsi produk ini. Perusahaan juga meletakkan satu pernyataan dibenak konsumen, yaitu Extra Joss minuman para juara. Dengan slogan ini diharapkan akan melekat dibenak konsumen bahwa produk ini merupakan produk dengan kualitas terbaik. Penerapan positioning harus dilakukan dengan hati-hati sebab positioning ibarat janji, bisa saja konsumen terpengaruh, sehingga konsumen akan mulai percaya dengan positioning yang ada. Tetapi jika kenyataan yang dia alami saat mengkonsumsi produk perusahaan tersebut sangat berbeda, maka akan timbul persepsi lain. Oleh karena itu, positioning saja tidaklah cukup didukung dengan bukti dan kenyataan. tetapi harus

6.2 Komponen Taktik Pemasaran Menurut Kertajaya (2000) perbedaan antara strategi dan taktik adalah ibarat dalam suatu peperangan, strategi adalah cara memenangkan peperangan, sedangkan taktik adalah cara memenangkan pertempuran. Karena peperangan terdiri dari banyak pertempuran strategi sebagus apapun tanpa didukung taktik yang membumi, tidak akan berhasil. Jadi dengan kata lain, taktik adalah bentuk kongkrit dari strategi. Jenis taktik pertama yang harus dijalankan perusahaan adalah

diferensiasi, yang merupakan taktik perusahaan untuk mengkongkritkan janji dari positioning yang telah disusun perusahaan. Diferensiasi dapat berupa isi (apa yang ditawarkan), dapat berupa konteks (bagaimana menawarkan), serta

harus didukung oleh insfrastruktur yang tepat seperti teknologi, sumberdaya manusia, dan fasilitas yang memadai. Dalam hal ini, diferensiasi yang cocok untuk PT Bintang Toedjoe untuk produk Extra Joss adalah diferensiasinya harus Better Than Competitor yaitu perusahaan berusaha untuk menjadi yang terbaik dari pada para pesaingnya. untuk menjadi yang terbaik dipasaran, perusahaan dituntut mampu memberikan produk dengan kualitas yang baik dan harga jual yang baik. Untuk kualitas dan harga, responden yang berasal dari konsumen langsung menilai harga produk Extra Joss sudah cukup baik. Tetapi, tanggapan dari responden pedagang dan agen, harga produk Extra Joss lebih tinggi dibandingkan dengan harga produk pesaing utamanya (Kuku Bima Ener G) dimana harga jual Extra Joss Rp.36.000/bok dan Kuku Bima Ener G Rp.34.500. Diferensiasi produk tidak hanya beda dari pesaing, tetapi haruslah unik sehingga lebih melekat dalam ingatan konsumen dibandingkan pesaing. Oleh karena itu ada beberapa alternatif diferensiasi yang dapat diterapkan dalam perusahaan, diantaranya :

1.

Dalam hal isi (apa yang ditawarkan) Kemasan produk yang ditawarkan Extra Joss saat ini terdiri dari tiga jenis

kemasan, yaitu kemasan sachet (serbuk), tablet maupun kaleng. Dengan berbagai varian rasa yang ditawarkan. Khususnya untuk kemasan sachet Extra Joss menawarkan varian rasa diantaranya rasa original Extra Joss, rasa anggur, rasa krimsoda dan rasa apel. Dalam hal kemasan, produk Extra Joss menawarkan kemasan yang sudah cukup baik dengan desain grafis yang menarik, dengan desain grafis yang didominasi warna kuning emas dengan merek dan logo perusahaan yang sangat menarik.

Berdasarkan hasil survey dipasaran, produk Extra Joss kemasan sachet dengan varian rasa original merupakan produk dengan penjualan tertinggi, serta diversifikasi produk baru Extra Joss dengan berbagai varian rasa yang ditawarkan diharapkan mampu meningkatkan penjualan perusahaan.

2.

Diferensiasi Konteks (bagaimana menawarkan) Dalam memasarkan produknya, perusahaan ini mempunyai sistem

pemasaran yang baik, dengan mengandalkan ujung tombak perusahaan (sales man) yang dibagi per wilayah kerja diharapkan mampu mengoptimalkan saluran distribusi yang ada saat ini. Sistem promosi merupakan senjata utama perusahaan dalam

mempromosikan dan menarik minat konsumen, promosi massal paling efektif yang dilakukan perusahaan adalah melalui media massa terutama iklan televisi dan radio. Dalam hal ini perusahaan menggandeng sederetan artis terkenal, olahragawan berprestasi bahkan pemain bola tingkat dunia pernah dijadikan bintang iklan produk ini. Dimana penargetan produk ditujukan pada konsumen orang- orang muda, pelajar, orang- orang yang sedang bepergian serta orang yang sedang berolah raga.

3.

Diferensiasi dalam hal insfrastruktur Dalam hal insfrastruktur, perusahaan melakukan difersiasi dalam hal

teknologi, sumberdaya manusia dan fasilitas pendukung lainnya. PT Bintang Toedjoe sangat peka terhadap teknologi, perusahaan selalu mengikuti perkembangan teknologi yang ada, baik di bidang peralatan dan mesin pabrik maupun dalam hal teknologi komunikasi dan promosi. Dari sisi sumberdaya manusia khususnya tenaga penjualan, para salesman disarankan untuk lebih banyak mengetahui pengetahuan tentang produk perusahaan. Dalam segi penampilan, tenaga pemasaran disarankan

menggunakan seragam yang

menarik dan khas, serta didukung oleh

armada/mobil maupun motor yang sudah dimodifikasi agar lebih menarik sebagai sarana transportasi penjualan.

6.3 Komponen Nilai Pemasaran Dalam audit pemasaran berdasarkan kerangka strategi Marketing Plus 2000 terdapat tiga hal utama yang di audit, yaitu merek, servis dan proses. Pada kondisi ini perusahaan berupaya agar merek perusahaan dapat dipersepsikan oleh para konsumennya atas seluruh kualitas produk baik dalam bentuk kemasan, citarasa dan keawetan produk Extra Joss (Perceived Quality). Menurut Al Riel dalam Kertajaya (2000), merek yang merekat kuat dalam benak konsumen merupakan hal yang sangat kruasial dalam persaingan ketat dan derasnya serbuan arus informasi menuju benak konsumen. Perusahaan berupaya memberikan pelayanan yang baik untuk

memuaskan konsumen (Customer Satisfling Business). Dengan kata lain pelayanan merupakan tujuan perusahaan dalam memuaskan pelanggannya. PT. Bintang Toejoe menyediakan Sales Promotion Girl (SPG) dalam

mempresentasikan produknya, selain itu perusahaan memberikan contoh minuman yang dapat dinikmati secara langsung oleh konsumen terutama untuk produk-produk baru perusahaan. Sehingga konsumen dapat mencoba dan menikmati produk Extra Joss. Selain itu, perusahaan juga selalu berupaya memberikan pelayanan yang terbaik kepada agen-agen dan toko penjualan eceran produk Extra Joss dengan menyediakan berbagai macam alat promosi, alat display produk dan berbagai macam perlengkapan promosi lainnya. Pada dimensi proses, perusahaan berupaya meningkatkan kerjasama antar fungsi supaya terjadi kelancaran proses yang lebih baik (Interventional Team Work). Dengan bentuk organisasi piramida fungsi-fungsi perusahaan

bekerja berdasarkan tugas dari masing-masing dan kerjasama antar fungsi digalakkan supaya terjadi proses pelayanan yang baik. Dalam hal ini perusahaan membentuk tim-tim yang bertanggungjawab dalam pemasaran produk pada setiap segmen pasar, dimana dari tiap-tiap tim tersebut bertanggungjawab langsung pada General Manager. Bentuk organisasi seperti ini dinilai sangat cocok untuk sebuah cabang perusahaan yang memiliki fokus (core) bisnis pemasaran suatu produk.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN


7.1 Kesimpulan Dari hasil audit diperoleh nilai indeks dari Competitive Setting Profile sebesar 3,09. Ini menunjukkan bahwa Extra Joss berada pada kondisi persaingan 3C (rumit). Dengan karakteristik persaingan seperti ini, perusahaan menganggap konsumen sebagai pelanggan, dengan kondisi persaingan pasar yang kuat dan perubahan pasar yang terjadi secara kontinyu. Hasil audit Company Alignment Profile (CAP) menunjukkan nilai indeks sebesar 3,13. Ini berarti bahwa tipe perusahaan saat ini adalah Marketing Oriented Company. Artinya perusahaan berorientasi pada penjualan produk dengan pemasaran yang efektif dengan menciptakan diferensiasi produk yang berkualitas dan selalu lebih baik dari para pesaing perusahaan. Dari analisis kesenjangan (GAP) diperoleh sebesar 0,04. Kesenjangan positif menggambarkan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan sudah lebih maju dibandingkan dengan perusahaan pesaing sebesar 0,04 dengan untuk skala 0-5. Marketing Effectiveness Review menunjukkan nilai indeks (MEI) sebesar 23. Nilai tersebut termasuk kedalam kategori sangat baik. Artinya sumberdaya pemasaran perusahaan telah digunakan secara optimal, efisien dan efektif dalam mendukung kegiatan pemasaran perusahaan.

7.2 Saran Dari hasil audit yang telah dilakukan maka dapat disimpulkan beberapa poin yang dapat disarankan untuk kemajuan perusahaan, yaitu sebagai berikut : 1. Audit pemasaran dilakukan secara kontinyu agar keefektifan rencana strategi dapat terus dinilai sesuai dengan kondisi persaingan yang terjadi. Sehingga perusahaan mampu mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. 2. Pihak manajemen diharapkan mampu menggali informasi tentang pasar baru, harga produk pesaing di pasar, keinginan konsumen, sehingga kinerja perusahaan pesaing dapat diawasi. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih baik jika manajemen ikut berpartisipasi tanpa menggantungkan pada tenaga penjualan saja. 3. Dalam menghadapi persaingan, perusahaan harus meningkatkan promosi guna mempertahankan brand image produk perusahaan. Dalam hal ini peruasahaan harus menetapkan strategi yang tepat antara melakukan perlawanan atau mengikuti pola pesaing utama dalam hal promosi. Dimana pesaing utama menggunakan pendekatan sosial dan budaya dalam menpromosikan merek jual perusahaan. 4. Perusahaan mempertahankan startegi diversifikasi produk, dengan tetap memperhatikan kualitas. Terutama kualitas penampilan dan rasa tanpa mengeyampingkan kualitas kandungan produk.

DAFTAR PUSTAKA
Amelia, Nadia 2004. Analisis Faktor-Faktor yang Berpengaruh Terhadap Preferensi Konsumen Air Minum Dalam Kemasan di Bogor. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor. Anggraeni, Elizabeth. 2005.Analisis Perbandingan Merek dan Penetapan Strategi Bersaing produk Minuman Energi (Energi Drink) di Kotamadya Bogor. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor. Arafat, Wilson,2005. The Real Power Of Marketing Audit, Gramedia, Jakarta. Budiman, Imelda. 2004. Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional (Studi Kasus di Taman Sringanis, Desa Cimanengah Cipaku Bogor Jawa Barat). Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor. Dewandana, Afif Maulana. 2006. Penerapan Audit Pemasaran dari Marketplus 2000 pada Industri Sayur Organik di Jabotabek, dengan studi kasus pada PT. Amani Mastra, Caman, Jatibening, Bekasi. Skripsi. Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Efrizal. 2006. Audit Pemasaran Produk Sayuran (studi kasus di PT Saung Mirwan Desa Sukamanah, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor). Skripsi. Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Kertajaya, Hermawan. 2001. Marketing Plus 2000 : Strategi Menghadapi Persaingan Global. Gramedia. Jakarta Inarie, Yafke. 2007. Penerapan Audit Pemasaran Strategic Marketing plus 2000 pada PT. Zeelandia Indonesia (studi kasus pada penjualan produk Zeelandia di wilayah Bogor). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Kotler, Philips. 2002., Manajemen Pemasaran. Edisi milenium, Prenhalindo, Jakarta. Krisnadi, Wibie. 2003. Perilaku, Preferensi dan Image Konsumen Terhadap Minuman Suplemen di Kota Bogor. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor. Markplus & Co. 2002 Markplus On Strategy : 12 tahun Perjalanan Markplus & Co Membangun Strategi Perusahaan. Gramedia. Jakarta. Mc.Donald, Malcolm & Leppart,Jhon. 1991. The Marketing Audit: TranslatingMarketing Theory Into Practice. Butterwort. Heinemann. London. Okta, Dedy Wijaya. 2004. Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT Minuman SAP Dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Pearce dan Robinson, 1997, Manajemen Strategi Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, Binarupa Aksara, Jakarta. Putra, Farhan. 2004. Audit Pemasaran Formula Pestisida Alami Neemba Oil pada PT. Intara Indonesia Tahun 2004. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Satriani, Anandita. 2005. Audit Pemasaran Jasa Pembuatan Tanaman, Studi Kasus pada Media Flora dan Putra Mekar Dipusat Penjualan Tanaman Hias dan Kerajinan Dirgantara Asri, Jakarta Timur. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Wiryastuti. 2002. Peningkatan Daya Saing Industri Gula di Jawa. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor.