Johnson Controls, Grupo de sistemas automotrices Planta en Georgetown, Kentucky Johnson Controls es capaz de entregar a los clientes justo

a tiempo porque la fabricacin se realiza just-in-time. Si no se maneja el negocio de esta manera, todas las ventajas que se proporcionan a los clientes vendran a ser desventajas para la empresa. - JCI 1987 Informe Anual A mediados de enero de 1993, la exaltacin era muy alta en la planta de Johnson Controls en Georgetown, los gerentes se encontraban discutiendo su "regalo de Navidad": la planta haba recientemente recibido un edificio de una fbrica cercana tan grande como las instalaciones de Georgetown de 32 aos, que se encontraba localizada a solo una milla de distancia. Cinco aos antes, Georgetown haba comenzado a ensamblar juegos de asientos de automvil y estableci justo a tiempo para servir a la Planta Camry de Toyota en la misma ciudad, convirtindose en uno de los primeros en la industria en desarrollar tal capacidad. Durante esos aos, la complejidad por el nmero de juegos de asientos se multiplico por cinco en Georgetown, y un aumento importante en las variaciones de los asientos estaba previsto para el otoo de 1993. Esto y otros cambios previstos significaban que la primera gran expansin de la planta presentara la oportunidad de repensar las operaciones e impulsar su ventaja mucho ms all. Cada gerente estaba encantado por las posibilidades y cada uno tena ideas nicas acerca de qu hacer con el espacio adicional. Sin embargo despus de escuchar todos los argumentos, Phil Beckwith, director de la planta, se dio cuenta haba llegado el momento de unificar la visin de la funcin de las instalaciones nuevas. Johnson Controls, Inc. (JCI) JCI remontaba sus races a Warren Seymour Johnson, profesor de la Escuela Normal del Estado en Whitewater, Wisconsin, quien recibi la primera patente para un termostato de ambiente en 1883 y fund la compaa dos aos ms tarde, en Milwaukee. El principal Negocio de JCI haba sido el diseo, la fabricacin y la instalacin de sistemas y controles de construccin hasta finales de 1970, cuando se iniciaron las fusiones y adquisiciones. En 1992, las ventas de esta compaa fueron de $ 5,6 mil millones, que marca un salto de 13% del ao anterior y el 46avo Ao consecutivo de crecimiento en ventas. JCI emplea a 47,000 personas de todo el mundo y se organizan en cuatro grupos (ver Anexo 1).

El Grupo de sistemas automotriz (ASG) ASG se convirti en el mayor proveedor independiente del mundo de sistemas de asientos para automviles durante la dcada de 1980, cuando los fabricantes de automviles dejaron aun ms de realizar el ensamblaje de asientos en sus plantas. El aumento del ASG no fue un accidente histrico fue construido en muchos aos de trabajo. ASG se origin en la Divisin Automotive Seating de Hoover Universal, una compaa que la JCI adquiri en 1985. Fundada en 1913 la Compaa Hoover Steel Ball, construyo gradualmente capacidades, a travs de adquisicin, en fundicin a presin de automocin, la fabricacin de asientos para automviles, resortes para muebles, materiales a granel, sistemas de manejo, barriles de cerveza y moldeado de espuma de uretano. La compaa se enorgullece de su capacidad para disear, construir o modificar su propia maquinaria para procesos nicos tales como la formacin de espuma de uretano y la soldadura de transferencia de la resistencia. A principios de 1980, John Daly, director general de Hoover desde 1968, percibi una oportunidad significativa ya que las empresas estadounidenses de automviles intentaron reducir costos, acortar las lneas de suministro, mejorar la calidad y competir a nivel mundial. Hasta este punto, Hoover era principalmente un proveedor de marco de metal y almohadilla de espuma para el auto. Daly reconoci la oportunidad y dirigi a la Divisin Automotive Seating en el mercado de suministro de asiento totalmente recortado, Entre 1982 y

1984, Hoover abri seis instalaciones de montaje de asientos cerca de los sitios de los clientes y entr en el mundo de entrega justo a tiempo para reducir los requisitos de inventario de los clientes. Suministraba juegos de asientos completos a New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), una empresa conjunta de General Motors (GM) y Toyota que se estableci en California en febrero de 1983. LA Adquisicin de Hoover por parte de JCI impuls el crecimiento rpido del negocio asientos de automviles. Durante Ese mismo ao, 1985, JCI incremento su capacidad de fabricacin de espuma y compr Ferro Manufacturing Corporation para ampliar la capacidad de los mecanismos de asientos, esto tambin provoco que no encajara en la estrategia de Hoover. Durante los prximos cuatro aos, ASG abri una docena de plantas de ensamblaje de asiento totalmente completas, y la mitad de una docena ms para empezar a hacer las cubiertas de acabado. Para financiar algunas de estas nuevas instalaciones, la JCI activamente ha perseguido empresas conjuntas con socios extranjeros. En 1989, comenz la expansin en Europa con una nueva planta en Blgica. JCI tambin aument el nmero de ingenieros de producto, desde un puado en 1985 a ms de 500 en 1992. A finales de 1992, ASG, con sede en Plymouth, Michigan, emplea a 15.000 personas en ms de 65 plantas de fabricacin e ingeniera en todo el mundo. ASG era nico debido a su integracin vertical en las cuatro reas principales de componentes de asientos: marcos de metal, espuma, mecanismos (pista y reclinables, etc), y las cubiertas de acabado, por el contrario, los competidores tienden a especializarse en determinado componente. (Cuadro 2 muestra los componentes del sistema de asientos; Anexo 3 muestra Las instalaciones de ASG en el norte de Amrica.) Su crecimiento ha trascendido las lentas ventas de automviles porque los fabricantes de automviles seguan subcontratando los sistemas de asientos, y porque ASG haba capturado el negocios de muchos lanzamientos exitosos de vehculos, incluyendo Saturn de GM, la Ford Explorer, series de Chrysler LH plataforma, y Camry de Toyota construido en Kentucky y el Corolla construido en California y Ontario, Canad. La planta de Georgetown La instalacin de Georgetown fue construida en 1961, con John Daly como su primer gerente general. Hasta la adquisicin por parte de la JCI, la planta de 250,000 pies cuadrados haba realizado slo operaciones metlicas para partes de muebles y componentes de automviles como asientos (GM represent ms de la mitad de este negocio, Volkswagen un tercero, y Chrysler el resto). La mano de obra no sindicalizada haba experimentado muchos despidos debido a fuertes oscilaciones econmicas en los ltimos aos. En 1983, la planta recibi dos llamadas de advertencia. La primera fue la poltica nueva de GM que indicaba que todos los proveedores deban implementar el control estadstico de procesos (SPC). La aplicacin del mandato de GM en este entorno no fue una tarea fcil, pero el esfuerzo vali la pena. La segundo llamada trataba de la llegada de un nuevo gerente de planta, Don Buchenberger, seleccionado por Daly como un veterano experto. En septiembre de 1985, Daly, ahora vicepresidente de JCI, declar a todos sus gerentes de planta de metales, incluyendo a Buchenberger, lo siguiente "Es hora de que ustedes vayan a ver los proveedores japoneses de seguridad." Un mes ms tarde, anunci que en tres semanas el gerente de compras de Toyota ira a visitar la planta en Georgetown, Daly consideraba que era la mejor planta de ASG en labores de limpieza. Decidido a impresionar y ha experimentar, Buchenberger y su equipo decidieron reducir el inventario en dos terceras partes. Alquilaron el espacio de un almacn cercano, y luego cuidadosamente seleccionaron lo que pensaban que podran operar temporalmente y lo dems se lo llevaron lejos. Durante un mes funcionaron con 10 das de inventario, por debajo de 32. No slo la visita estuvo bien, sino que tambin descubrieron que tenan una mayor cantidad de espacio en la planta. Unas semanas ms tarde, Buchenberger vol a Japn. Los altos mandos de JCI haban visitado previamente una planta de asientos de metal japonesa con inventario pequeo y que no utilizaban montacargas. Buchenberger era escptico, hasta el punto de que en su visita a la planta se qued mirando en busca del inventario oculto. Tambin examino los suelos para ver las manchas de aceite, busco pistas para asegrese de que

no hubieran carretillas elevadoras. Sin embargo, no encontr ni escondites de inventario, ni manchas sospechosas en el suelo. "Yo estaba tan impresionado", record Buchenberger. "El equipo no era nuevo, pero la forma en que ellos utilizaban a la gente era algo. En todas partes Mir y vi un lema, que me hizo pensar que necesitbamos uno tambin. "Gente de Calidad hace productos de Calidad era lo que l ide para Georgetown. Tan pronto como regres Buchenberger se entero que Toyota anunci que estaba construyendo su primera planta de montaje en Georgetown, Kentucky Desde ese da en adelante, incluso despus de que se asegur el negocio de asientos de Toyota un ao ms tarde, Georgetown haba montado un esfuerzo concertado para demostrar que poda tener unan mejora significativa. De hecho, cada visita de Toyota fue una oportunidad para introducir algo nuevo. Comenzaron por la creacin de una soldadura experimental. Los videos de las plantas japonesas eran presentados y todo el mundo estaba impresionado por la fuerza con que las personas parecan estar trabajando. Sin embargo, despus de tres cambios de diseo en los prximos nueve meses, los trabajadores llegaron a apreciar el ambiente de equipo, ya que descubrieron que la estimulacin regular y la ayuda de robots realmente aliviaban la carga de trabajo. Estos esfuerzos estuvieron acompaados por el entrenamiento cruzado y la eliminacin de las clasificaciones de puestos de trabajo, se crearon equipos propicios para la produccin celular, al mismo tiempo, los empleados (gerentes, supervisores y trabajadores por hora) comenzaron las visitas a Japn. Alrededor de 40 realizaron el viaje. Otros cambios se abordaron despus. El taller de prensa estaba creando un cuello de botella, tomaba de cuatro a ocho horas para hacer un cambio. Comenzaron haciendo una lista de los procedimientos internos y externos establecidos, desarrollaron mtodos para medir el tiempo del flujo del proceso y recoger sistemticamente las mediciones. Tomaron vdeos del proceso que provocan risa y sorpresa "Por qu hacemos esto?", comentaban. Tambin entrenaron en las 4 Ss de Toyota (seleccionar, ordenar, barrer, medir). Los equipos de cambio tenan una clara responsabilidad, como resultado, eran capaces de reducir el tiempo de configuracin a una media hora. Posteriormente, con la ayuda de un experto en Kaizen de Toyota, y en gran parte debido a que los miembros del equipo haban recin descubierto entusiasmo y habilidades, el tiempo se redujo a 17 minutos. Por ltimo, Georgetown instituyo Equipos de participacin de empleados (IET), Phil Beckwith comento sobre el programa: "Somos duros con la gente y exigimos a stos altas expectativas, pero tambin preguntamos a la gente lo que ellos piensan siempre que hacemos un gran decisiones como la seleccin de equipos y proveedores. Todos los que trabajan aqu han invertido su vida en esta planta. Por qu no dejar que ellos decidan el destino de esa inversin? "Como parte del IET, los empleados podran recibir hasta el 1% de los ahorros del primer ao de costos anuales que correspondan a sus sugerencias de kaizen. Poco despus de esto fue eliminado en, Volkswagen (VW), cuyas operaciones de Amrica del Norte se prolongaron durante 10 aos, debido al cierre de su planta de ensamblaje en Pensilvania. La prdida de su segundo cliente ms importante reforz el mensaje que tena que cambiar si quera permanecer en el negocio. Don Buchenberger resumi este perodo de la siguiente forma: "Cuando vine por primera vez aqu, me consideraba un Toro de los bosques." Aprend que tengo que ser justo con la gente. Tengo que ser coherente para que las personas sepan qu esperar de m, bueno o malo. "En cuanto al inicio de la relacin de Georgetown con Toyota Motor Manufacturing en EE.UU. (TMM), agreg: "Hemos compartido mucha informacin con ellos. Nosotros hemos entendido que esto nos ayudara a reducir costos y llegar a ser muy competitivos. Esa actitud abierta condujo a un muy confiando ambiente. No tenamos rdenes de compra cuando empezamos, hicimos negocios entre nosotros basados en la confianza y la buena fe 1988 -1992 Como Georgetown se preparaba para la puesta en marcha del Camry de TMM, ASG decidi cambiar organizativamente de su enfoque tradicional a un enfoque de orientacin al cliente, y creo

unidades de negocio para los principales clientes. En 1988, Buchenberger se convirti en gerente general de la Unidad de Negocios de Toyota (TBU) ubicado en un centro de cmputo en Georgetown, y trajo a Phil Beckwith para reemplazarlo como gerente de la planta. (Otras unidades de negocio de los clientes se encuentran en la sede de la divisin.) La llegada, de Beckwith dej claro el futuro de Georgetown: una de sus primeras acciones fue a echar por la borda el equipo VW-especfica y herramientas-88 de cargas de remolque. Despus de invertir ms de US $ 9 millones, principalmente en equipamiento para servir a TMM, Georgetown comenz a montar asientos para TMM en el espacio creado dentro de la instalacin existente, pero separados por nuevas paredes. La planta volvi a llamar a 50 personas previamente despedidas y contrataron a otros 80. No tuvieron despidos posteriormente, incluso con mejoras en los procesos introducidos ms tarde. Haba algunos escpticos al principio, los que vieron la nueva configuracin y el espacio asignado, dijeron, "no hay manera de hacer 400 asientos por turno" Pero ocurri, y la gente se convenci. Durante la aceleracin, Georgetown implemento un programa de distribucin de los beneficios para sustituir el antiguo sistema de incentivos para reforzar el trabajo en equipo, dividiendo la planta en cuatro reas y el pago de un bono vinculado a la zona, no segn el desempeo de individuo. La puesta en marcha de este programa fue cuidadosamente planeada, con mucha comunicacin directa con cada empleado y participacin de los trabajadores en general. Beckwith sealo: "Detrs de nuestro xito hemos experimentado muchos fracasos. Algunas personas, por ejemplo, declaraban que no les gusta el programa de la distribucin de los beneficios. Pero constantemente volvamos a la gente y le preguntbamos por qu. Cambiamos el programa peridicamente para mantenerlo fresco, abordando las preocupaciones de los empleados, e inculcando el trabajo en equipo. El verdadero xito viene de no dejarlo fracasar. Este esfuerzo constante es una responsabilidad de la administracin. "Georgetown recibi un premio de TMM cada ao desde la apertura de TMM, el nico proveedor que pudo hacer esta afirmacin. Con TMM, las ventas de Georgetown aumentaron por un factor de 10, y en 1992, los negocios con TMM representaron el 86% de las ventas de la planta. Estos logros fueron realizados en la fbrica original de 1961 y mediante la adicin de slo un puado de nuevos administradores. (El Anexo 4 muestra cuantitativamente los cambios de Georgetown hechos de 1985 a 1992) Con el aumento en el volumen de produccin de Toyota en California, Kentucky, Canad y el Reino Unido, la Unidad de Negocio de Toyota (TBU) tambin creci rpidamente y suministraba juegos de asientos para ms de 500.000 vehculos en 1992. (El Cuadro 5 muestra el organigrama de ASG) Las operaciones actuales En enero de 1993, cerca de 500 personas trabajaban en Georgetown: 71% eran empleados directos, els16% indirectos, y 13% asalariados. Los trabajadores directos ganaban cerca de $ 10 por hora, con exclusin de la seguridad, la distribucin de los beneficios, y bonificaciones kaizen, lo que podra aadir entre un 10% y un 20% del dinero que se le pagaba. (El programa de sugerencias Kaizen produjo cerca de $ 1 milln en ahorros en 1992.) La antigedad media de la planta era de15 aos. La Fabricacin de asientos implica cuatro procesos bsicos: estampado y soldadura de metal, moldeo de espuma, cortar y coser, y el ensamblado del asiento. El primer y ltimo proceso se realizaba en Georgetown. Un conjunto de asiento consista en un asiento delantero del conductor, un asiento delantero del pasajero, un cojn del asiento trasero, y una parte posterior trasera. El ms complejo era el elevalunas elctrico del asiento delantero del conductor. Los dos asientos delanteros tienen un reposacabezas integrado, con borde de plstico, mecanismos de ajuste, un cojn de asiento y de espalda. La almohadilla de espuma para el cojn del asiento es encerrado en una cubierta de asiento y montado en un bastidor metlico, por la espalda, se coloca una

almohadilla de espuma encapsulada, un metal marco (es decir, un tubo doblado, una varilla de acero estampados y soldadas entre s) a la que se aade una cubierta. Operaciones de Metal Los 342 empleados, tenan ms de dos o tres turnos, para participar en las operaciones de metal se realizaban 7,8 millones de estructuras de los asientos cada ao para GM, Toyota, y NUMMI. Contaban con un departamento de prensa y un rea de soldadura, las operaciones de metal ocupaban la mayor parte del espacio de la planta (ver Anexo 6 para el diseo de la planta y el Anexo 7 para fotografas de operaciones de metal). Una docena de mquinas de diferentes tamaos se distribuyen escasamente en el taller de prensa, y mquinas de estampado golpeaban a una velocidad de alrededor de 20 golpes por minuto (Las prensas manuales eran ms lentas, con un operador de carga y descarga de una pieza de trabajo individual). Las carretillas elevadoras surcaban el rea y llevaban bobinas de acero, trabajo en proceso y terminado. Las Partes metlicas para el Camry estaban contenidas en cualquiera de las moldes de plstico o envases de acero y eran trasladados a un rea de almacenamiento de trabajo en proceso. El rea contenida tableros para mejorar la gestin visual, junto con nuevas caractersticas para cambios rpidos de troqueles, incluyendo un plan de trabajo estndar para configuraciones de matriz, una matriz de almacenamiento bien organizado rea con direcciones claramente marcadas, un estante junto a cada prensa y montaje simplificado de mecanismos terminados. Algunas prensas automticas estaban conectadas por gravedad dispositivos y cintas transportadoras para que las piezas de metal se pueda formar progresivamente con prcticamente ningn trabajo en proceso. En el rea de soldadura, las islas de clulas separadas por pasillos estaban dedicados al programa especfico par aun vehculo. Dentro de la seccin Camry, el trabajo en proceso era movido en moldes de bandejas que sostienen aproximadamente una hora sus partes. Las reas de espera del trabajo en proceso fueron designados bien con cinta amarilla cerca del punto de uso, aunque eran apilados sin ningn lmite especificado. Las clulas en esta seccin fueron particularmente apretadas. Se encontraban Mquinas autnomas de soldadura, mquinas de troquelado, mquinas de doblar, y similares se colocaron de manera estrecha para tener un trabajo fluido a travs de las mquinas de forma rpida, viajando en portaobjetos de gravedad o se traspasa de un operador a otro. Como las mquinas no estaban atornilladas era fcil hacer cambios de diseo basado en sugerencias de los miembros del equipo. Operaciones de ensamble Con ms de dos turnos, 183 trabajadores ensamblaban en base a just-in-time 240,000 juegos completos de asientos anualmente para Camry TMM. Un pequeo dispositivo imprime las especificaciones de cada lnea de pintura de Camry TMM, los cuales son enviados en tiempo real, basado en una seal de radio (un transmisor se adjunt a cada vehculo que sale de la lnea de pintura de TMM). Por lo tanto, las operaciones de montaje de Georgetown fueron calibrados para funcionar de forma sincronizada con las operaciones de montaje en TMM. El Inventario en la zona de ensamble de marcos de Georgetown que no tena almacn, declin tan bajo como 0,6 das, aunque esta cifra ascendi a 0,9 das en el carro Camry que fue introducido en 1992. (Vase Anexo 8 para las fotografas de la zona). En 1988, TMM haba sugerido en un principio que Georgetown "trabajara para el almacenamiento y envi JIT", que era la prctica habitual en Japn (y cmo Livermore TBU la planta de NUMMI funcionaba en ese entonces). Con este enfoque, los conjuntos completos de asientos se ensamblaban de acuerdo con un plan de produccin, eran almacenados en un rea de productos terminados clasificados segn diferentes variaciones y luego se enviaban fuera del almacn en la combinacin y secuencia como se indicaba en la emisin. Esta fue la entrega tirn secuencial. Sin embargo, Georgetown seal lo complicado que sera. Podran montar un asiento situado en menos tiempo del que tarda TMM para ensamblar un automvil hasta el proceso de instalacin del asiento. Por lo tanto, Georgetown cambi a la produccin JIT y elimin la necesidad de un rea de almacenamiento de productos terminados. Georgetown fue el primero en realizar el montaje JIT de

dentro de la JCI y todava estaba entre los pocos que lo hacan. Sus lneas de montaje de asientos y las lneas de montaje final de Camry TTM tenan casi una perfecta sincronizacin con un tiempo de variacin de aproximadamente un minuto. Las dos plantas tomaban sus pausas y tiempos de comida al mismo tiempo, si era necesario TMM realizaba horas extras, igual en Georgetown, si la Lnea de montaje de TMM se detena, Georgetown tambin se tena que detener. El Proceso de ensamblaje de Georgetown comenzaba con un miembro del equipo, que lea la emisin, las piezas se apilados encima de las cubiertas de acabado especificadas en carros con ruedas, y se entregaban al punto de partida de cuatro lneas de cintas transportadoras. Se trataba de dos lneas de asientos delanteros (del conductor y el pasajero del asiento las secciones estaban una frente de la otra y separados por una junta sosteniendo una luz, un grfico estndar de trabajo y otros documentos), y dos lneas dispuestas de manera similar de los asientos traseros (para el colchn y la espalda). Al final de estas lneas haba un horno para ayudar a eliminar las arrugas en cubierta del asiento, y luego un miembro del equipo realiza una auditora final en cada pieza. Junto a las estaciones finales de auditora haba un stock de seguridad mnimo (por lo general una sola pieza) y una estacin de evaluacin del producto. Cada una de las cuatro lneas tena alrededor de 12 estaciones, y el proceso tomaba cerca de 20 minutos de principio a fin. Muchos miembros del equipo cambiaban de estacin por hora para prevenir las lesiones por movimientos repetitivos. Los Asientos terminados eran paletizados (un conjunto coche/pallet) y llevados hacia la lnea de transporte dirigida por un simulador. El simulador organizaba un semi-remolque de carga de juegos de asientos en el orden exacto y la posicin necesaria, y estos entonces eran enviados a un remolque de doble casi cada hora para el viaje de 20 minutos a TMM. El ensamble JIT parece fcil cuando lo ves", coment Phil Beckwith, "pero hacerlo todos los das No es fcil en absoluto! "Aproximadamente dos horas en trnsito separaban la estacin de auditora final de Georgetown y la estacin de instalacin de los asientos de TMM. As, en el peor de los casos podra Georgetown retrasarse hasta aproximadamente una hora sin detener la lnea de montaje final de TMM. Sin embargo Haba habido sustos, como Beckwith cont: Un da, a las 7:15 am, nos estbamos quedando sin un componente de asiento pequeo porque la produccin de una variacin de asiento seguro aument inesperadamente. Un embarque regular estaba en camino a travs de UPS, pero estbamos a slo unas pocas horas de generar un cierre de TMM. Tomamos a todo el mundo para ver lo que se poda hacer, y terminamos decidiendo detener el camin de UPS en el rea. Un jefe de equipo incluso llam a la polica local y estatal para ayudar. Milagrosamente, encontramos el camin 15 minutos despus de nuestra lnea de cierre. Sin embargo, no se cerr TMM! Estas situaciones de emergencia no eran raras en la puesta en marcha y sigo teniendo llamadas en la medio noche, una vez cada pocos meses. Pero es divertido! Estos esfuerzos adicionales construyen un espritu de equipo. Los problemas de calidad tambin puede conducir a fallas en el ensamble JIT, como Larry Hagood, gerente de ensamble, seal: La parte ms difcil de mi trabajo es decidir cundo cerrar nuestras lneas, que tambin correra el riesgo de cierre de Toyota. Los problemas de calidad provienen de muchos lugares: por ejemplo, ya sea que un miembro del equipo no seguir el trabajo o proceso estandarizado o una almohadilla de espuma con firmeza incompatible puede causar arrugas en el acabado de la cubierta. Es fcil de saltar a conclusiones y culpar a alguien, pero nunca se debe asumir que se conoce el problema. Tienes que ir a ver el problema y que la gente participe y preguntar los 5 porqus mientras el cierre de las lneas es necesario. Sin embargo, algunos problemas se mantuvieron ms all del control de Hagood. La suciedad recogida en el interior de los trileres, para ejemplo. Y el simulador ha sido obtenido del modelo Camry 1987, que fue cuatro centmetros ms estrecho que el modelo de 1992. Como resultado, los conjuntos de asiento ms anchos podran golpear un poste y la correa que mantiene la totalidad de las piezas del set juntos de vez en cuando se suelta. Sin embargo cambiar de la correa, afecta el trabajo estandarizado de TMM en su instalacin de asientos. Control de Produccin Georgetown actualmente produce los marcos de metal dentro de la planta, pero los mecanismos,

almohadillas de espuma, reposacabezas, y las cubiertas de acabado son subcontratados. Su produccin JIT requiere un cuidadoso control de la produccin y gestin de los materiales. (Anexo 9 muestra el flujo de los materiales para el juego de asientos Camry.) Para asegurar que todas las partes sean oportunamente suministradas para las operaciones de ensamble, Tom Johnson, gerente de control de produccin, utiliza el siguiente procedimiento: Todos los jueves, TMM enviaba su plan de produccin a travs de EDI (intercambio electrnico de datos), que contena un pedido seguro de las primeras dos semanas y un plan para las siguientes 11 semanas. Johnson revisaba esta informacin los viernes e introduca estos datos en un software que elaboraba un plan maestro para un MRP (Plan de Requerimientos de Materiales). Este programa traduca el horario de produccin de Camry en informacin til para Georgetown: determinaba cuntas unidades de cada parte, la planta necesitara (ver Apndice para ms detalles). Durante el fin de semana, el ordenador central (mainframe) de Georgetown realizaba esta tarea (por medio da), y los lunes, los gerentes de compra de Georgetown enviaban la orden de compra para todos los proveedores, indicando lo que tenan que embarcar para el montaje del asiento, a partir del lunes siguiente. Georgetown proporcionaba este plan a los proveedores durante 13 semanas y lo revisaba semanalmente. Sin embargo Johnson agrego: He trabajado con un sofisticado sistema MRP en mi trabajo anterior, pero me di cuenta desde el principio que aqu el MRP por s solo no era suficiente para llevar a cabo la produccin. Corremos el software de MRP de forma semanal, pero incluso una planificacin diaria no ayudara a responder una pregunta tan simple como qu parte se har en la prxima ejecucin. El MRP es slo tan bueno como la informacin de inventario que uno tiene a la mano para entender que requerimientos se necesitan. Esta base de datos puede cometer errores fcilmente, por muchas razones. Por ejemplo, cuando usted retira un componente del inventario y lo usa en el taller, algunas unidades pueden ser expulsadas a causa de defectos o daos durante el proceso. Esto requiere que un lote adicional del componente sea entregada en la lnea. As, que cada vez que se haya terminado con esto, se debe de registrar el uso y actualizar la base de datos antes de que vuelva a depositar el componente en el almacn. Este proceso es propenso a errores de identificacin de la pieza, errores de conteo, errores de escritura y errores de todo tipo. Si la base de datos de inventario no es correcta, se debe de estar asegurado con un inventario considerable y aun as se puede llevar una sorpresa. Y es estresante estar tratando con los proveedores y haciendo frente a envos de emergencia. Por lo tanto, Johnson lleg a la conclusin: "Estamos utilizando MRP para la planificacin. (Kanban es para la produccin). MRP es un sistema push, mientras que Kanban es un sistema pull. Ambos son buenos, pero son mejores juntos. El MRP les da a los proveedores una idea de lo que deben producir y un kanban es una medida ms precisa de lo que est utilizando El Sistema de control de Georgetown trabaja como se explica a continuacin: Los marcos de metal se mantienen en la zona de montaje en el caso de las lneas de montaje de los carros, los miembros del equipo extraen un cuadro a la vez conforme un trabajo llega a ellos. Cada carro de carga dura entre 30 minutos y 8 horas. Detrs de equipo de ensamblaje hay 3 reas de estacionamiento para carros, designados por una cinta amarilla. Un rea es para el carro actualmente en uso, la segunda para el carro en espera con la carga completa, y la tercera, donde se coloca el carro vacio. Un miembro del equipo de ensamblaje lleva el carro vaco a un rea abierta en un punto entre las operaciones de ensamble y de metal. Los trabajadores del taller de materiales metlicos llevan el carro hacia el lugar de soldadura adecuado para reabastecerse y regresan con el carro lleno hasta el lugar original. Mientras un espacio venga a estar disponible en la repleta rea de ensamble, un miembro del equipo de ensamble lleva el carro al espacio designado. Encima de cada carro haba una tarjeta que muestra el nmero, la capacidad estndar del carro y el nmero de identificacin de la compra (por ejemplo, compra No.5 de 10). Hasta 13 carros circulaban en este sistema para entregar una de las partes, incluyendo algunos que mantenan un stock de seguridad. Cuando las clulas de soldadura estaban a punto de quedarse sin una pieza, un trabajador encargado de manejar el material utilizaba una carretilla elevadora y era enviado a la zona de almacenamiento de trabajo en proceso, cerca del taller de prensa, y volva con las carretas adecuadas o contenedores de acero que contienen la pieza. El taller de prensa estaba programado independientemente del lugar de soldadura y trataba de no quedarse sin piezas en el rea de almacenamiento de trabajo en proceso. Una vez que la prensa estaba lista

para hacer una pieza en particular, el taller generalmente mantena la prensa funcionando de esta forma antes de ejecutar un cambio y hace la pieza en cantidades suficientes para que durara dos das y medio el tamao ms pequeo del lote del taller de prensa era suficiente. Refirindose al reto de programacin en el taller de prensa, Johnson dijo: Siempre que se produzca en exceso una parte en el taller de soldadura, se enva una falsa seal al taller de prensa y podra realizar esa pieza cuando otras piezas son de hecho ms necesarias. Este es el error en el exceso de produccin. Ahora nosotros controlamos de mejor forma la zona de soldadura para minimizar el problema. Pero en el taller de prensa actualmente funcionamos con mucha mayor cantidad de la que quisiramos. Todava es difcil calcular con precisin la prioridad entre las diferentes partes. Con la implementacin total de kanban en la planta de metales, la prioridad en el flujo de material ser acoplada con menos trabajo y con una mayor precisin. El manejo de las piezas subcontratadas era notablemente diferente al de los marcos de metal. Ubicadas en la zona del centro del ensamblaje haba numerosas cajas de cartn grandes que contenan las cubiertas de acabado de varios estilos. Estos provenan de Maestros de acabado, de una empresa conjunta de la JCI (un proveedor japons de asientos). Cuando una nueva caja se abra, en respuesta a la emisin de un kanban se retiraba el contenido y la caja se devolva para ser reutilizada. Los proveedores de cubiertas enviaban la cantidad de acuerdo con el plan de produccin de 13-semanas. Conforme llegaba un kanban a Georgetown, se tomaba las cubiertas necesarias del almacn y se realiza una entrega justo a tiempo. El diseo tridimensional de las cubiertas fue la clave tanto para la esttica, la conformidad (Es decir, libre de arrugas) y la calidad del asiento. Pocas plantas de ensamblaje de ASG cosan las cubiertas de acabado en sus instalaciones. La calidad fue tambin fundamental en los mecanismos, ya que esos afectan directamente las caractersticas de seguridad del sistema total del asiento. Los mecanismos utilizados en Georgetown se hacan en Japn, y eran enviados a TMM, y entregados a Georgetown seis veces diariamente. Georgetown tambin mantena un pequeo inventario en su rea de recepcin. Carros con los mecanismos circulaban entre las lneas de montaje y recepcin, y kanbans circulaban entre el rea de recepcin y almacenamiento de Georgetown y de importacin de piezas de TTM. Las plantas de ensamblaje de ASG no fabricaban mecanismos en la actualidad. Los reposacabezas eran enviados una vez al da desde la planta en Pulaski, Tennessee, de la ASG. Esta planta produca espuma y las cubiertas de acabado para reposacabezas adems de las almohadillas de espuma para los cojines de los asientos y respaldos. Aproximadamente 20 carros, cada uno con 100 reposacabezas, ocupaban el espacio en el suelo junto al extremo de las lneas de ensamble de los asientos delanteros. A lo largo de una pared de la zona de ensamble existan nueve aberturas que pertenecan a las puertas, que proporcionaron un acceso directo a los remolques en los que las almohadillas de espuma y otras piezas eran almacenadas. Las almohadillas de espuma y otros componentes eran trasladados a las lneas de montaje segn fuera necesario. El reabastecimiento de almohadillas de espuma se realizaba de dos maneras. En primer lugar, una programacin 13 semanas se enviaba a travs de EDI a la planta de espuma ASG en Jefferson City, Missouri, que proporcionaba a las plantas de la JCI y a otros clientes espuma de montaje para los asientos. En segundo lugar, un miembro del equipo supervisaba el uso de la espuma y se comunicaba a diario con la planta de espuma. La comunicacin diaria y seguimiento eran necesarios para asegurar que la produccin adecuada de espuma estaba en trnsito. Debido a los costos prohibitivos de transporte, la JCI en algunos casos haba instalado equipo para hacer la espuma en sus plantas de ensamblaje de asientos. Las Unidades de Negocio de Toyota en Livermore, California, y Orangeville, Ontario, son ejemplos de esto. La diferencia de la planta en Jefferson City, es que tena una configuracin de una larga lnea de alta velocidad. Las plantas de espuma utilizaban mltiples carruseles pequeos diseados para poder hacer cambios fciles de molde. Todas las plantas de espuma de ASG utilizaban un sistema patentado y controlado por un procesamiento a travs de computadora: diversas sustancias qumicas eran mezcladas y despus se vertan en un molde de la forma deseada de la espuma, mientras que el caudal y la temperatura eran controlados con precisin.

La "nueva" planta Durante 1992, La capacidad de fabricar espuma en las plantas estadounidenses de la ASG creci de forma limitada y el Grupo estaba buscando un nuevo espacio, establecieron una instalacin ociosa en Georgetown que haba sido parte de otro grupo de la JCI. Determinar qu operacin para los componentes del asiento deba controlar la planta se convirti en un problema dentro de la ASG, sin embargo. Con el tiempo, John Barth, jefe de la ASG, decidi incluir esta segundo planta en Georgetown bajo la custodia de la Unidad de Negocios de Toyota. Georgetown tena un historial envidiable, con un alto retorno sobre los activos, uno de los criterios por los cuales la JCI evala sus unidades de negocio. El TBU estaba contento por la decisin, como Jeff Smith, director de la Cuenta de Toyota, explic: Debido a la complejidad por el elevado nmero de las partes y el importante aumento de variaciones de los asientos que vienen este otoo con la adicin del Camry de dos puertas, nos estbamos quedando sin espacio. Podemos evitar la expansin de la zona actual de ensamblaje de asientos? Por otra parte, TMM nos ha pedido que comenzramos a suministrar mecanismos a finales de este ao para aumentar el contenido nacional del modelo Camry. Dnde debemos hacer eso? Dicho todo esto, si lo usamos bien, esta nuevo espacio podra ser un regalo del cielo. Tom Johnson ha aadido: No estamos all todava, y nuestro xito hasta la fecha se debe mucho al nivel de produccin de TMM. Esto se hace posible a su vez por planta hermana de TMM en Japn que absorbe las Fluctuaciones estadounidenses de ventas de Camry, pero no s cunto tiempo va a durar ese arreglo. Antes de que se acabe, tengo que atar algunos cabos sueltos en nuestras operaciones. Este nuevo espacio nos ayuda a hacer precisamente eso. En enero de 1993, se hizo un eco en Georgetown con ideas entusiastas sobre el uso del nuevo espacio, y cada oficina del gerente fue adornada con colores 2'3' de diseos de piso. Georgetown tena un espacio existente en la planta de 250.000 pies cuadrados fue dividido en 200.000 pies cuadrados para las operaciones de metales, 35.000 metros cuadrados para las operaciones de montaje, y el resto para una zona de oficinas, la "nueva" planta sumara 210.000 metros cuadrados. Las dos instalaciones se encontraban a una milla de distancia en lnea recta y dos millas de distancia en camino". El plan ms reciente para el nuevo espacio (Anexo 10) se llama para la asignacin de 80.000 pies cuadrados a estrenar nuevas operaciones de espuma, como las realizadas en Livermore. Si Georgetown iban a sustituir a la Jefferson Larga lnea de curado City planta con un tiempo especial horno, el rendimiento para los cojines de espuma podra caer hasta bajo como cuatro horas. Georgetown tambin ahorrar en costos de transporte por carretera (unos 1.100 dlares por 900 millas de ida viaje, en comparacin con $ 110 por las 100 millas de ida y vuelta para las cubiertas de acabado). Operaciones econmicas de espuma, sin embargo, tendra una capacidad mucho ms all de los requisitos de TMM, lo que significa servir a los clientes excepto Toyota. Como l estudi minuciosamente esta ltima disposicin, Phil Beckwith acord de un rompecabezas. Georgetown sera la adicin de espuma, pero dnde? Si lo considera reposacabezas, espuma dado capacidades? Cmo deben manejarse los mecanismos, y dnde? Y qu pasa con ensamble de marco? Algunos haba argumentado la operacin se transferirn a la nueva planta, con sus barrios nuevos y limpios. Lo recortar asamblea tiene que ser ampliado dado aumentos variacin de seguridad? No slo estas piezas del rompecabezas tienen que encajar, el impacto a largo plazo de la nueva "imagen" tuvo que ser tenidos en cuenta: Qu pasa si variacin asiento doble en los prximos cinco aos, por ejemplo? En la sala de conferencias adyacente a la oficina Beckwith, Don Buchenberger estaba explicando Historia de Georgetown a un visitante del Este. "Mucho de esto es divertido porque se llega a ver los resultados, y los resultados no se estabilizar "Oyendo este comentario, Beckwith sonri: no poda estar ms de acuerdo.