Anda di halaman 1dari 4

MEMANGKAS BIROKRASI : sebuah hasil bedah buku BANISHING BUREAUCRACY, karangan David Osborne dan Peter Plastrik

Sebelum memulai membedah konsep buku tentang birokrasi yang cukup spkektakuler ini,kiranya kita perlu mencoba mereview kembali bagaimana perjalanan reformasi yag menghasilkan sebuah hadiah politik dari pemerinah pusat yang dinamakan otonomi daerah.Kata kunci otonomi daerah itu sebetulnya adalah berupa kewenangan yang banyak (sekarang semakin lebih banyak porsinya),kepada daerah untuk mengelola daerahnya, bahkan kewenangan membuat sebuah keputusan keputusan politis yang cukup berani.

Suatu contoh tentang peraturan peraturan daerah yang kendati kadang justru tidak efektif dan banyak ditolak oleh pemerintah pusat.Otonomi daerah ini seakan telah memunculkan raja raja kecil di daerah.Tetapi ini adalah dari sisi negatifnya,karena banyak setelah digulirkannya otonomi darah yang lebih luas ,banyak daerah yang justru kreatif untuk memajukan daerahnya.Suatu contoh di kota Solo yan akhirnya dapat menjadi lebih maju kendati proporsional pendapatan masih banyak ditopang oleh dana dari pusat realitanya proporsi APBD dari PAD belum cukup mendanai kegiatan pembangunannya,paling PAD baru dapat memberikan kontribusi 30persen,itupun sudah bagus dibanding daerah lain). Okelah saya kira itu masih dapat dimaklumi,tetapi dengan hasrat dan kerajinan untuk melakukan neo dengan pusat,kota Solo berhasil menggaet banyak dan ,dan sudah nampak hasilnya berupa pembanuna infrastrutur kota.Meski begitu implikasi pemberian kewenangan ini terkadang tidak terkontrol oleh nafsu untuk memicu pendapatan daerah sesuai kewenangannya misalnya kenaikan pajak daerah,retribusi dsb. Ini selalu membawa mplikasi kepada pemberatan masyarakat khususnya sektor informal,bahkan ironisnya dalam sidang sidang komisi di dewan lokal,nafsu untuk menggenjot target PAD ini menjadi agenda dalam setiap sidang. pajak daerah dan retribusiini kalau dikelola dengan baik sebetulnya masih optimal,hanya banyak kebocoran kebocoran baik langsung maupun tidaklangsung.Pemerintah daerah mestinya dalam upaya meningkatkan pendapatannya masih banyak cara yang cerdas tanpa harus mencekik masyarakat dengan segala tetek bengek pungutan.Ini harus dilandasi dengan konsep dan komitmen dari birokratnya. Sebuah konsep tentang efisiensi birokrasi,yaitu memangkas birokrasi, tentu saja bukan terus berarti meniadakan atau menguruskannya semata,tetapi bagaimana birokrasi mulai bisa berubah menghadapi paradigma yang terus berubah juga pertanyaan mendasarnya adalah bagaimana kesiapan

BANISHING BUREAUCRACY by David Osborne and Peter Plastrik

Page 1

birokrasi melalui instrumen,cultur atau budaya,dan strukturalnya,maka saya kira perubahan harus dimulai dari sana yaitu bagaimana birokrasi bisa berujud lebih akuntabel, enterpreunuer dan siap menghadapi tantangan baik internal maupun eksternal. Untuk itu berangkat dari permasalahan diatas ,saya kira kita tidak ada salahnya meninjau atau mengintip sistem yang sudah dilakukan dinegara maju,seperti konsep konsep reinventing government dan banishing birokrasi. dalam banishing birokrasi konon mencakup strategi strategi yang dapat dipakai dasar menuju perubahan organisasi publik yang masih kaku maaf sekarang di Pemerintah kota Solo sepertinya sang pejabat birokrasi tertingginya nampaknya menggunakan teori "X" yaitu menganggap orang itu malas,harus diawasi terus, alhasil sebuah seremonial yang tidak efisien seperti apel pagi yang berlama lama,ini kan memakan waktu untuk melayani masyakat. Oke mari kita kembali agak konsern kepada pembedahan konsep reinventing government. Apa itu Banishing Bureaucracy ? Buku ini sebetulnya sudah lama diterapkan di Amerika,dan hasinya juga cukup bagus,judulnya memang agak ekstrim yaitu :memangkas birokrasi, disitu ada paling tidak 5(lima) strategi penting (tetapi oleh penulisnya reivention ini bukan dalam arti membabi buta memangkas semua sistem yang sudah tertata. Reinvention ini mengharapkan birokrasi lebih nampak konstan dalam posisi yang lebih efisien,sehingga ibarat " bukan menyiangi rumput,tetapi bagaimana mengatur bagaimana tanaman terbebas dari rumpu".Dan lebih pentinglagi : reinventing govrnmement tidak harus sinonim dengan memperkecil pemerintahan,ini bisa terjadi,mungkin organisasi publik lain bisa lebih efektif kalau strukturnya lebih kecil,dan sebaliknya. Maka yang terpenting adalah bagaimana ukuran struktur organisasi publik itu bisa menghasilkan kinerja yang maksimal,artinya organisasi publik harus mengikuti fungsinya dan ukuran(struktur)mengikuti strateginya. Sebagai contoh,jika semua organisasi publik dipotong strukturnya dan apalagi anggarannya sampai 30 persen,maka tidakakan ada perubahan disana dan justru tidak efisien.Ibarat menyingkirkan butiran padi dari tumpukan pasir,yang ada tetap tetap tumpukan pasir. Maka itu berarti :downsizing.Tetapi reinventing adalah mencampur tumpukan pasir dengan karbon atau magnesium dan mengaduknya , maka yang adalah :silikon" maka ada perubahan disana. Reinvention bukan pula berarti privatisasi dengan menjual aset,kontrak atau sejenisnya.Tetapi sebagaimana dianjurkan reinventing government, reinvention adalah output organisasi publik dapat lebih kompetitif dan mendorong output dapat lebih berkembang>privatisasi sama halnya memindahkan monopoli dan sama konyolnya.Perlu dipahamai oleh kita bahawa yag dikehendaki masyarakat adalah bukan organisasi publik yang kumuh,murah,tetapi bagaimana kinerjanya baik dan cepat,mampu bekerja

BANISHING BUREAUCRACY by David Osborne and Peter Plastrik

Page 2

baik.Yang dituntut masyarakat adalah bukan pegawai yang digaji murah,tetapi pelayanan yang baik dan pemerintahan birokrasi yang enterprenur. Lebih dari itu reinvention jauh dari pengertian Total Quality Management, ia lebih dari itu,dan organisasi publik lebih kompleks karena cakupan lebih luas dan sangat bersinggungan denganhal hal yang bersifat politis.Jadi dengan demikian "reinvention" adalah tidak lebih harus mampu mengganti sitem birokrasi yang inovativ,kreatif dan yangbllebih penting bisa membuat birokrasi yang :"self renewing system"Dalam arti kata siap menghadapi setiap perubahan dan tantangan. Dari penjelasan diatas,pengarang buku ini menyimpulkan bahwa oraganisasi publik ibarat organisme (dia menidentikkan reinvention sebagai organisme tanaman,bahkan dia memberi makna sama anatara inventors dengan farmer) yang dibentuk dan ditentukan perilakunya oleh DNA (Deoxribonulceic Acid) DNA ini merupakan sel inti yang menentukan watak dan karakter mahkluk hidup.Merubah organisme berarti mengubah DNAnya, format ulang Osborne memberi istilah "rewriting the genetic code terhadap DNA menjadi penting manakala kita hendak meningkatkan kinerja birokrasi. DNA ini terdiri dari berbagai unsur mencakup : Kesatu : tujuan insentif, kedua : akuntabilitas, ketiga : struktur,kekuasaan, keempat : kultur. Kelima unsur ini saling mengkait.

Strategi Inti
Bagian kritis pertama dari DNA adalah bagian yang menentukan tujuan system dan organisasi pemerintah. Jika suatu organisasi tidak jelas tujuannya atau punya tujuan ganda dan saling bertentangan organisasi itu tidak bisa mencapai kinerja yang tinggi. Kami menyebut strategi yang menjelaskan tujuan sebagai strategi inti, karena berkaitan dengan fungsi inti pemerintahan: fungsi mengarahkan.

Strategi Konsekuensi
Bagian penting kedua dari DNA system pemerintah adalah DNA yang menentukan system intensif pemerintah. DNA birokratis member intensif yang kuat kepada pegawai untuk taat aturan dan tunduk. Inovasi hanya akan membawa kesulitan, status quo terus menerus mendatangkan hadiah. Pegawai dibayar sama tanpa memandang hasil. Dan sebagian besar organisasi adalah monopoli atau mendekati monopoli yang diisolasi dari kegagalan-kegagalan mereka. Tidak seperti perusahaan swasta, mereka tidak kehilangan pendapatan atau keluar dari bisnis jika pesaing bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik.

Strategi Pelanggan
Strategi pelanggan memecah pola ini dengan menggeser sebagian pertanggungjawaban kepada pelanggan. Strategi ini memberi pilihan kepada pelanggan mengenai organisasi yang memberikan pelayanan dan menetapkan standard pelayanan pelanggan yang harus dipenuhi oleh organisasi-

BANISHING BUREAUCRACY by David Osborne and Peter Plastrik

Page 3

organisasi itu. Hal itu tidak berarti organisasi pemerintah tidak lagi bertanggungjawab kepada wakil terpilih mereka; ini berarti mereka sering memiliki pertanggungjawaban ganda.

Strategi Kontrol
Bagian keempat dari DNA menentukan letak kekuasaan pengambilan keputusan. Dalam system birokrasi, sebagian besar kekuasaan tetap ada di dekat puncak hierarki.

Strategi Budaya
Akhirnya, bagian kritis terakhir dari DNA system pemerintah adalah DNA yang menentukan budaya organisasi pemerintah: nilai-nilai, norma, sikap, dan harapan pegawai. Budaya sangat dipengaruhi oleh bagian DNA lainnya: oleh tujuan organisasi, system intensif, system pertanggungjawabannya, dan struktur kekuasaannya. Meningkatkan Kekuatan Pendongkrak Kebanyakan pembaru hanya memulai dengan satu atau dua strategi di benaknya. Akhirnya mereka merasa membutuhkan strategi yang lainnya, kemudian yang lainnya lagi, sampai akhirnya mereka menggunakan kelima-limanya. Salah satu cara untuk memainkan strategi majemuk adalah menggunakan apa yang kami namakan metatools. Metatools ini seperti MIRV-peluru kendali yang menyebarkan banyak hulu ledak. Sebagai contoh, prakarsa Next Steps menggabungkan strategi-strategi inti, pengendalian, dan konsekuaensi. Apakah Lima Strategi Ini Bisa Berfungsi di Sini? Sebagian dari anda mungkin akan berkata dalam hati, semua kelihatannya masuk akal, tetapi tak akan berhasil disini. Kota (atau Kabupaten, Provinsi, atau Negara) saya berbeda. Pemerintah anda mungkin tidak siap melakukan pembaruan, tetapi bila siap, percayalah strategi-strategi ini akan berhasil. Jenis organisasi yang berbeda mensyaratkan pendekatan yang berbeda pula. Ada empat tipe dasar organisasi pemerintah: kebijakan, pengaturan, pelayanan, dan penegakan. Organisasi pelayanan memberikan layanan. Organisasi kebijakan membuat keputusan kebijakan. Organisasi pengaturan menetapkan aturan, dan organisasi penegakkan menegakkan aturan-aturan tersebut.

Terima Kasih.. Farra Pratiwi

BANISHING BUREAUCRACY by David Osborne and Peter Plastrik

Page 4